ADMINISTRACIÓN GENERAL SEMANA 5

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1 ADMINISTRACIÓN GENERAL SEMANA 5

2 ÍNDICE LA ORGANIZACIÓN... 3 APRENDIZAJES ESPERADOS... 3 INTRODUCCIÓN... 3 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN... 4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL... 5 DEPARTAMENTALIZACIÓN... 9 COMENTARIOS FINALES REFERENCIAS

3 LA ORGANIZACIÓN APRENDIZAJES ESPERADOS Se espera que una vez desarrolladas las actividades de esta semana, los alumnos apliquen los criterios estructurales de una organización. Del mismo modo se pretende que comparen diferentes criterios de estructuras organizacionales. INTRODUCCIÓN Con frecuencia se afirma que los individuos competentes pueden hacer funcionar cualquier institución, deben tener una estructura para que cualquier equipo de trabajo pueda funcionar y alcanzar los objetivos establecidos. Es indudable que tanto los individuos idóneos como las dispuestos a cooperar y trabajar en conjunto de manera más efectivamente, si saben qué partes les corresponde desempeñar en una actividad de equipo y conocen la relación entre sí de sus funciones. Las empresas deben estructurarse, este tipo de estructura se denomina departamentalización en la jerga administrativa y poseen tantos niveles según el tamaño de la organización. Para entender la función administrativa como organización se analizará su concepto y sus términos relacionados, tipos de estructuras o departamentalización para que pueda cumplir con los objetivos planteados en la función de planificación. 3

4 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Harold Koontz y Heinz Weihrich (2008) definen la organización como una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. Para Chiavenato (2001) la organización corresponde a una unidad o entidad social, en donde las personas interactúan para alcanzar los objetivos específicos. En la etapa del proceso administrativo de organizar se debe decidir qué recursos y actividades son necesarias para lograr los objetivos de una empresas distribuir y estipular las funciones y tareas de cada cargo, estableciendo claramente la autoridad y responsabilidad de cada puesto establecido en la compañía. David Hampton (1989) menciona que la administración corresponde a organizar, establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de realizar alguna meta u objetivo. Para que una función organizacional tenga significado para los individuos y dé resultados en una empresa, debe constar de: 1. Objetivos o metas verificables. 2. Una idea clara de los principales deberes o tareas. 3. Un área discrecional o autoridad determinada, para que los trabajadores sepan qué función debe ejercer para cumplir con sus metas. 4. El eficaz desempeño de una función debe considerar un suministro de información necesaria y de otros instrumentos indispensables para la ejecución de su actividad o tareas asignadas. La organización consiste en los siguientes pasos: 1. Identificación y tipificación las actividades requeridas. 2. Agrupación de las acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos. 3. Asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad necesaria para su fiscalización. 4. Estipulación de coordinación horizontal, es decir de un mismo nivel jerárquico y vertical (entre distintos niveles jerárquicos) en una estructura organizacional. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social, pueden ser de dos tipos: formal y la informal. Idalberto Chiavenato (2001) define la organización formal como la división racional de trabajo y la diferenciación e integración de los miembros, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Generalmente, es aprobada por la dirección y comunicada a todos mediante los manuales de la organización, la descripción de cargos, los organigramas, las normas y los reglamentos. En otras palabras, es la organización formalizada oficialmente. 4

5 Para Koontz y Weihrich (2008), la organización informal corresponde a redes de relaciones interpersonales que surgen cuando se asocia la gente; esta asociación es espontánea y naturalmente entre personas con un interés común. En la función de organización existen dos conceptos: lineal y de staff. El concepto lineal también conocido como funcional es aquella que repercute directamente en el logro del objetivo de la empresa. El concepto de staff corresponde a aquellas funciones que ayudan al personal de línea a trabajar en forma eficaz para el logro del objetivo. Son las funciones de asesoría. Algunas limitaciones de este concepto son: el peligro de reducir la autoridad del staff y falta de responsabilidad de este. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Cada empresa tiene su propia manera de organizar su estructura interna, centralizar recursos, establecer jerarquía y autoridad y descomponer las distintas tareas y subtareas que serán ejecutadas por el personal de la empresa. El gran problema para las organizaciones es lograr la coherencia entre todas las áreas de decisión. En el aspecto administrativo se han establecido cuatro requisitos del diseño organizacional, estos son: a) Como estructura básica: se define como se dividen las tareas de la empresa, como aspectos estáticos de una organización, es decir, determinar la especialización vertical, llamada jerarquía, y de la especialización horizontal, llamada departamentalización. En consecuencia, la estructura básica se refiere a los aspectos estructurales de la empresa, donde están representadas las tareas y funciones de una organización. b) Como mecanismo de operación: se utiliza para determinar los miembros de la empresa y sus deberes dentro de esta, esto se realiza por medio de las descripciones de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo. De esta forma, el mecanismo de operación se basa en la existencia de normas, reglas y reglamentos internos, estándares de desempeño y evaluación de los cargos. c) Como mecanismo de decisión: establece el proceso de la toma de decisiones para encontrar consonancias entre los objetivos generales de una empresa y los objetivos específicos de cada uno de los órganos o equipo que los componen. Este tipo de mecanismo se identifica con la distribución de poder y autoridad de la toma de decisiones dentro de una empresa, para que cada trabajador sepa focalizar a su jefe para obtener la información y los recursos necesarios para ejecución de su actividad. d) Como mecanismo de coordinación entre las partes: este proceso establece cómo se debe armonizar e integrar la organización y sus partes en función de la división de trabajo organizacional. El mecanismo de coordinación es un medio de agrupar y unir 5

6 las distintas partes de una organización, para obtener la integración y la sinergia como un todo. A continuación se entrega un cuadro resumen de los requisitos fundamentales en el diseño organizacional según Chiavenato (2001). ESTRUCTURA BÁSICA DIFERENCIACIÓN MECANISMO DE OPERACIÓN REGLAS y REGLAMENTOS MECANISMO DE DECISIÓN JERARQUÍA DE AUTORIDAD MECANISMO DE COORDINACIÓN INTEGRACIÓN Fuente: Material elaborado para este curso Vollrath, I., El diseño organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro características principales, las cuales son: diferenciación, formalización, centralización e integración. a) Diferenciación: este tipo de diseño organizacional se refiere a la división de trabajo en departamentos o niveles jerárquicos, estos se pueden diferenciar en horizontal y vertical: Horizontal: se destaca en departamento o divisiones, mediantes la departamentalización. Vertical: se diferencia entre niveles jerárquicos, mediantes la creación de escalones de autoridad. 6

7 Gerente General VERTICAL Gerente Marketing HORIZONTAL Gerente Finanzas Gerente Recursos Humanos Fuente: Material elaborado para este curso: Vollrath, I., b) Formalización: es el grado en que las reglas y los reglamentos establecen claramente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa. La formalidad impone un ritual frente a los distintos cargos, rutinas, procedimientos, formularios y documentos vigentes dentro de una organización. El objetivo es documentar, archivar y registrar a través de papeles que pueden ser guardados durante años. Cuanto mayor sea la formalidad, más burocrática, rutinaria y programada es la empresa; esta se puede reflejar mediante: i. Cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí, como la descripción de cargo. ii. iii. El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados sobre cómo ejecutar las tareas designadas a cada cargo. Las reglas y reglamentos: para todas las situaciones posibles de reglamentaciones se debe especificar quién puede hacer las tareas, cuándo, dónde, para quién y con qué autorización. c) Centralización: se refiere a la localización y distribución de la autoridad para la toma de decisiones. La centralización implica la concentración de las decisiones a nivel gerencial o en la cima de la estructura y de ahí la ejecutan hacia los niveles inferiores de una organización. A menor tamaño de la empresa mayor es la centralización de la toma de decisiones. Si la empresa tiene una estructura organizacional más grande la toma de decisiones es más descentralizada, es decir, que cada nivel de la empresa ya sea gerencial, nivel medio y operacional determinan las decisiones dependiendo de su grado de dificultad. 7

8 Cuanto mayor sea la descentralizada en la toma de decisiones, más autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarquía; para la ejecución de las actividades designada. La descentralización exige tres condiciones fundamentales: 1. Que todas las personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión de la organización y de las estrategias que se van aplicar. 2. Es la capacidad profesional de las personas para que aprenda a diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren. 3. Es la motivación personal para involucrarse con los objetivos organizacionales y esforzarse para alcanzarlo de manera eficiente. NIVEL GERENCIA Toma de decisiones es centralizada NIVEL INTERMEDIO Toma de decisiones es descentralizadas NIVEL OPERACIONAL Fuente: Material elaborado para este curso: Vollrath, I., Chiavenato (2001) en su libro Administración, establece las ventajas y desventajas de la centralización, como lo muestra el cuadro siguiente: Ventajas de la centralización Las decisiones las toman los administradores, que tienen una visión global de la empresa. Quienes toman decisiones, situados en la cima de la organización, están generalmente mejor entrenados y preparados que los que se hallan en los niveles inferiores. La eliminación de los esfuerzos duplicados reduce los costos operacionales. Desventajas de la centralización Las decisiones las toman administradores que están lejos de los hechos. Quienes toman decisiones y están situados en la cima casi nunca tienen contacto con los trabajadores ni con las situaciones involucradas. Líneas de comunicación más largas producen demoras prolongadas. Cuando se centralizan ciertas funciones, Los administradores situados en niveles 8

9 como compras, se origina mayor especialización y aumenta la exigencia de habilidades. Las decisiones son más coherentes con los objetivos empresariales. Fuente: Material elaborado para este curso: Vollrath, I., inferiores se sienten frustrados, porque no entran en el proceso de decisión. Al involucrar muchas personas en la comunicación, hay más posibilidad de error y de la distorsión propia de la subjetividad. Asimismo, Chiavenato menciona las ventajas y desventajas de la descentralización, como lo muestra el cuadro siguiente: Ventajas de la descentralización Quienes ejecutan las tareas pueden tomar decisiones con más rapidez. Quienes toman la decisión tienen más información sobre la situación. Mayor involucramiento en las decisiones crea mayor moral y motivación entre los medios. Proporciona buen entrenamiento para los mandos medios. Fuente. Material elaborado para este curso: Vollrath, I., Desventajas de la descentralización Puede presentarse falta de información y coordinación entre departamentos. Mayor costo por administrador, debido a más entrenamiento y mejor remuneración de los administradores en los niveles inferiores. Los administradores tienden a adoptar una visión más estrecha y pueden defender más el éxito de sus departamentos que el de la empresa como un todo. Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los departamentos. d) Integración: se refiere a los medios de coordinación y enlace de las unidades de la organización. Si en una organización es mayor la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y mayor es la necesidad de coordinar las diferentes unidades de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico. Las organizaciones muy diferenciada y con muchos departamentos y diversos niveles de autoridad exigen multiplicidad de mecanismos integradores, con el fin de garantizar la coordinación necesaria y eficiente para la organización. DEPARTAMENTALIZACIÓN Departamentalización proviene de la palabra departamento que Koontz y Weihrich (2008), definen como: el área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee una autoridad respecto del desempeño de actividades específicos. 9

10 Existen diferentes tipos de departamento como lo representa en la siguiente figura: Fuente: Material elaborado para este curso: Vollrath, I., El diseño departamental o la departamentalización presenta una variedad de tipos, estos son: funcional, productos, territorial o geográfica, por cliente, por proceso, por proyecto y matricial. 1. Departamentalización funcional: es agrupar las actividades por función, las más comunes son por función de marketing, finanzas, recursos humanos y operaciones. Ventajas de la departamentalización: Es reflejo lógico de las funciones. Sigue el principio de la especialización operacional. Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. Simplifica el entrenamiento. Es un medio para el estricto control en los niveles altos. Desventajas de la departamentalización funcional: La responsabilidad por la obtención de las utilidades existe solo en los niveles más altos. Sobreespecialización y limitación de personal clave. Limita el desarrollo de los gerentes generales. Reduce la coordinación entre las funciones. Desarrolla actitudes de lealtad hacia el departamento y no hacia la empresa. 10

11 Fuente: Material elaborado para este curso: Vollrath, I., Departamentalización por producto o servicio: consiste en la agrupación de actividades de acuerdo a las distintas líneas de productos o servicios que poseen las empresas. Ventajas de la departamentalización por producto: Concentra los esfuerzos y la atención en la línea de producción. Impone la responsabilidad por las utilidades a nivel de división. Mejora la coordinación de las actividades funcionales. Ofrece un medio cuantificable para el entrenamiento de gerentes generales. Permite el crecimiento y la diversificación de productos y servicios. Desventajas de la departamentalización por producto: Requiere más personas con capacidad administrativa general. Tiende a dificultar el mantenimiento económico de los servicios generales. Aumenta el problema de control a nivel de la alta administración. 11

12 Fuente: Material elaborado para este curso: Vollrath, I., Departamentalización territorial o geográfica: consiste en reagrupar las actividades en territorios geográficos. Por ejemplo Codelco Chile: división El Teniente, división Chuquicamata, etc. Ventajas de la departamentalización por departamentalización son: Coloca la responsabilidad a un nivel más bajo. Hace hincapié en los problemas y mercados locales. Mejora la coordinación de una región. Obtiene ventaja de las economías de las operaciones locales. Mejor comunicación personal con intereses locales. Proporciona un buen campo cuantificable para el entrenamiento de administradores generales. Desventajas de la departamentalización por departamentalización: Requiere más personas con capacidad administrativa general. Tiende a dificultar el mantenimiento económico de los servicios generales. Aumenta el problema de control a nivel de la alta administración. 12

13 Fuente: Material elaborado para este curso: Vollrath, I., Departamentalización por cliente: consiste en reagruparse por distintos tipos de clientes, por ejemplo: para el mercado consumidor y para el mercado industrial. Ventajas de la departamentalización por cliente: Concentra los esfuerzos y la atención en la línea de producción Impone la responsabilidad por las utilidades a nivel de división Mejora la coordinación de las actividades funcionales Ofrece un medio cuantificable para el entrenamiento de gerentes generales Permite el crecimiento y la diversificación de productos y servicios Desventajas de la departamentalización por cliente: Requiere más personas con capacidad administrativa general. Tiende a dificultar el mantenimiento económico de los servicios generales. Aumenta el problema de control a nivel de la alta administración. Fuente: Material elaborado para este curso: Vollrath, I.,

14 5. Departamentalización por proceso: consiste en reagrupar las actividades por procesos o por procedimientos, este tipo de departamentalización se aplica a nivel operacional de una empresa. Las ventajas que se pueden nombrar es la ganancia económica proporcionada por la naturaleza del equipo de la tecnología, que se convierte en el foco y punto de referencia para las agrupaciones de unidades. Las limitaciones se dan cuando la tecnología utilizada experimenta grandes cambios hasta el punto de alterar profundamente el proceso, otra desventaja es la falta de flexibilidad y adaptación. 6. Departamentalización por proyecto: implica en la agrupación de las actividades de a cuerdo a las salidas y los resultados de cada proyecto. Esta departamentalización se utiliza en empresas que elaboran productos que exigen concentración de recursos y tiempo prolongado para fabricarlos. 7. Departamentalización matricial: corresponde a la combinación de patrones funcionales y de proyecto o producto de la departamentalización de la misma estructura organizacional. Entre los problemas de la administración matricial están: Existe una situación de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto. Ambos compiten por los recursos limitados. El conflicto y la ambigüedad de papeles o roles así como su sobre cargo lo que provoca un estrés a los gerentes funcionales. Suelen ser fuentes de desequilibrio de autoridad y poder. Por la dificultad los gerentes colocan todo por escrito, lo que provoca un aumento en los costos administrativos. La organización matricial requiere de muchas reuniones que consumen mucho tiempo. Existen normas para hacer eficaz una administración matricial y estas son: Definir los objetivos del proyecto o de la tarea. Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de la administración y de sus miembros. Asegurar la influencia en los conocimientos y la información. Equilibrio entre el poder de los gerentes funcionales y de proyecto. 14

15 Fuente: Material elaborado para este curso: Vollrath, I., COMENTARIOS FINALES Toda empresa necesita tener una estructura jerárquica la cual, determina las distintas funciones de cada cargo que requiera una Organización. Se debe establecer equipos de trabajo que puedan cumplir los objetivos planteados por la empresa. Para ellos deben cumplir ciertos requisitos para desempeñarse de manera eficiente. Para estos deben conocer las relaciones lineales y de staff de cada estructura. Existen distintos tipos de estructura organizacionales dependiendo de tipología de la empresa o de la necesidad de esta para desarrollar las actividades y lograr los objetivos propuestos. 15

16 REFERENCIAS Chiavenato, I. (2001). Administración: teoría, proceso y práctica. Bogotá: McGraw-Hill. Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administración, una perspectiva global: Editorial Pearson. Hampton, D. (1989). Administración. México, D.F.: McGraw-Hill. Robbins, S. (1987). Administración: Teoría y práctica. México: Prentice-Hall. 16