UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

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2 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS TEMA: ESTUDIO PARA LA DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PICKING POR RANGO DE TRABAJO, EN LA LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS PARA LA EMPRESA YOBEL SCM DE LA CIUDAD DE QUITO, TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS AUTOR: MARCO RAMÍREZ IDROVO DIRECTOR: ING. VICTOR CARRIÓN QUITO ECUADOR 2009 II

3 Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor C. I.: Marco Ramírez Idrovo. III

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6 AGRADECIEMIENTO Mi agradecimiento a la Universidad Tecnológica Equinoccial que a través de sus docentes de alto nivel e infraestructura adecuada me brindaron sus conocimientos y experiencias a lo largo de mi formación universitaria, a los directivos de la empresa Yobel SCM por permitirme realizar mi proyecto de tesis en sus instalaciones, a mi familia que ha estado junto a mí brindándome su apoyo incondicional en todo momento, y un agradecimiento al Ingeniero Víctor Carrión quien me ha guiado con sus valiosos aportes en el presente trabajo. VI

7 DEDICATORIA Dedico el presente trabajo de fin de carrera a mi señora madre quien con su esfuerzo, constancia y dedicación ha sido mi principal motivación y fuente de energía a lo largo de esta etapa académica que a través de este trabajo llega a su fin. VII

8 ÍNDICE GENERAL CARÁTULA II DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD III CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS IV CERTIFICACIÓN DE LA EMPRESA V AGRADECIMIENTO. VI DEDICATORIA.. VII ÍNDICE GENERAL VIII ÍNDICE DE CUADROS. XVI ÍNDICE DE DIAGRAMAS XVIII ÍNDICE DE FÓRMULAS... XIX ÍNDICE DE GRÁFICOS. XX ÍNDICE DE ANEXOS. XXIV RESUMEN... XXVIII SUMMARY. XXIX VIII

9 ÍNDICE DE CONTENIDO CAPÍTULO I 1. INTRODUCCIÓN PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICACIÓN VARIABLES DE ESTUDIO VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLE DEPENDIENTE HIPÓTESIS METODOLOGÍA MÉTODO DEDUCTIVO MÉTODO INDUCTIVO MÉTODO DE ANÁLISIS Y SÍNTESIS EXPERIMENTACIÓN MÉTODO ESTADÍSTICO.. 5 CAPÍTULO II 2. MARCO TEÓRICO SMED 6 IX

10 2.1.1 OBJETIVOS DEL SMED PASOS PARA EL SMED VENTAJAS DEL SMED CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL SMED MEDIOS GRÁFICOS PARA EL ANÁLISIS DE MÉTODOS DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES (DIAGRAMA DE CIRCULACION) DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO ESTUDIO DE TIEMPOS DÍA DE TRABAJO JUSTO REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS CRONÓMETRO TABLA FORMAS PARA EL ESTUDIO ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS TIEMPOS PREDERTMINADOS PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS. 25 X

11 2.4.2 EL SISTEMA MTM PROCEDIMIENTO PARA EL EMPLEO DEL MTM TABLAS DE DATOS DEL MTM ALCANZAR MOVER GIRAR COGER SOLTAR POSICIONAR DESMONTAR MANIVELA TIEMPO OCULAR DEL CUERPO MUESTREO DEL TRABAJO VENTAJAS DEL MUESTREO DEL TRABAJO TEORÍA DEL MUESTREO DEL TRABAJO ACEPTACIÓN DEL MUESTREO DEL TRABAJO PLANES DE ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS OBSERVACIONES DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO DE TRABAJO. 37 XI

12 2.5.7 REGISTRO DE OBSERVACIONES Y DATOS DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO MÉTODOS PARA CALIFICAR SUPLEMENTOS DISEÑO DEL ENTORNO DE TRABAJO EL AMBIENTE DE TRABAJO LA TEMPERATURA, LA HUMEDAD Y LA CORRIENTE DE AIRE EL RUIDO LA ILUMINACIÓN LOS CONTAMINANTES PELIGROSOS ANÁLISIS COSTO BENEFICIO PASOS PARA EL ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO. 46 CAPÍTULO III 3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA MISIÓN DE YOBEL SCM VISIÓN DE YOBEL SCM LOGÍSTICA DE ENTRADA LOGÍSTICA DE SALIDA. 51 XII

13 3.5 LOGÍSTICA INTERNA CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE PICKING PROCESO PRODUCTIVO BANDA TRANSPORTADORA Y TRANSPORTADORES DE RODILLO BANDEJA ANAQUEL ÍTEMS EN EXPOSICIÓN HOJA DE PICKING PINZA CALIDAD EN LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS ERRORES TÍPICOS EN LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS CAUSALES INTERNAS CAUSALES EXTERNAS AL SECTOR DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO COSTOS OPERATIVOS DE LA LÍNEA DE PICKING CALIDAD ACTUAL DE LOS PEDIDOS.. 68 CAPÍTULO IV 4. ESTUDIO DE MÉTODOS ESTANDARIZACIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO. 70 XIII

14 4.1.1 DIAGRAMA DE FLUJO DIAGRAMA BIMANUAL DIAGRAMA DE RECORRIDO DESCRIPCIÓN DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PICKING ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS OBSERVACIONES DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO DE TRABAJO RESUMEN DEL MUESTREO DE TRABAJO DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS ANÁLISIS DE ALCANCE DE ÍTEMS POR ANAQUEL APLICACIÓN DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MTM 1. EN EL PICKING DE PEDIDOS PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR EL TIEMPO DE PICKING POR MTM ANÁLISIS MTM 1 RANGO DE TRABAJO CLASE A ANÁLISIS MTM 1 RANGO DE XIV

15 TRABAJO CLASE B ANÁLISIS MTM 1 RANGO DE TRABAJO CLASE C ANÁLISIS MTM 1 RANGO DE TRABAJO CLASE D DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PICKING POR RANGO DE TRABAJO ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO SITUACIÓN PREVIA AL ESTUDIO SITUACIÓN POSTERIOR AL ESTUDIO ANÁLISIS COMPARATIVO DE COSTOS PASOS GENERALES PARA LA OBTENCIÓN DE LA CAPACIDAD DE PICKING 116 CAPÍTULO V 5.1 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS XV

16 ÍNDICE DE CUADROS CUADRO Nº1: ACCIONES QUE TIENEN LUGAR DENTRO DE UN PROCESO DADO CUADRO Nº2: SÍMBOLOS DEL DIAGRAMA BIMANUAL 17 CUADRO Nº3: NIVEL DE CONFIANZA 35 CUADRO Nº4: TABLA DE SUPLEMENTOS. 42 CUADRO Nº5: CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS. 55 CUADRO Nº6: CUADRO DE COSTOS DE PERSONAL DE LA LÍNEA DE PICKING 67 CUADRO Nº7: RESUMEN DEL MUESTREO DEL TRABAJO EN LA LÍNEA DE PICKING 85 CUADRO Nº8: PRESENCIA DE ÍTEMS POR RANGO DE TRABAJO 86 CUADRO Nº9: SUPLEMENTOS APLICADOS AL PROCESO DE PICKING. 88 CUADRO Nº10: AGRUPACIÓN DE RANGOS DE TRABAJO.. 90 CUADRO Nº11: EJEMPLO DE PEDIDO EN EL RANGO Nº CUADRO Nº12: TIEMPO DE SACADO POR ÍTEM POR UBICACIÓN 100 CUADRO Nº13: RESULTADOS DE ANÁLISIS MTM CLASE A. 101 CUADRO Nº14: RESULTADOS DE ANÁLISIS MTM CLASE B. 103 XVI

17 CUADRO Nº15: RESULTADOS DE ANÁLISIS MTM CLASE C CUADRO Nº16: RESULTADOS DE ANÁLISIS MTM CLASE D. 106 CUADRO Nº17: RESULTADO DEL ANÁLISIS MTM CUADRO Nº18: CAPACIDAD DE PICKING POR RANGO DE TRABAJO. 109 CUADRO Nº19: COSTOS OPERATIVOS DE LA LÍNEA DE PICKING 110 CUADRO Nº20: PARTE DE BASE DE DATOS DEL TIEMPO DE SACADO POR ÍTEM POR ANAQUEL CUADRO Nº21: TIEMPO DE SACADO POR ANAQUEL CUADRO Nº22: TIEMPOS DE SACADO DE LOS PEDIDOS POR RANGO 112 CUADRO Nº23: SECUENCIA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS CUADRO Nº24: RECURSOS ASIGNADOS PARA EL PICKING 114 CUADRO Nº25: PRODUCCIÓN DE PEDIDOS POR ZONAS CON SECUENCIA DE TIEMPOS 114 CUADRO Nº26: COSTOS Y PRODUCTIVIDAD ACTUAL. 115 CUADRO Nº27: COSTOS Y PRODUCTIVIDAD PROPUESTA CUADRO Nº28: EJEMPLO DE COSTOS DE PRODUCIR 1000 PEDIDOS XVII

18 ÍNDICE DE DIAGRAMAS DIAGRAMA Nº1: DIAGRAMA DE FLUJO (LOGÍSTICA INTERNA).. 53 DIAGRAMA Nº2: DIAGRAMA DE FLUJO (LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS).. 54 DIAGRAMA Nº3: DIAGRAMA DE FLUJO DE PICKING DE PEDIDOS 71 DIAGRAMA Nº4: DIAGRAMA BIMANUAL DE PICKING DE PEDIDOS 73 DIAGRAMA Nº5: DIAGRAMA DE RECORRIDO DE LA LÍNEA DE PICKING 75 XVIII

19 ÍNDICE DE FÓRMULAS FÓRMULA Nº1: LEY FUNDAMENTAL DE PROBABILIDAD. 33 FÓRMULA Nº2: PORCENTAJE DE ACTIVIDAD.. 34 FÓRMULA Nº3: NÚMERO DE OBSERVACIONES FÓRMULA Nº4: TIEMPO ESTÁNDAR 39 FÓRMULA Nº5: TIEMPO NORMAL 39 FÓRMULA Nº6: TASA PROMEDIO DE DESEMPEÑO. 39 FÓRMULA Nº7: TIEMPO ESTÁNDAR 39 FÓRMULA Nº8: PORCENTAJE DE INACTIVIDAD. 82 FÓRMULA Nº9: NÚMERO DE OBSERVACIONES.. 83 FÓRMULA Nº10: PORCENTAJE DE INACTIVIDAD.. 87 FÓRMULA Nº11: PRECISIÓN DEL ESTUDIO.. 87 FÓRMULA Nº12: TIEMPO ESTÁNDAR 99 FÓRMULA Nº13: TIEMPO ESTÁNDAR 102 FÓRMULA Nº14: TIEMPO ESTÁNDAR 103 FÓRMULA Nº15: TIEMPO ESTÁNDAR 105 FÓRMULA Nº16: TIEMPO ESTÁNDAR 106 XIX

20 ÍNDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO Nº1: DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIÓN.. 12 GRÁFICO Nº2: DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO. 13 GRÁFICO Nº3: DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO. 14 GRÁFICO Nº4: DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE MÁQUINA.. 15 GRÁFICO Nº5: DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO.. 16 GRÁFICO Nº6: DIAGRAMA BIMANUAL GRÁFICO Nº7: CRONÓMETRO 22 GRÁFICO Nº8: TABLERO DE ESTUDIO DE TIEMPOS 22 GRÁFICO Nº9: FORMAS DE ESTUDIO DE TIEMPOS.. 23 GRÁFICO Nº10: TABLA I ALCANZAR.. 27 GRÁFICO Nº11: TABLA II MOVER 28 GRÁFICO Nº12: TABLA III GIRAR. 28 GRÁFICO Nº13: TABLA IV COGER 29 GRÁFICO Nº14: TABLA V SOLTAR 29 GRÁFICO Nº 15: TABLA VI POSICIONAR.. 29 GRÁFICO Nº16: TABLA VII DESMONTAR. 30 GRÁFICO Nº17: TABLA VIII ACCIÓN DE MANIVELA 30 GRÁFICO Nº18: TABLA IX TIEMPO OCULAR.. 31 GRÁFICO Nº19: TABLA X MOVIMIENTOS DEL CUERPO. 31 GRÁFICO Nº20: FORMA DE ESTUDIO DE MUESTREO XX

21 DEL TRABAJO. 37 GRÁFICO Nº21: SUPLEMENTOS SEGÚN SU FUNCIÓN.. 42 GRÁFICO Nº22: GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.. 49 GRÁFICO Nº23: PRESENCIA DE YOBEL SCM.. 49 GRÁFICO Nº24: CLIENTES DE YOBEL SCM. 50 GRÁFICO Nº25: CADENA LOGÍSTICA.. 50 GRÁFICO Nº26: PROGRAMA DE PRODUCCIÓN. 57 GRÁFICO Nº27: FORMATO DE CONTROL DE PARADAS DE LÍNEA 58 GRÁFICO Nº28: ORDEN DE PRODUCCIÓN. 59 GRÁFICO Nº29: LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS. 59 GRÁFICO Nº30: BANDA TRANSPORTADORA 60 GRÁFICO Nº31: TRANSPORTADOR DE RODILLO. 61 GRÁFICO Nº32: BANDEJA.. 61 GRÁFICO Nº33: ANAQUEL. 62 GRÁFICO Nº34: ÍTEMS EN EXPOSICIÓN.. 62 GRÁFICO Nº35: HOJA DE PICKING 63 GRÁFICO Nº36: PINZA. 63 GRÁFICO Nº37: HOJA DE CHEQUEO 65 GRÁFICO Nº38: FACTURADO NO ENVIADO PAÍS L BEL 68 GRÁFICO Nº39: NUMERO DE PEDIDOS / CONSULTORAS FNE 69 GRÁFICO Nº40: ESTACIÓN DE TRABAJO. 77 XXI

22 GRÁFICO Nº41: ESTACIÓN DE TRABAJO. 77 GRÁFICO Nº42: ESTACIÓN DE TRABAJO. 78 GRÁFICO Nº43: HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PICKING 79 GRÁFICO Nº44: FORMA UTILIZADA EN EL ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO 84 GRÁFICO Nº45: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO POR ALCANCE 89 GRÁFICO Nº46: FORMA UTILIZADA PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS 92 GRÁFICO Nº47: UBICACIÓN DEL ÍTEM A EXTRAER. 94 GRÁFICO Nº48: TABLA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS DE ALCANZAR.. 95 GRÁFICO Nº49: TABLA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS DE MOVER.. 95 GRÁFICO Nº50: TABLA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS DE COGER.. 96 GRÁFICO Nº51: TABLA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS DE POSICIONAR 96 GRÁFICO Nº52: TABLA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS DE SOLTAR. 96 GRÁFICO Nº53: TABLA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS DE DESMONTAR GRÁFICO Nº54: TABLA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS XXII

23 DE TIEMPO OCULAR 97 GRÁFICO Nº55: TABLA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS DEL CUERPO.. 97 GRÁFICO Nº56: EJEMPLO DE FORMA DE ANÁLISIS DE PICKING DE PEDIDO 98 GRÁFICO Nº57: RANGO DE TRABAJO CLASE A 101 GRÁFICO Nº58: RANGO DE TRABAJO CLASE B 103 GRÁFICO Nº59: RANGO DE TRABAJO CLASE C 104 GRÁFICO Nº60: RANGO DE TRABAJO CLASE D 106 XXIII

24 ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO Nº1: PROCESO DE PICKING ANEXO Nº2: HOJA DE PICKING. 124 ANEXO Nº3: SOPORTE PARA ÍTEMS. 125 ANEXO Nº4: FRECUENCIA DE LAS OBSERVACIONES. 126 ANEXO Nº5: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº1 127 ANEXO Nº6: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº2 128 ANEXO Nº7: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº3 129 ANEXO Nº8: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº4 130 ANEXO Nº9: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº5 131 ANEXO Nº10: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº ANEXO Nº11: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº ANEXO Nº12: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº ANEXO Nº13: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº ANEXO Nº14: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº ANEXO Nº15: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº ANEXO Nº16: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº ANEXO Nº17: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº ANEXO Nº18: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº ANEXO Nº19: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº ANEXO Nº20: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº ANEXO Nº21: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº1 POR ALCANCE. 143 ANEXO Nº22: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO XXIV

25 Nº2 POR ALCANCE 144 ANEXO Nº23: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº3 POR ALCANCE 145 ANEXO Nº24: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº4 POR ALCANCE 146 ANEXO Nº25: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº5 POR ALCANCE 147 ANEXO Nº26: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº6 POR ALCANCE 148 ANEXO Nº27: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº7 POR ALCANCE. 149 ANEXO Nº28: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº8 POR ALCANCE ANEXO Nº29: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº9 POR ALCANCE. 151 ANEXO Nº30: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº10 POR ALCANCE ANEXO Nº31: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº11 POR ALCANCE. 153 ANEXO Nº32: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº12 POR ALCANCE ANEXO Nº33: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº13 POR ALCANCE ANEXO Nº34: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO XXV

26 Nº14 POR ALCANCE ANEXO Nº35: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº15 POR ALCANCE. 157 ANEXO Nº36: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº16 POR ALCANCE. 158 ANEXO Nº37: ANÁLISIS MTM 1 CLASE A 159 ANEXO Nº38: ANÁLISIS MTM 1 CLASE A 160 ANEXO Nº39: ANÁLISIS MTM 1 CLASE A 161 ANEXO Nº40: ANÁLISIS MTM 1 CLASE A 162 ANEXO Nº41: ANÁLISIS MTM 1 CLASE B 163 ANEXO Nº42: ANÁLISIS MTM 1 CLASE B 164 ANEXO Nº43: ANÁLISIS MTM 1 CLASE B 165 ANEXO Nº44: ANÁLISIS MTM 1 CLASE B 166 ANEXO Nº45: ANÁLISIS MTM 1 CLASE C 167 ANEXO Nº46: ANÁLISIS MTM 1 CLASE C 168 ANEXO Nº47: ANÁLISIS MTM 1 CLASE C 169 ANEXO Nº48: ANÁLISIS MTM 1 CLASE C 170 ANEXO Nº49: ANÁLISIS MTM 1 CLASE D 171 ANEXO Nº50: ANÁLISIS MTM 1 CLASE D 172 ANEXO Nº51: ANÁLISIS MTM 1 CLASE D 173 ANEXO Nº52: ANÁLISIS MTM 1 CLASE D. 174 ANEXO Nº53: TIEMPOS DE SACADO POR ÍTEM POR UBICACIÓN 175 ANEXO Nº54: DETALLE DE TIEMPO DE SACADO XXVI

27 POR ANAQUEL ZONA A. 178 ANEXO Nº55: TIEMPO DE SACADO POR PEDIDO POR RANGO DE TRABAJO ZONA A. 181 ANEXO Nº56: SECUENCIA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS POR TIEMPO DE SACADO ZONA A XXVII

28 RESUMEN En el presente trabajo se ha recurrido a las diferentes técnicas y herramientas que la Ingeniería nos presenta, con la finalidad de analizar de forma lógica y secuencial las actividades que tienen lugar en el proceso de preparación de pedidos que en el caso de la empresa Yobel SCM se realiza por medio del picking. Este trabajo tiene como objetivo fundamental la determinación de la capacidad de picking por rango de trabajo, para lo cual en el estudio se analiza la operación mediante diagramas con lo que se puede apreciar de forma gráfica las actividades que se llevan a cabo dentro del proceso productivo de la línea de preparación de pedidos. Se describen además las condiciones de trabajo imperantes en el proceso para las cuales se realizan propuestas de mejoras que conduzcan a obtener mejores tasas de productividad y calidad en la preparación de pedidos. Se propone además la creación de un programa automático que genere la información necesaria que haga más fácil la planeación y control de las actividades que se deben llevar a cabo en el departamento de Logística Interna a fin de conseguir una mejora sustancial del proceso que se refleje en la empresa, ya que se puede decir que el picking es el corazón de la logística que se lleva a cabo en la empresa Yobel SCM. XXVIII

29 SUMMARY In the present work has used different techniques and engineering tools that we presented, with the aim of analyzing in a logical and sequential activities that take place in the picking process in the case of the company Yobel SCM is performed through the picking. This study aims to determine the fundamental ability to work picking by rank, for which the study analyzes the transaction with diagrams that can be seen graphically the activities carried out within the production process line picking. It also describes the working conditions prevailing in the process which made proposals for improvements leading to better rates of productivity and quality in order preparation. It also proposes the creation of an automated program that generates the information needed to make it easier for planning and control activities to be carried out in the Department of Internal Logistics to achieve a substantial improvement of the process that is reflected in the company, since you can say that the picking is the heart of logistics is carried out in the company Yobel SCM. XXIX

30 CAPÍTULO I

31 CAPÍTULO I 1. INTRODUCCIÓN. La ingeniería industrial estudia el análisis, proyección, diseño, planeación, optimización y control de la producción de bienes y servicios, teniendo en cuenta los aspectos económicos, técnicos y sociales empleando conocimientos y métodos de las ciencias matemáticas, físicas, sociales, etc. de una forma amplia y genérica, para determinar, diseñar, especificar y analizar los sistemas, y así poder predecir y evaluar sus resultados. La sección de producción de una industria es comúnmente considerada como su corazón, es decir que si la actividad de esta área se interrumpe, toda la industria deja de ser productiva. El departamento de producción ordena y controla el material para producir; determina la secuencia de operaciones, inspecciones y métodos, solicita herramientas, asigna valores de tiempos, programa, despacha y da seguimiento al trabajo, y mantiene satisfechos a los clientes con la entrega oportuna de productos de calidad. Siguiendo con las premisas contenidas en la ingeniería industrial el presente trabajo realiza un estudio de las operaciones directas e indirectas de la línea de preparación de pedidos, a fin de encontrar mejoras que faciliten la realización del trabajo en términos de la seguridad y la salud del trabajador, y permitir que se lleve a cabo en menos tiempo, con menor inversión por unidad. Ya que lo que se pretende es obtener estándares de tiempo que son el resultado final del estudio de tiempos; técnica que establece un estándar de tiempo permitido para realizar 1

32 una tarea dada, con base en la medición del contenido del trabajo, del método prescrito, con la debida consideración de fatiga y retrasos personales e inevitables. 1.1 PROBLEMA. Los rangos de trabajo de la línea de preparación de pedidos en el área de logística interna de la empresa YOBEL SCM no están balanceados adecuadamente con las cargas de trabajo asignadas a cada operario. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. El área de logística interna actualmente no cuenta con datos válidos de la capacidad de picking de cada uno de los rangos de trabajo a lo largo de la línea de preparación de pedidos; lo que a ocasionado que en las actividades que se desarrollan en el proceso de preparar los pedidos aparezcan eventos no deseados tales como: paradas inesperadas de la línea de preparación; lo que a su vez se refleja en un descenso de la productividad, pedidos mal preparados; es decir con ítems sobrantes, faltantes o ítems que no corresponden al ítem requerido por el cliente. Ante esta realidad se pretende aplicar herramientas de ingeniería industrial a fin de buscar una mejora sustancial en uno de los más importantes procesos que maneja el área de logística interna de la empresa YOBEL SCM. 1.3 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Determinar la capacidad de picking por rango de trabajo en la línea de preparación de pedidos, para la empresa YOBEL SCM aplicando herramientas de Ingeniería de Métodos. 2

33 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: o Elaborar el diagnóstico de la situación actual de la línea de picking de la empresa YOBEL SCM. o Diseñar un método estandarizado de trabajo para la línea de picking de la empresa YOBEL SCM. o Establecer la capacidad de picking por rango de trabajo en la línea de picking de la empresa YOBEL SCM que sirva de base para la planificación de la producción. o Realizar un análisis de Costo Beneficio de la aplicación del estudio realizado en el presente trabajo. 1.4 JUSTIFICACIÓN. La línea de producción de pedidos es un proceso básico en la preparación de los pedidos en el almacén, y que afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena logística de la empresa YOBEL, ya que en muchos casos es el cuello de botella de la misma. Normalmente es un proceso intensivo en mano de obra y su optimización y mecanización es una de las formas de mejorar el rendimiento de la cadena de logística interna de la empresa. Una necesidad que tiene actualmente la línea de producción de pedidos es la de un método estandarizado para la adecuada realización del trabajo, ya que este es un proceso repetitivo y de alta aleatoriedad debido a la elevada dispersión de productos que pueden contener los distintos pedidos. En consecuencia, su diseño debe poder satisfacer estas 3

34 exigencias a través del óptimo balance entre: "preparador velocidad-recursos tiempolugar". Por consiguiente al no tener estandarizadas sus operaciones dentro de la línea de producción de pedidos YOBEL no cuenta con un índice real de la capacidad de picking por rango de trabajo que es la base para la planificación diaria de la producción, razón por la cual la determinación de la capacidad de picking se ha convertido en una necesidad urgente para la empresa. 1.5 VARIABLES DE ESTUDIO VARIABLES INDEPENDIENTES: Situación actual de la empresa. Método de trabajo estandarizado para el picking de pedidos. Capacidad de picking por rango de trabajo. Costo - beneficio VARIABLE DEPENDIENTE Capacidad de picking por rango de trabajo en la línea de preparación de pedidos. 1.6 HIPÓTESIS. Al elaborar el análisis de la situación actual de la línea de preparación de pedidos de la empresa Yobel SCM., y diseñar un método de trabajo estandarizado para el picking de pedidos se conseguirá determinar la capacidad de picking por rango de trabajo en la línea de preparación de pedidos de la empresa Yobel SCM. 4

35 1.7 METODOLOGÍA Método Deductivo.- La deducción, es ir de lo general a lo particular. Elproceso deductivo no es suficiente por sí mismo para explicar el conocimiento. Es útil principalmente para la lógica y las matemáticas, donde los conocimientos de las ciencias pueden aceptarse como verdaderos por definición Método Inductivo.- La inducción consiste en ir de los casos particulares a la generalización. Puede utilizarse cuando a partir de la validez del enunciado particular se puede demostrar el valor de verdad del enunciado general Método de Análisis y Síntesis.- El análisis maneja juicios. La síntesis considera los objetos como un todo. El método que emplea el análisis y la síntesis consiste en separar el objeto de estudio en dos partes y, una vez comprendida su esencia, construir un todo Experimentación.- Aplica la observación de fenómenos, que en un primer momento es sensorial. Con el pensamiento abstracto se elaboran las hipótesis y se diseña el experimento, con el fin de reproducir el objeto de estudio, controlando el fenómeno para probar la validez de las hipótesis Método Estadístico.- Es aquel que parte de datos numéricos aceptados como válidos para llegar a una conclusión de tipo particular. 5

36 CAPÍTULO II

37 CAPÍTULO II 2. MARCO TEÓRICO. Durante cualquier proceso en donde intervenga el hombre, se trata de ser los más eficientes posible, es por ello que la Ingeniería de Métodos nos presenta varias técnicas que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras. De todas las técnicas que nos presenta la Ingeniería se ha escogido exponer en el presente trabajo: SMED, ya que esta técnica ayuda a realizar mejoras en los tiempos referentes a preparación; DIAGRAMAS DE PROCESOS, para representar gráficamente los pasos que se siguen en la actividad; ESTUDIO DE TIEMPOS, que es una de los métodos para determinar el tiempo estándar en un determinado proceso; TIEMPOS PREDETERMINADOS, los cuales forman parte de las técnicas de medición del trabajo y mediante los cuales se pueden obtener estándares en un tiempo bastante más corto frente a las otras técnicas de medición del trabajo; MUESTREO DEL TRABAJO, es una herramienta muy versátil ya que puede ser aplicada a un sin número de tareas ya sean estas de carácter industrial o no la misma que proporciona datos de las porciones de tiempo dedicadas a cada actividad dentro del proceso productivo. 2.1 SMED. En inglés, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Dies, traducido en español por cambio rápido de herramienta en menos de 10 minutos. Es el proceso de reducción del tiempo necesario para el cambio de herramientas o utillajes sobre una máquina o una cadena de producción para pasar de la fabricación de un producto a otro. 6

38 Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente OBJETIVOS DEL SMED. Facilitar los pequeños lotes de producción Rechazar la fórmula de lote económico Fabricar cada parte cada día Alcanzar el tamaño de lote a 1 Hacer la primera pieza bien cada vez Cambio de modelo en menos de 10 minutos PASOS PARA EL SMED. 1. Eliminar el tiempo externo Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo interno a funciones externas. 7

39 2. Estudiar los métodos y practicar El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas. Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. El tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados. 3. Eliminar los ajustes Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar VENTAJAS DEL SMED. Es muy útil para cualquier empresa que fabrica, prepara o embala una gran diversidad de productos sobre una línea de fabricación o una máquina única, el SMED permite: Reducir las existencias, Aumentar el tiempo de utilización del equipamiento clave Obtener un retorno sobre la inversión (RSI) más rápido sobre el equipamiento clave 8

40 Ofrecer una diversidad más grande de productos CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL SMED. 1. Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento. 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento. 3. Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en eliminarlo mediante un pensamiento creativo. 4. Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por completo de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. 9

41 2.2 MEDIOS GRÁFICOS PARA EL ANÁLISIS DE MÉTODOS. Cuando el análisis de métodos se emplea para diseñar un nuevo centro de trabajo o para mejorar uno ya en operación, es útil presentar en forma clara y lógica la información relacionada con el proceso. Información pertinente -como cantidad de piezas a producir, programas de entrega, tiempos de operación, instalaciones diversas, capacidad de las máquinas, materiales y herramientas especiales- pueden tener una influencia importante en la resolución del problema. Uno de los instrumentos de trabajo más importante para el ingeniero de métodos es el diagrama de proceso. Se define como diagrama de proceso a una representación gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo. En el análisis de métodos se usan generalmente seis tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones especificas. Ellos son: 1. Diagrama de operaciones de proceso 2. Diagrama de curso (o flujo) de proceso 3. Diagrama de recorrido de actividades 4. Diagrama de interrelación hombre-máquina 5. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla 6. Diagrama Bimanual y Simo. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. 10

42 Cuadro Nº1: Acciones que Tienen Lugar Dentro de un Proceso Dado. Actividad / Definición Símbolo Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc. Transporte.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección. Ejemplos: Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operación tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos. Inspección.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características. Ejemplos: Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc. Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos: Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso. Almacenaje.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimiento o usos no autorizados. Ejemplos: Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc. Actividad combinada.- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro. Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN. Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas 11

43 las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede además comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el análisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación. Ejemplo: Gráfico Nº1: Diagrama de Proceso de Operación. Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO. Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etcétera. Ejemplo: 12

44 Gráfico Nº2: Diagrama de Flujo de Proceso. Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES (DIAGRAMA DE CIRCULACION). Antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dónde habría sitio para agregar una instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es útil considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta información es tomar un plano de la distribución existente de las áreas a considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el 13

45 diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades. Ejemplo: Gráfico Nº3: Diagrama de Proceso de Recorrido. Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA. Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas. 14

46 Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo. El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su máquina. Ejemplo: Gráfico Nº4: Diagrama de Proceso Hombre Máquina Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO. El diagrama de proceso de grupo se define como la representación gráfica de la secuencia de los elementos que componen una operación en la que interviene un grupo de hombres. Se registran cada uno de los elementos de la operación, así como sus 15

47 tiempos de ocio. Además, se conoce el tiempo de actividad de la máquina y el tiempo de ocio de la misma. Al tener conocimiento de estos hechos se puede hacer un balanceo que permita aprovechar el máximo los hombres y las máquinas, este diagrama es una adaptación del diagrama hombre-máquina. El diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el conjunto de personas no ha sido asignado correctamente debido a que existían tiempos de inactividad considerables. También se realiza para llevar a cabo un balanceo o una correcta asignación de las personas a una máquina determinada. Ejemplo: Gráfico Nº5: Diagrama de Proceso de Grupo. Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO. Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas. Cuadro Nº2: Símbolos del Diagrama Bimanual. 16

48 Actividad / Definición Símbolo Operación; Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., Una herramienta -pieza o material. Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos. Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quizá trabaje la otra). Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bimanuales no se emplea el término almacenamiento, y el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se está consignando. Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles. Ejemplo: 17

49 Gráfico Nº6: Diagrama Bimanual. Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez 18

50 2.3 ESTUDIO DE TIEMPOS. Es uno de los pasos para desarrollar un centro de trabajo eficiente. Existen tres elementos que ayudan a determinar el tiempo estándar: - LAS ESTIMACIONES. - LOS REGISTROS HISTÓRICOS. - LOS PROCEDIMIENTOS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO. 1. ESTIMACIONES. Cuando se usan estimaciones los estándares se salen de contexto, la experiencia ha demostrado que ningún individuo puede establecer estándares consistentes y justos solo con ver un trabajo y juzgar el tiempo requerido para terminarlo. 2. REGISTROS HISTÓRICOS. Los estándares de producción se basan en los registros de trabajo similares, realizados con anterioridad. Son mejores que no contar con ellos ; pero no proveen suficiente validez para asegurar costos de mano de obra equitativos y competitivos. 3. TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO. Representan mejores caminos para establecer estándares del tiempo permitido para realizar una tarea dada, con los suplementos por fatiga, por retrasos personales y retrasos inevitables. Los estándares de tiempos establecidos con precisión hacen posible producir más en una planta dada e incrementar la eficiencia del equipo y del personal operativo. 19

51 a. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO b. DATOS DE MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES c. DATOS ESTÁNDAR d. FÓRMULAS DE TIEMPOS e. ESTUDIOS DE MUESTREO DEL TRABAJO DÍA DE TRABAJO JUSTO. Un día de trabajo justo se define como la cantidad de trabajo que puede producir un empleado calificado cuando trabaja a paso normal y usando de manera efectiva su tiempo si el trabajo no está restringido por limitaciones del proceso; es el que es equitativo tanto para la compañía como para el empleado. El principio fundamental de la relación entre trabajo y remuneración es que el empleado merece una paga justa por un día de trabajo; por el que la compañía merece un día de trabajo justo. - Empleado calificado.- Es un promedio representativo de aquellos empleados que están completamente capacitados y pueden realizar de manera satisfactoria cualquiera o todas las etapas del trabajo involucradas, de acuerdo con los requerimientos del trabajo bajo consideración. - Paso normal.- Es la tasa efectiva de desempeño de un empleado calificado, consciente, a su paso, cuando trabaja ni aprisa ni despacio y tiene el debido cuidado con los requerimientos físicos, mentales o visuales del trabajo específico. - Utilización efectiva.- Es el mantenimiento de un paso normal al realizar los elementos esenciales de la tarea durante todas las porciones del día excepto las 20

52 que se requieren para descanso razonables y necesidades personales, en circunstancias en las que el trabajo no está sujeto a un proceso, equipo u otras limitaciones operativas REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS. Deben cumplirse ciertos requerimientos fundamentales antes de tomar un estudio de tiempos. - Los analistas deben comunicar al representante del sindicato, al supervisor del departamento y al operario que se estudiará el trabajo. - El operario debe verificar que aplica el método correcto y debe estar familiarizado con todos los detalles de esa operación - El supervisor debe verificar el método para asegurar que la alimentación, la velocidad, las herramientas de corte, los lubricantes, etc., cumplen con las prácticas estándar. - El representante del sindicato se asegura que solo se elijan operarios calificados y competentes EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS. El equipo mínimo requerido para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos incluye un cronómetro, una tabla, formas para el estudio y una calculadora de bolsillo CRONÓMETRO. El cronómetro es un reloj o una función de reloj para medir fracciones temporales, normalmente breves y precisas. 21

53 Gráfico Nº7: Cronómetro Fuente: TABLA. Elaborado por: Marco Ramírez Es conveniente tener una tabla adecuada para sostener la forma de estudio de tiempos. La tabla debe ser ligera y fuerte para proporcionar el apoyo necesario para la forma. Gráfico Nº8: Tablero de Estudio de Tiempos Fuente: Ingeniería de Métodos Elaborado por: Marco Ramírez FORMAS PARA EL ESTUDIO. Espacio para registrar la información: o Nombre y Nº del Operario o Descripción y Nº de la Operación o Nombre y Nº de la Máquina 22

54 o Herramientas Especiales usadas y sus Respectivos Nº o Departamento donde se realiza la Operación o Condiciones de Trabajo que Prevalecen Gráfico Nº9: Formas de Estudio de Tiempos Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS. - Elección del operario. El primer paso para iniciar un estudio de tiempos se realiza a través del supervisor de línea o del departamento. Si más de un operario realiza el trabajo para el que se quiere establecer un estándar, se debe tomar en cuenta varias cosas al elegir el operario que se va a observar. El operario debe estar bien capacitado en el método y debe demostrar interés en hacerlo bien. - Registro de información significativa. El registro debe contener máquinas, herramientas manuales, dispositivos, condiciones de trabajo, operaciones 23

55 nombre y número del operario, departamento, fecha de estudio y nombre del observador. Mientras más información pertinente se registre, más útil será el estudio de tiempos a través de los años. - Posición del Observador. El observador debe estar de pie, no sentado, unos cuantos pies hacia atrás del operario para no distraerlo ni interferir con su trabajo. Durante el estudio, el observador debe evitar cualquier tipo de conversación con el operario ya que esto podría distraerlo o estorbar las rutinas. - División de la operación en elementos. Para facilitar la medición se divide la operación en grupo de movimientos llamados elementos. Para dividirla en sus elementos individuales el analista observa al operario durante varios ciclos. o Se debe mantener separados los elementos manuales y los de máquina, ya que las calificaciones afectan menos al tiempo de máquina. o Separar los elementos constantes (aquellos para los que el tiempo no varía dentro de un intervalo especificado de trabajo) y los elementos variables (aquellos para los que el tiempo varía dentro de un intervalo de trabajo especificado). 24

56 2.4 TIEMPOS PREDERTMINADOS. Los tiempos predeterminados son una colección de tiempos válidos asignados a movimientos agrupados de movimientos básicos que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS. MTM WORK FACTOR GPD BMT MODADPTS EL SISTEMA MTM. Es un sistema para estudiar el trabajo donde los métodos se subdividen en movimientos básicos a los que se les asignan valores de tiempo predeterminados. Se define como un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método con base en los movimientos básicos necesarios para ejecutarlos, asignando a cada movimiento un tiempo predeterminado, que se define por la índole del movimiento y las condiciones en las que se efectúa. El MTM reconoce ocho movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y dos movimientos oculares. El tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por una combinación de condiciones físicas y mentales. La unidad de tiempo usada es el TMU. 25

57 1 TMU = 0,00001 hora PROCEDIMIENTO PARA EL EMPLEO DEL MTM. Al aplicar el sistema MTM debe seguirse los siguientes pasos: 1. Determinar los micro movimientos básicos que deben utilizarse en la operación que se estudia. 2. Determinar las características propias de los movimientos que intervienen en la operación (profundidad de inserción, diámetro de manivela, distancia alcanzada, compensaciones por peso, etc.). 3. Asignar a cada micro movimiento de la operación su valor correspondiente de acuerdo al tipo dificultad con la que debe ser realizado. 4. Sumar el tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada uno de dichos movimientos. 5. Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables TABLAS DE DATOS DEL MTM. Estas tablas muestran los movimientos básicos utilizados en el sistema MTM así como los diferentes casos encontrados en cada movimiento y proporciona los valores de cada uno de los movimientos, según el caso ALCANZAR.- Es el movimiento básico efectuado con el fin predominante de transportar la mano o dedos a un destino. Es necesario tratar directamente sobre tres variables al analizar este movimiento, a saber: Nivel de control (caso) 26

58 Tipo de movimiento (mano en movimiento) Distancia alcanzada Gráfico Nº10: Tabla I Alcanzar Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez MOVER.- Es el movimiento manual básico efectuado con el fin predominante de transportar un objeto a un destino con dedos o manos. Al analizar los moverse, debe tratarse con cuatro variables: Nivel de control (caso) Tipo de movimiento (mano en movimiento) Distancia alcanzada Peso o resistencia. 27

59 Gráfico Nº11: Tabla II Mover Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez GIRAR.- Es el movimiento manual básico efectuado al hacer girar la mano vacía o llena sobre el eje longitudinal del antebrazo. Gráfico Nº12: Tabla III Girar Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez COGER.- Es el movimiento manual básico de los dedos o la mano empleado para asegurar el control de un objeto. 28

60 Gráfico Nº13: Tabla IV Coger Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez SOLTAR.- Es el movimiento básico de de dedos o manos empleado para dejar el control de un objeto. Gráfico Nº14: Tabla V Soltar Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez POSICIONAR.- Es el movimiento manual básico efectuado para llevar a una relación exacta (alinear, orientar o encajar), predeterminada con otro objeto. Gráfico Nº 15: Tabla VI Posicionar Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez 29

61 DESMONTAR.- Es el movimiento manual básico efectuado para separar objetos, que se caracteriza por un movimiento involuntario ocasionado por la terminación repentina de la resistencia. Gráfico Nº16: Tabla VII Desmontar Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez MANIVELA.- Es el movimiento manual básico ejecutado con los dedos, mano, muñecas, antebrazo, en un trayecto circular con el antebrazo pivoteando en el codo. Gráfico Nº17: Tabla VIII Acción de Manivela Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez TIEMPO OCULAR.- Recorrido ocular. Es el movimiento manual básico que se emplea para cambiar el eje de visión de un lugar a otro. 30

62 Gráfico Nº18: Tabla IX Tiempo Ocular Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez DEL CUERPO: o Movimiento de pies o Movimiento de piernas o Agacharse o Arrodillarse en una rodilla Gráfico Nº19: Tabla X Movimientos del Cuerpo Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez 31

63 2.5 MUESTREO DEL TRABAJO. El muestreo del trabajo es una técnica usada para investigar las proporciones de tiempo total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situación de trabajo. Los resultados del muestreo de trabajo y personal; los suplementos aplicables a la tarea y los estándares de producción. El muestreo del trabajo proporciona la información más rápido y a mucho menor costo. Se toma un número comparativamente grande de observaciones en intervalos aleatorios. La razón de las observaciones de una actividad dada entre el total de observaciones se aproxima al porcentaje de tiempo que el proceso está en actividad VENTAJAS DEL MUESTREO DEL TRABAJO. - No requiere la observación continua del analista durante largos periodos de tiempo. - Los tiempos de trabajo disminuyen. - El total de horas trabajo dedicadas por el analista, en general son menos. - El operario no está sujeto a largos periodos cronometrados. - Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones por brigadas TEORÍA DEL MUESTREO DEL TRABAJO. La teoría del muestreo del trabajo se basa en la ley fundamental de probabilidad: en un momento dado, un evento puede estar presente o ausente. Los estadísticos han derivado la siguiente expresión para mostrar la probabilidad de x ocurrencias de un evento en n observaciones: 32

64 Fórmula Nº1: Ley Fundamental de Probabilidad ( p q) n 1 Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez Donde: p = probabilidad de una solo ocurrencia, q= (1 p) = probabilidad de una ausencia de ocurrencia, n = número de observaciones ACEPTACIÓN DEL MUESTREO DEL TRABAJO. Antes de iniciar un programa de muestreo de trabajo, el analista debe vender su utilización y confiabilidad a todos los miembros de la organización quienes puedan afectar los resultados PLANES DE ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO. Antes de tomar las observaciones del estudio de muestreo del trabajo debe realizarse una planeación detallada. Los planes inician con una estimación preliminar de las actividades para las que se busca información. Esta estimación puede incluir una o más actividades, y a menudo se hace a partir de los datos históricos. Una vez hechas las estimaciones preliminares, el analista puede determinar la exactitud deseada de los resultados. Esto se puede expresar como tolerancia o límite de error dentro del nivel de confianza establecido. Luego debe establecer el número de observaciones que tomará y determinar la frecuencia de esas observaciones. Por último se debe diseñar una forma de muestreo del trabajo para el registro de datos. 33

65 2.5.5 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES. Para determinar el número de observaciones el analista debe conocer la exactitud deseada en los resultados. Cuantas más observaciones, mayor validez tendrá las respuesta final. Se debe realizar un cálculo aproximado del porcentaje que representa un elemento cualquiera con la relación total de actividades. Fórmula Nº2: Porcentaje de Actividad p Act ividades_de_mayor _interés Número_tot al_de_acti vidades Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez Se necesita determinar los límites de tolerancia aceptables; es decir decidir que aproximación se desea tener en los resultados en relación con los valores reales. Un valor aceptable es ± 5%. Hay que definir la exactitud o certidumbre; entendida como el número de veces que se tendrá la seguridad de que el resultado obtenido esté dentro de los límites de tolerancia fijados. A cada exactitud corresponde un nivel de confianza. 34

66 Cuadro Nº3: Nivel de Confianza NIVEL DE CERTIDUMBRE CONFIANZA 0.00% Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez Fórmula Nº3: Número de Observaciones z 2 N 2 (1 p) s p Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez Donde: N = Número de observaciones o tamaño de la muestra. s = precisión deseada. 35

67 p = probabilidad de la presencia de elemento o proporción de la actividad de interés expresada como decimal. σ = error tipo del por ciento. z = nivel de confianza. Z = 1, representa una probabilidad de σ = % Z = 2, representa una probabilidad de σ = % (industria en general) Z = 3, representa una probabilidad de σ = % (industria alimenticia) DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS OBSERVACIONES. La frecuencia de las observaciones depende, en su mayor parte, del número de observaciones requerido y el tiempo disponible para desarrollar los datos. Por ejemplo, para reunir observaciones en 20 días calendario, será necesario obtener alrededor de 3 600/20 = 180 observaciones por día. El número de analistas disponible y la naturaleza del trabajo que se estudia también influyen en la frecuencia de las observaciones. Para obtener una muestra representativa, las observaciones se toman a todas las horas del día. Existen muchas formas de hacer aleatoria la ocurrencia de las observaciones: 5. Elegir nueve números cada día de una tabla estadística de números aleatorios que estén entre 1 y 48. Cada número se asocia con un valor en minutos, que equivale a 10 veces su tamaño, el número seleccionado establece la hora la hora de observación, en minutos, a partir del día de inicio. 36

68 6. Cuatro números adyacentes en la tabla de números aleatorios, el dígito #1 identifica el día, el dígito #2 es el identificador de horas, los dígitos #3 y # 4 indican los minutos. 7. Escribir un pequeño programa que use un generador de números aleatorios o cualquiera de las hoja de cálculo comerciales 8. Usar la característica en el programa Design Tools En general, los estudios de muestreo de trabajo se realiza durante periodos que van de dos a cuatro semanas DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO DE TRABAJO. El analista debe diseñar una forma de observación para registrar los datos recolectados durante el estudio, cada estudio de este tipo es único desde el punto de vista de las observaciones totales necesarias, los tiempos aleatorios en que se realizan y la información que se busca. La mejor forma se hace a la medida de los objetivos del estudio. Gráfico Nº20: Forma de Estudio de Muestreo del Trabajo Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez 37

69 2.5.7 REGISTRO DE OBSERVACIONES Y DATOS. Se debe llegar hasta una distancia dada de la máquina para hacer la observación y registrar los hechos. Si el operario está inactivo, debe determinar la razón y se debe anotar en la forma. Una cámara de video puede ser útil para realizar un estudio de muestreo del trabajo no sesgado que incluye solo personas DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS. La determinación de suplementos ha de ser correcta, si han de determinarse estándares justos. Los analistas toman un número grande de observaciones en distintos tiempos del día y con diferentes operarios, se divide el número total de ocurrencias de inactividad legítimas que involucran a los operarios normales entre el número total de observaciones de trabajo. El resultado es igual al porcentaje de suplementos que debe asignarse al operario para la clase de trabajo que estudia DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR. El muestreo del trabajo puede ser muy útil para establecer los estándares de tiempo en las operaciones de mano de obra directa e indirecta. El analista debe tomar un gran número de observaciones aleatorias. El porcentaje total de observaciones que la instalación o la operación trabaja se aproxima al porcentaje del tiempo total que en realidad pasa en ese estado. El tiempo observado (TO) para un elemento dado se calcula a partir del tiempo de trabajo dividido entre el número de unidades producidas durante ese tiempo: 38

70 Fórmula Nº4: Tiempo Estándar Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez TN ni TO T n P = tiempo normal = número de ocurrencias para el elemento i = tiempo observado = tiempo total = número total de observaciones = producción total por periodo estudiado El tiempo normal (TN) se encuentra multiplicando el tiempo observado por la tasa de producción promedio: Fórmula Nº5: Tiempo Normal Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez R = tasa promedio de desempeño Fórmula Nº6: Tasa Promedio de Desempeño R R / ni Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez Por último, el tiempo estándar se encuentra sumando los suplementos al tiempo normal: Fórmula Nº7: Tiempo Estándar Fuente: Ingeniería Industrial 39

71 Elaborado por: Marco Ramírez Te = tiempo estándar CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO. Los analistas de tiempos deben observar con cuidado el desempeño del operario. El desempeño que se lleva a cabo pocas veces es igual a la definición exacta de estándar; deben hacerse algunos ajustes al tiempo medio observado requerido por un operario calificado para hacer la tarea cuando trabaja a un paso promedio. Para obtener el tiempo requerido por un trabajador calificado, los analistas deben aumentar el tiempo si se trata de operarios superiores al estándar y disminuirlo si se seleccionaron operarios abajo del estándar MÉTODOS PARA CALIFICAR. 1. CALIFICACIÓN POR VELOCIDAD. Es un método de evaluación del desempeño que sólo considera la tasa de trabajo logrado por unidad de tiempo. Se mide la efectividad del operario contra el concepto de un operario calificado que realiza el mismo trabajo, y después asigna un porcentaje para iniciar la razón del desempeño observado entre el normal o estándar. 2. SISTEMA WESTINGHOUSE. Es uno de los sistemas más antiguos y con mayor aplicación, fue desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation. Este método considera cuatro factores para evaluar el desempeño del operario: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia. 40

72 3. CALIFICACIÓN SINTÉTICA. Determina un factor de desempeño para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo, mediante la comparación de los tiempos observados elementales reales con los tiempos desarrollados a través de los datos de movimientos fundamentales. 4. CALIFICACIÓN OBJETIVA. Este procedimiento establece una sola asignación de trabajo con lo que se compara el paso del resto de tareas. Después de juzgar el paso, se asigna un factor secundario al trabajo, que indica la dificultad relativa. Los factores que influyen en el ajuste según la dificultad son: extensión del cuerpo que se usa, pedales, bimanualidad, coordinación ojo mano, requerimientos sensoriales o de manejo y peso manejado o resistencia encontrada SUPLEMENTOS. Después de calcular el tiempo normal se debe agregar un suplemento para tomar en cuenta las muchas interrupciones, demoras y disminuciones en el paso causadas por fatiga en toda tarea asignada. Al usar estudios de muestreo de trabajo para determinar suplementos, los observadores deben tomar algunas medidas: no se debe predecir las observaciones, no debe cubrir tareas similares y el número de observaciones debe ser lo más grande posible. 41

73 Gráfico Nº21: Suplementos según su Función Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez Cuadro Nº4: Tabla de Suplementos TABLA DE SUPLEMENTOS DE LA OIT SUPLEMENTOS CONSTANTES HOMBRE MUJER SUPLEMENTOS POR NECESIDADES PERSONALES NP 5 7 SUPLEMENTO BASE POR FATIGA F 4 4 SUPLEMENTOS VARIABLES SUPLEMENTO POR TRABAJAR DE PIE TP 2 4 SUPLEMENTO POR POSTURA ANORMAL PA Ligeramente Incomoda 0 1 Incomoda 2 3 Muy Incomoda 7 7 USO DE FUERZA/ENERGÍA MUSCULAR (PESO) LP 2, ,5 22 MALA ILUMINACIÓN MI Ligeramente por debajo de la potencia calculada 0 0 Bastante por Debajo

74 Absolutamente Insuficiente 5 5 CONDICIONES ATMOSFÉRICAS (I. KATA) CA CONCENTRACIÓN INTENSA CI Trabajos de cierta precisión 0 0 Trabajos precisos o fatigosos 2 2 Trabajos de gran precisión o muy fatigosos 5 5 RUIDO R Continuo 0 0 Intermitente y Fuerte 2 2 Intermitente y muy fuerte (Estridente y Fuerte) 5 5 TENSIÓN MENTAL TM Proceso Bastante Complejo 1 1 Proceso Complejo o atención dividida 4 4 Muy Complejo 8 8 MONOTONÍA M Trabajo algo monótono 0 0 Trabajo bastante monótono 1 1 Trabajo muy monótono 4 4 TEDIO T Trabajo algo aburrido 0 0 Trabajo bastante aburrido 2 1 Trabajo muy aburrido 5 2 Fuente: Ingeniería Industrial Elaborado por: Marco Ramírez 43

75 2.6 DISEÑO DEL ENTORNO DE TRABAJO. El análisis de métodos debe proporcionar condiciones de trabajo cómodas y seguras para el operario. Se ha probado de manera contundente a través de la experiencia que las empresas con buenas condiciones de trabajo producen mucho más que aquellas con malas condiciones. Las buenas condiciones de las planta además de aumentar la producción mejoran la seguridad registrada, reducen el ausentismo, los retrasos y la rotación del personal, eleva el ánimo de los empleados y mejora las relaciones públicas. En parte el diseño de las tareas es el resultado del layout de la planta; hay que considerar la organización global del trabajo EL AMBIENTE DE TRABAJO LA TEMPERATURA, LA HUMEDAD Y LA CORRIENTE DE AIRE. La sensación de calor es afectada por la temperatura, humedad y corrientes de aire; estos factores se combinan en una única escala psicológica denominada temperatura efectiva, que es la que corresponde al aire saturado e inmóvil. La alta temperatura efectiva tiene notable efecto sobre el trabajo mental o físico EL RUIDO. Aún cuando las personas no estén expuestas al ruido las investigaciones demuestran que el oído se pierdo con los años, pero la gravedad del déficit auditivo depende de la intensidad de esa la exposición al ruido; no obstante, los efectos del ruido sobre el rendimiento del trabajo son mínimos. 44

76 LA ILUMINACIÓN. El nivel crítico de iluminación de una tarea dada es aquel que está por encima del cual no se advierte aumento del rendimiento por acrecentamiento de la intensidad luminosa. El resplandor puede restar eficacia a la iluminación. A medida que la fuente de resplandor se aproxima a la línea de visión la molestia y el esfuerzo se hacen cada vez peores, hasta producir fatiga LOS CONTAMINANTES PELIGROSOS. Son los vapores, polvos, gases, líquidos y sólidos que resultan dañinos para los trabajadores. Esto sumado a los riesgos mecánicos generales por piezas móviles de las máquinas, transporte de material y caídas de objetos, forman parte del ambiente de trabajo. 45

77 2.7 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO. Es el acercamiento de la escala de peso para la toma de decisiones. Tiene como objetivo fundamental proporcionar una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la comparación de los costos previstos con los beneficios esperados en la realización del mismo. El análisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas o de un proyecto a ser desarrollado. La utilidad de la presente técnica es la siguiente: Valorar la necesidad y oportunidad de la realización de un proyecto. Seleccionar la alternativa más beneficiosa de un proyecto. Estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios, en el plazo de realización de un proyecto PASOS PARA EL ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO. 1. Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones. 2. Elaborar dos listas, la primera con los requerimientos para implantar el proyecto y la segunda con los beneficios que traerá el nuevo sistema. Antes de redactar la lista es necesario tener presente que los costos son tangibles, es decir, se pueden medir en alguna unidad económica, mientras que los beneficios pueden ser tangibles y no tangibles, es decir pueden darse en forma objetiva o subjetiva. 3. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos como la mano de obra, serán exactos mientras que otros deberán ser estimados. 4. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta. 46

78 5. Determinar los beneficios en alguna unidad económica para cada decisión. 6. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en una forma de relación donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador. BENEFICIOS COSTOS 7. Comparar las relaciones Beneficios a costos para las diferentes decisiones propuestas. La mejor solución, en términos financieros, es aquélla con la relación más alta. CARACTERÍSTICAS COSTO $ BENEFICIO $ COSTO / BENEFICIO S DESEABLE N 47

79 CAPÍTULO III

80 CAPÍTULO III 3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 3.1 MISIÓN DE YOBEL SCM. Desarrollo continuo del conocimiento optimizando la cadena de abastecimiento de los clientes. 3.2 VISIÓN DE YOBEL SCM. A través de un crecimiento planificado, basado en el desarrollo continuo del conocimiento y el trabajo en equipo de un grupo humano lleno de energía y pasión inagotable, emprender el camino hacia la excelencia que permitirá, mediante la generación de soluciones permanentes en el tiempo, convertirse en una corporación multinacional reconocida globalmente como un modelo de éxito en la sincronización de cadenas de abastecimiento. Objetivo de YOBEL SCM. Estar entre las 5 primeras compañías que ofrecen servicios de Supply Chain Management en Latinoamérica. 48

81 Gráfico Nº22: Gestión de la Cadena de Abastecimiento Fuente: Yobel SCM Elaborado por: Marco Ramírez Yobel Supply Chain Management es una empresa especializada en el manejo de cadenas de suministros para terceros, usa sistemas avanzados para integrar y simplificar las operaciones de sus clientes, incluyendo administración de inventarios, gestión de abastecimiento, gestión de transportes y distribución, gestión de almacenes y gestión de la información con presencia en 12 países de Latinoamérica y en USA. En Ecuador Yobel se encuentra ubicada en Av. García Moreno a 60 m. del Km. 15 Panamericana Norte Bodega B6, Complejo "San Jorge" Gráfico Nº23: Presencia de Yobel SCM Fuente: Yobel SCM Elaborado por: Marco Ramírez 49

82 Yobel en Ecuador tiene a su cargo las operaciones de logística para la empresa Belcorp que a su vez maneja 3 marcas cosméticas en nuestro país que son las siguientes: Gráfico Nº24: Clientes de Yobel SCM Fuente: Yobel SCM Elaborado por: Marco Ramírez La operación logística de Yobel en Ecuador comprende 3 aspectos principales: Logística de Entrada Logística Interna Logística de Salida Gráfico Nº25: Cadena Logística Fuente: Yobel SCM Elaborado por: Marco Ramírez 3.3 LOGÍSTICA DE ENTRADA. La logística de entrada enmarca las actividades necesarias para cumplir con el abastecimiento de sus productos, dejándolos disponibles para su venta. 50

83 Esto implica actividades de: - Administración logística y control de inventarios - Compras nacionales e importadas - Nacionalización de mercaderías - Importaciones - Gestión de inventarios - Planificación de compras de las necesidades de abastecimiento de insumos y/o productos terminados - Seguimiento de políticas de stock - Adecuados niveles de rotación El servicio comprende: - El seguimiento de las órdenes de compra desde el país de origen - El agenciamiento de la carga internacional - Agencia de aduanas - Transporte al centro de distribución - Control de inventarios 3.4 LOGÍSTICA DE SALIDA. Despachar pedidos diarios a nivel nacional, abasteciendo así, los requerimientos de demanda en menos de 24 horas a los diferentes canales de distribución tales como: autoservicios, distribuidores, mayorista, instituciones y el canal horizontal de minoristas. - Despacho 51

84 - Reparto - Liquidación documentaria - Exportaciones - Transformaciones, packs promocionales 3.5 LOGÍSTICA INTERNA. La producción o fraccionamiento de pedidos es el proceso de recogida de material extrayendo unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de empaquetado superior que contiene más unidades que las extraídas. En general cuando se recoge material abriendo una unidad de empaquetado. Las instalaciones de Yobel cuentan con una estructura física suficiente para albergar los productos de los clientes. Así mismo, de acuerdo a los requerimientos del negocio cuenta con áreas de expansión. Garantizando la máxima utilización de los espacios asignados rediseñando o reorganizándolos al costo operativo más económico posible. Garantiza una exactitud en sus inventarios al 100% y el mantenimiento de su mercadería en estado de uso. Trabaja con un software de inventarios que permite trabajar con inventarios cíclicos, códigos de barra, multicolocaciones, compatibilidad entre ítems, volúmenes, lotes, fechas de vencimiento, trazabilidad e información diaria, semanal y mensual, sobre los indicadores de gestión para la toma de decisiones. 52

85 Diagrama Nº1: Diagrama de flujo (Logística Interna) INICIO ARMADO DE CAJAS LANZADO DE CAJAS PICKING DE PEDIDOS CHEQUEO DE PEDIDOS PDT DE PEDIDOS REQUIERE CHEQUEO 100%? SI CHEQUEO AL CIEN POR CIENTO NO SELLADO DE CAJA FIN Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 53

86 El presente trabajo se centrará en la determinación de la capacidad de picking en la línea de preparación de pedidos de la compañía L BEL. Diagrama Nº2: Diagrama de flujo (Línea de Preparación de Pedidos) INICIO Identificar caja a ser atendida I-1: La identificación se la hace colocando una pinza para evitar que se dejen de atender pedidos Colocar pinza Leer Hoja de Picking Ir hacia las ubicaciones Tomar items detallados en la Hoja de Picking Colocar los productos en la bandeja Retirar pinza de la caja de pedido FIN Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 54

87 3.5.1 CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE PICKING. La línea de preparación de pedidos de la compañía de L BEL consta con 16 rangos de trabajo que varían en el número de cuerpos a pickear y por lo tanto en el número de referencias en exposición; a continuación se detallan las características de cada uno de los rangos: Cuadro Nº5: Constitución de la Línea de Preparación de Pedidos CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE PICKING PARA LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS (L'BEL) RANGO CÓDIGOS DE LAS REFERENCIAS INICIO HASTA Nº CUERPOS Nº REF. CAPACIDAD DE PICKING PESO PROMEDIO (GRAMOS) 1 B-010 C C-190 C C-320 C ,39 4 C-400 C ,5 5 C-540 C ,16 6 D-010 D ,3 7 E-010 E ,3 8 E-200 E ,6 9 F-010 F-040 0, F-100 F ,5 11 G-010 G ,15 12 H-010 H ,78 13 H-140 H ,97 14 I-010 I ,49 15 I-190 I ,32 16 K-010 K ,15 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 55

88 3.5.2 PROCESO PRODUCTIVO. El proceso productivo de picking es un proceso intensivo en mano de obra, el picking que se realiza en Yobel es el denominado HOMBRE A MERCADERÍA es decir los operarios reciben las órdenes por listado y se desplazan hacia las posiciones donde se ubican las referencias a pickear para preparar cada pedido, este movimiento es sencillo y de costo bajo. Ver anexo Nº1. En el proceso de la preparación de pedidos se cuenta con una banda transportadora que conduce los pedidos que van a ser preparados a cada uno de las estaciones de trabajo; sobre la banda transportadora se aloja una bandeja dentro de la cual se encuentra la caja del pedido junto con la hoja de picking (requerimientos); cuando la bandeja del pedido llega al inicio de cada rango el trabajador debe tomar la hoja de picking y verificar si el pedido le solicita ítems que correspondan a su rango de trabajo, en caso de ser así el trabajador se acerca a sus respectivos anaqueles para extraer los ítems que le fueron solicitados en la cantidad requerida, los coloca dentro de la bandeja pero fuera de la caja del pedido junto con la hoja de picking para que posteriormente los ítems sean verificados por el chequeador el mismo que a su vez abala si los ítems son los correctos y en caso de no serlo toma acciones correctivas para que los ítems solicitados en el pedidos estén y en la cantidad correcta. Para la preparación de pedidos en la línea de picking se cuenta con un programa de producción, el mismo que indica la secuencia con la que los pedidos serán preparados de acuerdo con la planificación prevista, la fecha, la compañía que debe ser producida, la descripción de la zona a la cual van destinados los pedidos, las unidades totales, y un 56

89 aproximado de la hora de finalización de la línea de acuerdo con la velocidad a la que se este ajustando la línea de preparación. Gráfico Nº26: Programa de Producción Fuente: Yobel SCM logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez El control de la productividad dentro de la línea de picking se lleva a cabo mediante el formato de control de paradas de línea el mismo que consta de las siguientes partes: fecha, compañía, lanzador, hora de inicio de la parada, hora de finalización de la parada, motivo de la parada, estación de trabajo en la cual se produjo la parada y un breve detalle de dicha parada. 57

90 Gráfico Nº27: Formato de Control de Paradas de Línea Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez El área de Logística Interna se encarga también de la preparación de las denominadas reservas, las mismas que son pedidos que son extraídos directamente del almacén logístico, es decir que no pasan por la línea de preparación de pedidos. El control de la producción de reservas se lo realiza mediante la siguiente forma: 58

91 Gráfico Nº28: Orden de Producción Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Gráfico Nº29: Línea de Preparación de Pedidos Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 59

92 Las herramientas usadas en el picking son las siguientes: - Banda transportadora y transportadores de rodillo - Bandejas - Anaqueles - Ítems en exposición - Hoja de picking - Pinza BANDA TRANSPORTADORA Y TRANSPORTADORES DE RODILLO. Esta formada por una banda tensada de goma que sirve para transportar las bandejas a lo largo de línea de preparación de pedidos en las que se depositan los productos cosméticos y no cosméticos que se extraen en cada pedido y los rodillos permiten los cambios de dirección de transporte de la bandeja sin variar la orientación de ésta. Gráfico Nº30: Banda Transportadora Fuente: Siemens Control Matic Elaborado por: Marco Ramírez 60

93 Gráfico Nº31: Transportador de Rodillo Fuente: Siemens Control Matic Elaborado por: Marco Ramírez BANDEJA. Consiste en un recipiente plástico que se utiliza para transportar y alojar los ítems y la caja de pedidos a lo largo de la línea de preparación de pedidos. Gráfico Nº32: Bandeja Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez ANAQUEL. En este sistema los productos se manipulan manualmente, se tiene una gran variedad de productos, las cantidades son variables y la rotación es solo parcial; se trabaja con carga manual de cargas medianas a pesadas. 61

94 Gráfico Nº33: Anaquel Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez ÍTEMS EN EXPOSICIÓN. Son los productos cosméticos y no cosméticos que serán requeridos por los pedidos a ser atendidos en cada rango de trabajo. Gráfico Nº34: Ítems en Exposición Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez HOJA DE PICKING. Consiste en una hoja de papel donde se indican que referencias se deben pickear para formar el pedido; en esta hoja se detallan además: la zona, tamaño de empaque, secuencia, cliente, entre otros. Ver anexo Nº2. 62

95 Gráfico Nº35: Hoja de Picking PINZA. Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez La pinza se utiliza para identificar la caja del pedido que se está atendiendo en cada rango de trabajo. Gráfico Nº36: Pinza Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez CALIDAD EN LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS. Es la exactitud con la que se preparan los pedidos, es decir la ausencia de errores. Las medidas válidas son % de líneas con errores, % de pedidos con errores. 63

96 El error de preparación está siempre latente y presenta distinto nivel de probabilidades. Cualquiera sea el error detectado, genera siempre insatisfacción en los clientes y conflictos de gestión dentro de la organización ERRORES TÍPICOS EN LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS. Faltantes Sobrantes Cruces Rotos Sucios No pedidos CAUSALES INTERNAS. Surgen de la misma estructura, características operativas y recursos aplicados. Su análisis comprende tanto a la misma preparación como las tareas auxiliares o complementarias: reabastecimientos internos, identificación, consolidación de productos, balanceo de los puestos de trabajo, equipamientos auxiliares entre otras. La calidad en la preparación de los pedidos es quizá el aspecto más importante dentro de las actividades del área de logística Interna; es así que se lleva un control interno, es decir los errores al momento de preparar un pedido pero que son detectados en la misma línea y que son corregidos inmediatamente; estos errores son registrados en la siguiente forma de control: 64

97 Gráfico Nº37: Hoja de Chequeo Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez CAUSALES EXTERNAS AL SECTOR. Fuera del ámbito operativo, existen conflictos o circunstancias de impacto directo sobre el proceso. Muchas están debidas al desconocimiento de las reales capacidades, necesidades y límites críticos que el sector de preparación puede alcanzar en las condiciones actuales. Otras en cambio, resultan de procedimientos definidos o aplicados sin contemplar los condicionamientos que pueden plantearse a nivel operativo. 3.6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO. El trabajo dentro de la línea de preparación de pedidos no se lleva a cabo de una forma estandarizada, es decir que aunque el trabajo es el mismo en las 16 estaciones de trabajo 65

98 no todos los trabajadores lo realizan de la misma forma, las diferencias al momento de realizar el trabajo encontradas en la línea de picking son las siguientes: - La identificación de la caja del pedido que se está atendiendo no se realiza siempre de la misma forma, ya que ciertos operarios cumplen con la disposición de colocar una pinza en la solapa de la caja, pero otros colocan objetos diferentes o no colocan identificación alguna. - No se identifican los pedidos, lo que ocasiona confusiones acerca de que pedido se debe atender y en consecuencia algunos pedidos no se atiendan por completo. - Los requerimientos de la hoja de picking no son leídos con detenimiento, lo cual conlleva a un reproceso dentro de la misma estación de trabajo y en muchas ocasiones una para de la línea. - Los ítems no son adecuadamente seleccionados del anaquel, lo que en ocasiones no es detectado ni por el chequeador lo que hace que ese pedido vaya al cliente final con error. Actualmente, el 40 % de los costos operativos del almacén corresponden al fraccionamiento de los pedidos. La parte más improductiva esta relacionada con el desplazamiento entre las distintas ubicaciones donde se efectúa el proceso de picking de los diferentes productos. La velocidad de la línea de preparación de pedidos actualmente es de 8 segundos por cada pedido; es decir que cada operario tiene 8 segundos para extraer de su rango de trabajo los ítems requeridos por la hoja de picking y depositarlos en la bandeja de pedido. 66

99 3.6.1 COSTOS OPERATIVOS DE LA LÍNEA DE PICKING. La línea de picking cuenta para la preparación de los pedidos con el siguiente personal: - Supervisor de Línea.- Es la persona responsable de verificar el correcto cumplimiento de la normativa operativa del personal fraccionado dentro del proceso de picking, teniendo en este cargo una sola persona. - Jefe de Proceso.- En la línea de preparación de pedidos intervienen 5 grupos de personas, divididas de acuerdo al tipo de productos que tienen a su cargo, los grupos son: Promociones, Cremas, Colonias, Maquillaje, y Joyas; en cada uno de estos grupos de trabajo se tiene un jefe de grupo es decir la línea cuenta con cinco jefes de proceso, que son las personas encargadas de organizar cada rango de trabajo dentro de su respectivo grupo. - Fraccionado.- El personal fraccionado comprende a los pickeadores siendo su principal responsabilidad la extracción de ítems de los diferentes anaqueles, este personal debe es en número igual al número de rangos existentes dentro de la línea de picking, es decir existen 16 fraccionados o pickeadores. Con este antecedente las remuneraciones dentro de la línea de picking son las que se señalan a continuación: Cuadro Nº6: Cuadro de Costos de Personal de la Línea de Picking CARGO $ COSTO POR HORA SUPERVISOR 3.02 JEFE DE PROCESO 2.61 FRACCIONADO 1.93 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 67

100 3.6.2 CALIDAD ACTUAL DE LOS PEDIDOS. La calidad en la preparación de los pedidos en la línea de picking de la compañía L bel en los últimos tres años es la siguiente: Gráfico Nº38: Facturado No Enviado País L bel Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez En este gráfico se puede apreciar el porcentaje de error registrado en cada una de las campañas de los últimos tres años, teniendo en el 2009 en la campaña 9 el índice más alto con 5 % de error en facturado no enviado, lo que significa que 5 % del total de los pedidos de la campaña 9 en ese año tuvieron algún faltante en el pedido que llego a las consultoras. 68

101 Gráfico Nº39: Numero De Pedidos / Consultoras FNE Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez En el gráfico Nº33 se puede clarificar la cantidad de pedidos con faltante no enviado del año 2009 en todas las campañas. 69

102 CAPÍTULO IV

103 CAPÍTULO IV 4. ESTUDIO DE MÉTODOS Los lineamientos del estudio de métodos son una base fundamental al momento de conseguir incrementos en la productividad, ya que se parte de que todo proceso tendrá posibilidades de mejora mediante la correcta aplicación de las diferentes herramientas que nos presenta el estudio de métodos. 4.1 ESTANDARIZACIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO. Una vez que se ha detallado el proceso dentro de la línea de picking se tiene una idea más clara de las actividades que se emplean en la conformación de los pedidos dentro de la línea de preparación. Con el fin de obtener una máxima optimización de los recursos tanto materiales como humanos, para la determinación del nuevo método de trabajo la propuesta pretende enfocarse en los puntos críticos de la línea de picking como son: - Disminución del porcentaje de pedidos con error. - Reducción de la cantidad de paradas dentro de la línea. A continuación se presentan los diagramas propuestos para un mejor método de trabajo y se detallaran los avances obtenidos en cada uno de ellos DIAGRAMA DE FLUJO. En el diagrama de proceso se puede apreciar de forma gráfica los pasos que se siguen y la secuencia de actividades que constituyen el proceso de preparación de pedidos; se utilizó el diagrama de flujo de proceso ya que lo que se pretende es estandarizar las actividades que se deben realizar en el picking con cualquier operario. 70

104 OPERACIÓN OPERACIÓN E INSPECCIÓN TRANSPORTE ALMACENA- MIENTO RETARDO INSPECCIÓN DISTANCIA (cm) TIEMPO (s) Diagrama Nº3: Diagrama de Flujo de Picking de Pedidos DIAGRAMA DE FLUJO PREPARACIÓN DE PEDIDOS DE LA COMPAÑÍA L BEL MÉTODO: ACTUAL PROPUESTO (X) Inicia en: Identificación del pedido Termina en: Retirar identificación Realizado por: Marco Ramírez EVENTO 1. Identificar caja de pedido a ser atendida. (Colocar pinza en solapa de la caja). 2. Tomar hoja de picking Colocar hoja de picking en soporte y leer requerimientos del pedido. 4. Caminar hasta el anaquel Tomar los productos detallados en hoja de picking. 6. Colocar productos extraídos en soporte. 7. Alcanzar el pedido que está siendo atendido. 8. Vaciar soporte en bandeja de pedido. 9. Retirar identificación (pinza) de la caja. RESUMEN SÍMBOLO CANTIDAD TIEMPO DISTANCIA (cm) Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 71

105 El diagrama de flujo nos presenta la secuencia de todas las operaciones, transportes, inspecciones que ocurren durante el proceso incluyendo también el tiempo necesario para realizar la operación. Además este nos sirve para representar en este caso la secuencia que sigue el pedido para ser completado dentro de un rango de trabajo. Teniendo para la extracción de un ítem con un desplazamiento del operario de 60 centímetros un tiempo de 5,087 segundos, realizando 6 operaciones, 1 operación e inspección y 2 transportes DIAGRAMA BIMANUAL. Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas. Este diagrama se ha utilizado para estudiar las operaciones del proceso de picking registrando un solo ciclo completo de trabajo. Para este análisis se ha dividido a la operación en todos sus elementos básicos. 72

106 OPERACIÓN TRANSPORTE SOSTIENE DEMORA OPERACIÓN TRANSPORTE SOSTIENE DEMORA Diagrama Nº4: Diagrama Bimanual de Picking de Pedidos RESUMEN PROPUESTO TIEMPO Actividad MI MI TOTAL Operación Transporte 1 Sostiene 7 Demoras DIAGRAMA BIMANUAL Diagrama del Área de Trabajo Operación: Picking de Pedidos. Método: Actual Propuesto (x) Realizado por: Marco Ramírez Mano Izquierda Mano Derecha TIEMPO Sostiene soporte Sostiene soporte Sostiene soporte Sostiene soporte con hoja de picking. Sostiene soporte con hoja de picking. Sostiene soporte con hoja de picking e ítems seleccionados. Vacía el contenido del soporte (ítems extraídos y hoja de picking) dentro de la bandeja del pedido. Sostiene soporte. Coloca la pinza en la solapa de la caja del pedido que va a ser atendida. Toma la hoja de picking. Mueve la hoja de picking sobre el soporte. Va a las ubicaciones del anaquel requeridas en la hoja de picking. Toma los ítems detallados en la hoja de picking del anaquel. Pasa los ítems seleccionados de la mano derecha al soporte. Vacía el contenido del soporte (ítems extraídos y hoja de picking) dentro de la bandeja del pedido. Retira la identificación (pinza) de la caja que fue atendida. Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez

107 En el diagrama bimanual se puede visualizar de mejor manera todos los pasos que realiza cada una de las manos para realizar el proceso de picking; teniendo la siguiente descripción: 1. La mano derecha coloca la pinza en la solapa de la caja del pedido que va a ser atendida. 2. La mano derecha toma la hoja de picking. 3. Se coloca la hoja de picking sobre el soporte que se encuentra en la mano izquierda y se leen los requerimientos de la hoja de picking en el rango de trabajo en el que se encuentra el pedido. 4. Caminar hacia las ubicaciones del anaquel requeridas en la hoja de picking. 5. La mano derecha toma los ítems detallados en la hoja de picking del anaquel. 6. Se colocan con la mano derecha los ítems seleccionados en el soporte. 7. Se ubica el pedido que está siendo atendido. 8. Se vacía el contenido del soporte (ítems extraídos y hoja de picking) dentro de la bandeja del pedido que se está atendiendo. 9. Se retira la identificación (pinza) de la caja que fue atendida DIAGRAMA DE RECORRIDO. El diagrama que se muestra a continuación describe el proceso que se lleva a cabo dentro de la línea de preparación de pedidos incluyendo una operación que precede al picking que es el lanzado de cajas y la operación que sigue al picking que es el pdt de pedidos. 74

108 Diagrama Nº5: Diagrama de Recorrido de la Línea de Picking RANGO Nº1 RANGO Nº2 RANGO Nº3 RANGO Nº4 RANGO Nº5 RANGO Nº PROMOCIONES CREMAS RANGO Nº13 RANGO Nº12 RANGO Nº RANGO Nº10 Nº9 RANGO Nº8 RANGO Nº7 CREMAS COLONIAS MAQUILLAJE MAQUILLAJE JOYAS RANGO Nº14 RANGO Nº15 RANGO Nº LANZADO PICKING PDT PEDIDO COMPLETO Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 75

109 El diagrama del proceso de recorrido se utiliza para complementar el análisis del proceso. En este diagrama se clarifica lo siguiente: 1. La ubicación de cada uno de los puestos de trabajo. 2. La longitud de los mismos, el número de trabajadores dentro de la línea de picking. 3. La distribución de los distintos grupos de trabajo que se manejan en la línea de picking que son: a. Promociones b. Cremas c. Colonias d. Maquillaje e. Joyas 4. La cantidad de anaqueles con que cuenta la línea. 5. La circulación del proceso. 6. Las diferentes operaciones, transportes y almacenamientos. 7. La diferenciación entre procesos como son en este caso: lanzado de cajas, picking de pedidos y pdt de pedidos DESCRIPCIÓN DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO. Aquí se gráfica de manera más clara la estación de trabajo con las especificaciones que ocasionarán mejoras en el proceso. 76

110 Gráfico Nº40: Estación de Trabajo Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Gráfico Nº41: Estación de Trabajo 250 cm RANGO DE TRABAJO REFERENCIAS EN EXPOSICIÓN PICKEADOR BANDA TRANSPORTADORA 76 cm SOPORTE DE ÍTEMS 61,5 cm 90 cm BANDEJA DE PEDIDO CAJA DE PEDIDO Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 77

111 Gráfico Nº42: Estación de Trabajo RANGO DE TRABAJO 250 cm REFERENCIAS EN EXPOSICIÓN 190 cm CAJA DE PEDIDO BANDEJA DE PEDIDO PICKEADOR SOPORTE DE ÍTEMS BANDA TRANSPORTADORA Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez La descripción de la estación de trabajo nos ayuda a determinar 1. La forma en la que se realiza el trabajo, que para el caso del picking es totalmente de pie. 2. La forma en la que se realiza la extracción de ítems de los diferentes anaqueles. 3. La distribución de los diferentes elementos necesarios para un picking apropiado como son: bandeja, caja de pedido, soporte para ítems, posición del operario. 4. Las dimensiones de los diferentes elementos presentes en la línea de picking. 5. Las distancias existentes entre los elementos fijos tales como: anaquel, banda transportadora, etc. 6. El orden y la manera en la que ingresan los pedidos para ser completados en los diferentes rangos de trabajo, es decir los pedidos ingresan mediante la banda transportadora por la izquierda del operario y se cada operario tiene a su espalda los anaqueles con los respectivos ítems a pickear. 78

112 4.1.5 DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PICKING. En la línea de preparación de pedidos se dispone de las siguientes herramientas: Hoja de picking, Soporte para ítems, Anaquel, Ítems en exposición (rango de trabajo), Bandeja, Caja de pedido, Pinza. Gráfico Nº43: Herramientas Utilizadas en el Picking Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez La propuesta implementa un soporte para acarrear los ítems extraídos con mayor facilidad; lo que se pretende con la introducción de un soporte para acarrear los ítems 79

113 extraídos es que además de que el operario tenga una base sobre la cual colocar los diferentes ítems que tiene que extraer también en principio coloque la hoja de picking de tal forma que tenga siempre a la vista los requerimientos exactos del picking; ya que al momento los operarios leen la hoja e inmediatamente la colocan en la bandeja que lleva el pedido lo que ocasiona que ciertos ítems no sean incluidos en los pedidos o que falten unidades de un determinado ítem. Ver anexo Nº3. 80

114 4.2 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO. El muestreo del trabajo nos permite determinar el porcentaje de actividad e inactividad de los diferentes rangos de trabajo a lo largo de la línea de preparación de pedidos, esta técnica se escogió por las diversas ventajas que esta ofrece por ejemplo frente al estudio de tiempos con cronómetro, que es una técnica mucho más larga y costosa DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES. Para el cálculo del número total de observaciones se tomaron en cuenta los siguientes parámetros: 1. Porcentaje aproximado que representa el elemento que se estudia con relación al número total de actividades. Para el caso de la línea de preparación de pedidos se definieron las siguientes actividades: - Picking - Pedido no solicita ítems de ese rango - Línea parada - Operario ausente A fin de determinar la aproximación del porcentaje de cada una de estas actividades se realizó un muestreo preliminar: En el muestreo preliminar de la línea de preparación de pedidos sobre la actividad e inactividad de los rangos de trabajo se obtuvieron los siguientes datos: RANGOS ACTIVOS:

115 RANGOS INACTIVOS: 58 TOTAL 208 De lo cual se calcula: Fórmula Nº8: Porcentaje de Inactividad inactivos p total 58 p 208 p 0,28 Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez 2. Luego se determinaron los límites aceptables de tolerancia, la tolerancia que se aplico en este estudio de muestreo de trabajo fue de ±5%. 3. A continuación se estableció la exactitud o certidumbre y nivel de confianza en este caso se trabajó con: z 2 Ya que se trata de la industria en general. s 0,05 Precisión de ±5%. 4. Por último se aplicó la fórmula de la determinación del número total de observaciones: 82

116 Fórmula Nº9: Número de Observaciones 2 z (1 p) s p N (1 0,28) N 2 0,05 (0,28) N 4114 Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS OBSERVACIONES. La determinación de la frecuencia de las observaciones se realizó mediante la característica en el programa Design Tools incluida en el texto de Ingeniería Industrial, en el cual se ingresan los datos de número total de observaciones, días a observar, y horarios de trabajo y automáticamente genera una distribución aleatorias de la hora en la que las observaciones debes ser realizadas, Ver anexo Nº4; los días de observación se ajustaron a los días de facturación de la compañía los mismos que fueron los siguientes: - Viernes observaciones - Martes observaciones - Miércoles observaciones - Miércoles observaciones - Jueves observaciones - Viernes observaciones 83

117 4.2.3 DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO DE TRABAJO. Los parámetros considerados para la aplicación del muestreo del trabajo en la línea de preparación de pedidos fueron las diferentes actividades que se llevan a cabo en el transcurso del tiempo en que la línea de picking esta operando, de esta manera la forma incluye un casillero para diferenciar la actividad productiva (picking) de las actividades no productivas (no solicita, línea parada u operario ausente). Gráfico Nº44: Forma Utilizada en el Estudio de Muestreo del Trabajo Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez RESUMEN DEL MUESTREO DE TRABAJO. Del total de observaciones realizadas en la línea de preparación de pedidos en los días y horas descritas anteriormente se obtuvieron los siguientes datos: 84

118 Cuadro Nº7: Resumen del Muestreo del Trabajo en la Línea de Picking DÍA SUCESO ACTIVOS INACTIVOS TOTAL % INACTIVOS 37,08 36,52 37,91 31,38 25,97 29,44 Fuente: Yobel SCM logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez El siguiente cuadro muestra la distribución de eventos productivos y no productivos en la línea de preparación de pedidos por rango o estación de trabajo; es decir por la longitud y número de ítems que cada operario tiene a su cargo, considerando cuatro aspectos de los cuales la actividad productiva es únicamente el picking y los otros tres eventos son eventos no deseados; en otras palabras el porcentaje de picking es el evento que debería aproximarse al 100 % en todos los casos, cosa que en este caso no ocurre. Ver Anexo Nº5 Nº20. 85

119 RANGO Cuadro Nº8: Presencia de Ítems por Rango de Trabajo RESULTADO DEL ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO CÓDIGOS DE LAS REFERENCIAS INICIO HASTA PORCENTAJE DE OCURRENCIA DE EVENTOS POR RANGO DE TRABAJO % PICKING % NO SOLICITA % LÍNEA PARADA % OPERARIO AUSENTE 1 B-010 C , ,7 0,4 2 C-190 C ,1 0,4 3 C-320 C ,9 0,4 4 C-400 C ,9 0,4 5 C-540 C D-010 D E-010 E ,6 12 0,4 8 E-200 E ,7 9 F-010 F ,4 10 F-100 F ,4 11 G-010 G H-010 H ,4 13 H-140 H ,7 14 I-010 I ,4 15 I-190 I K-010 K Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez RESULTADOS OBTENIDOS: RANGOS ACTIVOS: 2892 RANGOS INACTIVOS: 1428 TOTAL

120 Fórmula Nº10: Porcentaje de Inactividad inactivos p total 1428 p 4320 p 0,33 Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez Y la precisión en el estudio: Fórmula Nº11: Precisión del Estudio s z 2 (1 Np p) s 2 2 (1 0.33) (3420)(0.33) s s 4.87% Fuente: Estudio del Trabajo Elaborado por: Marco Ramírez DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS. Simultáneo al muestreo de trabajo se estableció el porcentaje de suplementos del proceso de picking considerando que los suplementos que aplican al proceso son los siguientes: - Necesidades Personales. - Fatiga. - Por Trabajar de Pie (Todo el trabajo se realiza de pie). 87

121 - Trabajo de Cierta Precisión (Deben tener cuidado al escoger correctamente la referencia solicitada a fin de evitar trueques en los pedidos). - Trabajo Bastante Monótono. - Trabajo Bastante Aburrido. Dado que en la línea de preparación de pedidos o línea de picking existente tanto trabajadores hombres como mujeres el suplemento total será considerado de acuerdo a la persona y rango que se este describiendo; obteniendo la siguiente descripción de suplementos: Cuadro Nº9: Suplementos Aplicados al Proceso de Picking CONSTANTES SUPLEMENTO HOMBRE MUJER NECESIDADES PERSONALES 5 7 POR FATIGA 4 4 VARIABLES POR TRABAJAR DE PIE 2 4 CONCENTRACIÓN TRABAJO DE CIERTA PRECISIÓN 0 0 MONOTONÍA TRABAJO BASTANTE MONÓTONO 1 1 TEDIO TRABAJO BASTANTE ABURRIDO 2 1 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez

122 4.3 ANÁLISIS DE ALCANCE DE ÍTEMS POR ANAQUEL. Para el análisis del alcance de ítems se considero la distancia que una persona en promedio avanza cuando da un paso, es decir se mueve 60 cm cada paso; lo cual quiere decir que un anaquel quedaría dividido en cuatro partes de alcance para que el operario realice su trabajo de la siguiente manera: Gráfico Nº45: División del Rango de Trabajo por Alcance Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Como se puede observar en el gráfico, por ejemplo un rango de trabajo que tenga un anaquel para ser pickeado tendrá en este caso 4 posiciones posibles de las cuales el operario puede extraer los ítems de acuerdo a los requerimientos del pedido; de la misma forma se analizaron los 16 rangos de trabajo existentes en la línea de preparación de pedidos. Ver anexos: Nº21 Nº 36. Siguiendo con el análisis se agruparon los diferentes rangos de trabajo en cuatro grupos tomando en cuenta una característica común que en este caso es el número de cuerpos que el operario tiene a su cargo, ya que un operario que tenga un solo rango de trabajo para pickear tendrá menos referencias y menos desplazamientos frente a un operario que tenga tres anaqueles que pickear, es así que en función de aquello se determinará el 89

123 número de posiciones posibles y por consiguiente la capacidad de picking en cada uno de los rangos de trabajo; obteniendo la siguiente clasificación: Cuadro Nº10: Agrupación de Rangos de Trabajo AGRUPACIÓN DE RANGOS DE TRABAJO DE ACUERDO AL NÚMERO DE CUERPOS Nº DE Nº DE ESTACIONES POSICIONES CLASIFICACIÓN CUERPOS AGRUPADAS POSIBLES A PICKEAR CLASE A CLASE B CLASE C CLASE D Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez De esta forma cada rango de trabajo tiene un tiempo de extracción de ítems en función de la ubicación del ítem y del número de ítems que se requieran de dicha ubicación que será determinado mediante los tiempos predeterminados por MTM APLICACIÓN DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MTM 1. EN EL PICKING DE PEDIDOS Para el análisis de tiempos predeterminados con es sistema MTM 1 se utilizaron las tablas descritas en el capítulo II en lo concerniente a tiempos predeterminados, de esta forma los movimientos básicos que son utilizados en el picking dentro de la línea de preparación de pedidos son los siguientes: - Alcanzar - Posicionar - Tomar - Mover 90

124 - Soltar - Leer - Caminar - Desenganchar La forma utilizada para registrar los movimientos básicos que intervienen en el proceso de picking es la siguiente: 91

125 Gráfico Nº46: Forma Utilizada para Realizar el Análisis de Tiempos Predeterminados ANÁLISIS MTM 1 OPERACIÓN: PICKING INICIA: Identificar el pedido TERMINA: Retirar identificación MÉTODO: PROPUESTO OPERACIÓN CODIGO TMU F TMU TOTAL 1. IDENTIFICAR PEDIDO. 1.1 Alcanzar caja de pedido. 1.2 Posicionar pinza en caja de pedido. 2. OBTENER HOJA DE PICKING. 2.1 Alcanzar hoja 2.2 Tomar hoja. 2.3 Mover hoja a base. 2.4 Soltar hoja en base. 3. LEER HOJA DE PICKING. 3.1 Leer requerimientos de hoja. 4. TOMAR ÍTEM. 4.1 Caminar hacia la ubicación. 4.2 Alcanzar ítem de anaquel. 4.3 Tomar ítem de anaquel. 4.4 mover ítem a soporte. 4.5 Soltar ítem en base. 5. DEJAR ÍTEMS EN BANDEJA. 5.1 Alcanzar bandeja de pedido. 5.2 Soltar ítems y hoja de dentro de la bandeja. 6. RETIRAR IDENTIFICACIÓN DE PEDIDO. 6.1 Alcanzar caja de pedido. 6.2 Desenganchar pinza de la caja de pedido. Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez TOTAL (TMU) 92

126 En la presente forma se identifica el proceso, el inicio y finalización del mismo, las operaciones que intervienen en dicho proceso, el código de cada movimiento básico, el valor asignado en tmu, la frecuencia con la que se realiza el movimiento, el total de tmu para cada movimiento y finalmente la sumatoria de tmu de todo el proceso, lo que finalmente dará como resultado el tiempo en segundos del proceso en estudio PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR EL TIEMPO DE PICKING POR MTM 1. Para el empleo del MTM deben seguirse los siguientes pasos: 1. Determinar los micromovimientos básicos utilizados en el proceso de picking. 2. Llenar la forma antes descrita con los códigos y valores de tiempos predeterminados MTM de acuerdo con las tablas previstas en el capítulo II. 3. Sumar los valores en tmu de tiempos dados por las tablas y que constan en la forma para cad uno de os movimientos. 4. Transformar el tiempo de tum a la unidad de tiempo requerida (en este caso segundos). 5. Conceder los suplementos por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables. A continuación se presenta la aplicación de un ejemplo para el cálculo de picking de un pedido en un rango de trabajo determinado: Cuadro Nº11: Ejemplo de Pedido en el Rango Nº12 ZONA PEDIDO DETANQ DETCTD DETDES CABFPR A H032 1 CY DEL OJOS BLACK ABSTRACYON 26/02/2010 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 93

127 Como se puede ver en el cuadro anterior este pedido solicita un solo ítem ubicado como se muestra en la figura a continuación, de tal manera que para extraer este ítem tendrá que alcanzar una distancia de 14 pulgadas. Gráfico Nº47: Ubicación del Ítem a Extraer Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 1. Los movimientos que intervienen en la operación y que se llenan en la forma son los que se resaltan a continuación en el gráfico con el numeral correspondiente que consta en la forma de análisis de acuerdo al movimiento como se observa: 94

128 Gráfico Nº48: Tabla de Tiempos Predeterminados de Alcanzar Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Gráfico Nº49: Tabla de Tiempos Predeterminados de Mover Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 95

129 Gráfico Nº50: Tabla de Tiempos Predeterminados de Coger Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Gráfico Nº51: Tabla de Tiempos Predeterminados de Posicionar 1.2 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Gráfico Nº52: Tabla de Tiempos Predeterminados de Soltar Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Gráfico Nº53: Tabla de Tiempos Predeterminados de Desmontar 6.2 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 96

130 Gráfico Nº54: Tabla de Tiempos Predeterminados de Ocular 3.1 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Gráfico Nº55: Tabla de Tiempos Predeterminados del Cuerpo 4.1 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 2. La forma se llena con los códigos y valores de tiempo de acuerdo con los cuadros descritos anteriormente, los mismos que serán multiplicados por la frecuencia en la que deben ser realizados para completar la operación y consecuentemente sumados para obtener el tiempo total en tmu. 97

131 Gráfico Nº56: Ejemplo de Forma de Análisis de Picking de Pedido ANÁLISIS MTM 1 OPERACIÓN: PICKING INICIA: Identificar el pedido TERMINA: Retirar identificación MÉTODO: PROPUESTO OPERACIÓN CODIGO TMU F TMU TOTAL 1. IDENTIFICAR PEDIDO. 1.1 Alcanzar caja de pedido. AL14A 10,5 1 10,5 1.2 Posicionar pinza en caja de pedido. P2S 16,2 1 16,2 2. OBTENER HOJA DE PICKING. 2.1 Alcanzar hoja AL14A 10,5 1 10,5 2.2 Tomar hoja. G1A Mover hoja a base. M20A 19,2 1 19,2 2.4 Soltar hoja en base. RL LEER HOJA DE PICKING. 3.1 Leer requerimientos de hoja. EF 7,3 1 7,3 4. TOMAR ÍTEM. 4.1 Caminar hacia la ubicación. W-P Alcanzar ítem de anaquel. AL15B 14,4 1 14,4 4.3 Tomar ítem de anaquel. G1A mover ítem a soporte. M20A 19,2 1 19,2 4.5 Soltar ítem en base. RL DEJAR ÍTEMS EN BANDEJA. 5.1 Alcanzar bandeja de pedido. AL14A 10,5 1 10,5 5.2 Soltar ítems y hoja de dentro de la bandeja. RL RETIRAR IDENTIFICACIÓN DE PEDIDO. 6.1 Alcanzar caja de pedido. AL14A 10,5 1 10,5 6.2 Desenganchar pinza de la caja de pedido. D Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez TOTAL (TMU) 126,3 3. Se transforma el valor total obtenido anteriormente de tmu a la unidad de tiempo que se requiera (en este caso segundos): 98

132 126,3 tmu 1tmu = 0,00001 h 4,54 seg. 4. De esta manera se ha obtenido el valor en segundos para pickear un ítem en el rango de trabajo Nº 12 que es de 4,54; y finalmente para obtener el tiempo estándar a este tiempo predeterminado o normal se le debe adicionar el porcentaje por suplementos y sabiendo que este rango es trabajador por un operario hombre el porcentaje de suplementos que le corresponde es de 17. Fórmula Nº12: Tiempo Estándar Donde: Te = Tiempo Estándar Suplementos (Cuadro Nº9) segundos De esta manera se analizo cada una de las diferentes situaciones que pueden darse en la preparación de un determinado pedido obteniendo el siguiente cuadro que resume como se mencionó anteriormente el tiempo de extracción de ítems de acuerdo a la distancia que el operario debe recorrer cara alcanzarlo y el número de ítems que deba extraer de la siguiente manera: 99

133 Cuadro Nº12: Tiempo de Sacado por ítem por Ubicación TIEMPO EN SEGUNDOS DE SACADO POR ÍTEM POR EN FUNCIÓN DE LA UBICACIÓN DEL ÍTEM UBICACIÓN Nº DE ITEMS A EXTRAER DEL ÍTEM º 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95 2º 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49 3º 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03 4º 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57 5º 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11 6º 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65 7º 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19 8º 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73 9º 8,87 10,15 11,43 12,71 13,99 15,27 10º 9,41 10,69 11,97 13,25 14,53 15,81 11º 9,95 11,23 12,51 13,79 15,07 16,35 12º 10,49 11,79 13,05 14,33 15,61 16,89 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez De esta forma se pueden observar que de acuerdo a la posición en la que se encuentra el ítem solicitado y al número de ítems variara el tiempo necesario para extraer los ítems que contenga determinado pedido, es así que se puede establecer un control de cada pedido en cada rango de trabajo de acuerdo a la combinación de tiempos que se requieran para formar el pedido obteniendo así el tiempo total por pedido en cada rango de trabajo; partiendo de esta base de tiempos predeterminados y a fin de clarificar la aplicación de los tiempos predeterminados a continuación se aplica a cada una de las diferentes clases de rangos de trabajo la forma MTM 1 para describir el tiempo de extracción de ítems en el proceso de preparación de pedidos. 100

134 ANÁLISIS MTM 1 RANGO DE TRABAJO CLASE A. El rango de trabajo clase A, es aquel que únicamente tiene referencias en exposición hasta la mitad del anaquel, es decir que el operario tiene dos posiciones de sacado como se muestra en la figura. Gráfico Nº57: Rango de Trabajo Clase A Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez De acuerdo con la división del rango de trabajo y analizando pedidos reales que pasaron por este rango de trabajo mediante la aplicación de tiempos predeterminados se obtiene el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase A. Ver anexos 37, 38, 39, 40. Cuadro Nº13: Resultados de Análisis MTM Clase A PEDIDO DETANQ DETCTD TIEMPO (s) DETVOL DETPES CABFPR F ,55 0, /10/ F ,09 0, /10/ F ,09 0, /10/ F , /10/ F ,17 1, /10/ F , /10/09 TOTAL Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 101

135 Para este caso se obtuvo un tiempo de 33.9 segundos para extraer o pickear 16 ítems que estuvieron presentes en cuatro pedidos, de tal forma que si hacemos una relación: 16 ítems 33.9 s 1 ítem 2.12 s Fórmula Nº13: Tiempo Estándar Donde: Te = Tiempo Estándar TN = Tiempo Normal = Tiempo Predeterminado Suplementos (Cuadro Nº9) segundos ANÁLISIS MTM 1 RANGO DE TRABAJO CLASE B. El rango de trabajo clase B, es aquel que toda la longitud del anaquel tiene referencias en exposición, es decir que el operario tiene cuatro posiciones de sacado como se muestra en la figura. 102

136 Gráfico Nº58: Rango de Trabajo Clase B Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez De acuerdo con la división del rango de trabajo y analizando pedidos reales que pasaron por este rango de trabajo mediante la aplicación de tiempos predeterminados se obtiene el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase B. Ver anexos 41, 42, 43, 44. Cuadro Nº14: Resultados de Análisis MTM Clase B PEDIDO DETANQ DETCTD TIEMPO (s) DETVOL DETPES CABFPR C ,54 0, /10/ C ,62 0, /10/ C ,19 0, /10/ C ,62 0, /10/09 TOTAL Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Para este caso se obtuvo un tiempo de segundos para extraer o pickear 6 ítems que estuvieron presentes en cuatro pedidos, de tal forma que si hacemos una relación: 6 ítems s 1 ítem 4 s Fórmula Nº14: Tiempo Estándar 103

137 Donde: Te = Tiempo Estándar TN = Tiempo Normal = Tiempo Predeterminado Suplementos (Cuadro Nº9) segundos ANÁLISIS MTM 1 RANGO DE TRABAJO CLASE C. El rango de trabajo clase C, es aquel que tiene referencias en exposición en dos anaqueles seguidos, es decir que el operario tiene ocho posiciones de sacado como se muestra en la figura. Gráfico Nº59: Rango de Trabajo Clase C Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez De acuerdo con la división del rango de trabajo y analizando pedidos reales que pasaron por este rango de trabajo mediante la aplicación de tiempos predeterminados se obtiene el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase C. Ver anexo 45, 46, 47,

138 Cuadro Nº15: Resultados de Análisis MTM Clase C PEDIDO DETANQ DETCTD TIEMPO (s) DETVOL DETPES CABFPR C , /10/09 7, C , /10/ C , /10/09 9, C , /10/ C , /10/ C , /10/ C ,94 0, /10/ C , /10/ C , /10/ C , /10/09 9, C , /10/09 TOTAL Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Para este caso se obtuvo un tiempo de segundos para extraer o pickear 14 ítems que estuvieron presentes en cuatro pedidos, de tal forma que si hacemos una relación: 14 ítems s 1 ítem 2.91 s Fórmula Nº15: Tiempo Estándar Donde: Te = Tiempo Estándar TN = Tiempo Normal = Tiempo Predeterminado Suplementos (Cuadro Nº9) segundos 105

139 ANÁLISIS MTM 1 RANGO DE TRABAJO CLASE D. El rango de trabajo clase D, es aquel que tiene referencias en exposición en tres anaqueles seguidos, es decir que el operario tiene doce posiciones de sacado como se muestra en la figura. Gráfico Nº60: Rango de Trabajo Clase D Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez De acuerdo con la división del rango de trabajo y analizando pedidos reales que pasaron por este rango de trabajo mediante la aplicación de tiempos predeterminados se obtiene el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase D. Ver anexo 49, 50, 51, 52. Cuadro Nº16: Resultados de Análisis MTM Clase D PEDIDO DETANQ DETCTD TIEMPO (s) DETVOL DETPES CABFPR K , ,02 15/10/09 5, K , /10/ K , /10/ K ,39 0, /10/ K , /10/ K ,11 0, /10/ K , /10/ K , /10/09 8, K , /10/ K , ,02 15/10/09 TOTAL Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 106

140 Para este caso se obtuvo un tiempo de segundos para extraer o pickear 13 ítems que estuvieron presentes en cuatro pedidos, de tal forma que si hacemos una relación: 13 ítems s 1 ítem 2.29 s Fórmula Nº16: Tiempo Estándar Donde: Te = Tiempo Estándar TN = Tiempo Normal = Tiempo Predeterminado Suplementos (Cuadro Nº9) segundos Con el análisis realizado se proyectaron los tiempos de sacado de cada uno de los 16 rangos de trabajo que conforman la línea de picking. 4.5 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PICKING POR RANGO DE TRABAJO. La determinación de la capacidad de picking se realizo en base al análisis de tiempos predeterminados MTM 1 descritos anteriormente, con el cual se tomaron 4 pedidos con los ítems que fueron requeridos en cada caso en cada rango de trabajo obteniendo los siguientes resultados en los que se detalla el rango de trabajo, la clase de rango con 107

141 la clasificación de acuerdo a la longitud del anaquel, el número de pedidos analizados, el número de ítems que contuvieron a los pedidos, el tiempo de sacado obtenido con el análisis MTM 1 y la proyección de ítems que se sacarían por hora en cada rango de trabajo. Cuadro Nº17: Resultado del Análisis MTM 1 RANGO CLASE Nº PEDIDOS Nº ÍTEMS TIEMPO DE SACADO (s) ÍTEMS POR HORA 1 C ,91 902,26 2 C ,1 1237,11 3 B ,97 901,13 4 C , ,44 5 C , ,99 6 C ,26 773,86 7 C ,2 791,21 8 B , ,91 9 A ,9 1699,12 10 C ,68 583,47 11 C , ,67 12 B , ,76 13 B , ,48 14 B , ,34 15 C ,06 867,17 16 D , ,70 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Al cuadro anterior debemos adicionar el componente de porcentajes por suplementos propios de la actividad que se realiza dentro de la línea de picking. De esta forma se obtiene el siguiente cuadro resumen del tiempo estándar por ítems en cada rango de trabajo: 108

142 Cuadro Nº18: Capacidad de Picking por Rango de Trabajo RANGO CLASE TIEMPO PREDETERMINADO TRABAJADOR % SUPLEMENTO TIEMPO ESTANDAR 1 C 3,99 HOMBRE 0,14 4,55 2 C 2,91 HOMBRE 0,14 3,32 3 B 4,00 HOMBRE 0,14 4,55 4 C 2,91 HOMBRE 0,14 3,32 5 C 3,12 HOMBRE 0,14 3,55 6 C 4,65 MUJER 0,17 5,44 7 C 4,55 HOMBRE 0,14 5,19 8 B 2,87 MUJER 0,17 3,35 9 A 2,12 MUJER 0,17 2,48 10 C 6,17 HOMBRE 0,14 7,03 11 C 2,28 MUJER 0,17 2,67 12 B 2,97 HOMBRE 0,14 3,38 13 B 2,73 MUJER 0,17 3,19 14 B 3,32 HOMBRE 0,14 3,78 15 C 4,15 HOMBRE 0,14 4,73 16 D 2,29 MUJER 0,17 2,67 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Dado que el proceso de extracción de productos es una actividad de alta aleatoriedad y tras el estudio realizado se recomienda que en base a la capacidad de picking obtenida por medio de tiempos predeterminados y demás herramientas de estudio del trabajo para realizar una mejora sustancial en el proceso se trabaje de manera más particular en cada uno de los pedidos ya que no todos los pedidos contienen el mismo número de ítems, de manera que se debería trabajar con una base de datos que incluya en la propia hoja de picking el tiempo de sacado requerido para cada pedido y de esta forma poder atender de mejor manera a los pedidos cuyos ítems son excesivamente numerosos y que son uno de los principales causantes de paradas de la línea de preparación de pedidos. 109

143 4.6 ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO. El punto de partida del análisis de impacto económico del estudio realizado son los costos operativos de la línea de preparación de pedidos que de acuerdo a los datos del personal como se expuso en la página Nº67, son los siguientes: Cuadro Nº19: Costos Operativos de la Línea de Picking CARGO $ COSTO POR HORA Nº DE PERSONAS COSTO TOTAL SUPERVISOR JEFE DE PROCESO FRACCIONADO COSTO TOTAL/HORA $54.67 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Para el análisis económico se consideró los costos de una hora de preparación de pedidos SITUACIÓN PREVIA AL ESTUDIO. La línea de preparación de pedidos avanza a una velocidad de 8 segundos por pedido es decir que debería producir 450 pedidos por hora; pero en realidad y debido a continuas paradas en la producción de los pedidos producen en promedio 300 pedidos por hora, lo que significa que existe un 33,33% de tiempo de paradas del tiempo de trabajo de la línea que generalmente se debe a retrasos de los pickeadores, esto se debe principalmente a que no existen los parámetros adecuados para asignar los recursos necesarios en la línea de preparación de pedidos, como son número de personas y velocidad de la línea. 110

144 4.6.2 SITUACIÓN POSTERIOR AL ESTUDIO. Con el propósito de mejorar la productividad de la línea de preparación de pedidos se siguieron los siguientes pasos: 1. Se construyó la base de datos del tiempo de sacado de todos los ítems que contiene la línea de preparación de pedidos en cada rango de trabajo; mediante la aplicación del sistema de tiempos predeterminados MTM 1, de modo que cada ítem tiene asignado un valor de sacado. Ver anexo Nº53. Cuadro Nº20: Parte de Base de Datos del Tiempo de Sacado por Ítem por Anaquel TIEMPO DE SACADO ANQ Nº DE ITEMS C018 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95 C021 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95 C045 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49 C049 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49 C063 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49 C066 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49 C077 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03 C108 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57 C111 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57 C112 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57 C130 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 2. Se analizaron los pedidos antes de ser preparados obteniendo el tiempo requerido para cada uno de los pedidos en cada rango de trabajo, mediante la base de datos anterior, de esta forma se trabaja con los datos de manera anticipada mejorando la planificación y control de las tareas de preparación de pedidos. Ver anexo Nº

145 Cuadro Nº21: Tiempo de Sacado por Anaquel ZONA PEDIDO DETANQ DETCTD DETDES CABFPR TIEMPO CY BEE ZZLEEPY SH/PJ A C045 1 ES M/M 26/02/2010 5, A C063 CY VINYL MIX TOP 1 DIS/N S/P/CH 26/02/2010 5, A C108 CY VINYL MIX 1 STRAPLES B XS 26/02/2010 6, A C077 CY ILLUSIONS 1 VESTD/AZUL S/P/CH 26/02/2010 5, A C018 CY CHOCOMINT POLO 1 ESTAM L/G 26/02/2010 4, A C130 CY1509 SET ESCRITORI 1 HAPPY JOB 26/02/2010 6, A C021 CY ASH VESTIDO 2 GRIS/CHA S/P/CH 26/02/2010 5, A C111 FOLLETO BENEFICIOS 1 DUPLA /02/2010 6, A C112 FICHA DUPLA CYZONE /02/2010 6, A C049 CY PARTY CHIC T/DIS 1 BLA XS 26/02/2010 5,09 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 3. Se organizaron los pedidos con el tiempo de extracción en cada rango de trabajo, PEDIDO con lo cual se puede inclusive visualizar aquellos pedidos que no solicitan ítems y en que rango no lo harán. Ver anexo Nº55. Cuadro Nº22: Tiempos de Sacado de los Pedidos por Rango RANGO 1 RANGO 2 RANGO 3 RANGO RANGO 5 RANGO 6 RANGO 7 RANGO ,35 13, ,55 7, ,26 13,82 12,2 11,8 7,79 9,67 32,87 4, ,83 6, , , ,34 13,82 0 4,55 6, ,19 4, ,18 13,82 0 5,63 8,33 0 7,79 5,09 PEDIDO RANGO 9 RANGO 10 RANGO 11 RANGO 12 RANGO 13 RANGO 14 RANGO 15 RANGO ,01 9,64 28,52 9,1 14,19 4,55 5, ,2 7,79 5,09 14,19 5,63 11,8 5,63 12, ,63 14,73 10,18 4, ,57 9,64 5,09 0 5,09 15,81 12,74 5, ,83 0 5,63 9,64 4, ,18 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez

146 4. Se estableció la secuencia de lanzado de los pedidos agrupando los pedidos con un tiempo promedio de sacado por rango en olas de pedido como se muestra en el cuadro siguiente se agrupo 2 olas de pedido, la primera de hasta 6,9 segundos y la segunda de 7 segundos en adelante. Ver anexo Nº56. OLA DE PEDIDO Cuadro Nº23: Secuencia de Preparación de Pedidos SECUENCIA DE PREPARACIÓN PEDIDO TIEMPO PROMEDIO DE SACADO POR RANGO , , , , ,16 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 5. Se asignaron el recurso humano necesario y se ajustó la velocidad de la línea adecuados para cada ola de pedidos a ser preparados de acuerdo con el ordenamiento obtenido con los tiempos de extracción necesarios, teniendo dos velocidades de la banda transportadora, la primera de 5 segundos y la segunda de 8 segundos; es decir que primero se preparan los pedidos con menos ítems y por ende con menos tiempo de sacado por rango de trabajo y luego se preparan los pedidos con un número de ítems mayor y en consecuencia con un mayor tiempo promedio de sacado por rango de trabajo. 113

147 Cuadro Nº24: Recursos Asignados para el Picking PEDIDO VELOCIDAD DE BANDA Nº DE PERSONAS POR RANGO Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez 6. Ya que la preparación se realiza en función del destino final que tienen los pedidos agrupándolos en las denominadas zonas, a continuación se detalla las zonas que fueron producidas y el ordenamiento que se les dio a fin de ensayar los resultados y el impacto económico que tendría el estudio. Cuadro Nº25: Producción de Pedidos por Zonas con Secuencia de Tiempos Nº DE PEDIDOS VEOCIDAD DE LÍNEA (Segundos) ZONA A A B B C C A A A A Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez Como se observa en el cuadro anterior se planificaron producir 610 pedidos los mismos que fueron terminados en un periodo de 1,5 horas lo que quiere decir que la 114

148 productividad se logró aumentar de 300 pedidos por hora a 405 pedidos por hora lo que en términos de costos operativos quiere decir lo siguiente: ANÁLISIS COMPARATIVO DE COSTOS. Cuadro Nº26: Costos y Productividad Previos al Estudio CARGO $ COSTO POR HORA Nº DE PERSONAS COSTO TOTAL SUPERVISOR JEFE DE PROCESO FRACCIONADO COSTO TOTAL/HORA PRODUCCIÓN POR HORA Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez $ PEDIDOS Los costos operativos previos al estudio son los que se describen en el cuadro anterior, como se puede observar se trabaja con 20 fraccionados en 16 rangos de trabajo, lo que significa que 4 personas son repartidas en rangos de trabajo en los cuales los operarios lo solicitan para evitar las paradas de la línea, lo que no podía ser contrastado ya que no se contaba con un parámetro que demuestre lo contrario. Cuadro Nº27: Costos y Productividad Posteriores al Estudio CARGO $ COSTO POR HORA 115 Nº DE PERSONAS COSTO TOTAL SUPERVISOR JEFE DE PROCESO FRACCIONADO COSTO TOTAL/HORA PRODUCCIÓN POR HORA Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez $ PEDIDOS

149 Con los datos de tiempos de extracción obtenidos anteriormente y realizando el ordenamiento de pedidos que se explico anteriormente se puede tener un incremento de 23 % en la productividad en la preparación de los pedidos con los mismos costos que se manejaban anteriormente, lo que no niega la posibilidad de realizar propuestas que contribuyan a mejorar el proceso de manera continua y consistente. Si se hace una proyección de las situaciones se tendría lo siguiente: Cuadro Nº28: Ejemplo de Costos de Producir 1000 Pedidos. SITUACIÓN PREVIA SITUACIÓN POSTERIOR PRODUCTIVIDAD 300 PEDIDOS / HORA 405 PEDIDOS / HORA COSTO OPERATIVO / HORA TIEMPO DE PREPARAR 1000 PEDIDOS COSTO TOTAL $ 54, HORAS $ 182 $ 54, HORAS $ 135 Fuente: Yobel SCM Logística Interna Elaborado por: Marco Ramírez DIFERENCIA $ PASOS GENERALES PARA LA OBTENCIÓN DE LA CAPACIDAD DE PICKING Para el desarrollo del presente trabajo se utilizaron las siguientes herramientas en el análisis del proceso de preparación de pedidos: 1. Diagrama de Flujo pag Diagrama Bimanual pag Diagrama de Recorrido pag Descripción de la Estación de Trabajo pag Estudio de Muestreo del Trabajo pag Determinación de Suplementos pag

150 7. Análisis de Tiempos Predeterminados MTM 1 pag Análisis de Costo Beneficio pag

151 CAPÍTULO V

152 CAPÍTULO V 5.1 CONCLUSIONES El estudio de muestreo del trabajo demostró que existen variaciones en las cargas de trabajo asignadas a lo largo de línea de picking que dependen de las variables inherentes a los diferentes pedidos que pasan a través de la línea, teniendo un 33,33 % de porcentaje de paradas, lo que se corroboró los datos de paradas de la línea existentes de 33 %. Al analizar la operación mediante los métodos gráficos realizando los diferentes diagramas descritos en el estudio se estableció que para la operación del picking se tiene un 14 % de suplementos para las trabajadoras mujeres y un 17 % de suplementos para los trabajadores hombres. Mediante el análisis de tiempos predeterminados se pudo obtener estándares de extracción de ítems que fácilmente pueden ser utilizados en la planificación del proceso de picking, ya que se puede proyectar los datos de capacidad de acuerdo a la necesidad ya sea en pedidos o ítems; permitiendo realizar un control más adecuado de la productividad de toda la línea. Los errores de calidad generan por una parte devoluciones y por otra costos, los mismos que redundan en ineficiencias del departamento y sus consecuencias afectan no solo a la línea de preparación de pedidos sino a la imagen misma de 118

153 la empresa. Con la aplicación de las herramientas de ingeniería se logra un incremento de la productividad en la preparación de pedidos de 23 % como se demostró en el Capítulo IV al realizar ajustes en la secuencia de preparación de acuerdo con los tiempos de sacado obtenidos mediante los tiempos predeterminados, lo que a se vez se pudo evidenciar al realizar la comparación de costos de lo producido con el sistema previo al estudio y con el sistema posterior al estudio. La correcta aplicación de los métodos de trabajo conjuntamente con la planificación y control adecuados del trabajo en la línea de preparación de pedidos permitió que un evento no deseado como son las paradas de línea por retrasos de los pickeadores se reduzca a 10 % a través de las medidas expuestas en el estudio, lo que beneficia al área de Logística Interna, por ende a la empresa y al cliente externo. 119

154 5.2 RECOMENDACIONES Se debe tener en cuenta las características del pedido como son: zona que se este produciendo, el artículo, naturaleza, tamaño, etc.; a fin de optimizar los medios humanos y técnicos que contribuyan a la reducción de costos, aumentar el nivel de servicio y cumplir con los niveles de calidad esperados por el cliente. El control en la calidad de la preparación de los pedidos no debe servir para buscar culpables o para hacer sentir a los operarios que se les vigila. El control es la forma lógica de detectar errores y desviaciones para su posterior corrección y mejorar así de forma continua el trabajo. Se debe involucrar a todos los trabajadores en el control del proceso de forma que sientan que es su propia responsabilidad la que va a mejorar el sistema. Con el tiempo estándar crear un sistema adecuado de incentivos de productividad, ya que los incentivos no necesariamente tienen que estar relacionados con dinero, pueden darse en forma de tiempo libre, premios, entre otros. Se deben mejorar las condiciones de trabajo de los operarios con iniciativas que tiendan a disminuir el porcentaje de tiempo asignado por suplementos, ya que de esta manera existe un mutuo beneficio como es mejores condiciones laborales 120

155 para el trabajador y un mayor y mejor desempeño del trabajador para con la empresa. Se recomienda el diseño de un software especializado para la asignación de recursos dentro de la línea de picking que de manera automática ordene los pedidos de acuerdo al tiempo que toma prepararlos y además de que asigne los recursos necesarios haciendo más fáciles las tareas de planeación y control de las actividades dentro de la línea de picking. 121

156 BIBLIOGRAFÍA 1. Castanyer Figueras, Control de Métodos y Tiempos, Editorial Marcombo, Hodson, William, Manual del Ingeniero Industrial, McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., México García, Roberto, Estudio del Trabajo, McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Segunda Edición, México Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial, Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo, Alfaomega Grupo Editorial, S.A. de C.V. Onceava edición: México, abril PÁGINAS WEB: Diez tips para un picking más eficiente Por Francisco J. D Angelo, director gerente de Yobel SCM. Preparación de pedidos en el almacén La preparación de pedidos como clave de servicio al cliente Por: José L. Losada Errores en la Preparación de Pedidos, Causales y Paradigmas. Autor: Ing. Gerónimo Jorge Demaría 122

157 ANEXOS

158 ANEXO Nº1 PROCESO DE PICKING 123

159 ANEXO Nº2 HOJA DE PICKING 124

160 ANEXO Nº3 SOPORTE PARA ÍTEMS 125

161 ANEXO Nº4 FRECUENCIA DE LAS OBSERVACIONES 126

162 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº5 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº1 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO B-010 C-180 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 30 % 127

163 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº6 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº2 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO C-190 C-310 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 20 % 128

164 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº7 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº3 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO C-320 C-381 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 50 % 129

165 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº8 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº4 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO C-400 C-534 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 20 % 130

166 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº9 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº5 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO C-540 C-714 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 30 % 131

167 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº10 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº6 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO D-010 D-200 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 40 % 132

168 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº11 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº7 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO E-010 E-175 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 15 % 133

169 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº12 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº8 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO E-200 E-271 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 35 % 134

170 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº13 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº9 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO F-010 F-040 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 25 % 135

171 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº14 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº10 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO F-100 F-271 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 30 % 136

172 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº15 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº11 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO G-010 G-206 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 30 % 137

173 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº16 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº12 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO H-010 H-135 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 25 % 138

174 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº17 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº13 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO H-140 H-288 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 55 % 139

175 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº18 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº14 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO I-010 I-180 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 40 % 140

176 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº19 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº15 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO I-190 I-450 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 40 % 141

177 Obs. No. FECHA TIEMPO ALEATORIO PICKING NO SOLICITA LÍNEA PARADA OPERARIO AUSENTE ANEXO Nº20 MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº16 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS FECHA: MARTES POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS: RANGO DE TRABAJO K-010 K-490 PORCENTAJE PRODUCTIVO PORCENTAJE NO PRODUCTIVO 1 06/10/2009 8:33 X /10/2009 8:38 X /10/2009 8:45 X /10/2009 8:50 X /10/2009 8:55 X /10/2009 8:58 X /10/2009 9:02 X /10/2009 9:06 X /10/2009 9:13 X /10/2009 9:15 X /10/2009 9:18 X /10/2009 9:21 X /10/2009 9:22 X /10/ :08 X /10/ :11 X /10/ :14 X /10/ :17 X /10/ :19 X /10/ :22 X /10/ :25 X 1 TOTALES % 40 % 142

178 ANEXO Nº21 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº1 POR ALCANCE 143

179 ANEXO Nº22 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº2 POR ALCANCE 144

180 ANEXO Nº23 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº3 POR ALCANCE 145

181 ANEXO Nº24 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº4 POR ALCANCE 146

182 ANEXO Nº25 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº5 POR ALCANCE 147

183 ANEXO Nº26 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº6 POR ALCANCE 148

184 ANEXO Nº27 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº7 POR ALCANCE 149

185 ANEXO Nº28 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº8 POR ALCANCE 150

186 ANEXO Nº29 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº9 POR ALCANCE 151

187 ANEXO Nº30 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº10 POR ALCANCE 152

188 ANEXO Nº31 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº11 POR ALCANCE 153

189 ANEXO Nº32 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº12 POR ALCANCE 154

190 ANEXO Nº33 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº13 POR ALCANCE 155

191 ANEXO Nº34 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº14 POR ALCANCE 156

192 ANEXO Nº35 DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº15 POR ALCANCE 157