ESTRUCTURA UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LAS 5 S

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1 ESTRUCTURA UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LAS 5 S 1. Objetivos de la Unidad y Apartados 2. Apartado 1.1: Origen de las 5 S Lección 1.1.1: El sistema Kaizen Lección 1.1.2: La aplicación del Kaizen en el gemba (lugar real) 3. Apartado 1.2: Qué son las 5 S? (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitshuke) Lección 1.2.1: Las 5 S Lección 1.2.2: Seiri - Clasificar Lección 1.2.3: Seiton - Organizar Lección 1.2.4: Seiso - Limpiar Lección 1.2.5: Seiketsu - Mantener Lección 1.2.6: Shitshuke - Disciplina 4. Apartado 1.3: Ventajas aportadas por las 5 S Lección 1.3.1: Objetivo general de las 5 S Lección 1.3.2: Ventajas de las 5 S Pág. 1 de 18

2 1.- OBJETIVO DE UNIDAD Y APARTADOS OBJETIVOS UNIDAD 1 Conocer el origen de las 5 S, su definición, objetivo general y las ventajas de su aplicación en la empresa. INTRODUCCIÓN A LAS 5 S OBJETIVOS APARTADO 1.1 Conocer el origen de las 5 S y su integración en el Sistema Kaizen. ORIGEN DE LAS 5 S OBJETIVOS APARTADO 1.2 Conocer que son las 5S y definir sus cinco apartados: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitshuke. QUÉ SON LAS 5 S? (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSHUKE) OBJETIVOS APARTADO 1.3 Conocer cual es el objetivo general del sistema 5 S y las ventajas ofrecidas por las mismas a las empresas. VENTAJAS APORTADAS POR LAS 5 S Pág. 2 de 18

3 2.- APARTADO 1.1: INTRODUCCIÓN A LAS 5 S Lección 1.1.1: El Sistema Kaizen Introducción El Kaizen es: Un sistema enfocado a la mejora continua de la empresa y sus componentes, de forma armónica y activa. La palabra proviene de dos vocablos japoneses, Kai, que significa "cambio", y Zen, que se interpreta como lo mejor en un sentido tanto espiritual como físico. Toyota empleó por primera vez y desarrolló el principio de Kaizen; en el propio sentido de la empresa, Kaizen significa: Sistema de mejora continua donde se eliminan, uno por uno, los desperdicios y despilfarros sin realizar grandes inversiones. Con este sistema se pretende alcanzar la mayor eficiencia y eficacia posible, y ha convertido a Toyota en la primera empresa automovilística del mundo, superando a sus rivales norteamericanas. Hacer posible la mejora continua y lograr los más altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de una serie de sistemas fundamentales: Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total. Un sistema de producción justo a tiempo. Pág. 3 de 18

4 Mantenimiento productivo total. Despliegue de políticas. Un sistema de sugerencias. Actividades de grupos pequeños Control de calidad total /Gerencia de la calidad total Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el Control de Calidad Total (TQC), en un principio asociado al control del proceso de calidad, para posteriormente evolucionar hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La mejora continua está orientada a alcanzar metas amplias, como: los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La Gestión de Calidad Total consiste en: Aplicar métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad japonesa es una estrategia destinada a conseguir mayor competitividad y rentabilidad, logrando mejorar todos los aspectos del negocio Un programa de gestión de calidad requiere: La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con la mejora continua. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, externo e interno. Pág. 4 de 18

5 Comprometer a cada trabajador en la mejora de su propio proceso laboral. Desarrollar el trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos El sistema de producción just in time (justo a tiempo) Otro de los grandes aportes del grupo Toyota, es un sistema orientado a eliminar todas las actividades que no agregan valor, y conseguir un sistema de producción ágil y flexible que pueda adaptarse a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenómenos que provocan problemas serios en las empresas actuales son los siguientes: Demasiados stocks. Plazos excesivos de entrega. Retrasos. Falta de agilidad, de rapidez de reacción. Emplazamiento inadecuado de los equipos, con recorridos demasiados largos. Tiempo excesivo en los cambios de herramientas. Proveedores no fiables (en plazos y calidad). Averías. Problemas de calidad. Desorden, ausencia de limpieza, acumulación de residuos. Errores, falta de piezas. Despilfarros (personas, tiempo, materiales, equipos, locales). El sistema Justo a Tiempo, se basa en tres pilares fundamentales, que evitan los problemas anteriores: Pág. 5 de 18

6 La flexibilidad en el trabajo (Shojinka), que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. El fomento de las ideas innovadoras por parte del personal (Soifuku), para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. El autocontrol de los defectos (Jidoka), por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. Este sistema de producción por último, tiene cuatro objetivos fundamentales: Detectar y atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros, todo aquello que no da valor añadido al producto. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas Mantenimiento productivo total (MPT) Donde se involucra a todos los empleados de un departamento; motivando a los trabajadores hacia el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como: El desarrollo de un sistema de mantenimiento. La educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El objetivo del sistema es conseguir mediante grupos de trabajo, mejorar los sistemas de producción: eliminando averías, defectos y accidentes con la participación de todos los trabajadores de la empresa. El resultado final será un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. Pág. 6 de 18

7 Despliegue de políticas Es el proceso de introducir políticas para desarrollar el Kaizen en todos los niveles de la compañía. La dirección establece objetivos claros y precisos, que sirven de guía a cada persona y asegura el liderazgo para todas las actividades Kaizen. Gerencia diseña una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias a plazos más cortos trianuales o anuales. La dirección debe contar con un plan para desplegar la estrategia, desarrollándola en todos los niveles de la organización llegando a todos los departamentos. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas Sistema de sugerencias Es la parte del Kaizen orientada a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben motivar al personal para aportar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. El objetivo principal de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados. Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento, mediante: Pág. 7 de 18

8 Eventos especiales. Publicidad. Boletines internos y periódicos. Folletos promocionales. Los sistemas de sugerencias deben mantenerse, revisarse y actualizarse, para que continúen cumpliendo su misión Actividades de grupos pequeños Entre las estrategias del Kaizen, se encuentran las actividades de grupos pequeños siendo el más común el Círculo de Calidad, que no sólo se ocupa de temas propios de calidad, también desarrolla cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad Qué es un Círculo de Calidad? Es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, asociados a la calidad o a la productividad. Características del Círculo de Calidad: El grupo cuenta con un líder cuya misión es transmitir a la dirección las propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. Se reúne para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La verdadera misión es analizar, buscar y encontrar Pág. 8 de 18

9 soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección. Entre los propósitos de los Círculos de Calidad se encuentra: Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr una mayor comodidad y riqueza de contenido en el puesto de trabajo. Aprovechar y potenciar las capacidades del individuo. Los pilares fundamentales de los Círculos de Calidad son: El trabajador que realiza diariamente una tarea, proceso o actividad es el que mejor lo conoce. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciar las capacidades individuales a través del trabajo en grupo. La referencia a temas relacionados con el trabajo. Pág. 9 de 18

10 2.2.- Lección 1.1.2: La aplicación del Kaizen en el gemba (lugar real) El Kaizen también se puede desarrollar en el puesto de trabajo, mediante la aplicación de las 5 S y la eliminación de el muda (desperdicio). De las 5 S se hablará en la lección siguiente, en los puntos siguientes se aborda la eliminación de la muda o desperdicio Eliminar el muda (desperdicios despilfarros) Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda es por tanto: Cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas: Muda de sobreproducción. Surge asociada a la preocupación por los fallos en máquinas, productos defectuosos y al absentismo laboral, entre otros. Estos problemas, obligan a producir más de lo necesario para mantener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades conlleva una menor sobreproducción y menores niveles de inventario, reduciendo en gran medida los despilfarros Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros mantenidos en inventario no agregan valor alguno, aumentan el costo de las operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como almacenes, elevadores de cargas, carretillas etc. Pág. 10 de 18

11 Un almacén a su vez, requiere recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción y por tanto genera un despilfarro Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas Muda de movimiento. Cualquier movimiento o desplazamiento de un trabajador no relacionado directamente con el proceso productivo, es improductivo. Para identificar este tipo de despilfarro, es necesario observar a los trabajadores utilizando sus manos y piernas durante el desarrollo de su actividad diaria. Luego se necesita redistribuir la colocación y disposición de las máquinas y herramientas, y desarrollar herramientas y soportes apropiados. Este punto esta íntimamente relacionado con los aspectos ergonómicos asociados a la prevención de riesgos laborales Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel Pág. 11 de 18

12 aceptable de eficiencia. Así, un acceso distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionamiento involuntario de la prensa y el quitar las virutas que quedan al taladrar una lámina, constituyen ejemplos claros de despilfarro. También surge el despilfarro ante la aparición de procesos descoordinados Muda de espera. Se produce cuando el trabajador tiene tiempos inactivos; al detenerse el trabajo por desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También se produce una gran pérdida de tiempo cuando el operario espera la llegada de la siguiente pieza de trabajo Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de despilafarros, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. Pág. 12 de 18

13 APARTADO 2.1: QUÉ SON LAS 5 S? (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSHUKE) Lección 1.2.1: Las 5 S Las 5 S son: Una metodología para entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza, a partir del cual se puedan sentar las bases de la mejora continua y de unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medioambientales en la empresa. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas, que conforman los pasos a desarrollar para conseguir un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva Lección 1.2.2: Seiri - Clasificar Diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del lugar de trabajo esto último. Debe establecerse un tope para el número de herramientas, piezas y materiales etc. presentes en el puesto de trabajo. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. Pág. 13 de 18

14 Los puestos de trabajo están llenos de máquinas sin uso, herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar durante el mes vigente Lección 1.2.3: Seiton - Organizar Disponer de forma ordenada todos los elementos que quedan después del Seiri, clasificando los ítems por su uso y disponiéndolos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Cada herramienta, instrumento, producto etc. debe tener una ubicación, un nombre y un espacio designado. Se debe especificar no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems permitidos en el puesto de trabajo Lección 1.2.4: Seiso - Limpiar Limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que los suelos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo, para tras la limpieza verificar en que estado se encuentran. La suciedad (grasa, aceite, polvo) impide ver problemas que puedan Pág. 14 de 18

15 desarrollarse en la maquinaria. Sin embargo, con la limpieza se detectan con facilidad: fugas de aceite, grietas en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los trabajadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas Lección 1.2.5: Seiketsu - Mantener Mantener el aseo personal por medio del uso de ropa de trabajo adecuada, gafas, guantes y zapatos de seguridad; así como, mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en Seiri, Seiton y Seiso en forma continua y todos los días Lección 1.2.6: Shitsuke - Disciplina Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse Pág. 15 de 18

16 en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en el trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no se necesita y luego se disponen todas las herramientas y accesorios necesarios en el puesto de trabajo de forma ordenada. Posteriormente, se procede a la limpieza del puesto de trabajo, para poder identificar con facilidad las anomalías, y se conservan los pasos anteriores mediante el establecimiento de estándares que lo convierten en una disciplina diaria. Pág. 16 de 18

17 3.- APARTADO 2.3: VENTAJAS DE LAS 5 S Lección 1.3.1: Objetivo general de las 5 S Mejorar el ambiente de trabajo, manteniendo el puesto de trabajo limpio, ordenado, desechando todas las herramientas, maquinarias, documentos, etc. que no son de interés, y utilizando solamente las herramientas necesarias para realizar las labores Lección 1.3.2: Ventajas de las 5 S Mejorar el ambiente de trabajo, eliminando despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc. Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del puesto de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte del personal que opera la maquinaria. Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete. Utilizar elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo. Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación Pág. 17 de 18

18 de las 5S. Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total. Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía. Conseguir una mayor facilidad en la implementación y desarrollo de sistemas de gestión medioambiental y de seguridad y salud. Pág. 18 de 18