Procesos Esbeltos. Análisis de Valor Agregado

Transcripción

1 Procesos Esbeltos Análisis de Valor Agregado

2 Proceso Esbelto (Lean) Basado en el Sistema de Producción Toyota (TPS) Enfoque en: Flujo de los procesos Reducción de actividades que no agregan valor Lo contrario de un proceso esbelto es un proceso «obeso» El trabajo no fluye Hay atascos Tiempos de espera Altos inventarios Actividades que no agregan valor

3 Desperdicio o «MUDA» Actividades que generan costos pero que no agregan valor. Muda = desperdicio Ohno identifica 7 tipos de desperdicio: 1. Sobreproducción 2. Esperas 3. Transportación 4. Sobre-procesamiento 5. Inventarios 6. Movimientos 7. Retrabajos Consultar tabla 5.1 Pág.97

4 Desperdicio o «MUDA» En algunos casos se habla de un octavo desperdicio: talento humano Falla en el uso de las habilidades de la gente La sobreproducción es el peor desperdicio: Esconde y causa los demás tipos de desperdicio. Qué busca un proceso esbelto? Reducir el desperdicio Incrementar el flujo Reducir tiempos Reducir recursos y actividades innecesarias.

5 Justo a Tiempo (JIT-Just-In-Time) Sistema para planear en forma óptima los requerimientos de materiales de producción para un proceso. Que exista poco o nulo material en inventario para procesamiento. Cuando haya inventario: que esté siempre en el mismo sitio de producción. Poca o nula inspección de materiales

6 Justo a Tiempo (JIT-Just-In-Time) Es necesario que haya: Balanceo en la producción Flujo continuo Sistema Kanban: tarjetas informativas de las actividades y procesos que se realizan (colocadas sobre las partes, piezas o PT)

7 SMED Single Minute Exchange of Die Cambio de herramientas en pocos minutos Cualquier preparación de un proceso debería durar menos de 10 minutos Duración de preparación de un proceso es: Tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de un modelo o serie, hasta la obtención de la primera pieza correcta del modelo de la serie siguiente. NO ÚNICAMENTE EL TIEMPO DE CAMBIOS Y AJUSTES FÍSICOS DE LA MAQUINARIA

8 Métrica y los Principios del Proceso Esbelto Qué tan rápido o lento es un proceso? Comparar la cantidad de tiempo de valor añadido contra el tiempo total del ciclo del proceso. Tiempo de valor añadido: tiempo en que se hacen actividades que el cliente reconoce indispensables. Tiempo total de ciclo: tiempo de principio a fin. Eficiencia del ciclo del Proceso = Tiempo Valor añadido Tiempo Total de Ciclo

9 Cómo Lograr un Proceso Esbelto? Establecer principios básicos que guíen los esfuerzos y acciones enfocados a: crear flujo, eliminar el desperdicio, eliminar lentitud y actividades innecesarias, eliminar los atascos en los procesos. Womack y Jones (2003) recomiendan lo siguiente: 1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final ( Qué se agrega?) 2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.

10 Cómo Lograr un Proceso Esbelto? 3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso. 4. Organizar el proceso para que se produzca sólo cuando el cliente lo solicita (kanban). 5. Buscar la perfección.

11 1. Especificar el Valor Para Cada Producto (Punto de Vista del Cliente Final) Qué es lo que realmente quiere el cliente? Cuáles son sus necesidades respecto al producto? Por qué compra el producto? Qué espera? Se ha traducido adecuadamente al lenguaje de la organización lo que quiere el cliente? Todo el mundo en la organización sabe lo que es valioso para el cliente y está alineado con esto?

12 1. Especificar el Valor Para Cada Producto (Punto de Vista del Cliente Final) Se conoce con precisión cómo se va agregando valor al producto a lo largo del proceso? Lo que se hace actualmente concuerda con lo que es valioso para el cliente?

13 1. Especificar el Valor Para Cada Producto (Punto de Vista del Cliente Final) Evitar confusiones con respecto a: «El cliente querrá el producto una vez que se le expliquen sus características» «Los clientes no son tan inteligentes para comprender por completo los muchos méritos del producto»

14 2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio Se puede crear un esquema del flujo de valor Identificar cada una de las acciones que realmente se llevan a cabo a lo largo del proceso. Clasificación de las actividades: Aquellas que crean o agregan valor al producto Las que no crean valor pero son inevitables («muda» tipo 1) Las que no crean valor y que pueden y deben eliminarse («muda» tipo 2) EJERCICIO: Identificar los pasos de un proceso y clasificarlos según el tipo de actividad

15 3. Agregar Valor en Flujo Continuo a través de las Diferentes Etapas del Proceso Eliminar tiempos de espera. Los obstáculos más grandes son: La producción por lotes Organización por funciones o departamentos Redefinir el trabajo de funciones para que puedan contribuir en la creación de valor

16 Pasos para rediseñar un proceso

17 4. Organizar el proceso para que produzca sólo cuando el cliente lo solicita Normalmente la organización empuja el producto hacia el cliente, incluso aunque éste no quiera. La demanda del cliente no es constante. El proceso debe ser flexible debe adaptarse al cliente. Usar de apoyo el sistema Kanban: Cada operación, comenzando con embarques o surtido de pedidos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va «jalando» el producto necesario de la operación anterior únicamente cuando lo necesite.

18 4. Organizar el proceso para que produzca sólo cuando el cliente lo solicita «sistema de supermercado»: el concepto de kanban nace de la observación de los supermercados estadounidenses. Quien determina lo que va a suceder es el cliente: Compra pequeñas cantidades porque sabe que cuando regrese nuevamente encontrará disponible lo que necesita.

19 4. Organizar el proceso para que produzca sólo cuando el cliente lo solicita Los empleados reponen la misma cantidad de artículos que el cliente se llevó. No hay papeleos para reponer. La señal de reposición es el espacio que dejó el cliente al llevarse su artículo

20 5. Buscar la Perfección Profundizar continuamente en la aplicación de los otros cuatro principios. Ampliar el diálogo directo con clientes y/o consumidores: obtener buena retroalimentación. Dirigir teniendo contacto con el mercado y analizar a los competidores. Apoyarse en un buen sistema de información que permita detectar oportunidades de mejora: reflejando los resultados alcanzados.

21 La eliminación de «muda» algunas veces requiere de tecnologías y conceptos nuevos. La transparencia es un gran estímulo: en un proceso esbelto todos (subcontratistas, proveedores, ensambladores, distribuidores, clientes y empleados) pueden ver todo y así es más fácil encontrar mejores formas de crear valor.

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