SUPREME LEAN CONSULTING

Transcripción

1 FUNDAMENTOS DE LEAN SUPREME LEAN CONSULTING CONSULTORÍA ENTRENAMIENTOS SOPORTE Somos una empresa dedicada a la consultoría y asesoramiento de compañías, tanto del sector industrial como del sector de prestación de servicios, para la optimización de sus procedimientos y operaciones a través de la implementación de procesos que utilizan la filosofía de trabajo Lean. Nuestros servicios se enfocan en el mejoramiento y optimización del funcionamiento de las empresas, Qué es Lean? Una filosofía y una estrategia a largo plazo que alinea todos los factores del negocio para entregar mayor valor al cliente por medio de la maximización de los productos y servicios que los clientes y consumidores están dispuestos a adquirir, mientras se minimizan las pérdidas del sistema de producción o sistema de funcionamiento. Las Marias, El Hatillo Calle B, Quinta Lykabetus Caracas, Venezuela Código Postal 1083 Telf: / wfookes@sleanconsulting.com cvillalba@sleanconsulting.com El objetivo de una Transformación Lean es analizar los procesos que agregan valor en función de las necesidades de los clientes (las cuales pueden cambiar), y a partir de ahí pensar cómo crear más valor con los mismos recursos de forma tal que las organizaciones y la sociedad puedan prosperar Jim Womack, Lean Enterprise Institute

2 BREVE HISTORIA DE LA FILOSOFÍA LEAN Henry Ford fue la primera persona en la historia que integró verdaderamente una producción de procesos completa. En el año 1913 en Highland Park, Michigan, unió consistentemente partes intercambiables con el trabajo estándar y el movimiento de transporte para crear lo que él llamaba flujo de producción. Ford alineó pasos de fabricación en secuencias de procesos, siempre que fuera posible, utilizando máquinas especiales e indicadores para fabricar y ensamblar en minutos los componentes del vehículo y entregar componentes perfectamente ensamblados directo a la línea. Esto fue un cambio de verdad revolucionario de las prácticas acostumbradas por el Sistema Americano. El problema con el sistema de Ford no era el flujo: él era capaz de cambiar los inventarios de toda la empresa cada pocos días. Más bien, era su incapacidad de ofrecer variedad. El Modelo T estaba no sólo limitado a un color, sino también a una especificación resultando en que todos los chasis del Modelo T eran esencialmente idénticos hasta el final de la producción en Cuando el mundo quería variedad, incluyendo ciclos más cortos de modelos que los 19 años del Modelo T, Ford parecía no estar a la altura. Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros en Toyota observaron la situación en la década de 1930 (con mayor interés después de la Segunda Guerra Mundial) y se les ocurrió que una serie de cambios simples e innovadores podían posiblemente llevar a una continuidad en el flujo del proceso y al mismo tiempo ofrecer una gran variedad de productos. Consecuentemente, revisaron y analizaron las ideas iniciales de Ford e inventaron el Sistema de Producción de Toyota (TPS). Toyota concluyó que dimensionando las máquinas para el volumen necesario, introduciendo auto-monitoreo de máquinas para asegurar la calidad, alineando las máquinas en la secuencia del proceso, estableciendo rápidas configuraciones para que cada máquina produzca pequeños volúmenes de varios productos, y teniendo que cada paso del proceso le notifique al anterior su necesidad actual de material, era posible obtener bajos costos, bastante variedad, alta calidad y tiempos rápidos de producción para poder responder a los cambios de los requerimientos de los consumidores. Consecuentemente, el manejo de la información pasa a ser más simple y preciso.

3 DE DÓNDE VIENE EL TÉRMINO LEAN? En 1980, un grupo de investigadores del MIT (liderados por el Dr. James P. Womack) examinó la industria automotriz internacional. Qué significa Manufactura Lean? Este grupo de personas se fijaron en Toyota y vieron que era una compañía que: Necesitaba menos esfuerzos para diseñar, realizar y servir sus productos Requería menos capital de inversión para lograr las metas de producción Producía productos con pocos defectos Utilizaba menos proveedores Tenían un tiempo de terminación más corto para todas sus actividades Necesitaban menos inventarios entre cada proceso Posteriormente, escribieron el libro The machine that changed the world (en español, La máquina que cambió al mundo ) e introdujeron el término LEAN al mundo. El término va asociado al hecho de necesitar menos de todo, ese tipo de compañía se debería llamar LEAN (en español, esbelta). Es así como LEAN se convirtió en un compromiso de poner a una compañía en la línea y mantenerse así. FRASE PARA RECORDAR Las fábricas modernas Japonesas no son, a diferencia de como muchos piensan en los Estados Unidos, un prototipo de fábrica del futuro. Si lo fueran, serían, curiosamente, una amenaza mucho menor. Nosotros en los Estados Unidos, con nuestra habilidad, técnica y recursos, deberíamos ser capaces de replicarlas. En cambio, es algo mucho mas difícil de copiar, es una fábrica funcionando como debe de funcionar R. Schoenberger, Japanese Manufacturing Techniques

4 MODELO DE LA MANUFACTURA LEAN FUNDAMENTOS: Estabilidad de sus operaciones La variación dentro de la operación está bajo control: las máquinas están operativas y con un buen mantenimiento; el producto es producido dentro de las especificaciones. Se sigue una metodología para su producción; el personal conoce su trabajo; la materia prima llega de forma constante. JIDOKA: significa que La calidad debe ser construida desde la fuente No pasar defectos a la siguiente estación/proceso; la calidad no debe ser inspeccionada luego de que se realiza el trabajo (ya sería demasiado tarde); la persona que realiza la pieza es responsable de hacerla bien; si aparece un problema que el operador no puede resolver, este debe detener el proceso para repararlo de una vez. GENTE: Uno de los pilares más importantes de la filosofía Lean: El personal debe trabajar en un ambiente de respeto mutuo donde la seguridad sea lo principal; deben estar motivados y comprometidos; deben usar su creatividad para facilitar su trabajo, dar información útil, dar sugerencias para mejorar y eliminar los problemas. JUSTO A TIEMPO: Lo que el cliente desea, cuando lo desea y en la cantidad que desee Optimización de recursos, materiales, espacio y equipos; producir al ritmo del takt time (la rata a la cual se debe producir para cumplir con la demanda del cliente); generar flujo continuo de productos y servicios; trabajar con un sistema kanban (señales que activan el requerimiento de un producto) o con un sistema de halado (pull); tener la flexibilidad de cambiar de un producto a otro en el menor tiempo posible (SMED). FILOSOFÍA KAIZEN: Pequeños pasos para el mejoramiento continuo

5 PRINCIPIOS DE LEAN

6 FLUJO CONTINUO Qué es el flujo? Es el logro progresivo de tareas a través de la cadena de valores para que un producto pase del diseño al lanzamiento, de orden a entrega y de materia prima a las manos del cliente sin paradas, desperdicios o flujo reverso. No siempre se puede lograr el flujo continuo de una pieza. Dependiendo de la configuración de las máquinas, volumen y frecuencia de las partes producidas, el bacheo puede que sea requerido para alcanzar la eficiencia. En muchos procesos es un compromiso que se debe hacer.

7 SISTEMA DE EMPUJE VS. HALADO Para adaptarse a los cambios en la demanda, una fábrica típica debe rehacer la programación de todos los procesos simultáneamente. Esta dificultad resulta en una acumulación / crecimiento innecesario entre las estaciones. El Sistema de Halado permite que el material sea producido en base a la necesidad en vez de una programación predeterminada, eliminando la acumulación de inventario entre los procesos.

8 TIPOS DE DESPERDICIOS QUE AGREGAN COSTOS Y NO DAN VALOR Defectos Defectos y Re-trabajo Sobre-producción Demasiado o antes de tiempo Inventario Debido a la sobreproducción o Just in case Movimiento Mala ergonomía o movimientos de la gente Sobre-procesamiento Actividades repetidas o innecesarias Transporte Movilización de productos de un lugar a otro Esperas Retrasos en la producción, observar el proceso Empleados sub-utilizados Cuando se contratan manos los cerebros vienen incluidos

9 LAS 25 CARACTERÍSTICAS DE LEAN CLIENTE PROPÓSITO El cliente es el punto de partida y de llegada. Optimizar alrededor del cliente y no de las operaciones Siempre se debe tener en cuenta cuál es el propósito FLUJO BALANCE DE LA PRODUCCIÓN Producir al ritmo del cliente. Mantener los productos fluyendo a través de las operaciones El secreto para el flujo y la calidad es lograr nivelar la producción o aplicar lo que se conoce como HEIJUNKA SIMPLICIDAD Los Mejores sistemas son aquellos que son sencillos y simples HALADO Implementar el sistema de halado para producir de acuerdo a los requerimientos del cliente DESPERDICIOS Se debe buscar reducir los desperdicios del sistema de forma constante. Tener un sistema que prevenga la aparición de ellos APLAZAMIENTO Introducir la variabilidad del producto lo más tarde posible en el proceso, para mantener flexibilidad y calidad PROCESOS Organizar y pensar en función de procesos end-to-end. Pensar horizontalmente NO vertical PREVENCIÓN Buscar prevenir los problemas y los desperdicios, en vez de inspeccionar y reparar VISIBILIDAD REGULARIDAD Diseñar todas las operaciones de forma tal que sean fáciles de observar y lo mas transparentes posibles Las operaciones no deben tener sorpresas. Esto reduce inventarios, mejora la calidad y permite sistemas de control simples TIEMPO MEJORAMIENTO Buscar reducir el tiempo que toma producir, entregar, procesar órdenes, etc. Nunca retrasar una actividad que agrega valor por una que no lo agregue Enfocarse en el mejoramiento continuo de los procesos

10 LAS 25 CARACTERÍSTICAS DE LEAN ASOCIACIÓN Buscar trabajar cooperando tanto internamente, entre las operaciones, como externamente con los suplidores PENSAR EN PEQUEÑO Tener la maquinaria más pequeña que sea capaz y luego crecer en pequeños incrementos REDES CUESTIONAR La reducción de costos está en la cooperación de las cadena de suministros. Lo que compite es la cadena de suministros no las compañías Promover una cultura de cuestionamiento. Aplicar la técnica del 5 Por qué? CONFIANZA CONOCIMIENTO Generar una cultura de confianza entre los empleados Buscar que todos los empleados se entrenen y mejoren constantemente. Que el conocimiento permee todos los estratos GEMBA Ir al sitio donde el trabajo se lleva a cabo y buscar las verdades del proceso HUMILDAD Mientras más se busca ser Lean, más se comprende lo lejos que se está. Es un proceso, es un viaje REDUCCIÓN DE VARIACIÓN Buscar reducirla constantemente, ya que la variación obliga a amplificar tu sistema SOBRECARGA Evitar sobrecargar tanto a los empleados como a los equipos, de lo contrario con la mínima variación se sufrirán retrasos PARTICIPACIÓN Darle a los operadores/obreros la oportunidad de resolver los problemas