Lean Manufacturing fundamentos

Transcripción

1 Lean Manufacturing fundamentos Lean-Sigma Consultores. Tlf:

2 I. La empresa y su entorno 1

3 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión REFLEXIONES I. CUÁLES SON LOS REQUISITOS DEL MERCADO, ACTUALES Y FUTUROS? II. III. CUÁLES SON LOS FACTORES NEGATIVOS Y POSITIVOS (INTERNOS-EXTERNOS) QUE INFLUIRÁN EN SU CAPACIDAD PARA AJUSTARSE A LOS MISMOS? DISPONEN DE UN PLAN DE ACTUACIÓN PARA ASEGURAR EL CUMPLIMENTAR ESTOS REQUISITOS? 2

4 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión 3 No pagaremos por retrasos o errores No pagaremos por retrasos o errores El DÍA A DÍA Reducción Reducci n de de costes costes Cumplir Cumplir cada cada día d a plazos plazos más m s cortos cortos Producir una calidad excelente Queremos Queremos más m s agilidad agilidad Queremos Queremos 2% 2% de de reducción reducci n de de precios precios para para el el próximo pr ximo año a Más s fácil, f claro y sencillo Los retrasos en las entregas penalizados...

5 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión LOS CLIENTES BUSCAN VALOR Es la capacidad para dar al Cliente el triángulo QCD: La mejor Calidad. Al precio apropiado. A su justo tiempo. Desde el punto de vista del cliente. CALIDAD (Quality) COSTE (Cost) ENTREGA (Delivery) 4

6 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión LOS COMPETIDORES Nuestra organización n debe rivalizar con la mejor competencia mundial y, día a a día, d incrementar el nivel de cumplimiento de las expectativas del cliente. Los Competidores ya no son sólo de nuestro país sino del mundo entero 5

7 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión Y ADEMÁS El exceso de capacidad instalada confiere al Cliente la hegemonía en las relaciones Cliente Proveedor El conocimiento se convierte en el principal factor de competitividad, y este reside en las personas 6

8 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión LOS INVERSORES BUSCAN RENTABILIDAD ANTES: AHORA: Precio = Coste + Beneficio Beneficio = Valor - Costes El personal persigue.mejores condiciones de trabajo La sociedad exige.respeto al medio ambiente y a las normas El estado se concentra.en la actividad fiscalizadora y recaudadora 7

9 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Los inicios ÉPOCAS TAIICHI OHNO & SHINGEO SHINGO II GUERRA MUNDIAL JAPÓN MINIMIZAR CONSUMO DE RECURSOS QUE NO AÑADEN VALOR BÚSQUEDA CONTÍNUA DE MEJORAS ESCASEZ DE RECURSOS: MATERIA MANO DE OBRA FINANCIEROS (TPS) TOYOTA PRODUCTION SYSTEM LEAN THINKING / LEAN MANAGEMENT LEAN MANUFACTURING P.WOMAK & D. JONES 8

10 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Los inicios CRONOLOGÍA DEL LEAN MANUFACTURING Sakichi Toyoda obtiene la patente de un telar de madera manual y por la necesidad de competir nace la filosofía de KAIZEN. Ninguna máquina o proceso alcanza un punto en donde ya no puede ser mejorado. - Sakichi Toyoda 9

11 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Los inicios CRONOLOGÍA DEL LEAN MANUFACTURING Henry Ford inventa las líneas de ensamble en movimiento y aumenta el salario diario a $5.00. Crea el flujo contínuo de producción como método. La clave es mantener todo en movimiento y llevar el trabajo hacia el hombre y no el hombre al trabajo. Este es un principio real de nuestra producción y los transportadores son solo uno de tantos medios para alcanzar un fin. Henry Ford 10

12 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Los inicios CRONOLOGÍA DEL LEAN MANUFACTURING 1937 Kiichiro Toyoda construye una planta en Koromo y se crea Toyota Motor Company Ltd. Salida de Automatic Loom Works. Y en su nuevo taller cuelga un letrero que dice: JUST IN TIME Al mismo tiempo... Henry Ford cambió su filosofía de producción de subensambles a lotes implementando Islas de Proceso 11

13 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Los inicios CRONOLOGÍA DEL LEAN MANUFACTURING Taichi Ohno llega a la Toyota Motor Company Ltd. y empieza a perfeccionar los conceptos introducidos por Kiichiro de Just-in-Time. Eiji Toyoda le encomienda a Ohno implementar los métodos revolucionarios de producción. Para lo cual Ohno procede a desarrollar el Sistema de Producción El estandard de clase mundial que prevalece hoy en día Shoichiro Toyoda planea y construye una nueva planta de producción en Motomachi, diseñada después de la planta de Henry Ford en River Rouge, más tarde esta planta es renombrada por el gobierno como Toyota City.Tiempo después Toyota exporta su primer auto Corona, a EEUU. 12

14 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Los inicios CRONOLOGÍA DEL LEAN MANUFACTURING Toyota lleva su Toyota Production System a USA en un joint venture con General Motors llamado New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) y convierte lo que fue una vez la peor planta (Fremont, CA), en una que rompe todos los records de eficiencia en costo, entrega y calidad Womack and Jones publican The Machine that Changed the World, el cual hace despertar a los negocios norteamericanos inversionistas y escuelas al poder de Lean Thinking. Muchas compañías americanas, ( incluyendo GE ) han estado luchando por muchos años en convertir sus preocupaciones en Lean Enterprises 13

15 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor LEAN MANAGEMENT Cultura sistemática y organizada encaminada a: Corregir las deficiencias de todo tipo creadas en nuestros procesos, productos y servicios por no haber sido capaces de diseñarlos y planificarlos perfectamente. Adaptarse a un entorno y a unas demandas de los clientes que cambian con rapidez Adquirir e incorporar nuevos conocimientos Reducir costes = AUMENTAR VALOR 14

16 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor ACTIVIDADES DE VALOR AÑADIDO Son aquellas operaciones que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el Cliente y por las cuales está dispuesto a pagar. 15

17 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor ACTIVIDADES DE NO VALOR AÑADIDO Son aquellas operaciones que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o servicio, por las cuales el Cliente no está dispuesto a pagar por ellas. 16

18 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor LA CADENA DE VALOR Siempre que haya un producto o servicio para un Cliente, hay una cadena de valor. El desafío consiste en verla. Phil M. Condit, CEO de Boeing Company 17

19 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean Manufacturing LEAN MANUFATURING: Objetivo Producir la cantidad justa, bien a la primera, en el momento que el cliente lo necesita, con el lead-time más corto posible y de la forma más eficiente. DESPERDICIOS EN BUSCA DE A LA CAZA DE FLEXIBILIDAD NO REQUIERE DE GRANDES RECURSOS O TECNOLOGÍA VOLUNTAD Y RESOLUCIÓN POR PARTE DE LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA 18

20 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean Manufacturing LEAN MANUFATURING: Enemigos PRODUCIR MÁS M S DE LA DEMANDA O ANTES TIEMPOS DE ESPERA MATERIAL ACUMULADO ENTRE PROCESOS PROCESOS INNECESARIOS TRANSPORTE SIN VALOR Intelecto MOVIMIENTOS SIN VALOR PRODUCTOS DEFECTUOSOS INTELECTO Y HABILIDADES SIN USO 19

21 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean Manufacturing LEAN MANUFATURING: Enemigos VALOR AÑADIDOADIDO TIEMPO 1 NO VALOR AÑADIDOA ADIDO LEAD TIME INICIAL NO FLEXIBLES NO RÁPIDOSR PERÍODO DE MADURACIÓN GRANDE NO RENTABLES Intelecto MEJORAS VALOR AÑADIDOADIDO TIEMPO 2 NO VALOR AÑADIDOADIDO LEAD TIME FUTURO 20

22 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean Manufacturing DIFERENCIAS SISTEMA TRADICIONAL VS. LEAN Fábrica tradicional Fábrica LEAN Muchas verificaciones Baja fiabilidad de equipos Respuesta lenta a cambios Soporte insuficiente y lejano Sistema anti-errores Poka-Yoke Equipos eficientes Continuamente cambiando y mejorando Soporte cercano 21

23 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean Manufacturing BENEFICIOS ALCANZABLES PASAR DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE LOTES, COLAS Y PUSH A UN SISTEMA LEAN CON PULL DE CLIENTE FACILITA: I. DOBLAR LA PRODUCTIVIDAD II. REDUCIR PERÍODOS DE MADURACIÓN EN UN 90% III. REDUCIR INVENTARIOS EN UN 90% IV. REDUCIR LOS DEFECTOS A LA MITAD V. REDUCIR LOS ACCIDENTES LABORALES A LA MITAD VI. REDUCIR EL PERÍODO DE LANZAMIENTO A LA MITAD VII. AMPLIAR GAMA DE PRODUCTOS CON APENAS INCREMENTO DE COSTES VIII. REDUCCIÓN DE NECESIDADES DE ESPACIO (5-30%) ESTO ES...LA TEORÍA A Y LAS EXPERIENCIAS DE ALGUNAS EMPRESAS. PASAMOS A LA PRÁCTICA? 22

24 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean Manufacturing ARMAS PARA COMBATIR EL DESPERDICIO Y SER FLEXIBLES 5S VSM SMED OEE POKA YOKE POLIVALENCIA CÉLULAS U LEAN MANUFACTURING PDCA JIT KANBAN CALIDAD TOTAL TPM HERRAMIENTAS PARA, JUNTO AL USO DEL INTELECTO, ELIMINAR LAS ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR PERO SI COSTE Y ADAPTARNOS A LA FLUCTUACIÓN DE LA DEMANDA. 23

25 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean Manufacturing LEAN MANUFACTURING Balance Flexibilidad Estrategia Visión Potencia Sin peso muerto Herramientas de tamaño o adecuado 24

26 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean Manufacturing COMPETICIÓN GLOBAL! Cada mañana ana en África, una gacela se despierta; sabe que debe correr más m s rápido r que el león n más m s rápido r o morirá. Cada mañana ana en África, un león n se despierta; sabe que debe correr más m s que la gacela más m s lenta o morirá de hambre. No importa si se es un león n o una gacela. Cuando sale el sol se debería a estar corriendo! BUENA SUERTE!!! 25

27 I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean Manufacturing Reflexión... Existe una manera mejor de organizar y gestionar las relaciones con los clientes, la cadena de suministros, el desarrollo de producto y las operaciones, de todo lo cual fue pionero Toyota. Hemos etiquetado a esta nueva gestión, LEAN PRODUCTION [ en «La máquina que cambió el mundo» en 1990 ] porque hace más y más, con menos y menos.... Este será el sistema de producción estándar del siglo XXI JAMES P. WOMACK en «LEAN THINKING» (1996) 26

28 II. Lean Manufacturing: Conceptos previos. 27

29 II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos previos, vocabulario 28

33 II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos previos, waste-desperdicio 32

56 II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos previos, waste-desperdicio Pero. Hay un desperdicio mayor: La NO utilización n de las capacidades intelectuales de todos los empleados 55

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