DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA CRM PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN SOFALCA COMERCIALIZADORA.

DESARRLL DE UNA ESTRATEGIA CRM PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN SFALCA CMERCIALIZADRA. ANA JULIETH GUZMÁN ARENAS SHIRLEY KATERINE MNTANA RAMS UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENT DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BGTÁ D. C. 2014 1

DESARRLL DE UNA ESTRATEGIA CRM PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN SFALCA CMERCIALIZADRA. ANA JULIETH GUZMÁN ARENAS CD: 2901898 SHIRLEY KATERINE MNTANA RAMS CD: 2901711 DESARRLL TECNLÓGIC JULIÁN DÁVILA GILEDE INGENIER MECÁNIC UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENT DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BGTÁ D. C. 2014 2

NTA DE ACEPTACIÓN Firma presidente del jurado Firma del jurado Firma del jurado Firma del Director de Proyecto Bogotá, Abril 2014 3

DEDICATRIA A nuestra familia que por ellos somos quienes somos. Para nuestros padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor y ayuda. Nos han dado todo para crecer como buenas personas, nuestros valores, nuestros principios, nuestro carácter, nuestro empeño, nuestra perseverancia y nuestro coraje para conseguir nuestros objetivos. 4

AGRADECIMIENTS El presente trabajo ha sido la recopilación de nuestro propio esfuerzo durante el largo de nuestra carrera, pero reconocemos que en este camino nunca hemos estado solas, a todas aquellas personas que nos acompañaron y nos motivaron, a todas aquellas personas que nunca dejaron de creer en nosotras mil y mil gracias. A nuestros padres que hicieron muchos sacrificios, para podernos brindar la maravillosa oportunidad de pertenecer a una de las más honorables universidades del país. Esperamos la satisfacción de tener a sus hijas como unas ingenieras que contribuirán a formar un mejor país los llene de orgullo eternamente. También nos gustaría agradecer a nuestros profesores quienes durante toda la carrera nos han aportado con un granito de arena a nuestra formación, a nuestro director de trabajo de grado, Ingeniero Julián Gilede por su esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado que podamos terminar nuestros estudios con éxito. 5

CNTENID Pág. 1. RESUMEN 10 2. INTRDUCCIÓN 11 3. JUSTIFICACIÓN 12 4. PRBLEMA 13 4.1. IDENTIFICACIÓN 13 4.2. DESCRIPCIÓN 14 4.3. PLANTEAMIENT 14 5. BJETIV GENERAL Y BJETIVS ESPECÍFICS 15 5.1. BJETIV GENERAL 15 5.2. BJETIVS ESPECÍFICS 15 6. MARC REFERENCIAL 16 6.1. MARC TEÓRIC 16 6.1.1. Definición CRM 16 6.1.2. Metodología del CRM 18 6.1.3. bjetivos principales del CRM 18 6.1.4. Módulos de CRM 19 6.1.5. Estructura de un CRM 20 6.2. MARC INSTITUCINAL 24 7. CARACTERÍSTICAS Y CNDICINES DE RELACIÓN CLIENTE / EMPRESA 27 7.1. MATRIZ DFA 27 7.1.1. PCI Perfil Interno de Capacidades 27 7.1.2. EFI Evaluación de factores Internos 29 7.1.3. PAM Perfil De portunidades Y Amenazas En El Medio 32 7.1.4. EFE Evaluación de Factores Externos 32 7.2. MATRIZ PERFIL CMPETITIV 35 7.3. CUADR ESTRATÉGIC 36 7.4. PIEDRA ANGULAR 37 6

7.5. ANÁLISIS DE CLIENTES 38 7.5.1. Definición del alcance del desarrollo tecnológico. 38 7.5.2. Definición de las fuentes de recolección de datos 39 7.5.3. Definición de la población de la encuesta 39 7.5.4. Definición de las encuestas de atención al cliente de SFALCA 42 7.5.5. Análisis e interpretación de resultados 45 8. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN HERRAMIENTA CRM 49 8.1. Tipos de herramientas ofrecidas en el mercado 49 8.2. Comparación Herramientas CRM 49 8.2.1. Hipergate CRM 52 8.2.2. Sugar CRM 52 8.2.3. vtiger CRM 53 8.2.4. Zoho CRM 53 8.3. Evaluación del CRM adecuado 54 8.4. Selección CRM 55 8.5. Permisos de accesibilidad 57 9. ESTRATEGIA CRM Y PLAN DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 60 9.1. Planteamiento estrategia CRM 60 9.1.1. Definición de datos relevantes de los clientes 60 9.1.2. Establecimiento de segmentación de clientes 62 9.1.3. Modelo de interacción centrado en la experiencia del cliente 62 9.1.4. Captura de la información adecuadamente 63 9.1.5. portunidades de mercadeo e inteligencia de los clientes 64 9.1.6. Selección de clientes principales 65 9.2. Identificación plan de fidelización de clientes 65 9.2.1. Técnicas de mercadeo y experiencia del cliente 66 9.3. Procesos de manejo para la implementación del plan de fidelización 66 10. CNCLUSINES 68 11. RECMENDACINES 69 BIBLIGRAFÍA 70 7

LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Caracterización problemáticas empresariales 13 Tabla 2 Matriz PCI Perfil de Capacidades Internas 28 Tabla 3 Evaluación de factores internos 30 Tabla 4 Fortalezas y Debilidades 31 Tabla 5 Perfil de portunidades 32 Tabla 6 Evaluación de factores externos 33 Tabla 7 portunidades y Amenazas 34 Tabla 8. Matriz de perfil competitivo 35 Tabla 9 Clientes Sofalca último trimestre 2013 39 Tabla 14 Cuadro comparativo CRM mercado actual 49 Tabla 15 Módulos comparativos CRM 54 Tabla 16 Permisos y accesibilidad 59 Tabla 17 Hoja de vida clientes Sofalca 61 Tabla 18 Financiación clientes Sofalca 61 8

LISTA DE ILUSTRACINES Pág. Ilustración 1 Diagrama Ishikawa 14 Ilustración 2. Logotipo Sofalca Comercializadora 24 Ilustración 3. Ubicación geográfica Sofalca Comercializadora 24 Ilustración 4 rganigrama empresarial 25 Ilustración 5 Cuadro estratégico 36 Ilustración 6 Piedra Angular 37 Ilustración 7 Gráficos resultados encuesta 45 Ilustración 8 Características relevantes CRM ofrecidos 51 Ilustración 9 Segmentación clientes 62 Ilustración 10 Interacción cliente - empresa 63 Ilustración 11 Clientes por su valor 64 Ilustración 12 Principales Clientes 65 9

1. RESUMEN Se plantea el desarrollo de una estrategia CRM para la implementación de un plan de fidelización de los clientes en la empresa Sofalca, comercializadora y distribuidora de herramientas, y elementos de fijación. Para el planteamiento del desarrollo de la estrategia, se tomaron inicialmente los datos proporcionados por el señor Alejandro Vergara, el gerente administrativo de la empresa quien nos suministró la información pertinente de los procesos comerciales de sus productos, asesores comerciales, clientes frecuentes y datos históricos de venta. Posteriormente se estudiaron las características y condiciones más relevantes de la relación cliente / empresa, y se obtuvo un análisis de los clientes el cual permitió establecer los parámetros de búsqueda apropiados para la herramienta CRM más adecuada; se consideraron y evaluaron cuatro alternativas diferentes, y en compañía de la empresa se seleccionó la mejor opción. Teniendo definida la herramienta CRM, se establecieron los permisos de accesibilidad para los empleados de la compañía, dependiendo del cargo y la información que cada uno de ellos maneja, de manera que este sistema cuente con todos los datos requeridos y actualizados para los análisis que requiera la empresa. La estrategia de fidelización de clientes está basada en un modelo de interacción centrado en la experiencia de los usuarios, dando como resultado diferentes técnicas de mercadeo que integran la solución para obtener una relación estable y duradera con los consumidores de los diferentes productos que oferta la empresa, teniendo en cuenta que se pretende captar, convencer y conservar tanto a los clientes actuales como a los posibles prospectos. 10

2. INTRDUCCIÓN Para toda empresa es importante tener buenas relaciones con sus clientes, pues de una u otra manera son la razón de que sus productos sigan en comercialización; en todas las industrias se busca la fidelización y reconocimiento de los clientes, de tal modo que identifique a la empresa como la mejor alternativa. Una empresa que se dedica a la comercialización y distribución de diversos productos debe tener en claro toda la información de sus clientes, pues es fundamental conocer las preferencias que se tengan para brindar una mejor atención, de esta forma la implementación de una estrategia CRM (Customer Relationship Management) constituye un gran potencial para mejorar el rendimiento de las empresas, además de brindar grandes beneficios. En este caso se piensa generar una propuesta de implementación para la empresa Sofalca comercializadora, la cual ha tenido un crecimiento notorio desde su creación, manejando más de 100 clientes actualmente, donde el asesor comercial es el encargado de atender las solicitudes, y por otra parte también se encarga de atraer nuevos clientes. Con el establecimiento de una estrategia de fidelización de clientes se brinda la oportunidad de saber la frecuencia de pedidos y la mercancía que requiere cada cliente, generando constancia en lo pertinente al tiempo de entrega y la toma de pedidos de los asesores comerciales. Cuando se desarrolla con éxito la estrategia CRM se pueden generar grandes beneficios a las empresas, pues, las soluciones tecnológicas CRM constituyen un gran potencial para mejorar el rendimiento y la eficiencia de las empresas. Tener la información asertiva es solo una parte de lo que se busca, se pretende que exista un sistema que permita relacionar todos los datos actualizados y sincronizar los procesos, para posteriormente mantener una relación comercial a largo plazo con los clientes creando una ventaja competitiva. 11

3. JUSTIFICACIÓN Globalmente se habla de CRM (Customer Relationship Management) o Gestión de Relación con Clientes, donde más que ser un software es una cultura, una estrategia para identificar, adquirir, conservar y fidelizar a los clientes, partiendo como base de un enfoque en ellos, de manera tal que se sientan satisfechos y permita mejorar la utilidad y el crecimiento de la compañía. Para una empresa como Sofalca comercializadora, se busca primordialmente la fidelización de los clientes mediante la estructuración de estrategias enfocadas al cliente, dichas estrategias permitirán que se pueda tener personalizada la comunicación con los diferentes tipos de clientes, así como poder gestionar de manera efectiva el proceso de comercialización, teniendo oportunamente la información precisa y fundamental del cliente para detectar rápidamente las oportunidades de venta y crecimiento del negocio, igualmente del crecimiento en la participación del mercado. Así se podrá contar con un buen sistema CRM. Para esta empresa en particular se realizó un diagnóstico de esta manera se estableció el CRM más adecuado para sus necesidades y que brinda la mejor solución, en el diagnóstico inicial se hizo notorio que no se cuenta con una herramienta sistematizada que permita establecer estrategias o definir acciones de mejora adecuadas en la gestión de cada cliente actual, así como tampoco se tienen un sistema de búsqueda de nuevos clientes. 12

4. PRBLEMA 4.1. IDENTIFICACIÓN Sofalca comercializadora es una empresa distribuidora de elementos de fijación, la cual cuenta con una serie de distribuidores y asesores comerciales quienes se encargan de llevar los productos a los minoristas, además también tienen un punto de venta con el consumidor final. Al ser una empresa comercializadora, el factor más importante para ellos son sus clientes, a continuación se mostrará una identificación y caracterización, con su posterior análisis de las problemáticas que están involucradas directa o indirectamente con el desarrollo comercial de la empresa Tabla 1. Caracterización problemáticas empresariales Caracterización de las problemáticas empresariales 1 Falta de conocimiento de sus clientes Bajo conocimiento de los distribuidores autorizados y su relación con los clientes Pocas estrategias de promoción y comunicación con los clientes Falta de uso de indicadores de gestión en el área de distribución y ventas Desaprovechamiento de las herramientas tecnológicas Nivel medio de fidelización de los clientes Fuente: Autores 1 VERGARA RDRIGUEZ, Alejandro, Sofalca Comercializadora. Información general obtenida a partir de visita técnica 13

Ilustración 1 Diagrama Ishikawa Fuente: Autores 4.2. DESCRIPCIÓN La empresa Sofalca comercializadora tiene estructurado su equipo de ventas y distribución, los cuales están encargados de visitar a los clientes, tomar su pedido y posteriormente hacer la entrega de este, de la misma manera también son los encargados de atraer clientes nuevos a la compañía. 2 Se maneja una información básica de los clientes para la base de datos de la empresa, en la cual se tienen nombres, dirección y teléfono; al observar con detención, la información está siendo usada principalmente para la creación de facturas, y desaprovechando otras oportunidades del uso de esta información para la fidelización del cliente, no se tiene un sistema que permita sincronizar los datos actuales y de esta manera generar estrategias para marcar la diferencia y establecer una ventaja competitiva con respecto a lo que quiere el cliente. 4.3. PLANTEAMIENT De qué manera se puede mejorar la fidelización de los clientes en Sofalca? 2 VERGARA RDRIGUEZ, Alejandro, Sofalca Comercializadora. Información general obtenida a partir de visita técnica 14

5. BJETIV GENERAL Y BJETIVS ESPECÍFICS 5.1. BJETIV GENERAL Desarrollar una estrategia para la implementación de un plan de fidelización de clientes para la empresa Sofalca a través de la herramienta CRM. 5.2. BJETIVS ESPECÍFICS Analizar la información de la empresa sobre la relación cliente/empresa, para lograr identificar las características y condiciones de la relación y plantear los parámetros de trabajo a desarrollar. Identificar y seleccionar la herramienta CRM adecuada para la empresa, a partir de los resultados del análisis obtenido. Generar la estrategia CRM y sus procesos de manejo para la implementación del plan de fidelización de clientes. 15

6. MARC REFERENCIAL 6.1. MARC TEÓRIC 6.1.1. Definición CRM CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende como la Gestión sobre la Relación con los Consumidores, pero es tan genérico como toda frase en inglés traducida al español. Pero para su mejor comprensión se refiere a crear y mantener relaciones duraderas que se orienten a fidelizar a sus clientes. En el contexto actual de negocios, el mercado se encuentra orientado cada vez más hacia el consumidor, por lo que el desarrollo de servicios al cliente es de importancia vital para distinguirse frente a la competencia. Las empresas tienen la capacidad de centrar su estrategia de negocios en el cliente al aplicar soluciones de CRM. Brinda información actualizada de manera que su organización pueda conocer a fondo las necesidades y preferencias de los clientes y así ofrecer un producto con mayor valor agregado a la medida de cada usuario haciendo uso de las prácticas de CRM. Tomando como caso los servicios de post-venta, se podrá conocer el grado de satisfacción personal de cada cliente y la forma en que esto afecta la imagen de la empresa. Al crear una experiencia de cliente exitoso, la empresa logrará una sólida fidelización, podrá aumentar sus ingresos y generar nuevos mercados. Un buen sistema CRM podrá ayudarlo a identificar a sus clientes más valiosos, a comprender sus necesidades y hábitos de compra. Su empresa podrá personalizar la interacción de su organización con sus clientes y crear campañas de marketing dirigidas a targets específicos. 3 Funcionalidad de las ventas y su administración El telemarketing El manejo del tiempo El servicio y soporte al cliente El marketing El manejo de la información para ejecutivos La integración del ERP( Enterprise Resource Planning ) La excelente sincronización de los datos El e-commerce El servicio en el campo de ventas. Es una estratégica de negocios diseñada para optimizar la rentabilidad, las utilidades y la satisfacción del Cliente, las tecnologías de CRM deben permitir un 33 Rodríguez Mora, Leonardo, Mejoramiento Y Profundización Del Sistema De CRM De Agroveterinaria De La Empresa Tecnoquimicas S.A., Universidad Autónoma De ccidente, 2012 16

mayor conocimiento del Cliente, mayor acceso a su información, interacciones más efectivas e integración a través de todos los canales de Clientes y demás funciones empresariales de respaldo. - Gartner Group CRM es una estrategia de negocios apoyada con el uso de tecnología de información que permite mejorar las relaciones con sus clientes y prospectos, incrementar la permanencia de sus clientes más rentables, aumentar el valor en las interacciones y reducir costos, lo cual da como resultado un aumento significativo en las utilidades y genera ventaja competitiva a la empresa. Customer Relationship Management (CRM) es el resultado de la continua evolución e integración de ideas de marketing y de la nueva disponibilidad de datos (Boulding et al, 2005). Se asocia con muy diversos aspectos de la gestión comercial moderna, como los programas de fidelización, las bases de datos de clientes o el marketing personalizado, Sin embargo, precisamente por integrar diversas ideas y tecnologías, su definición no es sencilla La definición de CRM lanzada por Payne y Frow (2005, 2006) y adoptada por Boulding et al (2005), es la siguiente: CRM se relaciona con estrategia, con la gestión de la creación dual de valor, con la integración de procesos entre muchas áreas de la empresa y entre la red de empresas que colaboran en generar valor al cliente, con el desarrollo de relaciones a largo plazo con clientes específicos, con la adquisición y difusión de conocimiento con respecto a sus clientes por medio del uso inteligente de los datos y la tecnología de información. La estrategia CRM define la manera de actuar sobre los consumidores para alcanzar los objetivos globales de la empresa (Payne y Frow, 2005) y está muy relacionada con la explotación y segmentación de la base de clientes. La estrategia CRM propone un cambio de la estrategia transaccional, en que el énfasis de los esfuerzos de marketing está principalmente en adquirir clientes, a la estrategia relacional, que busca especialmente retener a los clientes. En el énfasis transaccional las empresas buscan hacer ventas individuales, orientándose hacia los detalles del producto y la calidad del mismo, poniendo poco interés en el servicio al cliente y en el contacto con él (Zikmund, Mcleod Jr. y Gilbert, 2003). Identificar los Clientes. Es necesario conocer siempre quiénes son, y por medio de uno o varios canales de comunicación ellos son identificados, para que sean siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realice la empresa. Diferenciar a los Clientes. Diferenciarlos en términos de sus necesidades, por una parte, y el valor que tienen para la empresa. Ser capaz de adscribir a esos consumidores que previamente se han identificado a grupos definidos y caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compañía, por el valor que tienen para la empresa. 17

Interactuar con los Clientes. En forma que minimicen el costo y maximicen la efectividad de la interacción. Implica mantener contactos con esos consumidores basados en la información que tenemos de ellos y de sus necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de información. Estos contactos deben hacerse únicamente cuando con esto se proporcione valor al cliente, bien con ofertas que se pueda suponer que le interesan o con peticiones de información que le parezcan relevantes. Adaptar los productos o servicios a cada Cliente. A partir del conocimiento progresivo que se obtiene a través de la interacción. Para cubrir sus necesidades de una manera aún más eficiente. Este es el paso más difícil en toda estrategia CRM, y requiere una gran integración y buen funcionamiento de los tres requerimientos anteriores. Por último, se trata de relaciones a largo plazo. "CRM es más que software o que una solución tecnológica, el CRM involucra un cambio en las prácticas de negocio enfocadas al éxito". - E.piphany México Gestión de relación con los clientes, en realidad es una estrategia de negocio, orientada a la fidelización de clientes que permite a los empleados disponer de información actualizada de los clientes objetivo optimizar relación empresa/cliente, conocer los diferentes puntos de contactos donde el cliente interactúa con la empresa. 4 6.1.2. Metodología del CRM Utilizar tecnología para organizar automatizar y sincronizar los procesos del negocio principalmente actividades de venta, comercialización, servicio al cliente y soporte técnico. 6.1.3. bjetivos principales del CRM btener clientes Fidelizar Maximizar rentabilidad Atraer antiguos clientes Reducir costos de marketing y servicio al cliente, si se va a realizar una campaña de marketing ya se tiene mayor asertividad, porque si conoce sus clientes sabe que le gusta. El objetivo estratégico de CRM es incrementar las oportunidades mejorando la 4 Trindade Venturini, Wander, Gestión de Relaciones con los Clientes: Factores Críticos para el Éxito en la Implantación de las Soluciones Tecnológicas CRM en las Empresas, Tesis Doctoral, Departamento de Administración y Economía de la Empresa, Universidad de Salamanca, 2011 18

comunicación con el cliente adecuado, proponiendo la oferta adecuada (de producto y precio), a través del canal adecuado y en el momento oportuno. 6.1.4. Módulos de CRM Modulo Ventas Se centra en equipo de venta para gestionar el proceso de pre-venta de una manera más organizada. Se realiza el seguimiento adecuado a la fuerza de ventas, para así poder informar al jefe encargado, quien debe tener la información sobre el número de clientes visitados, y clientes nuevos, así como el detalle de lo que se habló y los logros obtenidos con cada cliente; de igual manera es importante saber que tantos clientes han comprado, quienes son los que muestran más interés, y que tal es el interés del producto. 5 Modulo Servicios Ayuda en actividades como gestión de la orden de servicio, gestión de contratos de servicio, administración de servicios de planificación y demás. Tiene que ver netamente con el trato hacia los clientes, donde internamente está la posibilidad de ingresar la orden que piden, para luego de cerrar la venta, generar la orden de servicio de los clientes y hacer la requisición de productos respectiva, de esta manera se pueda planificar y saber cómo cumplir; en este módulo la empresa empieza a preparar y organizar lo que requiere para producir las cantidades requeridas por los diversos clientes. Básicamente se busca servir adecuadamente al cliente según como se necesite. Modulo Marketing Se compone de las funciones relacionadas con la ejecución a corto plazo de las actividades relacionadas con la comercialización y planificación a largo plazo dentro de la empresa. Es importante ver qué información arroja lo necesitado a obtener en el módulo. Por ejemplo preguntar acerca de sus necesidades, que permita conocer qué tipo de cliente es, el comportamiento de cada uno para generar estrategias a corto y largo plazo adecuadas a los clientes. Con información previa, indagando, nada a la memoria, debe haber un sistema de información para el próximo servicio ofrecer lo que el cliente necesita. 6 Capturar los criterios básicos (lo que pide el cliente) para el CRM. Permite realizar una proyección de la empresa. 5 Ronald S. Swift., CRM - Cómo mejorar las relaciones con los Clientes. Ed. Prentice Hall 6 Ronald S. Swift., CRM - Cómo mejorar las relaciones con los Clientes. Ed. Prentice Hall 19

6.1.5. Estructura de un CRM CRM Analítico Lo primero que se hace es mirar como son los clientes, a quien se dirige, y que les gusta a ese tipo de clientes. Se identifica hacia dónde va la empresa, y cómo se va a hacer, para de esta manera empezar a analizar cómo crear el CRM Incluye todas las aplicaciones que se realizan para analizar los datos del cliente generados mediante herramientas operacionales para el propósito de administración de desempeño del negocio; lo cual permite evaluar tendencias, resultados, estadísticas y en general información para toma de decisiones. 7 El CRM Analítico es la porción del entorno de CRM que provee el análisis del cliente por datos de su comportamiento para tomar decisiones de negocio. 8 Mejor entendimiento de los clientes Los clientes se encuentran en el núcleo de las empresas modernas, y entender sus preferencias, sus valores, y sus historias es la base para conducir una compañía hacia un mayor éxito. Analizando todos los puntos de datos de los clientes (centro de llamadas, internet, correo electrónico, medios de comunicación social), se pueden agrupar a los clientes de acuerdo a sus conductas, permitiendo identificar los mejores clientes para un trato especial y maximizar el valor de tiempo de vida de ellos. Se puede segmentar a los clientes en todos los niveles para los esfuerzos de mercadeo dirigido. Las tendencias de los clientes pueden extraerse de grandes cantidades de datos y pueden utilizarse para anticipar las necesidades, y para guiar el desarrollo del producto, los esfuerzos de mercadeo, y las promociones. Better Understanding of the Customer-Facing perations Entender cuán bien le está yendo a la compañía en términos de servicios, ventas, y mercadeo. Apoyo en las decisiones Una vez que entienda dónde está obteniendo o no obteniendo valor de sus operaciones de servicio de atención al cliente, podrá comenzar a hacer correcciones de curso, y a tomar nuevas decisiones hacia las inversiones operacionales; dónde invertir dinero, dónde no invertir, dónde recurrir a recursos propios, y dónde recurrir a recursos ajenos. Mientras que el apoyo en las decisiones está relacionado con las operaciones de servicio de atención al 7 Gálvez Medina, Camilo, trabajo de grado estudio de implementación del modelo de CRM (Customer Relationship Management) en las lavanderías bogotanas de la localidad de Usaquén estrato 6, universidad de la sabana, 2007 8 Langford Noami y Salter Brian. (2002). Aprender las claves del CRM., Barcelona España 20

cliente, en realidad, es una visión panorámica, ya que provee los números del panorama general necesarios para tomar las decisiones operacionales. El modelo predictivo btener la capacidad de prever mejor cómo los clientes responderán en el futuro basándose en su conducta del pasado como también en sus demografías segmentadas. Se puede aislar grandes cantidades de clientes que quieran renovar y segmentarlos de acuerdo a cómo se espera que se comporten en el momento de la renovación. Si no se han quejado en el pasado y si han actualizado sus servicios y han comprado productos adicionales, las probabilidades son que estén satisfechos y que renovarán sin necesidad de que haya persuasión. Por otro lado, si un cliente tiene varias quejas registradas, quizás forme parte de un grupo que está comprándole a una nueva compañía. Retener a ese grupo requerirá un esfuerzo extra, justificando la asignación de recursos económicos adicionales para ese propósito. Gestión de puntos de referencia establecidos (Benchmarking) Se provee los datos para llevar a cabo una gestión de puntos de referencia establecidos a lo largo del tiempo. Generalmente, la gestión de puntos de referencia establecidos o Benchmarking es la capacidad para determinar cuán bien o cuán mal le está yendo en comparación con su plan o con organizaciones similares en su industria como también con compañías en otras industrias. Los analíticos de Benchmarking se enfocan en indicadores clave definidos tales como, la satisfacción al cliente, la retención, el costo por llamada de servicio de atención al cliente, y los ingresos por llamada. Usted puede ver las áreas operacionales en las que se está quedando atrás, y llevarlas a los estándares de la industria (o más allá de estos). CRM peracional Después de que se hizo el perfil del cliente, se empiezan a generar las estrategias, para poner en marcha el CRM. Son aquellas aplicaciones que integran el front, back y mobile offices, incluyendo automatización de ventas, automatización de mercadotecnia de la empresa, servicio y soporte al cliente. Corresponde a las aplicaciones que apoyan el trabajo diario en las diferentes áreas de aplicación del software (Ventas, Mercadotecnia, Servicios, Centros de Contacto). CRM peracional permiten que el proceso de negocio y tecnología pueden ayudar a aumentar la eficiencia y medir día a día las operaciones del cliente. 9 Un CRM peracional es aquel que permite realizar las tareas cotidianas de una empresa. 9 S. Winer, Russell, Customer Relationship Management: A Framework, Research Directions, and the Future, University of California at Berkeley, 2001 21

Esto implica: Almacenamiento de la información de Cuentas (Grupos de Personas, rganizaciones, Empresas) y de los Contactos (personas individuales). Al contar con estos datos actualizados dentro de un sistema, puede realizar tareas de marketing, segmentación de datos, fácil y rápida identificación de los clientes (por nombre personal, por nombre de empresa, por su ubicación geográfica, teléfono, etc.) y así agilizar toda la operatoria relacionada con los clientes. Almacenamiento de datos de Comunicación e Interacción con el Cliente. El sistema se encarga de almacenar (siempre relacionando estos datos con un cliente en particular) todos los datos de Llamadas Telefónicas, Reuniones, Tareas, Notas, y Correos Electrónicos intercambiados. De esta forma, siempre podemos saber qué fue lo último que se conversó con un cliente en particular. La filosofía del CRM implica que el cliente debe sentir que puede tener una conversación fluida con nosotros, independientemente del interlocutor de turno y de la vía de comunicación elegida. Seguimiento de Reclamos. Si los productos o servicios que comercializamos involucran un seguimiento post-venta, esta funcionalidad permite realizar un seguimiento de los llamados por pedido de soporte, quejas, no conformidades, etc. y su estado actual y eventualmente su resolución, para ir conformando una Base de Conocimiento interna de la empresa, que permita identificar posibles fallas reiteradas (tanto de productos como humanas en la atención) y responder de forma consistente a las mismas. Identificación de Interesados y Prospectos. Dentro de la jerga del marketing, se llama prospectos a todos aquellos contactos que reúnen ciertas características que pueden llegar a convertirse en clientes. De esta forma, un CRM peracional permite almacenar datos de posibles clientes (que hayamos conseguido mediante formularios completos en un evento, un formulario web, etc.) y luego identificar su posible interés en nuestros productos/servicios para avanzar con las gestiones comerciales, ya en carácter de Interesados. Información de portunidades Comerciales. Una vez que un Prospecto demuestra interés en nuestros productos, el CRM peracional se encarga de proveernos de las herramientas para poder almacenar los datos relacionados con las etapas del embudo de ventas (Pedido de Presupuesto, Renegociación, Confirmación/Anulación de Pedidos, etc.), su aspecto monetario (de cuánto dinero estamos hablando) y quién es el encargado de llevar adelante la venta. De esta manera podremos obtener reportes, individualizando aquellos vendedores más exitosos, aquellos clientes más compradores, en que momentos debemos reforzar nuestra tarea de ventas, etc. Estos son solo algunas de las posibilidades más importantes del manejo que una empresa realiza con sus clientes. CRM Colaborativo 22

Incluye todos aquellos servicios de colaboración tales como correo electrónico, comunidades, conferencias, centros de interacción del cliente habilitados por Web que facilitan las interacciones entre los clientes y empresas. El CRM de Colaboración es usado para establecer el valor del tiempo de vida de los clientes más allá de la transacción mediante la creación de una relación de sociedad. 10 Corresponde a las herramientas que permiten la integración de las aplicaciones con los diferentes canales de comunicación que utiliza la empresa con sus clientes. Los sistemas o Soluciones CRM deben ser muy eficientes en el manejo de comunicaciones utilizando múltiples canales. Se entienden como canales elementos como voz, fax, Internet, e-mail, correo directo, visita directa, etc. Con el CRM de Colaboración los componentes y los procesos permiten a la empresa la interacción y colaboración con sus clientes. Es el encargado de facilitar la interacción del cliente con la organización e incorpora los nuevos medios (Internet y telefonía móvil), como canales adicionales, debiendo proveer, en conjunto, el conocimiento de los patrones de comportamiento del cliente, que constituye la base para diseñar la estrategia CRM. Consiste en canales que permiten a los clientes tener acceso en línea a la información en cualquier momento, en cualquier lugar, como: Internet, intranet, portales auto-servicio y conexiones de socios, por nombrar algunos. A pesar de que muchas compañías tienen estos canales disponibles, a menudo se comete el error de no proveer la misma calidad de servicio a sus clientes de la misma forma que lo hacen interactuando directamente. En otras palabras, sus clientes deberían tener la misma calidad de servicio y respuesta independientemente del canal que elijan para comunicarse con la empresa. Si el sitio web es difícil de navegar, o el portal auto-servicio no provee la información que los clientes necesitan, y el sistema de registración de llamados no opera durante el horario laboral del cliente, en el caso internacional, entonces el canal no sirve. Un cliente frustrado mirará a la competencia que está a solo un click de distancia. 11 La implementación de servicios colaborativos [e-mail, conferencia Web; chat, VoIP, conavegación, solicitudes de llamada (call me back o call me later), FAQ s, etc.] para facilitar las interacciones entre clientes y organizaciones, y entre miembros de la organización que trabajan en torno a la información del cliente (clientes a ventas, ventas a marketing, constructores de comunidad), debe orientarse a mejorar la comunicación y coordinación para promover la disminución de costes del cliente e incrementar su retención. 12 10 Corredor Pinzón, Alejandro; Peralta Mojica, Daniel Andrés, Adaptación De Tecnología CRM, pen Source, En La Microempresa Easysoft De Colombia, Pontificia Universidad Javeriana, 2007. 11 11 Business Project Innovation. Cómo Aprovechar las Ventajas del CRM. 12 VERGARA RDRIGUEZ, Alejandro, Sofalca Comercializadora. Información general obtenida a partir de visita técnica 23

6.2. MARC INSTITUCINAL Nombre de la empresa: Sofalca comercializadora. Ilustración 2. Logotipo Sofalca Comercializadora Fuente: Sofalca Comercializadora Ilustración 3. Ubicación geográfica Sofalca Comercializadora Fuente: http://maps.google.com/ Empresa del sector terciario o sector de servicios NIT: 52.846.120-6 Contacto: Alejandro Vergara, Gerente Administrativo Dirección: Carrera 110 # 71-04. Teléfonos: 4427308 Correo: sofalcacomercializadora@gmail.com 24

HISTRIA La idea nació de su propietario Alejandro Vergara junto a su esposa Carolina Jiménez en el año 2001, quienes decidieron establecer una empresa comercializadora al por mayor de líneas de fijación, tornillos, tuercas y herramientas en el Barrio Bosques de Mariana, pues, allí casi no habían empresas que satisficieran esta necesidad en el mercado local; al nacer su hija Sofía se les ocurrió el nombre para la empresa SFALCA (Sofía, Alejandro y Carolina). SFALCA contó con la ayuda de una ferretería y comercializadora donde gracias a su aporte y conocimiento del mercado pudieron comenzar con muchas referencias de productos. Perteneciendo al régimen simplificado, fue registrada en el año 2009, esta empresa ha comenzado con proveedores de distintas ciudades como; Cali, Manizales, Barranquilla y Bogotá 13 RGANIGRAMA Ilustración 4 rganigrama empresarial Fuente: Sofalca Comercializadora 13 VERGARA RDRIGUEZ, Alejandro, Sofalca Comercializadora. Información general obtenida a partir de visita técnica 25

MISIÓN SFALCA es una empresa Comercializadora y Distribuidora de tornillos y herramientas, que busca abastecer al mercado potencial satisfaciendo de ésta manera sus exigencias y necesidades con productos a bajo costo, muy buena calidad, resistentes, duraderos teniendo en cuenta las normas legales correspondientes, atención al cliente y mejora continua de sus procesos. 14 VISIÓN Para el año 2020, ser una empresa líder en la Producción y Comercialización de tornillos y herramientas, aumentando la participación en el mercado un 30% superior a la actual, contando con el reconocimiento de sus clientes por tener una buena representación y distribución. Con personal capacitado y comprometido con la labor de la empresa para asegurar la calidad de los productos y servicios ofrecidos en el mercado, generando un mayor crecimiento de la empresa. 15 14 VERGARA RDRIGUEZ, Alejandro, Sofalca Comercializadora. Información general obtenida a partir de visita técnica 15 González, mar Sofalca Comercializadora. Información general obtenida a partir de visita técnica 26

7. CARACTERÍSTICAS Y CNDICINES DE RELACIÓN CLIENTE / EMPRESA 7.1. MATRIZ DFA Es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. A través de esta matriz se establecen las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, buscando el fortalecimiento y desarrollo de las organizaciones. 16 Para realizar esta matriz se debe apoyar en otras herramientas de gestión que básicamente son cuatro, PCI o perfil interno de capacidades (para identificar los factores internos de la organización), EFI o matriz de evaluación de factores internos (a partir de la cual se establecen los factores relevantes), PAM o perfil de oportunidades y amenazas en el medio (se observan los factores externos que afectan la organización), y finalmente la EFE o matriz de evaluación de factores externos. 17 7.1.1. PCI Perfil Interno de Capacidades Para determinar los factores internos que afectan la empresa se clasifican en diferentes grupos: Capacidad Logística. Capacidad Financiera. Capacidad de Talento Humano. Capacidad de Planeación Estratégica. Con ayuda de la empresa se identificaron los diferentes ítems que aplican en la compañía. 16 Jairo Amaya Amaya, Gerencia: Planeación & Estrategia, Universidad Santo Tomas de Aquino, 2005-17 Jairo Amaya Amaya, Gerencia: Planeación & Estrategia, Universidad Santo Tomas de Aquino, 2005 27

Tabla 2 Matriz PCI Perfil de Capacidades Internas FRTALEZA DEBILIDAD IMPACT CAPACIDAD FACTR ALT MEDI BAJ ALT MEDI BAJ ALT MEDI BAJ Talento Humano Financiera Planeación estratégica Logística Nivel académico Bonificaciones y comisiones Motivación (clima organizacional, participación, integración, comunicación) Relaciones laborales Habilidad comercial Proactividad Manejo herramientas tecnológicas Índices de ventas Trabajo en equipo Estabilidad Acceso a capital cuando se requiera Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento Rentabilidad, retorno de la inversión Comunicación y control gerencial Habilidad para competir con precios Inversión de capital y capacidad para satisfacer la demanda Estabilidad de costos Elasticidad de la demanda a los precios Imagen corporativa Uso de planes estratégicos y análisis estratégico Fortaleza con los proveedores y disponibilidad de insumos Capacidad de respuesta a las situaciones cambiantes Comunicación y control gerencial rientación empresarial Portafolio de productos Sistemas de control Sistema de toma de decisiones Sistema de coordinación (interna y externa) Sistema de evaluación de desempeño (clientes) Lealtad y satisfacción del cliente Administración de clientes Verificación y medición de los programas postventas Capacidad de recepción de mercancía Control de inventario Distribución del producto Selección de canales de distribución Programación distribución Toma de pedidos Priorización de clientes Compra de mercancía Fuente: Autores 28

7.1.2. EFI Evaluación de factores Internos Con este instrumento determinan las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales del negocio. 18 Pasos: Hacer una lista de los factores de éxito. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fortaleza menor (calificación =3) o una fortaleza mayor (calificación = 4). Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. El valor asignado a cada uno de los factores fue determinado con el Gerente Administrativo de Sofalca Comercializadora. En la Tabla 3 se relacionan las 10 fortalezas con más peso identificadas con el color verde, e igualmente las 10 debilidades mayores se denotan con color rojo. 18 Antonio Francés, Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral, Pearson Educación, 1/01/2006 29

Tabla 3 Evaluación de factores internos CAPACIDAD FACTR VALR CALIFICACIÓN VALR PNDERAD Talento Humano Financiera Planeación estratégica Logística Fuente: Autores Nivel académico 0,020 1 0,020 Bonificaciones y comisiones 0,030 2 0,060 Motivación (clima organizacional, participación, integración, comunicación) 0,020 3 0,060 Relaciones laborales 0,020 2 0,040 Habilidad comercial 0,025 4 0,100 Proactividad 0,020 4 0,080 Manejo herramientas tecnológicas 0,030 3 0,090 Índices de ventas 0,025 3 0,075 Trabajo en equipo 0,025 2 0,050 Estabilidad 0,020 1 0,020 Acceso a capital cuando se requiera 0,020 4 0,080 Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento 0,020 4 0,080 Rentabilidad, retorno de la inversión 0,020 3 0,060 Comunicación y control gerencial 0,020 1 0,020 Habilidad para competir con precios 0,025 4 0,100 Inversión de capital y capacidad para satisfacer la demanda 0,020 2 0,040 Estabilidad de costos 0,020 3 0,060 Elasticidad de la demanda a los precios 0,020 1 0,020 Imagen corporativa 0,025 3 0,075 Uso de planes estratégicos y análisis estratégico 0,020 2 0,040 Fortaleza con los proveedores y disponibilidad de insumos 0,025 3 0,075 Capacidad de respuesta a las situaciones cambiantes 0,025 2 0,050 Comunicación y control gerencial 0,025 2 0,050 rientación empresarial 0,025 3 0,075 Portafolio de productos 0,030 4 0,120 Sistemas de control 0,020 1 0,020 Sistema de toma de decisiones 0,020 1 0,020 Sistema de coordinación (interna y externa) 0,030 2 0,060 Sistema de evaluación de desempeño (clientes) 0,025 3 0,075 Lealtad y satisfacción del cliente 0,040 3 0,120 Administración de clientes 0,035 3 0,105 Verificación y medición de los programas postventas 0,035 2 0,070 Capacidad de recepción de mercancía 0,020 1 0,020 Control de inventario 0,025 1 0,025 Distribución del producto 0,025 3 0,075 Selección de canales de distribución 0,030 3 0,090 Programación distribución 0,030 2 0,060 Toma de pedidos 0,035 2 0,070 Priorización de clientes 0,030 2 0,060 Compra de mercancía 0,025 4 0,100 Total 1,000 99 2,51 30

Como se puede observar el valor total ponderado es de 2,51 lo que quiere decir que la empresa se encuentra en la calificación promedio (2,5) y lo cual indica que en esta empresa se tiene una fortaleza en la parte interna de la organización. Posteriormente en la tabla 4, se observa de una forma más resumida los factores más relevantes. Tabla 4 Fortalezas y Debilidades FACTR VALR CALIFICACIÓN VALR PNDERAD Nivel académico 0,020 1 0,020 Relaciones laborales 0,020 2 0,040 Estabilidad 0,020 1 0,020 Comunicación y control gerencial 0,020 1 0,020 Inversión de capital y capacidad para satisfacer la demanda 0,020 2 0,040 Elasticidad de la demanda a los precios 0,020 1 0,020 Uso de planes estratégicos y análisis estratégico 0,020 2 0,040 Sistemas de control 0,020 1 0,020 Sistema de toma de decisiones 0,020 1 0,020 Capacidad de recepción de mercancía 0,020 1 0,020 Control de inventario 0,025 1 0,025 Habilidad comercial 0,025 4 0,100 Proactividad 0,020 4 0,080 Manejo herramientas tecnológicas 0,030 3 0,090 Acceso a capital cuando se requiera 0,020 4 0,080 Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento 0,020 4 0,080 Habilidad para competir con precios 0,025 4 0,100 Portafolio de productos 0,030 4 0,120 Lealtad y satisfacción del cliente 0,040 3 0,120 Administración de clientes 0,035 3 0,105 Selección de canales de distribución 0,030 3 0,090 Compra de mercancía 0,025 4 0,100 Fuente: Autores Fortalezas Debilidades Entre estos factores debido al valor ponderado de cada uno, se determinó tomar los cinco valores más significativos en cada caso (fortalezas y debilidades) para la realización del DFA. 31

7.1.3. PAM Perfil de oportunidades y amenazas en el medio Para analizar los factores externos que afectan la empresa se utiliza esta herramienta de diagnóstico, la cual se basa en la los aspectos marco político y legal, económico, social, tecnológico y ambiental. Cada factor expuesto fue determinado en conjunto con el gerente administrativo de la empresa. Tabla 5 Perfil de portunidades PRTUNIDAD AMENAZA IMPACT ENTRN FACTR ALT MEDI BAJ ALT MEDI BAJ ALT MEDI BAJ Político y legal Económico Social Tecnología Ambiental Fuente: Autores Constitución y normas Política del país Régimen de las empresas Inflación Devaluación PIB Tratados de libre comercio Procesos de integración Diversificación de las importaciones Política fiscal Distribución de la población clientes Distribución del ingreso de clientes Desempleo Delincuencia Salarios Preferencias culturales Competidores Nivel de tecnología, flexibilidad de los procesos, automatización Facilidad de acceso a la tecnología, globalización Velocidad en el desarrollo tecnológico Ubicación, clima, vías de acceso Reciclaje 7.1.4. EFE Evaluación de factores externos Permite resumir la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva; la información externa que afecta una organización; para la posterior determinación de las amenazas y oportunidades de la empresa. 32

Pasos: Hacer una lista de los factores críticos Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. En la tabla 6 se evalúan los factores externos de la compañía, donde el peso asignado a cada factor fue establecido por el gerente administrativo de Sofalca; también se denotan basados en un código de colores los aspectos más relevantes, de color rojo se identifican las oportunidades, y por otra parte de color verde se observan las amenazas. Tabla 6 Evaluación de factores externos ENTRN FACTR VALR CALIFICACIÓN VALR PNDERAD Constitución y normas 0,045 3 0,135 Político y Política del país 0,045 3 0,135 legal Régimen de las empresas 0,055 1 0,055 Inflación 0,045 1 0,045 Devaluación 0,035 1 0,035 PIB 0,035 1 0,035 Económico Tratados de libre comercio 0,055 1 0,055 Procesos de integración 0,035 2 0,07 Diversificación de las exportaciones 0,035 3 0,105 Política fiscal 0,045 2 0,09 Distribución de la población 0,045 2 0,09 Distribución del ingreso 0,046 3 0,138 Desempleo 0,046 2 0,092 Social Delincuencia 0,035 2 0,07 Salarios 0,05 2 0,1 Preferencias culturales 0,043 3 0,129 Competidores 0,055 3 0,165 Nivel de tecnología, flexibilidad de los procesos, automatización 0,054 1 0,054 Tecnología Facilidad de acceso a la tecnología, globalización 0,045 2 0,09 Velocidad en el desarrollo tecnológico 0,055 1 0,055 Ambiental Ubicación, clima, vías de acceso 0,053 3 0,159 Reciclaje 0,043 4 0,172 Total 1,000 46 2,074 Fuente: Autores 33

En la tabla 7, se visualiza de manera resumida las principales oportunidades y amenazas a tener en cuenta para el análisis de la empresa. Tabla 7 portunidades y Amenazas Factor Valor Calificación Valor ponderado Reciclaje 0,043 4 0,172 Competidores 0,055 3 0,165 Ubicación, clima, vías de acceso 0,053 3 0,159 Distribución del ingreso 0,046 3 0,138 Constitución y normas 0,045 3 0,135 Política del país 0,045 3 0,135 Régimen de las empresas 0,055 1 0,055 Tratados de libre comercio 0,055 1 0,055 Velocidad en el desarrollo tecnológico 0,055 1 0,055 Nivel de tecnología, flexibilidad de los procesos, automatización 0,054 1 0,054 Inflación 0,045 1 0,045 Devaluación 0,035 1 0,035 PIB 0,035 1 0,035 Fuente: Autores portunidades Amenazas Entre estas se determinó los factores que se van a tomar para el DFA de la compañía son los cinco primeras para cada caso. Tabla 8 Matriz DFA DEBILIDADES Relaciones laborales Inversión de capital y capacidad para satisfacer la demanda Uso de planes estratégicos y análisis estratégico Control de inventario Sistema de toma de decisiones FRTALEZAS Portafolio de productos Lealtad y satisfacción del cliente Administración de clientes Habilidad comercial Habilidad para competir con precios Fuente: Autores PRTUNIDADES Reciclaje Competidores Ubicación, clima, vías de acceso Distribución del ingreso Constitución y normas AMENAZAS Régimen de las empresas Tratados de libre comercio Velocidad en el desarrollo tecnológico Nivel de tecnología, flexibilidad de los procesos, automatización Inflación 34

7.2. MATRIZ PERFIL CMPETITIV La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa. Pasos: Seleccionar el principal competidor. Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas. Asignar un peso entre 0.0 (bajo) a 1.0 (alto) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4 Mayor fortaleza 3 Menor fortaleza 2 Menor debilidad 1 Mayor debilidad. De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra la empresa con respecto a sus competidores. 19 El análisis se desarrollara en base a cuatro factores considerables para el sector, la empresa competencia a analizar es Tornillos y Chazos, es una de las empresas dedicadas también a la comercialización de tornillos y productos para agarre, ubicada en la zona aledaña, con un número de clientes similar. Tabla 9. Matriz de perfil competitivo SFALCA TRNILLS Y CHAZS Factores críticos del éxito Peso Calificación Promedio Calificación Promedio Servicio al cliente al momento de la venta 0,2 3 0,6 2 0,4 Servicio post venta 0,3 4 1,2 3 0,9 Satisfacción del cliente 0,25 2 0,5 2 0,5 Relaciones laborales 0,25 2 0,5 2 0,5 1 2,8 2,3 Fuente: Autores 19 Stanley A. Brown., Administración de las Relaciones con los Clientes - CRM. Ed. xford University Press 35

Al tener un promedio arriba de 2,5 quiere decir que la empresa SFALCA se encuentra bien frente al sector y sus necesidades así como también el hecho de que es fuerte a nivel competitivo comparado con TRNILLS Y CHAZS. 7.3. CUADR ESTRATÉGIC El cuadro estratégico es una herramienta que nos permite hacer un diagnóstico para poder ver como se encuentran las estrategias de nuestra empresa. En esta herramienta es muy importante la parte visual, se tiene el contexto de cómo está la empresa realmente frente a la competencia, que aspectos debe mejorar o fortalecer y con cuales debe seguir teniendo la ventaja competitiva. 20 Ilustración 5 Cuadro estratégico Alto Bajo Servicio al cliente al momento de la venta Servicio post venta Satisfacción del cliente Relaciones laborales Fuente: Autores SFALCA Tornillos Y Chazos 20 36

7.4. PIEDRA ANGULAR La innovación se crea en el momento en el cual el valor para el comprador incrementa y genera que el costo del producto no infiera en su decisión de compra o consumo. El objetivo de esta herramienta, es que por medio de la innovación en valor se reduzcan los costos de producción y se incremente la demanda del mismo. 21 La estrategia de SFALCA es la implementación una estrategia de fidelización de clientes a través del manejo de una herramienta CRM, la cual les permite el pleno conocimiento de que es lo que necesitan sus clientes para brindarlo oportunamente; al contar con un CRM, y mediante la tecnología moderna, se pueden ingresar todos los datos requeridos a través de un Smartphone. Ilustración 6 Piedra Angular Costos Reducción de costos al evitar tener vendedores recorriendo la ciudad, lo que implica costos de transporte. Innovación: Reducción de tiempo y costos Valor para el comprador El comprador no tendrá la necesidad de ir hasta la distribuidora o esperar la visita del vendedor para hacer el pedido. Fuente: Autores 21 37

7.5. ANÁLISIS DE CLIENTES 7.5.1. Definición del alcance del desarrollo tecnológico. 7.5.1.1 Tipo de estudio El tipo de estudio aplicado a esta propuesta inicialmente es descriptivo, recopilando información desde distintas fuentes y con diferentes instrumentos, evidenciando situaciones reales en el manejo de los clientes y el mercadeo en el departamento de ventas. Esto nos conduce hacia una investigación correlacionada, que tiene como propósito evaluar la relación que existe entre dos o más variables independientes y dependientes. De este modo se puede afirmar que este estudio es fundamentalmente, de tipo descriptivo-correlacionado. 7.5.1.2 Método del desarrollo tecnológico. Esta propuesta es de naturaleza institucional y se propone un plan de mejoramiento en los procesos, funciones administrativas y trabajo de campo teniendo en cuenta las situaciones de inconformidad presentadas actualmente en el departamento de ventas y entrega pedidos de la empresa SFALCA, Se apoya en informaciones que provienen de encuestas y se adapta a la modalidad de proyecto factible dado que presenta una solución viable a un problema planteado y su diseño no experimental puesto que las variables de investigación serán estudiadas en su contexto natural, sin ningún tipo de interferencia, para evaluar su incidencia sobre la ejecución del proyecto. Técnicas del desarrollo tecnológico. El diseño metodológico del desarrollo tecnológico es cuantitativo, teniendo en cuenta que la propuesta de mejoramiento del manejo de información y de atención a clientes de este departamento, está fundamentada en aplicaciones de herramientas de naturaleza estadística, obteniendo una visión de la realidad de la empresa, logrando la demostración de las hipótesis y la relación entre las variables. 7.5.1.3 Tipo de metodología Actualmente en el departamento de ventas de Sofalca, no existen los controles adecuados en el sistema de atención al cliente, lo cual genera demoras en las solicitudes, desconociendo sus necesidades reales y algunas inconformidades. 7.5.1.4 Tipo de metodología 38

Actualmente en el departamento de ventas de SFALCA, no existen los controles adecuados en el sistema de atención al cliente, lo cual genera demoras en las solicitudes, desconociendo sus necesidades reales y algunas inconformidades. 7.5.2. Definición de las fuentes de recolección de datos 7.5.2.1 Fuentes Primarias Comprender a los clientes de la empresa Sofalca, de la ciudad de Bogotá que hacen parte del sistema actual de gestión de clientes, por tal motivo se les hizo una encuesta sobre la propuesta de implementación del CRM, se decidió tomar la encuesta como método de obtención de información, debido al restringido tiempo que tienen los clientes, para desarrollar una reunión o una retroalimentación presencial, la encuesta constó de 12 preguntas de selección múltiple, que permitió ser desarrollada con mayor agilidad. Encuesta La encuesta se empleó con un formulario que contenía las preguntas establecidas para determinar si la propuesta de implementación de una herramienta tecnológica es factible, con el fin de evitar las demoras e inconsistencias que actualmente se evidencian en el proceso de gestión de atención y seguimiento a los clientes de la empresa Sofalca. Se realizó personalmente y es tabulada y analizada para soportar la propuesta tecnológica presentada. En la investigación esta fuente de información es la base principal para el diseño de la estrategia de implementación del CRM en la empresa, además de brindar información adicional para la generación de presupuestos y planeación de compras. 7.5.3. Definición de la población de la encuesta Para determinar la muestra se tuvo en consideración la facturación del año 2013 realizada a los clientes registrados en la base de datos de la empresa Sofalca, se analiza los clientes con constantes compras en periodos de tiempos y de cantidad monetaria. Tabla 10 Clientes Sofalca último trimestre 2013 39

Cliente Ubicación Total Comprado # pedido Fábrica De Muebles Color Av. calle 72 n 70g-12 $ 1.110.189 77 2000 Soluciones Deposito Y Calle 75 no 93-04 $ 528.850 80 Ferretería Pinturas De La 90 Ltda Calle 89 95 g 10 in 8 $ 107.200 9 Ferredeposito Lituana Calle 67a no 111b no 27 $ 114.721 17 Amanda Sedel Calle 70a no 87a-45 $ 807.914 161 BiotrendsS.As Calle 64h no 71d-31 $ 39.008 3 Carlos Molina Calle 70a no 89a 29 $ 97.900 16 Casa Bogotana Del Carrera 105d no 64a-04 $ 140.151 44 Cerrajero Casa Electrónica P Carrera 107 d no 63-18 $ 1.294.332 55 Centro Hogar Del Av calle 80 n 112c - 09 $ 499.984 103 ccidente Comarca No 2 Av 72 no 100b-3 $ 482.805 77 Ferrelectricos El Triunfo Carrera 92 no 65 24 $ 94.900 7 Distriracores Y Tornillos Calle 69 b 112a 12 $ 208.490 23 Domina S.A. Trans. 112c 64 48 $ 665.840 15 Edison Giraldo Carrera 94 no 75b - 09 $ 2.806.840 139 Edith Angulo Martínez Carrera 79a no 35-80sur $ 93.152 11 Eduardo Martin Calle 75 no 99 10 $ 1.918.258 462 Elisdey Pérez Rojas Carrera 94 no 68a-15 $ 174.937 60 Elsa Vargas Carrera 93 no 74-19 $ 103.571 9 Ferrepinturas Emilia Roberto JFRamirez Calle 143b no 103d-58 int $ 141.052 36 83 Fabián Pineda Calle 64c - carrera 111c $ 210.160 29 Fabio Pinzón Calle 51 no 88i 59 $ 780.732 115 Fábrica De Pinturas Carrera 104 no 64 a 09 $ 79.000 5 Pintuaguila Ferredeposito C.B.1 calle 143b no 150c - 12 $ 59.000 6 Ferredeposito C.B.2 Calle 143b 150c-12 $ 131.536 29 Ferrelectricos Bolivia Calle 81 105-21 $ 70.561 15 Ferrelectricos Diego Calle 143b no150a - 08 $ 3.231.574 153 Ferrelectricos La Estación Calle 22g no100-05 $ 4.291.637 574 Ferrelectricos La Estación Calle 20 no 103 22 $ 2.338.223 358 Plaza Ferrelectricos Calle 77 no 113 06 $ 125.020 35 FerrepuntoDevolcolor Calle 64g no 97c-29 $ 38.700 7 40

Ferrequintas Express Carrera116b- no 80-51 $ 564.386 53 local 101 Ferretería Goal Calle 87 no 95g-09 $ 59.370 15 Ferresocio - Carlos Triana Calle 72 no 96-41 $ 47.370 5 Ferretería Luzcar Carrera 106 a no 70f-37 $ 366.101 44 Ferretería Yar Carrera 92 no 148-34 $ 111.955 23 Ferreterías Y Pinturas Calle 90 n o 94d-13 $ 820.600 10 Universal Frank Mocaleano Calle 96no 93 10 $ 54.734 4 Germán González Carrera 97 no 22k-29 $ 320.490 38 El Punto Ferretodo Calle 63i no 113f - 23 $ 476.538 116 José Tibarinza Carrera 103 c no82-51 $ 142.997 19 Julio Murcia Calle 72 no 100-14 $ 145.034 9 Julio Sierra Carrera 103 no49-25 $ 253.360 38 Insumos Y Servicios Calle 64 no113d-29 $ 563.967 64 Leogilda Collazos Carrera 103d 81-82 $ 213.089 30 Luis Alberto Enrique Calle 67b bis no 111-22 $ 71.080 23 Luis Alfonso Bello Calle 90 no 95-27 $ 118.143 31 Luis Cárdenas Calle 138 no 153-31 $ 40.682 14 Luz Sarmiento Calle 64 f no 74 b - 02 $ 438.431 80 Marco Zuluaga Calle 136 no 101b - 50 $ 72.143 13 costa azul Mario Gómez Calle 72 no 104 a - 10 $ 221.730 50 Marlon Rubio Carrera 109 no 70-37 $ 6.200 4 Mauricio Suarez Carrera 132 d no 144a-24 $ 424.224 69 Maxenergia No 1 Carrera 116 c no 65b-15 $ 468.493 61 Milton Montoya Carrera 90no 70a - 30 $ 308.207 42 Punto Eléctrico La Calle 132 d no 129-50 $ 277.120 33 Toscana Fuente: Sofalca Comercializadora Una muestra aleatoria de 56 clientes resultantes del análisis de la facturación tiene como resultado 8 que fallan en fidelidad en el último trimestre del 2013. Considerando con datos históricos de la empresa y en consideración cualitativa, se consideró un intervalo de confianza de 90% para la proporción de 150 clientes registrados que atiende la compañía al semestre. N n S p = ( ) (p q) N(n 1) 41

Dónde: n = tamaño de la muestra (número de encuestas a realizar) N = tamaño de la población t = nivel de confianza p = Probabilidad de confiabilidad q = Probabilidad de fracaso e = Error de estimación N=150 Intervalo de confianza = 90% p = 8 56 = 0,014 La desviación Estándar Muestral: 150 56 S p = ( ) (0,014 0,86) = 0,03722 150(56 1) Los anteriores resultados indican que el porcentaje de clientes registrados estimador puntual que la compañía atiende en el trimestre es del 1,4% con un margen de error del 0,37%. El intervalo de confianza se obtiene: 0,14 + 1,42 0,037 = 29 limite superior u = { 0,14 + 1,42 0,037 = 13 limite inferior } Se decide realizar la encuesta a 20 clientes. 7.5.4. Definición de las encuestas de atención al cliente de SFALCA Se realizó la encuesta que se presenta a continuación a los 20 clientes determinados por el análisis estadístico, se desarrollan unas graficas que permiten visualizar de forma cómoda los resultados de la misma 22 Pérez López, César Muestreo estadístico: conceptos y problemas resueltos Pearson Educación, 2005 42

La presente encuesta se hace para conocer la viabilidad de una cadena de abastecimiento donde esta red de proveedores y clientes se integre. 1. Considera que los tiempos para la toma de pedido y la atención de solicitudes son los adecuados? Si No 5. Considera que el personal de ventas es el idóneo para atender sus requerimientos? Si No 6. Considera usted que la empresa tiene la tecnología para atender sus solicitudes? Si No 7. Cree usted que los tiempos de entrega son acordes a la cantidad de productos requeridos? Si No 8. Cree usted que una gestión adecuada con los datos de los clientes contribuye a generar mejor relación entre las partes? Si No 9. Cada cuánto cree usted que es la visita ideal para tomar el pedido en su negocio? a. b. 5 a 10 días a c. 10 a 15 días d. 15 a 20 días e. 20 a 30 días 43

10. Considera usted que le dan la información necesaria cuando llama a la empresa? Si No 11. Cree que sus solicitudes son bien recibidas por la empresa y le dan pronta respuesta a su requerimientos? Si No 12. Considera que la relación que se tiene con la empresa es la adecuada? Si No 13. Cree usted que una aplicación de tecnología ayudaría a una mejor gestión? Si No 14. Estaría dispuesto a utilizar un aplicativo en el cual pudiera solicitar los servicios de la empresa? Si No 15. Considera que la estandarización de procesos de ventas y operación por medio de una herramienta tecnológica mejoraría los procesos de la empresa? Si No 44

7.5.5. Análisis e interpretación de resultados A continuación se observa gráficamente los resultados obtenidos en la encuesta realizada. Ilustración 7 Gráficos resultados encuesta C N S I D E R A Q U E E L P E R S N A L D E V E N T A S E S E L I D Ó N E P A R A A T E N D E R S U S R E Q U E R I M I E N T S? C N S I D E R A Q U E L S T I E M P S P A R A L A T M A D E P E D I D Y L A A T E N C I Ó N D E S L I C I T U D E S S N L S A D E C U A D S? SI N SI N 30% 40% 60% 70% C N S I D E R A U S T E D Q U E L A E M P R E S A T I E N E L A T E C N L G Í A P A R A A T E N D E R S U S S L I C I T U D E S? C R E E U S T E D Q U E L S T I E M P S D E E N T R E G A S N A C R D E S A L A C A N T I D A D D E P R D U C T S R E Q U E R I D S? SI N SI N 30% 45% 70% 55% 45

C R E E U S T E D Q U E U N A G E S T I Ó N A D E C U A D A C N L S D A T S D E L S C L I E N T E S C N T R I B U Y E A G E N E R A R M E J R R E L A C I Ó N E N T R E L A S P A R T E S? C A D A C U Á N T C R E E U S T E D Q U E E S L A V I S I T A I D E A L P A R A T M A R E L P E D I D E N S U N E G C I? a b c d SI N 18% 17% 40% 12% 60% 53% C N S I D E R A U S T E D Q U E L E D A N L A I N F R M A C I Ó N N E C E S A R I A C U A N D L L A M A A L A E M P R E S A? SI N C R E E Q U E S U S S L I C I T U D E S S N B I E N R E C I B I D A S P R L A E M P R E S A Y L E D A N P R N T A R E S P U E S T A A S U R E Q U E R I M I E N T S? SI N 40% 50% 50% 60% C N S I D E R A Q U E L A R E L A C I Ó N Q U E S E T I E N E C N L A E M P R E S A E S L A A D E C U A D A? SI N C R E E U S T E D Q U E U N A A P L I C A C I Ó N D E T E C N L G Í A A Y U D A R Í A A U N A M E J R G E S T I Ó N? SI N 40% 35% 60% 65% 46

E S T A R Í A D I S P U E S T A U T I L I Z A R U N A P L I C A T I V E N E L C U A L P U D I E R A S L I C I T A R L S S E R V I C I S D E L A E M P R E S A? SI N C N S I D E R A Q U E L A E S T A N D A R I Z A C I Ó N D E P R C E S S D E V E N T A S Y P E R A C I Ó N P R M E D I D E U N A H E R R A M I E N T A T E C N L Ó G I C A M E J R A R Í A L S P R C E S S D E L A E M P R E S A? 20% SI N 40% 60% 80% Fuente: Autores Análisis. Realizada la encuesta, se grafican en Excel dichos resultados siendo los anteriormente mostrados de lo cual se puede deducir: La mayoría está de acuerdo con los tiempos manejados con la empresa, sin embargo una cifra significativa no lo está, tomando en cuenta que la tecnología y las comunicaciones siempre piden todo más ágil los tiempos manejados por Sofalca deben mejorar con un control de inventarios. El 70% de la población consideran que el personal es el indicado ya que este tipo de negocio se maneja una relación cercana entre el vendedor y el cliente. Pero cuando el vendedor no pueda seguir atendiendo al cliente usual y no se tiene una base de datos, el cliente puede llegar a perder el contacto con la empresa. Un 60% denota la importancia de una gestión adecuada con los datos de los clientes para ayudar a contribuir a generar una mejor relación entre las partes. Creando fidelización de los clientes, aunque lo ideal sería obtener el 100% de los clientes. Los clientes pueden determinar la frecuencia con la que le gustaría ser visitados por el asesor en su punto de distribución, parámetro que se necesita estandarizar en todos los CRM, la mayoría consideran que la visitas deben ser programas entre 15 a 20 días, es decir, cada dos semanas les parece lo ideal para estas visitas y es más fácil de manejar una buena ruta en la cual no haya tanto índices de quejas y a su vez se maneje la información de los clientes. Un 60% manifiesta la inconformidad con la comunicación, pues no logra expresarse con exactitud lo que se quiere, así como tampoco se brinda con claridad las soluciones requeridas por los clientes. 47

Se observa que hay una visión negativa sobre la relación entre la empresa y los clientes, que deriva de la falta de conocimiento de la empresa a sus clientes mas significativos, y también la relación de los distribuidores que son el contacto directo con los clientes. Por otra parte un 40% opina que la relación con la empresa es la adecuada. Se hace una pregunta para saber qué tan factible es que los clientes puedan hacer sus requerimientos a través de internet o aplicativos de celulares, vemos una notoria respuesta negativa por dos razones que los clientes explicaron en el momento de la encuesta: los clientes en su mayoría son mayores de 40 años, y a su vez llevan mucho tiempo en el mercado, por esto les gustan las cosas tradicionales; el otro motivo es que prefieren mantener la relación con el asesor que les parece es bastante eficiente. 48

8. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN HERRAMIENTA CRM 8.1. Tipos de herramientas ofrecidas en el mercado Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) han existido desde hace catorce años. Las empresas las utilizan para gestionar las interacciones con los clientes en todos los canales y departamentos, incluyendo marketing, ventas, servicio al cliente y soporte técnico. Una de las áreas donde los sistemas tradicionales de CRM están a la altura es su incapacidad para incorporar sociales de la red de datos sobre los clientes. Esto es importante porque los consumidores con frecuencia hacen preguntas relacionadas con el producto, y comparten con los amigos y seguidores en su intención de compra del producto, así como su experiencia personal con los productos. Aquí es donde las herramientas de CRM social desempeñan un papel clave. Permiten a los comerciantes mantenerse en contacto con los clientes que utilizan los canales sociales, que pueden conducir a un aumento de las ventas y a clientes más satisfechos. 23 8.2. Comparación Herramientas CRM En el mercado actual se ofrecen diversos tipos de CRM, por este motivo se ha optado por estudiar cuál de estas herramientas ofrecidas se adapta más a las necesidades de la empresa en lugar de diseñar un CRM propio. A continuación se presenta un cuadro comparativo de las herramientas CRM más destacadas en el mercado actual colombiano. Tabla 11 Cuadro comparativo CRM mercado actual Nombre Producto Tipo Licencia Empresa Sistema perativo Idioma Avidian Prophet Comercial Microsoft Windows Ingles Base pen Source N.A. Windows Ingles Batchbook Comercial N.A. Independiente del Ingles S CRMBX Comercial WBX S.A. Windows Ingles CSDepot CRM pen Source N.A. Independiente del Ingles S Customer Touch CRM pen Source N.A. Independiente del S Ingles 23 http://www.merk2.com 49

EBI Neutrino R1 pen Source N.A. Independiente del Ingles S Engage Business Comercial Clientric S.A. Windows Ingles Solution esynergy Comercial Informática y Ge Windows Ingles stión S.A. Gattaca CRM Comercial Gattaca S.A. Independiente del Ingles S GreenRope Comercial N.A. Windows Ingles Hipergate CRM pen Source N.A. Windows, Linux Español icrm Comercial Iconoi Windows Ingles Insightly Comercial Google Windows Ingles Mecosoftland ecr Comercial Mecosoftlan S.A. Windows Ingles M Microsoft Dynamic Comercial Nexsys de Colo Windows Español s CRM mbia Mogo CRM Comercial Google Independiente del Ingles S Nimble Comercial N.A. Windows, Linux Ingles Salesforce Comercial N.A. Independiente del Ingles S SAP Business N Comercial Consensus SA Windows Ingles E StoneCRM Comercial Quality Software Windows Ingles LTDA Sugar CRM pen Source Sugar Independiente del Español - Comercial S Vision CRM Comercial Vision Ingeniería Windows Ingles LTDA vtiger CRM pen Source N.A. Windows, Linux, Español Apple Mac S Web based CRM pen Source N.A. Independiente del Ingles Zoho CRM Fuente: Autores pen Source - Comercial Zoho S Independiente del S Español Entre las 26 diferentes herramientas CRM encontradas se denotan las características básicas más importantes para la empresa, las cuales hacen referencia al tipo de licencia (Comercial o de uso gratuito), idioma (una característica de vital importancia debido al idioma nativo), igualmente se hace referencia al sistema operativo requerido, y si el programa se adquiere directamente con algún proveedor. 50

Ilustración 8 Características relevantes CRM ofrecidos TIP LICENCIA IDIMA 27% 8% 65% Comercial pen Source - Comercial pen Source 81% 19% Español Ingles Fuente: Autores Se identifica que entre los 26 CRM estudiados solo el 34,62% tienen licencia pen Source, o de uso gratuito; por otra parte tan solo un 19,23% tienen la opción de manejar el programa con español como idioma predeterminado; y por ultimo solo el 15,38% cuentan con ambas opciones, entre los cuales identificamos los siguientes: Tabla 12 Alternativas CRM Nombre Producto Tipo licencia Empresa Sistema perativo Idioma Hipergate CRM pen Source N.A. Windows, Linux Español Sugar CRM pen Source - Sugar Independiente del Español Comercial S vtiger CRM pen Source N.A. Windows, Linux, Español Apple Mac S Zoho CRM pen Source - Zoho Independiente del Español Comercial S Fuente: Autores 51