Frase Felicidad no es hacer lo que uno quiere sino querer lo que uno hace. Jean Paul Sartre
ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR
Motivo para mantener C x C Puede traer beneficios al impulsar la demanda de sus productos
Dilema de las C x C Saber el monto del crédito que se debe otorgar y a quienes. Para esto deberá diseñar unas políticas y procedimientos de crédito y cobranzas, y establecer un mecanismo de control permanente.
Objetivo de la gestión de C x C Maximizar el rendimiento de su inversión o, por lo menos, obtener un retorno satisfactorio que agregue valor a la organización.
Rendimiento de C x C Determinado por la rotación y el margen de utilidad utilidad / cuentas por cobrar promedio (ventas / Cx C promedio) (utilidad / ventas) (rotación C x C) (margen de utilidad)
Alternativas para aumentar la rentabilidad de C x C Mayor rotación de cartera - Tratando de disminuir los créditos - Siendo más laxos con los créditos ventas / CxC promedio Aumentando el margen de utilidad - reducción de los gastos operativos del depto de crédito. utilidad / ventas
Política y procedimiento de crédito Pretende identificar: - Período de crédito 1. Términos - Descuento por pronto pago 1. Normas de crédito
Período de crédito Es el plazo de tiempo que dispone el cliente para pagar la factura a crédito, antes de caer en mora. Ejemplos: n / 30, n / 60, n / 90. En el caso de n / 30 indica que el monto neto de la factura debe ser cancelada en un plazo máximo de 30 días para no caer en mora.
Descuento por pronto pago Es una opción que se le da al cliente de concederle un porcentaje de descuento si cancela en una fecha, establecida por la empresa, anterior al período de crédito. Ejemplos: 1,5 / 8; 2 / 15; 5 / 20. 1,5 / 8 se interpreta que se le concede al cliente un descuento del 1,5 % si cancela dentro de los ocho días siguientes al recibo de la factura.
Normas o estándares Se pretende medir la fortaleza financiera, comercial y dignidad crediticia que un cliente debe tener como mínimo para que se le autorice un crédito: Esta información puede ser recolectada por la propia empresa o acudir a los servicios de cías que administran bases de datos computarizados sobre créditos. (Data crédito, Covinoc, Cifin, etc.)
Términos de crédito Cuando una cía período de crédito entonces: las ventas la inversión promedio de C x C las deudas de difícil recaudo las deudas malas los costos por administración cartera los costos de oportunidad
Términos de crédito Si los descuentos por pronto pago entonces: las ventas el período de cobro la inversión promedio en C x C la financiación requerida para esta inversión las deudas de difícil recaudo los valores recaudados
Evaluación de modificación de períodos de crédito y descuento por pronto pago Comparar los ingresos marginales (IM) y los costos marginales (CM) Si IM > CM se debe efectuar la modificación en la política de crédito, de lo contrario no.
Determinación del monto óptimo de cartera Los términos del crédito que presente una mayor utilidad neta identificará cuál es el nivel óptimo de las cuentas por cobrar.
Ejemplo sobre el cambio del período de crédito La compañía ABC presenta la siguiente información: Ventas totales a crédito = 300.000 unidades Precio de venta = $ 20 unidad Costos variables = $ 10 unidad Costos fijos = $ 600.000
Ejemplo sobre el cambio del período de crédito Con el fin de impulsar las ventas el próximo año los directivos de la empresa piensan extender el período de crédito de 30 a 60 días; esta situación dará lugar a: - Un en las ventas en un 30 %, según un estudio del departamento de mercadotecnia. - Una de la rotación de las C x C pasando de l2 a 6 veces
Ejemplo sobre el cambio del período de crédito Si los costos fijos, y los gastos totales en el departamento de crédito permanecen constantes, y teniendo en cuenta que el costo de oportunidad de los accionistas de la empresa es del 36 %... 1. Es conveniente el período de crédito? 2. Cuál es el nivel de C x C óptimo?
Respuesta: Ingresos marginales Ventas = ( unidades ) (Pv) = (300.000 unidades ) (30 %) ($ 20) = $ 1.800.000
Respuesta: Costos marginales CV = ( unidades) (Cvu) = (300.000 unidades) (30 %) ($ 10) = $ 900.000 costo de oportunidad
Costo de oportunidad: Se halla sobre el de la inversión en C x C a valor de su costo variable. inversión en CxC después de período crédito - inversión en CxC antes de período crédito
Inversión en C x C antes de cambiar el período de crédito Rotación cartera antes de ampliar el período de crédito = 12; como: Rotación cartera = ventas a crédito / C x C Se despeja y se calcula las C x C así: C xc = ventas a crédito / rotación cartera = (300.000 unidades) ($ 20) / (12 veces) = $ 500.000
El costo variable de C x C antes de cambiar el período de crédito Se determina así: Venta Costo variable $ 20 por unidad $ 10 por unidad $ 500.000 X X = $ 250.000, y es el valor de las C x C al costo variable antes de ampliar el período de crédito.
Inversión en C x C después de cambiar el período de crédito Rotación cartera después de extender el período de crédito = 6, entonces las C x C se hallan así: C x C = ventas a crédito / rotación cartera = (390.000 unidades) ($ 20) / (6 veces) = $ 1.300.000
El costo variable de C x C después de cambiar el período de crédito Venta Costo variable $ 20 por unidad $ 10 por unidad $ 1.300.000 X X = $ 650.000, que es el valor de las cuentas por cobrar al costo variable después de ampliar el período de crédito.
Cambio en la inversión en C x C Inversión en C x C después $ 650.000 (-) Inversión en C x C antes $ 250.000 en la inversión de C x C $ 400.000
Costo de oportunidad para los accionistas de la compañía ABC Es igual al aumento en la inversión de C x C por el costo de oportunidad: ($ 400.000) ( 36 %) = $ 144.000
En resumen se tiene Ingreso marginal $ 1.800.000 - Costo marginal $ (1.044.000) Costo variable adicional $ 900.000 Costo de oportunidad adicional 144.000 I M C M $ 756.000
Respuesta 1. Es conveniente aumentar el período de crédito puesto que IM > CM. 2. El monto de cuentas por cobrar óptimo va a ser de $ 1.300.000 bajo el supuesto que las dos alternativas analizadas son las únicas con que dispone la empresa.
Ejemplo sobre cambio en la política de descuento Si una cía estrecha de efectivo decide persuadir a sus clientes a realizar pagos rápidos mediante el cambio de la política de descuentos de 5/ 10, n / 60 a 7 / 10, n / 60, Qué sucedería con: a. El período de cobro?, las inversiones en C x C?, el financiamiento requerido para esta inversión? y las deudas de difícil cobro? b. Se justifica el cambio de la política de descuentos?
Respuesta a. Lo más probable es que todos b.el cambio de la política de descuento se justifica si el valor recaudado en la 2a política fuera superior al valor recaudado en la 1a. (IM CM política propuesta) > (valor de recaudo en la política actual)
Normas o estándares de crédito C/u de los solicitantes de crédito debe ser evaluado y escalafonado de acuerdo a unos estándares específicos que son previamente fijados por la empresa. Los más ampliamente utilizados se conocen como las Cs del crédito:
Principales Cs del crédito Carácter Capacidad Capital Colateral Condiciones
Otras Cs Comerciales Control
Ejemplo: La cía NEC diseña unos estándares de créditos con base en las Cs con el ánimo de calificar cada una de las solicitudes de créditos de sus clientes. La estandarización obedece a un estudio de la historia de pagos de sus clientes y a proyecciones económicas en los próximos años.
Cs del crédito Pondera ción máxima Escala de calificación clas e de ries go % probable de pérdida Período del crédito Carácter 15% 50% -59% Pésimo (P) 5 30-20 Anticipa do Descu ento pronto pago -o- Condiciones 14% 60% -69% Malo (M) 4 19-13 Contado -o- Comercial 15% 70%-79% Regular (R) 3 12-8 n/30 2/15 Capacidad 56% 80%-89% Bueno (B) 2 7-3 n/90 4/15 Rentabilidad 14% 90% -100% Excele (E) 1 2-0 n/120 6/15 Solvencia 14% Liquidez 14% Historia de Pagos 14% 100%
Continuación ejemplo: Un cliente solicita a la compañía NEC que le sea asignado un crédito. El estudio de las Cs de su petición arrojó la calificación que se presenta
Ponderac ión dada Cs del al cliente crédito Carácter 12% Escala de calificación # clas e de ries go % probable de pérdida Período del crédito Descu ento pronto pago Condiciones 10% Comercial 8% 70%-79% Regular (R) 3 12-8 n/30 2/15 Capacidad 42% Rentabilidad 12% Solvencia 10% Liquidez 10% Historia de Pagos 10% 72%
Políticas y procedimientos de cobranzas Diversos mecanismos para convertir en efectivo las C x C: el descuento bancario el factoring la titularización la utilización de servicios de outsourcing.
Mecanismos para el diseño de una política y procedimiento de cobranzas - Envío de cartas recordatorias de la deuda vencida; las primeras más diplomáticas, las últimas más exigentes. - Reforzar con llamadas telefónicas periódicas. - Visita personal a la oficina de tesorería del cliente.
Mecanismos para el diseño de una política y procedimiento de cobranzas - Acudir al departamento jurídico de la empresa. - Enviar la cuenta a una agencia de cobranza externa. - Iniciar acciones jurídicas.
Pérdidas por deudas malas Gastos cobranza Relación gastos por cobranzas y pérdidas por deudas malas.
Ejemplo para saber si conviene crear un departamento de cobranzas : Comparar los IM y los CM así: IM = Ingresos generados por la recuperación de las deudas incobrables y la reducción del costo de oportunidad por la inversión en cuentas malas. CM = Costo de oportunidad de la inversión que se debe hacer para crear este departamento. Si IM > CM es conveniente crear este departamento.
Control de C x C Se pueden realizar mediante: el análisis de la rotación de la cartera y el período promedio de cobro. el estudio de la edad de la cartera. la investigación de la historia de pagos regulares
Control de C x C Para su logro se utilizan, comúnmente, las sgtes aplicaciones: a. Período promedio de cobro. b. Antigüedad de saldos. c. Experiencia de cobros o experiencia de pagos de clientes.
Ejercicio para conocer cuál sería la práctica más confiable. Mediante un análisis estadístico una empresa encuentra que de las ventas hechas durante un mes: - El 80 % siempre estará pendiente de cobro al final de ese mes. Las ventas que originan este saldo pendiente se realizan en el mes j0 - El 50 % siempre estará pendiente de cobro al final del mes siguiente a las ventas. Las ventas que originan este saldo pendiente se realizan en el mes j -1.
Ejercicio para conocer cuál sería la práctica más confiable. - El 20 % estará siempre pendiente de cobro al final de dos meses siguientes a las ventas. (de las ventas realizadas en el mes j 2). - El 0 % estará pendiente al final del mes tercero después de las ventas. (de la ventas realizada en el mes j 3).
Ejercicio para conocer cuál sería la práctica más confiable. En los tres primeros trimestres del año se observa que al final de cada trimestre la compañía ha vendido $ 270 millones de pesos, de la sgte forma:
1 er trimestre Enero $ 90 Febrero $ 90 Marzo $ 90 Total $ 270 2 do trimestre Abril $ 45 Mayo $ 90 Junio $ 135 Total $ 270 3 er trimestre Julio $ 135 Agosto $ 90 Septiembre $ 45 Total $ 270
Período promedio de cobro (PPC)
PPC = C x C / ventas diarias promedio PPC = 365 días / rotación cartera Rotación cartera = ventas anuales / C x C o de otra forma (ventas diarias promedio ) ( 365 días ) / C x C Si se reemplaza esta equivalencia en la 2a ecuación: PPC = 365/ [(ventas diarias promedio) (365) / C x C] Aplicando productos de medios y extremos: PPC = (365) (C x C)/(ventas diarias promedio) ( 365) Finalmente, si se simplifica 365 días se obtiene: PPC = C x C / ventas diarias promedio
Mes Ventas C x C al Ventas diarias promedio, PPC reportado $ final del trimestre calculadas con las ventas al final del trimestre con ventas % de ventas $ de los últimos: diarias promedio de los últimos: 30 días 60 días 90 días 30 días 60 días 90 días Primer trimestre Enero Febrero Marzo 90 90 90 $270 20 50 80 18 45 72 $135 $3 $3 $3 45 días 45 días 45 días Segundo trimestre Abril Mayo Junio 45 90 135 $270 20 50 80 9 45 108 $162 $4,5 $3,75 $3 36 días 43 días 54 días Tercer Trimestre Julio Agosto Septiembre 135 90 45 $270 20 50 80 27 45 36 $108 $1,5 $2,25 $3 72 días 48 días 36 días
Antigüedad de saldos
Edad de la cuenta Final del primer trimestre (marzo 31) 61-90 días 31-60 días 0-30 días Cuentas por cobrar al final del trimestre ($) 18 45 72 $ 135 Porcentaje del tota (%) 13,3 % 33,3 % 53,4 % 100 % Final del segundo trimestre (junio 30 ) 61-90 días 31-60 días 0-30 días 9 45 108 $ 162 5,5 % 27,8 % 66,7 % 100 % Final del tercer trimestre (septiembre 30) 61-90 días 31-60 días 0-30 días. 27 45 36 $ 108 25,0 % 41,7 % 33,3 % 100 %
Experiencia de cobro o de pago de clientes
Mes de origen Ventas durante el mes $ Cuentas por cobrar pendientes al final del trimestre $ Porcentaje pendiente de cobro ( cuentas por cobrar / ventas durante el mes) % Enero Febrero Marzo $ 90 90 90 $ 18 45 72 $ 135 20 % 50 % 80 % Abril Mayo Junio $ 45 90 135 $ 9 45 108 $ 162 20 % 50 % 80 % Julio Agosto Septiembre $ 135 90 45 $ 27 45 36 $ 108 20 % 50 % 80 % Cuadro
Continuación del ejemplo d. Asuma que el grupo de clientes a quienes se les vendió en febrero solo abona el 35 % de sus compras durante el mes siguiente a la fecha en que se realizó la venta.
Mes de origen Ventas durante el mes millones de $ Cuentas por cobrar pendientes al final del trimestre millones de $ Porcentaje pendiente de cobro ( cuentas por cobrar / ventas) % Enero Febrero Marzo $ 90 90 90 $ 18 58,5 72 $ 157,5 20 % 65 % 80 %
Continuación del ejemplo e. Simultáneamente a la desaceleración de cobranzas de las ventas de febrero (caso del literal d) se produce un cobro anormalmente alto de las ventas realizadas durante el mes de enero, de tal forma que a marzo 31 solo había $ 4,5 millones pendientes de cobrar de las ventas hechas en enero.
Mes de origen Ventas durante el mes millones de $ Cuentas por cobrar pendientes al final del trimestre millones de $ Porcentaje pendiente de cobro C x C / ventas % Enero Febrero Marzo $ 90 90 90 $ 4,5 58,5 72,0 $ 135 5 % 65 % 80 %
Continuación del ejemplo f. Qué se puede analizar del punto e. tomando como herramienta de control el período promedio de cobro?.
Mes Ventas Cuentas por cobrar al Ventas diarias promedio, PPC reportado final del trimestre calculadas con las al final del trimestre con ventas % de ventas total últimos ventas diarias promedio de los últimos: $ : 30 días 60 días 90 días 30 días 60 días 90 días Enero Febrer Marzo $ 90 90 90 5 65 80 4,5 58,5 72 $135 $3 $3 $3 45 días 45 días 45 días