PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA ARCONTROL INGENIERÍA, C.A.

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA ARCONTROL INGENIERÍA, C.A. GUSTAVO ENRIQUE GONZÁLEZ DÍAZ Caracas, Enero de 2007

ii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA ARCONTROL INGENIERÍA, C.A. Informe final de la propuesta de gerencia estratégica para Arcontrol Ingeniería, C.A., presentado a la Universidad Simón Bolívar por GUSTAVO ENRIQUE GONZÁLEZ DÍAZ como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Empresas, Realizado con la tutoría del profesor JORGE J. RAMÍREZ L. Caracas, Marzo de 2007

iii

iv DEDICATORIA A mi Hija, razón de mi ser. A mi Esposa, motor de mi vida.

v AGRADECIMIENTOS A mi esposa Adelba y mi hija Alejandra, por el apoyo, la comprensión y el ánimo que me dieron para culminar con éxito este proyecto. A toda mi familia, quienes me apoyaron y estimularon en todo momento. Al profesor Jorge Ramírez por la colaboración y dedicación prestada durante la realización del proyecto. A todos mis compañeros que de una u otra forma me apoyaron durante todo el postgrado. En especial a mi mejor amiga, Paola Fernández, por impulsarme y comprometerse conmigo en este proyecto del Postgrado y sin la cual todo hubiese sido más difícil. En especial a Dios, quien me iluminó en todo momento y sobretodo en los más difíciles. GRACIAS.

vi RESUMEN El propósito del presente trabajo fue el de diseñar una propuesta de gerencia estratégica para la empresa Arcontrol Ingeniería, C.A., de manera tal que pueda tomar decisiones sobre bases sólidas y tener conciencia sobre su situación actual en el mercado. Para ello se realizó un análisis basado en sus antecedentes, situación actual, estructura organizacional y lineamientos estratégicos. Realizándose luego una evaluación externa (oportunidades y amenazas), construyendo la matriz del perfil competitivo, y la respectiva evaluación interna (fortalezas y debilidades). Con todo el estudio anteriormente señalado, se procedió a realizar el análisis para la selección de la estrategia, elaborándose la matriz FODA, la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA), la matriz de los factores internos - externos (IE) y por último la matriz de la estrategia principal, todo esto con el propósito de poder formular y seleccionar las estrategias que Arcontrol Ingeniería, C.A., debe seguir para lograr sus objetivos. El proceso implicó involucrar a gran parte del personal de la empresa, así como a los directivos y a la gerencia media de la misma, propiciando siempre el trabajo en equipo en pro de la consecución de los objetivos planteados. Adicionalmente se expondrán estos lineamientos, estrategias y especificaciones a la alta gerencia, para su aprobación y posible implementación. Palabras claves: gerencia estratégica, oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades.

vii ÍNDICE GENERAL HOJA DE APROBACIÓN... Error! Marcador no definido. DEDICATORIA...iii AGRADECIMIENTOS...v RESUMEN...vi ÍNDICE GENERAL...vii ÍNDICE DE TABLAS...x ÍNDICE DE FIGURAS...xi FASE DE PLANIFICACIÓN...1 CAPÍTULO I. PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO...2 I. JUSTIFICACIÓN....2 II. OBJETIVOS...3 2.1. Objetivo general....3 2.2. Objetivos específicos...4 III. METODOLOGÍA....4 3.1. Elaboración del marco conceptual referencial....4 3.2. Presentar el marco organizacional...4 3.3. Elaboración del examen de la situación....5 3.4. Elaboración de la propuesta a implementar....5 3.5. Evaluación de la propuesta elaborada....5 3.6. Evaluación del proceso general cumplido...5 IV. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN...6 FASE DE EJECUCIÓN...7 CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL...8 2.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES...8 2.1.1. Dirección estratégica...8 2.1.2 Etapas de la dirección estratégica...9 2.1.3. El modelo de dirección estratégica...11 2.1.4. Importancia de la dirección estratégica... 12 2.2. VISIÓN Y MISIÓN....13 2.2.1. Importancia de la declaración de la visión y la misión....13 2.2.2. Características de una declaración de la misión...14 2.2.3. Componentes de una declaración de la misión....15 2.2.4. Evaluación de las declaraciones de la misión....16 2.3 LA EVALUACIÓN EXTERNA...16 2.3.1. Fuerzas externas clave...16 2.3.2. Análisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1979)... 20 2.3.3. La matriz de evaluación del factor externo (EFE)....25 2.3.4. La matriz de perfil competitivo...26 2.4. LA EVALUACIÓN INTERNA...27 2.4.1. El análisis interno...28 2.4.2. La cadena de Valor...31 2.4.3. Análisis de la ventaja competitiva y la rentabilidad...34

2.4.4. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)...34 2.5. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES...35 2.6. TIPOS DE ESTRATEGIAS....37 2.7. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA....38 2.8. ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA....38 2.8.1. Etapa de aporte de información...39 2.8.2. Etapa de ajuste...39 2.9. ETAPA DE DECISIÓN...43 2.10. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS....43 2.11. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA....44 CAPÍTULO III. MARCO ORGANIZACIONAL... 46 3.1. LA ORGANIZACIÓN DE ARCONTROL INGENIERÍA, C.A....46 3.2. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS....47 3.2.1. Visión....47 3.2.2. Misión....47 3.2.3. Propuesta....48 3.2.3. Valores...48 CAPÍTULO IV. EXAMEN DE LA SITUACIÓN...51 4.1. CALIDAD DEL SERVICIO...52 4.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA...52 4.3. SITUACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA...52 4.4. INFORMACIÓN CONFIABLE, OPORTUNA Y ÚNICA PARA LA TOMA DE DECISIONES....52 4.5. IMAGEN DE LA EMPRESA...53 4.6. POSICIONAMIENTO.52 4.7. RELACIÓN EMPLEADOS EMPRESA....53 CAPÍTULO V. EVALUACIÓN EXTERNA...55 5.1. FACTORES EXTERNOS CLAVE....55 5.1.1. Fuerzas económicas...55 5.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales...56 5.1.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales... 57 5.1.4. Fuerzas tecnológicas....58 5.1.5. Fuerzas competitivas...58 5.2. ANÁLISIS COMPETITIVO: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER...60 5.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)...63 5.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)...64 CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN INTERNA...65 6.1. FACTORES INTERNOS CLAVE....65 6.1.1. Cultura organizacional....65 6.1.2. Gerencia....65 6.1.3. Mercadotecnia....66 6.1.4. Finanzas y contabilidad...68 6.1.5. Producción y operaciones...69 6.1.6. Investigación y desarrollo....70 viii

6.1.7. Sistema de información de la gerencia...71 6.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI)....73 CAPÍTULO VII. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA...74 7.1. MATRIZ FODA (AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS)...74 7.2. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)...75 7.3. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)...76 7.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)...77 7.5. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL....77 CAPÍTULO VIII. ETAPA DE DECISIÓN...79 CAPITULO IX. EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA ARCONTROL INGENIERÍA, C.A...80 9.1. OBJETIVO DEL PROCESO...80 9.2. PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DEL PROCESO...80 9.3. UNIDADES PARTICIPANTES...81 9.4. RESULTADOS...81 CAPÍTULO X. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO...81 10.1. EVALUACIÓN DEL PROCESO...81 10.1.1 En cuanto al Marco Conceptual....81 10.1.2 En cuanto al Marco Organizacional...81 10.1.3 En cuanto a la elaboración del examen de la situación actual....82 10.1.4 En cuanto al diseño de la propuesta de Gerencia Estratégica para Arcontrol Ingeniería, C.A...82 10.2. REVISION DEL CRONOGRAMA....82 10.3. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS...83 CAPÍTULO XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...84 REFERENCIAS...86 ix

ÍNDICE DE TABLAS Tabla No. 1. Cronograma de ejecución... 6 Tabla No. 2. Recursos tangibles e intangibles......... 29 Tabla Nº. 3. Matriz de Evaluación de la Misión...... 47 Tabla Nº. 4. Cantidad de proyectos, ejecución y personal. Años 2005 y 2006.... 50 Tabla No. 5. Fuerzas económicas. 54 Tabla No. 6. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales....... 55 Tabla No. 7. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales...... 56 Tabla No. 8. Fuerzas tecnológicas.57 Tabla No. 9. Fuerzas competitivas.. 58 Tabla No. 10. Resumen de los principales factores que afectan a Arcontrol Ing 58 Tabla No. 11. Rivalidad entre empresas competidoras.... 60 Tabla No. 12. Entrada potencial de nuevos competidores... 60 Tabla No. 13. Desarrollo potencial de productos sustitutos... 61 Tabla No. 14. Poder de negociación de los proveedores.... 61 Tabla No. 15. Poder de negociación de los consumidores...... 61 Tabla No. 16. Matriz de evaluación del factor externo (EFE)...... 62 Tabla No. 17. Matriz de perfil competitivo (MPC).... 63 Tabla No. 18. Factores críticos relacionados con la cultura organizacional... 64 Tabla No. 19. Cuestionario relacionado con el área gerencial. 64 Tabla No. 20. Factores críticos relacionados con el área gerencial.... 65 Tabla No. 21. Cuestionario relacionado con el área de mercadotecnia... 66 Tabla No. 22. Factores críticos relacionados con el área de mercadotecnia 66 Tabla No. 23. Cuestionario relacionado con el área de finanzas y contabilidad... 67 Tabla No. 24. Factores críticos relacionados con el área de finanzas y contabilidad. 67 Tabla No. 25. Cuestionario relacionado con el área de producción y operaciones... 68 Tabla No. 26. Factores críticos relacionados con el área de producción y operaciones....... 69 Tabla No. 27. Cuestionario relacionado con el área de investigación y desarrollo...69 Tabla No. 28. Cuestionario relacionado con el área de sistemas de información de la gerencia.... 70 Tabla No. 29. Factores críticos relacionados con el área de sistemas de información. de la gerencia... 71 Tabla No. 30. Matriz de evaluación del factor interno (EFI).. 72 Tabla No. 31. Matriz FODA (amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas). 73 Tabla No. 32. Matriz de la posición estratégica (PEEA).... 74 Tabla No. 33. Matriz interna externa (IE).... 76 Tabla No. 34. Matriz de la estrategia principal.... 77 Tabla No. 35. Selección de las estrategias... 78 x

xi ÍNDICE DE FIGURAS Figura No. 1. Modelo integral de dirección estratégica. 11 Figura No. 2. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. 20 Figura No. 3. Creación de valor por unidad.. 30 Figura No. 4. Los orígenes de la ventaja competitiva 31 Figura No. 5. La cadena de valor.. 32 Figura No. 6. Esquema analítico para la formulación de la estrategia... 38 Figura No. 7. Organigrama de Arcontrol Ingeniería, C.A..... 45 Figura No. 9. Perfil de la matriz de posición estratégica (PEEA). 75

FASE DE PLANIFICACIÓN Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

2 CAPÍTULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO A continuación se presenta el proyecto de trabajo especial de grado que se realizó para la ejecución del mismo, se expondrá la justificación, los objetivos, la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución. I. JUSTIFICACIÓN. Los seres humanos a lo largo de su evolución, han creado y diseñado estructuras organizadas con las cuales han obtenido una serie de beneficios, entre ellos el retroalimentarse con el entorno, a través del intercambio de información constante, lo que le ha permitido prever el futuro y así poder tomar medidas correctivas para cumplir los objetivos planteados. Cuando se habla de prever el futuro, se hace referencia a la creación de posibles escenarios que permitan predecir desenlaces y alternativas a seguir para alcanzar los objetivos y las metas trazadas. Según Fred R. David (2003), la dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Si bien es cierto que el concepto de dirección estratégica data de los años cincuenta, no es sino hasta la década de los noventa cuando toma forma y parte, en el mundo de los negocios. Arcontrol Ingeniería, C.A., como empresa de servicios, es una compañía diseñada pensando en satisfacer las necesidades de los clientes (Arcontrol Ingeniería, Revista Interna de Presentación de la Empresa, 1998). Se encarga de proyectar y ejecutar obras referentes al sector eléctrico. En los últimos años se ha caracterizado por obtener importantes obras a nivel nacional e internacional en el campo de la construcción de proyectos en el área de ingeniería eléctrica, telecomunicaciones y

3 control automatizado, siempre siguiendo las premisas de calidad y beneficios mutuos cliente empresa (ganar - ganar). Aunque es innegable la experiencia y el estatus que Arcontrol Ingeniería, C.A., ha ganado desde su establecimiento hasta la actualidad, se puede observar que la empresa no posee mayores soportes teóricos-prácticos que le permitan prever los acontecimientos próximos y tomar decisiones sobre la base de esos posibles escenarios futuros. Así mismo, si bien la empresa a crecido de manera acelerada los últimos años, no se conoce a ciencia cierta cuál es su posición frente a las demás empresas del sector (competidores), así como tampoco cuáles son sus fortalezas y sus debilidades. Con el presente Trabajo Especial de Grado se espera aplicar los conceptos de dirección estratégica, a fin de presentar una propuesta de gerencia estratégica para la empresa Arcontrol Ingeniería, C.A., basada en sus antecedentes, situación actual, estructura organizacional y lineamientos estratégicos. Realizando una evaluación externa (oportunidades y amenazas), una evaluación interna (fortalezas y debilidades), construyendo la matriz del perfil competitivo y las matrices de factores internos y externos, para así desarrollar la matriz FODA que permitirá desarrollar las posibles estrategias a implementar en Arcontrol Ingeniería, C.A. II. OBJETIVOS. Como objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se proponen los siguientes: 2.1. Objetivo general. Diseñar una propuesta de Gerencia Estratégica para Arcontrol Ingeniería C.A., que le permita tener un mayor control sobre sus acciones y generar mayores beneficios.

4 2.2. Objetivos específicos. Realizar un examen de la situación actual de la empresa (perspectiva general). Realizar una revisión de los lineamientos estratégicos de la empresa (misión visión - valores). Evaluar los objetivos actuales de la Empresa. Realizar el estudio de la evaluación externa de Arcontrol Ingeniería C.A. Realizar el estudio de la evaluación interna de Arcontrol Ingeniería C.A. Según la información obtenida de los objetivos anteriores realizar el análisis para proponer un plan de estrategias a seguir y/o mejorar, para el mejor cumplimiento de los objetivos de la empresa (expresados en el examen de la situación). III. METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos: 3.1. Elaboración del marco conceptual referencial. A partir de autores tales como David (2003), Corredor (1997) y Thompson (1994), se revisarán los conceptos de dirección estratégica y todo lo que está contempla (formulación, implantación y evaluación), y se aplicarán al caso de la Empresa Arcontrol Ingeniería, C.A. 3.2. Presentar el marco organizacional. Basada en documentación interna de la compañía, tal como la revista de presentación de Arcontrol Ingeniería, C.A. (1998), se realizará una breve reseña histórica de la empresa desde su fundación hasta los actuales momentos, haciendo mención a las principales obras ejecutadas, su estructura organizacional, misión, visión y valores.

5 3.3. Elaboración del examen de la situación. Partiendo del análisis de la documentación obtenida de la empresa: revista (1998), brochure (2001), así como de los datos que puedan proporcionar los empleados de la misma, se recopilará información referente a la situación de gerencia estratégica actual de Arcontrol Ingeniería, C.A., posteriormente se procederá a analizar, evaluar y reformular la misma (sobre la base de los conceptos de la dirección estratégica revisados en el marco conceptual), con el fin de poder obtener como resultado, una gerencia estratégica actualizada, donde se estipulen las posibles acciones que la empresa deberá seguir para conseguir los objetivos planteados y mantenerse exitosamente en el mercado. 3.4. Elaboración de la propuesta a implementar. Para poder llevar a cabo lo propuesto, se seguirán las fases del proceso de dirección estratégica (David 2003), establecimiento perspectiva general (antecedentes, características, lineamientos estratégicos, etc.), la evaluación externa (factores externos claves, análisis competitivo, matriz de evaluación de los factores externos, matriz de perfil competitivo), la evaluación interna (factores internos claves, matriz de evaluación del factor interno), con el objeto de poder establecer y seleccionar las estrategias que la empresa deberá seguir, mediante la elaboración de la matriz FODA, PEEA, IE, matriz de la estrategia principal, MPEC, entre otras. 3.5. Evaluación de la propuesta elaborada. La propuesta elaborada será presentada a la alta gerencia de la empresa (directivos). 3.6. Evaluación del proceso general cumplido. Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se analizará la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución y el grado de logro de los objetivos.

6 IV. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN. Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología del proyecto del Trabajo Especial de Grado, se espera cumplir el siguiente cronograma: Tabla No. 1. Cronograma de ejecución. Actividad Tiempo estimado Fecha probable Elaboración del marco conceptual 2 semanas 26/11/2006 referencial. Elaboración del marco 2 semana 10/12/2006 organizacional. Elaboración del examen de la 2 semanas 26/12/2006 situación actual. Elaboración de propuestas a 2 semanas 07/01/2007 implementar. Escogencia de las mejores 1 semana 14/01/2007 opciones. Evaluación de la propuesta 1 semanas 21/01/2007 elaborada. Elaboración del informe final 1ra versión En conjunto con las demás actividades 28/01/2007

7 FASE DE EJECUCIÓN Capítulo II: Marco conceptual referencial Capítulo III: Marco organizacional Capítulo IV: Examen de la situación Capítulo V: Evaluación externa Capítulo VI: Evaluación interna Capítulo VII: Análisis y selección de la estrategia Capítulo VIII: Etapa de decisión Capítulo IX: Evaluación de la propuesta. Capítulo X: Evaluación del proceso. Capítulo XI: Conclusión y recomendaciones

8 CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL El objetivo de este capítulo es dar a conocer los conceptos, pasos y métodos necesarios para la realización del proceso de dirección estratégica. Qué se entiende por dirección estratégica?, sus etapas, el modelo integral de dirección estratégica, la evaluación externa, la evaluación interna, los objetivos, análisis y selección de la estrategia. 2.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES. 2.1.1. Dirección estratégica. A lo largo de la historia el ser humano siempre ha buscado poder poseer ventajas competitivas sobre sus adversarios, por tal motivo, surge la necesidad de querer prever el futuro para así poder ir un paso adelante. De aquí que la dirección o planificación estratégica busque dar respuesta a situaciones próximas y prever aquéllas circunstancias que podrían afectar el logro o consecución de los objetivos planteados, en otras palabras, es saber cómo alcanzar esos objetivos. En 1984 Peter Drucker planteó su concepción sobre la dirección estratégica, afirmando que la misma es un proceso continuo que consiste primero, en adoptar decisiones y riesgos empresariales de manera sistemática y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; segundo, en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones; y tercero, en medir los resultados de éstas decisiones comparándolos con las expectativas por medio de la retroacción sistemática organizada.

9 Fred R. David (2003) afirma que la dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos (p.5). La dirección estratégica es una herramienta que va a permitir el desarrollo y ejecución de proyectos, es un proceso sistemático, que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. En otras palabras, la dirección estratégica es un proceso que se encamina hacia la consecución y mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la compañía continuar en el mercado. Esta ventaja tiene que ser conseguida por la empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas, etc., que se encuentra en continuo cambio, así como el entorno que la rodea, por ello, la dirección de la empresa debe primero conocer hacia cuáles objetivos debe encaminarse y después dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas. 2.1.2 Etapas de la dirección estratégica. La dirección estratégica según David (2003), contempla tres etapas: La formulación de la estrategia. La implantación de la estrategia. La evaluación de la estrategia. 2.1.2.1. Formulación de la estrategia. Se formulan todas las alternativas que la organización puede adoptar para alcanzar sus objetivos. Esta etapa incluye todo lo relacionado con el estudio desde los

10 antecedentes hasta la elección de estrategias específicas a seguir, pasando por la creación de la visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas del medio externo, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo y la creación de estrategias alternativas. Adicionalmente tiene que ver con una serie de decisiones primordiales por las cuales la empresa deberá pasar según el análisis realizado. Debido a lo limitado de los recursos, la alta gerencia deberá decidir cuáles son las estrategias que proporcionarán mayores beneficios, teniendo en cuenta todo lo que ello enmarca: productos, mercados, recursos, etc. 2.1.2.2. La implantación de la estrategia. Implantar una estrategia requiere de varios factores importantes como el establecer objetivos anuales, diseñar políticas, motivar a los empleados y distribuir los recursos. De la misma manera se debe desarrollar una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura organizacional eficaz y la reorientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y utilización de los sistema de información y comunicación, etc. Esta etapa es considerada como la etapa de acción, y generalmente es la más difícil, ya que requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. Paralelamente, la implantación contempla a todos los niveles de la organización, algunos en mayor grado y otros en menor grado, pero cada división y departamento debe hacer su aporte en pro de esta implantación. 2.1.2.3. La evaluación de la estrategia. La evaluación como etapa final de la dirección estratégica es de suma importancia, debido a que se necesita poder conocer si las estrategias implantadas funcionaron adecuadamente o no. Adicionalmente como los factores externos e internos están

11 cambiando constantemente, toda estrategia que se elija estará sujeta a posibles cambios. Durante la evaluación, se deben desarrollar tres actividades importantes: la revisión de los factores externos e internos en los cuales se basan las estrategias actuales, la medición del rendimiento y la toma de medidas correctivas. Esta evaluación, producto de los cambios que se generan, siempre será provechosa; las empresas que no cambian ni se adaptan, tarde o temprano desaparecen. Las etapas anteriormente descritas, se llevan a cabo en tres niveles jerárquicos en una empresa grande: directivos, de división o unidad de negocios estratégica, y funcional. Si la empresa es pequeña, puede ser que no posean unidades de negocio, así que sólo los niveles directivos y funcionales participarán en el proceso de la dirección estratégica. 2.1.3. El modelo de dirección estratégica. En la Figura No. 1, se muestra un modelo integral de la dirección estratégica ampliamente aceptado. Figura No. 1. Modelo integral de dirección estratégica.

12 En este modelo, se puede observar claramente que el punto de inicio es la identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias existentes, ya que tener un conocimiento de lo actual puede permitir el incluir o no ciertas estrategias. Para saber hacia dónde se dirige una empresa es necesario conocer dónde ha estado. Toda empresa posee una visión, una misión, objetivos y estrategias, aún cuando no se hayan diseñado, escrito o comunicado de manera conciente. El proceso de dirección estratégica es continuo, ya que la realidad tanto interna como externa está en constante movimiento y cambio, se puede decir entonces, que la dirección estratégica nunca termina. 2.1.4. Importancia de la dirección estratégica. David (2003), hace referencia a un planteamiento hecho previamente por Greenley quien afirma que la dirección estratégica tiene una gran importancia en el desarrollo y desenvolvimiento de las empresas, entre sus principales beneficios se pueden mencionar los siguientes: Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que tiene la oportunidad de iniciar e influir en las actividades, ejerciendo control de su propio destino. Ayuda a plantear mejores estrategias, más sistemáticas, lógicas y racionales. Mediante la participación activa del personal de la empresa, se logra un mayor nivel de compromiso para implantar las estrategias que resulten. Logra la comprensión y el compromiso de todos los gerentes y empleados, en pro de la consecución de los objetivos planteados. Generalmente las empresas logran ser más rentables y productivas. Adicionalmente se obtiene un mayor discernimiento de las amenazas externas, una mayor compresión de las estrategias de los competidores, un incremento en la productividad de los empleados, una menor resistencia al cambio y una comprensión más clara de las relaciones entre el desempeño y la recompensa.

13 2.2 VISIÓN Y MISIÓN. Como se mencionó anteriormente, toda empresa posee una visión y una misión, aún cuando estas no estén escritas o comunicadas de manera conciente. Una visión definida proporciona el fundamento para crear una declaración de la misión integral. Paralelamente, con la visión se busca responder qué queremos llegar a hacer?; ésta debe ser corta y desarrollada por la mayor cantidad de gerentes de la empresa como sea posible. En este aspecto Drucker (1984), señala abiertamente que la misión busca responder cuál es nuestro negocio?, por lo tanto, la declaración de la misión, es una declaración duradera en el tiempo sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, afirma que es la razón de ser de una empresa. Una declaración de la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. Cuando los empleados y los gerentes definen o crean juntos las declaraciones de la visión y la misión de una empresa, los documentos finales reflejan las visiones personales que los gerentes y los empleados llevan internamente sobre su propio futuro. La visión compartida crea una comunidad de intereses que impulsan a los trabajadores fuera de la monotonía del trabajo diario y los coloca en un mundo nuevo de oportunidades y retos. 2.2.1. Importancia de la declaración de la visión y la misión. Sobre la importancia de la declaración de la visión y de la misión de una empresa, muchos autores han escrito, algunos coinciden y otros no, por lo que el tema no es claro. Sin embargo, muchos coinciden en un aumento considerable del rendimiento de la empresa, otros no apoyan este planteamiento. Ahora bien, King y Cleland, en el siglo pasado, recomendaron que las empresas elaboren con esmero una declaración de la misión por escrito para:

14 Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa. Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa. Establecer un carácter general o ambiente corporativo. Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el propósito y la dirección de la empresa, así como para disuadir a los que no se identifican con ellos de participar aún más en las actividades de la empresa. Facilitar la traducción de objetivos en una estructura laboral que incluya la asignación de tareas a los elementos responsables dentro de la empresa. Especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal manera que los parámetros de costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y controlar. 2.2.2. Características de una declaración de la misión. La declaración de la misión es amplia, sin embargo, existen dos motivos principales: primero, una buena declaración de la misión permite la creación y la consideración de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias, poniendo en uso la creatividad de la gerencia, pero a su vez, no puede ser tan general como para permitir ideas que no tengan nada que ver con la organización en cuestión. En segundo lugar, una declaración de la misión necesita ser amplia para conciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de interés de una empresa y atraerlos. Cuando se habla de grupos de interés, se refiere a todas aquellas personas, empleados, gerentes, clientes, etc., que poseen un interés especial en la empresa. Estos grupos son afectados directamente por las estrategias que se adopten, muchas veces lo bueno para un grupo no es lo mejor para el otro dado que no es posible cumplir con el mismo empeño todas las exigencias de los grupos de interés de una empresa. Sin embargo, lo ideal es poder satisfacer a la mayoría de los grupos de interés que surjan. Una descripción de la declaración de la misión, sugiere que la mayoría de las mismas se expresan con niveles elevados de abstracción. La imprecisión, sin embargo, tiene

15 sus virtudes. Las declaraciones de la misión no están diseñadas para expresar fines concretos, sino más bien para proporcionar algún tipo de motivación, dirección general, imagen, carácter y filosofía para guiar a una empresa. Ahora bien, los excesos en los detalles pueden ser contraproducentes, ya que las especificaciones concretas podrían ser la base para que surgiera la oposición; mientras que la precisión podría reducir la creatividad en la formulación de una misión o un propósito aceptable. Una vez que un objetivo se establece en forma concreta, crea una rigidez en una empresa y se resiste al cambio. La imprecisión permite que otros gerentes afinen los detalles y que quizá incluso modifiquen los patrones generales. La imprecisión permite una mayor flexibilidad para adaptarse a los ambientes cambiantes y a las operaciones internas; aumenta la flexibilidad en la implantación. 2.2.3. Componentes de una declaración de la misión. A pesar de todas las convergencias y divergencias acerca de la declaración de la misión, la mayoría de los estudios revelan que existen nueve componentes claves: Clientes: quiénes son los clientes de la empresa? Productos o servicios: cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? Mercados: geográficamente, dónde compite la empresa? Tecnología: está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Filosofía: cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa? Concepto propio: cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? Preocupación por la imagen pública: es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Interés en los empleados: son los empleados un activo valioso de la empresa?

16 2.2.4. Evaluación de las declaraciones de la misión. Para evaluar la declaración de la misión de una empresa, hay que aplicar los nueve componentes descritos anteriormente y observar en qué medida los cumple. Si bien es cierto, que no existe una única declaración para cada empresa, también es cierto que se puede evaluar teniendo buen juicio. Lo importante e ideal, es que cada declaración de la misión contenga cada uno de los nueve componentes. 2.3 LA EVALUACIÓN EXTERNA. La evaluación externa tiene como propósito, definir cuáles son las oportunidades que podrían favorecer a la empresa y cuáles son aquellas amenazas que deben evitarse o por lo menos disminuirse. Toda empresa debe poder responder de la mejor manera ante cambios en su entorno, valiéndose de las oportunidades que éste le proporcione y disminuyendo al máximo las amenazas que pueda encontrar. Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno, es decir, los factores externos que podrían agruparse en políticos, económicos, culturales, sociales, tecnológicos, etc., y cómo ellos influyen y afectan directamente a la empresa. Abarca también áreas tales como el Mercado, definiendo el segmento del mercado, características, demanda, necesidades del consumidor, etc.; el Sector detectando las tendencias, el mercado, fabricantes, distribuidores de insumos y los clientes; y, la Competencia identificando y evaluando lo actual y lo potencial, analizando sus productos, precios, distribución y publicidad. 2.3.1. Fuerzas externas clave. Existen principalmente cinco grandes grupos de fuerzas externas que resultan de extrema importancia, convirtiéndose en aspectos clave al momento de desarrollar una evaluación externa de una empresa determinada. A continuación se especifican:

17 Fuerzas económicas. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. Fuerzas tecnológica. Fuerzas competitivas. En la actualidad, estudiar los factores externos es de gran importancia, debido a que los cambios externos producen de manera inequívoca cambios en los consumidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes, empleados, comunidades, gerentes, accionistas, sindicatos, gobiernos, etc., que van a generar a su vez cambios dentro de la empresa que permitirán elaborar una misión definida, diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas para lograr objetivos anuales. 2.3.1.1. Fuerzas económicas. Los factores económicos tales cómo: recesión, ingreso disponible, confianza de los consumidores, nivel de desempleo, tasas de interés, precios de las acciones, inversión extranjera, etc., afectan de manera directa el hecho de implementar estrategias. Existen un número de variables que deben ser vigiladas cuando se habla de las fuerzas económicas, entre ellos se pueden mencionar: tasa de inflación, tasa de interés, factores de importación y exportación, nivel de ingreso disponible, tendencias de desempleo, políticas fiscales, disponibilidad de crédito, fluctuaciones de precio, etc. 2.3.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Los productos, servicios, mercados y clientes, se ven afectados por las por todos aquéllos factores sociales, culturales, demográficos y ambientales que pudiesen estar ocurriendo en un momento dado. Las oportunidades y amenazas que surgen debido a estos factores siempre son un reto para todas las empresas del mercado.

18 Entre algunas de las variables a vigilar se tienen: actitud hacia el ahorro, actitud hacia los negocios, confianza en el gobierno, equidad racial, ingreso per capita, problemas éticos, responsabilidad social, nivel promedio de educación, etc. 2.3.1.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: Estos factores afectan de manera considerable a las empresas grandes y pequeñas, ya que son el gobierno y los factores políticos - gubernamentales, los que regulan, subsidian, y muchos son los patrones y clientes de las empresas. De un gran número de variables políticas, gubernamentales y legales a vigilar, se pueden mencionar: cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental; cambios en las leyes de patentes; leyes especiales a nivel local, estatal y federal; nivel de subsidio gubernamental; mercados mundiales de petróleo, moneda corriente, mano de obra; etc. 2.3.1.4. Fuerzas tecnológica: El desarrollo que la tecnología ha conseguido en los últimos años y sigue consiguiendo día tras día, la ha hecho merecedora de una importancia sustancial en todos los mercados, principalmente en las industrias de transporte, los servicios públicos, la atención médica, la energía eléctrica y las computadoras. Las fuerzas tecnológicas, representan oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en cuenta al formular las estrategias. Los adelantos tecnológicos afectan de forma contundente a los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, prácticas de mercadotecnia y a la posición competitiva de las empresas. 2.3.1.5. Fuerzas competitivas: Cuando se habla de fuerzas competitivas, se está hablando de identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas,

19 objetivos y estrategias, para de esta formar conocer con quién se compite y poder establecer estrategias exitosas. Puede ocurrir que identificar a los competidores no sea tarea fácil, sin embargo, actualmente con el uso de la internet se ha logrado avanzar en este punto, ya que se logra una información rápida, meticulosa, exacta y cada vez más indispensable. Mientras mayor información y conocimiento obtenga una empresa de sus competidores, es más probable que formule e implante estrategias más eficaces. Las debilidades de los competidores principales representan oportunidades externas; las fortalezas de los competidores principales representan amenazas clave. Para David (2003), existe un conjunto de preguntas clave sobre los competidores que hay que conocer, éstas son: Cuáles son las fortalezas de los competidores principales? Cuáles son las debilidades de los competidores principales? Cuáles son los objetivos y las estrategias de los competidores principales? Cómo responderán los competidores principales a las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas actuales que afectan nuestra industria? Qué tan vulnerables son los competidores principales a las alternativas estratégicas de nuestra empresa? Qué tan vulnerables son nuestras estrategias al contraataque exitoso de nuestros competidores? Cómo están posicionados nuestros productos y servicios en relación con los competidores principales? En qué medida ingresan nuevas empresas y salen viejas empresas de esta industria? Qué factores clave han contribuido a nuestra posición competitiva actual en esta industria?

20 Cómo han cambiado las posiciones de ventas y utilidades de los competidores principales de la industria en los últimos años? Cuál es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria? Hasta qué grado podrían los productos o servicios sustitutos constituir una amenaza para los competidores en esta industria? 2.3.2. Análisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1979). El método de las cinco fuerzas de Porter es muy utilizado para la formulación de estrategias. De acuerdo con la teoría lanzada por Michael Porter (1979), hay 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía, tal como puede observarse en la figura 2. Al analizar el planteamiento de dicho autor se entiende que cuatro fuerzas (el poder de negociación de los consumidores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los nuevos actores y la amenaza de los productos sustitutivos) se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, que se identifica como el nivel de competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas tiene algunos determinantes. Figura No. 2. Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

21 2.3.2.1. El poder de negociación de los consumidores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente, la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Esta fuerza toma importancia cuando los clientes están concentrados en un mismo lugar, son muchos o compran por volumen, de esta manera pueden afectar considerablemente la intensidad de la competencia. Bajo estas premisas las empresas deben ganarse a los clientes a través de garantías, precios de venta y paquetes adicionales. Para poder crear estrategias eficaces referentes al poder de negociación de los consumidores, se debe tener en consideración: Cuota de concentración del comprador Vs. concentración de la empresa. Apalancamiento de la negociación. Volumen del comprador. Coste de cambio del comprador Vs. coste de cambio de la compañía. Disponibilidad de información del comprador. Habilidad para integrarse verticalmente. Disponibilidad de productos sustitutivos existentes. Sensibilidad del comprador al precio. Precio total de la compra.

22 2.3.2.2. El poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante. Por tales motivos, las empresas deben seguir una estrategia de integración hacia atrás para obtener control o la propiedad de los proveedores. Se debe tener en cuenta los siguientes puntos: Coste relativo de cambio del proveedor Vs. coste de cambio de la compañía. Grado de diferenciación de los suministros. Existencia de suministros sustitutivos. Concentración de proveedores Vs. ratio de concentración de la firma. Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración vertical de las compañías. Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto. Importancia del volumen para los proveedores. 2.3.2.3. Amenaza de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. A pesar de las diversas barreras de ingreso que puedan existir, algunas empresas nuevas logran entrar al mercado con productos de buena calidad y precios bajos, por lo cual la elaboración de las estrategias a seguir debe tomar en cuenta a estos nuevos competidores y vigilar sus estrategias para poder contrarrestar o aprovechar las

23 oportunidades y fortalezas que estos nuevos competidores pueden ofrecer. Por todo lo anterior, resulta necesario supervisar permanentemente los siguientes aspectos: Existencia de barreras de entrada. Economías de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribución. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Políticas gubernamentales. 2.3.2.4. La amenaza de productos sustitutivos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria. Los productos sustitutos siempre han sido una fuerte amenaza para las empresas, de allí que los precios tengan un tope máximo, antes de que los consumidores prefieran cambiar a un producto sustituto. Entre los puntos a considerar en cuanto a la amenaza de productos sustitutos se encuentran: Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutivos. Coste de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto.

24 2.3.2.5. Intensidad de la rivalidad de los competidores. Al hablar de la rivalidad entre los competidores, resalta claramente la importancia que ésta tiene, ya que las estrategias seleccionadas sólo tendrán éxito si las estrategias ofrecen ventajas competitivas sobre sus rivales. La intensidad de la rivalidad entre competidores aumenta a medida que crece el número de competidores, su tamaño y su capacidad. Los consumidores cambian de marca con facilidad, lo que ocasiona una disminución en la demanda de los productos, etc. Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos, donde los competidores estén bien posicionados, sean numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. A continuación se muestran los factores que intervienen en la intensidad de la rivalidad de los competidores: Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores. Complejidad de la información y su asimetría. Valor de la marca. Cuota de coste fijo por valor añadido.

25 El análisis de las cinco fuerzas sólo es parte del plan de sistema estratégico completo de Porter. Los otros elementos son: grupos estratégicos, la cadena de valor, las estratégicas genéricas de liderazgo en costes, diferenciación, orientación y las estrategias genéricas de posicionamiento de marketing de posiciones de mercado basadas en el valor, las necesidades y la accesibilidad. 2.3.3. La matriz de evaluación del factor externo (EFE). La matriz de evaluación del factor externo (EFE), permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Esta matriz según David (2003), se lleva a cabo siguiendo cinco pasos: Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Aquí se indican tanto oportunidades como amenazas, que afectan o puedan afectar a la empresa o al sector. Es recomendable ser específico, utilizar porcentajes, índices y cifras comparativas. Asignar a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también valores altos si son demasiado adversas o severas. Esta clasificación se basa en el sector. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0. Asignar una clasificación de 1 a 4, a cada factor externo clave para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde 4 corresponde a la respuesta es excelente, 3 a la respuesta que está por arriba del promedio, 2 a la respuesta de nivel promedio y 1 a la respuesta deficiente. Esta clasificación se basa en la empresa. Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

26 Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas. Por último, es importante observar que una comprensión minuciosa de los factores usados en la matriz EFE es más importante que las clasificaciones y los valores reales asignados. 2.3.4. La matriz de perfil competitivo. La matriz de perfil competitivo (MPC), es una herramienta que permitirá identificar quiénes son los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades en relación a la posición estratégica. Los valores y puntajes son igual que en la matriz EFE, pero la MPC incluye tanto factores internos como externos. Así se tiene que 4 es la fortaleza principal, 3 es la fortaleza menor, 2 es la debilidad menor y 1 es la debilidad principal. Si bien es cierto que la MPC y la matriz EFE tienen sus claras similitudes, es conveniente señalar que la MPC es un poco más amplia, no incluye datos específicos ni basados en hechos, incluso se puede centrar en aspectos internos. En conclusión la MPC proporciona un estudio comparativo de información estratégica interna, donde es más importante asimilar e interpretar los resultados que el puntaje de valor total que arroja la matriz.

27 2.4. LA EVALUACIÓN INTERNA. Cada empresa es un mundo y cada iniciativa también, por ello, es necesario dejar claro determinados aspectos. Para comenzar, no hay soluciones estándar: lo que es bueno para unos puede ser nefasto para otros, y las estrategias adecuadas en un determinado momento y para una iniciativa concreta, pueden resultar inadecuadas bajo otra situación. Es igualmente necesario conocer los factores externos que rodean a la empresa, como conocer los internos que van a influir en el desarrollo de la iniciativa. La importancia de conocer y analizar los factores internos de la empresa, de manera independiente, sin ser ni excesivamente indulgentes ni extremadamente estrictos, brinda una idea de las posibilidades y capacidades, así como de las fortalezas a potenciar y las debilidades a cubrir y enmendar. Hay que dedicar un apartado a la identificación de las debilidades, es decir, a todo aquello en lo cual se es menos fuerte, por ejemplo, la iniciativa, la situación financiera (muy común en las nuevas iniciativas) la inexperiencia, la falta de clientes, etc. Se debe consignar todo evitando obviar los detalles, haciendo a un lado el temor de sacar a la luz los puntos débiles, pues primero deben conocerse para luego poder compensarlos. Igualmente se deben analizar las diversas fortalezas de una empresa, tales como, alguna capacidad personal, la imagen que proyecta, la red de aliados, y cualquier característica particular de la empresa que la haga peculiar y competitiva. De la misma forma, es recomendable especificarlo de forma escrita. El análisis interno no supone un examen de las actividades presentes y futuras de la empresa, sino el reflejo de aquéllos aspectos que desde un punto de vista gerencial interesan a la compañía. Al proceder a realizar este análisis, habrá una gran variedad