Programas de desarrollo de proveedores como estrategia para la competitividad empresarial 1

Programas de desarrollo de proveedores como estrategia para la competitividad empresarial 1 Resumen María del Pilar Ester Arroyo López 2 Rosa Antonia Sánchez Maldonado 3 Los proveedores de una empresa son un recurso crítico debido a que los productos y servicios surtidos influyen en la calidad, costo y tiempos de entrega de los productos manufacturados por la empresa compradora. Para asegurar una base de proveedores competentes, las empresas tienen la opción de implementar programas de desarrollo de proveedores cuyos objetivos de desempeño van desde la reducción en costos hasta el avance para el co-diseño y la mejora continua. Sin embargo el desempeño del proveedor no sólo está determinado por su participación en programas de desarrollo sino también por su perfil de capacidades de absorción, de asociación y su nivel de compromiso con el cliente. El objetivo de este trabajo fue proporcionar evidencia empírica de la influencia que este perfil y la intensidad de la participación en actividades de desarrollo de proveedores tienen sobre el desempeño financiero, operativo y de innovación del proveedor. A través de una encuesta se recopilaron datos sobre proveedores del sector automotriz los cuales fueron analizados con técnicas de estadística multivariada. Los resultados del análisis estadístico establecen que el perfil de capacidades de los proveedores determina las mejoras en el desempeño financiero y de innovación del proveedor. En cuanto a las actividades de desarrollo, se concluyó que la evaluación y certificación influyen sobre el desempeño financiero del proveedor en tanto que la participación en actividades de transferencia de conocimiento contribuyen a mejorar sus capacidades de innovación y mejora continua. Estos resultados permiten definir recomendaciones respecto a la selección de proveedores que podrían participar en programas de desarrollo así como el tipo de actividades que conviene implementar para que el programa resulte efectivo. Palabras clave: Desarrollo de proveedores, capacidades de asociación, capacidades de absorción, desempeño. 1 Las autoras agradecen al Dr. Julio César Borja su apoyo en la revisión del cuestionario diseñado para la recolección de datos y su gestión con las empresas para realizar la aplicación de la encuesta entre sus proveedores. 2 Doctora en Administración por la Universidad de Texas en Austin y el ITESM Campus Cd. de México. Profesora titular en el Departamento de Ciencias Administrativas de la Escuela de Negocios del ITESM Campus Toluca, líder de la cátedra de investigación Estrategias de integración para la cadena de abastecimiento y miembro del SNI a partir del 2007. Teléfono: (722) 2162600, E-mail: pilar.arroyo@itesm.mx. 3 Maestra en Ciencias con especialidad en Ingeniería Industrial por el ITESM Campus Toluca. Está asociada al Centro de Investigación en Ingeniería Industrial de la Escuela de Ingeniería del ITESM y a la cátedra de investigación Estrategias de integración para la cadena de abastecimiento. Teléfono (722) 2722571, E-mail: rosan7@gmail.com. 1

Introducción Ajustándose a la tendencia creciente del abasto global y la tercerización de actividades, las empresas de manufactura de clase mundial tienden cada vez más a adquirir sub-ensambles, componentes y módulos de productos de proveedores externos 4 en quienes recae la responsabilidad total por la calidad, costo y confiabilidad en tiempos de entrega. Esto provoca que la competitividad de la empresa dependa significativamente de las aptitudes de los proveedores que le abastecen productos y servicios. De donde la identificación, selección y administración de la base de proveedores se convierten en actividades críticas para garantizar la competitividad empresarial, siendo relevante definir con precisión las capacidades con las que debe contar un proveedor para decidir el tipo de asociación a establecer con él y los mecanismos para impulsar su desarrollo de tal manera que el proveedor contribuya a la eficiencia operativa, la rentabilidad y la competitividad a largo plazo de la empresa compradora 5. Una empresa puede inclinarse por identificar proveedores con las competencias que requiere su mercado e integrarlos a su base de proveedores, sin embargo, esta opción no siempre es factible. Por ejemplo Hyeon-Soo et al 6 citan el caso de Samsung Motors en Corea y las dificultades que tuvo para conformar una red de proveedores locales; ante esta situación las empresas han optado por dos alternativas: 1) solicitar a sus proveedores calificados que se localicen en la región donde ubican nuevas instalaciones de manufactura y/o 2) fortalecer las capacidades de los proveedores locales a través de actividades de desarrollo de proveedores. El desarrollo de proveedores es un mecanismo que utilizan las empresas líderes en la cadena de suministros para trabajar con sus proveedores y asegurarse que éstos cuentan con las capacidades necesarias para apoyar su posición en la cadena. La implementación de actividades para el desarrollo de proveedores implica el desarrollo de una relación de cooperación entre cliente y proveedor, de la elaboración de propuestas para el intercambio de información y la resolución de conflictos así como de un ambiente de confianza y apertura que facilite la interacción y el intercambio de ideas 7. El objetivo de este trabajo es proporcionar evidencia empírica del efecto favorable que la participación en actividades de 4 Trent, R. J. y Monczka, R. M. (2005). How to achieve excellence in global sourcing, MIT Sloan Management Review, Vol. 47 (1), pp. 24-32 5 Lasch, R. y Janker, C. G. (2004). Supplier selection and controlling using multivariate analysis. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 35 (6), pp. 409-425. 6 Hyeon-Soo A., Hee-Don J., Byong-Hun A., Seung-Kyu R. (1999). Supply chain competitiveness and capabilities of constituent firms: an exploratory study of the Korean home appliance industry, Supply Chain Management. Vol. 4 (5), pp. 242-250. 7 Hyeon-Soo A., Hee-Don J., Byong-Hun A., Seung-Kyu R. (1999). Supply chain competitiveness and capabilities of constituent firms: an exploratory study of the Korean home appliance industry, Supply Chain Management. Vol. 4 (5), pp. 242-250. 2

desarrollo de proveedores tiene sobre el desempeño del proveedor tomando en cuenta aquellos factores adicionales que facilitan la interacción entre cliente y proveedor. El trabajo está organizado de la siguiente forma: en primer lugar se explica la naturaleza de las actividades de desarrollo de proveedores y los objetivos de desempeño que se espera alcanzar, después se especifican aquellos factores o capacidades que facilitan la implementación de actividades de desarrollo de proveedores. En la sección de metodología se describe el instrumento de medición utilizado y el procedimiento para la recolección de datos; la siguiente sección presenta el análisis estadístico aplicado a los datos recolectados y se discuten los hallazgos, la sección final presenta las conclusiones e implicaciones derivadas de este trabajo. 1. Programas de desarrollo de proveedores Autores como Sako 8 conceptualizan el desarrollo de proveedores como un proceso mediante el cual la empresa cliente busca transferir o replicar algunas de sus capacidades propias entre sus proveedores con el fin de alinear las competencias de su base de proveeduría con sus propias capacidades organizacionales. Para replicar tales capacidades entre sus proveedores, la empresa puede implementar una gran variedad de mecanismos tales como cursos de capacitación o la formación de equipos inter-organizacionales enfocados en la resolución de un problema bien definido. Krause 9 define al Desarrollo de Proveedores como cualquier esfuerzo por parte de la empresa que compra para mejorar el desempeño y/o las capacidades de sus proveedores con el propósito de alcanzar los objetivos de corto y largo plazo de la firma compradora. Dada la variedad de actividades que se pueden incluir en un programa de desarrollo de proveedores, Rodríguez-Díaz y Espino-Rodríguez 10 realizan una revisión bibliográfica a partir de la cual elaboran la siguiente categorización simplificada: 1. Prácticas de involucramiento directo a varios niveles (bajo a alto), donde se incluyen múltiples actividades que van desde la identificación, evaluación y certificación de proveedores hasta la asistencia técnica requerida para atender peticiones específicas de mejora y el desarrollo conjunto de nuevos productos. 8 Sako, M. (2004). Supplier development at Honda, Nissan and Toyota: Comparative case studies of organizational capability enhancement. Industrial and Corporate Change, Vol. 13 No. 2, pp. 281-297. 9 Krause, D. R., Scannell, T. V. y Clantone, R. J. (2000). A structural analysis of the effectiveness of buying firms strategies to improve supplier performance. Decision Sciences, Vol. 31 (1), pp. 33-55. 10 Rodríguez-Díaz, M. y Espino-Rodríguez, T. F. (2006). Redesigning the supply chain: reengineering, outsourcing, and relational capabilities. Business Process Management Journal, Vol. 12 (4), pp. 483-502. 3

2. Incentivos, que cubre todas aquellas acciones que anuncian beneficios futuros en caso de que el proveedor mejore su desempeño, desde el establecimiento de contratos a largo plazo, incremento en el volumen de compra y promesa de participación en actividades de mayor valor agregado, por ejemplo diseño de nuevos productos para el cliente. 3. Competencia, que refiere a fomentar que un proveedor compita por el surtido de nuevas órdenes si logra desarrollar mejores competencias que otros proveedores. Las dos últimas categorías son reconocidas por Krause 11 como actividades externas ya que no implican la utilización directa de los recursos internos de la empresa compradora sino que hacen uso de mecanismos externos o del ambiente de negocios. En contraste, las actividades de involucramiento directo corresponden a lo que Krause et al 12 denomina actividades internas, ya que requieren de la inversión de recursos por parte del cliente (tiempo, personal y dinero) así como de una comunicación continua y abierta entre proveedores y clientes. A medida que aumenta el grado de involucramiento directo del cliente, las actividades de desarrollo no sólo implican mayor inversión de recursos, sino que también conllevan mayores niveles de complejidad en su implementación y una transferencia más activa. Así autores como Modi y Mabert 13 consideran que las prácticas de evaluación del desempeño, certificación y retroalimentación son actividades de desarrollo básicas a través de las cuales el cliente transfiere cierta información y recomendaciones útiles al proveedor para que éste mejore sus competencias; en tanto que la utilización de incentivos contribuye a incrementar el compromiso y disposición del proveedor para mejorar su desempeño. En contraste, las actividades de mayor involucramiento como las visitas in situ, la capacitación técnica y el trabajo colaborativo involucran una transferencia (e incluso intercambio) de conocimientos, experiencias y mejores prácticas sobre productos y procesos. Este tipo de actividades, denominadas Actividades de Transferencia del Conocimiento Operacional (ATCO u OKTA = Operational Knowledge Transfer Activites por sus siglas en inglés), intensifican la calidad del conocimiento transferido y facilitan la transmisión de conocimiento tácito y contextual (único) a la díada al conectar a los empleados del cliente y proveedor para conjuntar el conocimiento que poseen estos individuos. Modi y Mabert 14 identifican tres tipos de ATCO: a) inversión de capital o equipo en las instalaciones del proveedor, b) adquisición parcial de la empresa proveedora, e c) inversión de recursos humanos y organizacionales en la empresa proveedora. Esta última categoría, en la cual se ubican actividades como la formación de equipos multi-disciplinarios e inter-firma, la capacitación del personal de la empresa 11 Ibid 8 12 Ibid 10 13 Modi, S. B. y Mabert, V. A. (2005). Supplier development: Improving supplier performance through knowledge transfer. Journal of Operations Management, Vol. 25, pp. 42-64. 14 Ibid. 12 4

proveedora a través de la práctica y la asistencia directa de empleados del cliente a la empresa proveedora, son el tipo de actividades que fueron de interés en este estudio. El éxito final de un programa de desarrollo de proveedores se puede evaluar desde varias perspectivas: las mejoras en desempeño alcanzadas por el cliente (beneficios económicos, mayor número de proveedores calificados ó mejores tiempos de entrega), los logros del proveedor (reducción de costos, eficiencia en procesos ó incremento en productividad) o las ventajas derivadas para la díada (mejoras en el co-diseño de productos, grado de aprendizaje conjunto o competitividad de la díada). Esto deriva en una gran variedad de medidas de desempeño para determinar el nivel de avance que alcanzan los proveedores: corto versus largo plazo, económicas (ej. reducción de costos) vs. de aprendizaje (ej. mejora continua), eficiencia operativa vs innovación y/o re-ingeniería, enfocadas a la resolución de problemas específicos, al cumplimiento de estándares o al desarrollo de nuevas capacidades en los proveedores. Si bien hay gran diversidad de medidas de desempeño, finalmente cualquier esfuerzo del cliente para desarrollar las capacidades de sus proveedores atiende a las prioridades competitivas de la empresa compradora, siendo costo, calidad y tiempo de entrega las dimensiones de desempeño más relevantes 15. En la literatura se reportan estudios enfocados a demostrar la efectividad de las actividades de desarrollo de proveedores sobre ciertos aspectos de desempeño. Por ejemplo Schroeder et al. 16, muestran que el intercambio de conocimientos entre clientes y proveedores contribuye a incrementar el desempeño en manufactura, en tanto Hardy et al 17 dan evidencia de la creación de capital intelectual en la empresa como resultado de la transferencia de conocimientos hacia el interior de la empresa y Giannakis 18 concluye que las actividades de transferencia de conocimientos influyen sobre el desempeño económico del cliente. Sin embargo, se reconoce que aparte de los recursos invertidos (grado de involucramiento) y el tipo de mecanismos y acciones implementados para impulsar al proveedor (actividades de desarrollo) hay variables adicionales que influyen en el establecimiento de un sistema de cooperación que facilita la transferencia de conocimientos. 15 Simpson, P. M., Siguaw, J. A. y White, S. C. (2002). Measuring the performance of suppliers: an analysis of evaluation processes. Journal of Supply Chain Management, Vol. 38 (1), pp. 29-41. 16 Schroeder, R. G., Bates, K. A. y Junttila, M. (2002). A resource-based view of manufacturing strategy and the relationship to manufacturing performance. Strategic Management Journal, Vol. 23 (2), pp. 105-117. 17 Hardy, O., Phillips, N. y Lawrence, L. B. (2003). Resources, knowledge and influence: the organizational effects of interorganizational collaboration. Journal of Management Studies, Vol. 40 (2), pp. 321-347. 18 Giannakis, M. (2008). Facilitating learning and knowledge transfer through supplier development. Supply Chain Management: An International Journal. Vol. 13, No. 1, pp. 62-72. 5

2. Capacidades del proveedor De acuerdo con la literatura hay múltiples variables que determinan o moderan la influencia de las actividades de desarrollo de proveedores sobre el desempeño de cliente ó proveedor, entre estas figuran: el tipo de conocimiento que se transfiere 19,20 el cual puede ser explícito o tácito; el tipo de relación (transaccional o de colaboración) establecida entre proveedor y cliente 21 ; la compatibilidad cultural y los esquemas de comunicación utilizados para intercambiar información 22,23 ; la existencia de prácticas y estructuras organizacionales que favorezcan el aprendizaje 24 ; la motivación y el apoyo de la alta gerencia de comprador y proveedor 25,26 y las características del contexto organizacional 27, 28. Aparte de estos elementos que se vinculan más con los mecanismos que apoyan el esquema de interacción prevaleciente en la díada cliente-proveedor, autores como Szulanski 29, Kotabe et al. 30 y Modi y Mabert 31 identifican como otro factor potencial a las capacidades de absorción del receptor, esto es el proveedor a quien el cliente decide transferirle conocimientos. El concepto de capacidades de absorción fue propuesto por Cohen y Levinthal 32 y se refiere a aquellas capacidades dinámicas de la empresa, estratégicas en su naturaleza, que permiten a una organización asimilar y utilizar efectivamente nuevos conocimientos para provocar un cambio 19 Kotabe, M., Martin, X. y Domoto, H. (2003). Gaining from vertical partnerships: knowledge transfer, relationship duration, and supplier performance improvement in the US and Japanese automotive industries. Strategic Management Journal, Vol. 24 (4), pp. 293-302. 20 Wagner, S. M. y Buko, C. (2005). An empirical investigation of knowledge-sharing in networks. Journal of Supply Chain Management, Vol. 41 (4), pp. 17-31. 21 Spekman, R. E., Spear, J. y Kamauff, J. (2002). Supply chain competency: learning as a key component. Supply Chain Management, Vol. 7 (1), pp. 41-55. 22 Modi, S. B. y Mabert, V. A. (2005). Supplier development: Improving supplier performance through knowledge transfer. Journal of Operations Management, Vol. 25, pp. 42-64. 23 Wagner, S. M. y Buko, C. (2005). An empirical investigation of knowledge-sharing in networks. Journal of Supply Chain Management, Vol. 41 (4), pp. 17-31. 24 Spekman, R. E., Spear, J. y Kamauff, J. (2002). Supply chain competency: learning as a key component. Supply Chain Management, Vol. 7 (1), pp. 41-55. 25 Giannakis, M. (2008). Facilitating learning and knowledge transfer through supplier development. Supply Chain Management: An International Journal. Vol. 13, No. 1, pp. 62-72. 26 Ibid 23 27 Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal (1986-1998). Vol. 17, pp. 27-43. 28 Ibid 24 29 Ibid 26 30 Kotabe, M., Martin, X. y Domoto, H. (2003). Gaining from vertical partnerships: knowledge transfer, relationship duration, and supplier performance improvement in the US and Japanese automotive industries. Strategic Management Journal, Vol. 24 (4), pp. 293-302. 31 Ibid 21 32 Cohen, W. M. y Levinhthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, Vol. 35, pp. 128-152. 6

organizacional. En este estudio la definición de Mowery y Oxley 33 resulta apropiada ya que estos autores definen a las capacidades de absorción como aquel conjunto de habilidades requeridas para tratar con el componente tácito del conocimiento que transfiere el cliente y con la necesidad de asimilarlo para darle una utilidad que se refleja en mejoras en el desempeño. Por su parte, Zahra y George 34 discurren sobre el concepto de capacidades de absorción y lo definen como el conjunto de procesos y rutinas organizacionales a través de los cuales la empresa adquiere, asimila, transforma y utiliza efectivamente el conocimiento externo. A partir de esta definición, se propone que las capacidades de absorción son un concepto multi-dimensional que incluye cuatro dimensiones agrupadas en dos categorías: capacidades potenciales de absorción que hacen a la empresa receptiva a la adquisición y asimilación del conocimiento externo y capacidades realizadas de absorción que incluyen la transformación y explotación de tal conocimiento. Si bien se ha sugerido que estas capacidades de absorción tienen un efecto determinante sobre la efectividad de los programas de desarrollo de proveedores, no hay estudios empíricos que validen esta premisa. En base a la discusión anterior, este trabajo consideró la influencia de los siguientes factores en el establecimiento de esquemas de colaboración que facilitan tanto la participación del proveedor en actividades de desarrollo como la transferencia de conocimientos: Comunicación colaborativa que refiere a la frecuencia con la que la empresa usa una variedad de modos (comunicación personal, comunicación por teléfono, comunicación escrita, etc.) para interactuar con sus socios e intercambiar información y conocimientos. Una comunicación colaborativa es mutua, continua y promueve intercambios de información relevante para el cliente y el proveedor. Capacidades de Asociación, corresponde a un conjunto de competencias que permiten a dos o más organizaciones trabajar de forma conjunta y colaborativa para alcanzar beneficios mutuos en actividades que van desde el abasto hasta la innovación. Estas capacidades de asociación se exteriorizan a través de cuatro elementos: i) una cultura compartida que refiere a participar de los mismos valores, actitudes y conductas, ii) un ambiente que promueve la confianza, iii) la toma de decisiones conjunta para el logro de objetivos y iv) un enfoque ganar-ganar que implica compartir beneficios y riesgos. Compromiso, es la buena disposición de un socio para dedicar tiempo, energía y recursos para crear y fortalecer una relación. 33 Mowery, D. C. y Oxley, J. E. (1995). Inward technology transfer and competitiveness: The role of national innovation systems. Cambridge Journal of Economics, Vol. 19, pp. 67-93. 34 Zahra, S. A. y George, G. (2002). Absorptive capacity: A review reconceptualization, and extension. Academy of Management Review, Vol. 27 (2), pp. 185-203. 7

Capacidades de Absorción de Conocimiento, como se indicó en párrafos anteriores se refiere al conjunto de capacidades que facilitan el aprendizaje organizacional, la diseminación de conocimientos y la utilización de conocimientos administrativas y tecnológicos que la empresa adquiere o es transmitido por otras entidades. 3. Metodología La primera etapa en la metodología fue la elaboración de un instrumento de medición con un total de 63 reactivos divididos en siete secciones cada una dedicada a evaluar las varias capacidades de los proveedores (secciones A, B y D), su compromiso hacia con la empresa cliente (sección C), su participación en actividades de desarrollo de diferentes tipos (sección E) y las mejoras en desempeño (sección F) que perciben haber alcanzado después de participar en dichas actividades. Cuatro preguntas más (sección G) se incluyeron para identificar el perfil de la empresa (tamaño, sector, línea de productos que abastece y origen del capital de la empresa). La Tabla 1 resume el contenido del instrumento de medición, lo vincula con la literatura especializada en la que se fundamentó su desarrollo y proporciona algunos reactivos de ejemplo. Los reactivos de las secciones A-D y F están en una escala Likert de 5 categorías donde 1 = totalmente de acuerdo a 5 = totalmente en desacuerdo; los reactivos de la sección E están sobre una escala ordinal de frecuencia de participación o realización donde 1 = al menos una vez al mes a 4 = nunca. La sección de Capacidades de Absorción es la más extensa ya que no se cuenta con una escala válida para medir este tipo de capacidades, por lo cual se elaboró un conjunto inicial de reactivos que aseguren la validez de contenido de la escala y que puedan ser filtrados para obtener una escala revisada. El cuestionario completo fue revisado por tres expertos, un académico y dos profesionales que ocupan puestos gerenciales relacionados con compras o administración de proveedores. Los comentarios y correcciones de estos expertos permitieron la revisión del instrumento y apoyan su validez facial. 8

Tabla 1. Descripción del contenido del instrumento de medición Componente Artículos de referencia Indicadores Comunicación Spekman et al. 35 Wagner y Buko 36 Modi y Mabert 37 Rodríguez-Díaz y Espino- Rodríguez 38 - Oportunidad de la comunicación (3 reactivos). Ej. La comunicación con el cliente es continua. - Comunicación colaborativa (4 reactivos). Ej. El cliente comparte información propietaria que contribuye a la mejora del proveedor. Capacidades asociación de Spekman et al. 39 Rodríguez-Díaz y Espino- Rodríguez 40 Kotabe et al. 41 - Cultura compartida (4 reactivos). Ej. Se comparte una filosofía de mejora continua con el cliente. - Confianza (4 reactivos). Ej. Nos esforzamos por generar un clima de confianza en la relación con este cliente. - Decisiones conjuntas (4 reactivos). Ej. Se aprecia el consenso en la toma de decisiones. - Enfoque ganar-ganar (4 reactivos). Ej. Tratamos pro-activamente de enriquecer el negocio del otro. Compromiso Speakman et al. 42 - Compromiso de la alta gerencia (4 reactivos). Ej. La alta gerencia del cliente apoya totalmente los esfuerzos para desarrollarnos como proveedor. Capacidades de absorción Zahra y George 43 Sulanzki 44 Giannakis 45 - Adquisición de conocimientos (4 reactivos). Ej. Habilidad para obtener información sobre las tecnologías y procesos relacionados con el producto que surtimos. - Asimilación de conocimientos (4 reactivos). Ej. Hay una clara asignación de responsabilidades para implementar los conocimientos técnicos recibidos del cliente. - Transformación de conocimientos (4 reactivos). 35 Spekman, R. E., Spear, J. y Kamauff, J. (2002). Supply chain competency: learning as a key component. Supply Chain Management, Vol. 7 (1), pp. 41-55. 36 Wagner, S. M. y Buko, C. (2005). An empirical investigation of knowledge-sharing in networks. Journal of Supply Chain Management, Vol. 41 (4), pp. 17-31. 37 Modi, S. B. y Mabert, V. A. (2005). Supplier development: Improving supplier performance through knowledge transfer. Journal of Operations Management, Vol. 25, pp. 42-64. 38 Rodríguez-Díaz, M. y Espino-Rodríguez, T. F. (2006). Redesigning the supply chain: reengineering, outsourcing, and relational capabilities. Business Process Management Journal, Vol. 12 (4), pp. 483-502. 39 Spekman, R. E., Spear, J. y Kamauff, J. (2002). Supply chain competency: learning as a key component. Supply Chain Management, Vol. 7 (1), pp. 41-55. 40 Rodríguez-Díaz, M. y Espino-Rodríguez, T. F. (2006). Redesigning the supply chain: reengineering, outsourcing, and relational capabilities. Business Process Management Journal, Vol. 12 (4), pp. 483-502. 41 Kotabe, M., Martin, X. y Domoto, H. (2003). Gaining from vertical partnerships: knowledge transfer, relationship duration, and supplier performance improvement in the US and Japanese automotive industries. Strategic Management Journal, Vol. 24 (4), pp. 293-302. 42 Ibid 38 43 Zahra, S. A. y George, G. (2002). Absorptive capacity: A review reconceptualization, and extension. Academy of Management Review, Vol. 27 (2), pp. 185-203. 44 Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal (1986-1998). Vol. 17, pp. 27-43. 45 Giannakis, M. (2008). Facilitating learning and knowledge transfer through supplier development. Supply Chain Management: An International Journal. Vol. 13, No. 1, pp. 62-72. 9

Componente Artículos de referencia Indicadores Ej. Se mantienen catálogos y sistemas de información sobre mejoras y modificaciones. - Explotación de conocimientos (4 reactivos). Ej. El número de proyectos de mejora para productos y procesos que hemos sugerido al cliente es superior al de otros proveedores. Participación en actividades de desarrollo Desempeño del proveedor Modi y Mabert 46 Krause et al. 47 Modi y Mabert 48 Krause et al. 49 - Actividades básicas. Ej. El cliente realiza una evaluación periódica y objetiva de n desempeño. - Actividades de transferencia de conocimiento. Ej. El cliente ofrece capacitación a nuestro personal. -Desempeño financiero. Ej. Los costos de operación de la empresa han mejorado res a otros proveedores. -Desempeño operativo. Ej. La calidad de nuestros productos es superior a la de proveedores. -Desempeño en Innovación y desarrollo. Ej. Hemos mejorado nuestras capacidades para la mejo actividades de manufactura. La segunda etapa de la metodología fue la aplicación de una encuesta entre proveedores de manufactureras de equipo original (OEM) que operan dentro del sector automotriz. Dadas las bajas tasas de respuesta en el sector industrial, los proveedores participantes fueron elegidos a juicio de los investigadores a través de dos recursos: 1) Gestión con los gerentes de dos OEMs líderes que son responsables de administrar relaciones con proveedores para que invitaran a sus proveedores críticos a responder la encuesta y 2) Invitación a proveedores automotrices con quienes se mantenían vínculos industria-universidad a participar en la encuesta (incluidos 6 participantes al evento AKJ del ITESM Campus Edo. de México http://www.cem.itesm.mx/akj). Los proveedores elegidos por las dos OEMs que aceptaron remitir la encuesta a sus proveedores están geográficamente dispersos -incluso algunos están ubicados fuera de México- por lo cual la encuesta a proveedores se colocó en una página Web para facilitar tanto el acceso, como la respuesta y codificación. Treinta y nueve cuestionarios completos fueron recolectados a través de este medio, 8 más entregados físicamente y otros 7 fueron remitidos vía correo electrónico a las empresas que aceptaron participar. En total se obtuvieron 54 cuestionarios cuya información debidamente codificada se almacenó 46 Modi, S. B. y Mabert, V. A. (2005). Supplier development: Improving supplier performance through knowledge transfer. Journal of Operations Management, Vol. 25, pp. 42-64. 47 Krause, D. R., Scannell, T. V. y Clantone, R. J. (2000). A structural analysis of the effectiveness of buying firms strategies to improve supplier performance. Decision Sciences, Vol. 31 (1), pp. 33-55. 48 Ibid 45 49 Ibid 46 10

en un archivo de Excel y fue analizada empleando varias técnicas de estadística multivariada implementadas en el software MINITAB v. 14 o SPSS 16. Un 42% de los proveedores participantes fueron empresas de tamaño mediano, 28% pequeñas, 28% grandes y un 2% de los participantes no respondió a esta pregunta. La mayoría fueron empresas mexicanas (37%) seguidas de empresa de capital alemán (17%), estadounidense (17%) y japonés (7%); el restante 22% fueron empresas de capital extranjero que no especificaron el origen de su capital. Los respondientes fueron principalmente empresas de manufactura (74%) que operan desde proveedores tier-one hasta proveedores de tercer y cuarto nivel (aproximadamente un tercio de participantes en los niveles uno, dos e inferiores de la jerarquía de proveeduría). Antes de proceder al análisis de la información disponible, se validó la escala diseñada para evaluar capacidades de absorción. Para depurar la escala se calcularon coeficientes de correlación inter-reactivos para cada una de las cuatro dimensiones definidas a priori; el reactivo 8 en la dimensión de Asimilación del conocimiento fue eliminado debido a su baja asociación con los otros reactivos en la dimensión (coeficientes de correlación menores de 0.5). La aplicación del análisis factorial permitió re-definir la estructura subyacente de la escala; se evaluaron soluciones en varios factores, la solución en 4 factores explicó el 73% de la varianza original con comunalidades >.45 para todas las variables (ver detalles en Sánchez Maldonado 50 ). En esta solución, todos los reactivos asignados a priori a la dimensión de Adquisición del conocimiento quedaron agrupados en un mismo factor; los reactivos diseñados para evaluar la Asimilación del conocimiento también se agruparon en un mismo factor, pero dos reactivos más, inicialmente asignados a la dimensión de Transformación, fueron asignados al mismo factor por lo que esta dimensión se renombró como Asimilación-Transformación. Finalmente, los 4 reactivos diseñados para medir la Explotación del conocimiento se dividieron en dos factores, uno identificado como Explotación para el desarrollo de nuevos productos y otro como Explotación enfocada a la mejora continua. Un reactivo adicional quedó asilado en un único factor por lo cual fue eliminado. La confiabilidad interna de la escala con sólo 14 reactivos y tres capacidades de absorción latentes (la de explotación subdividida) fue de 0.914. Completado el proceso de validación de la escala, se procedió a calcular variables agregadas que representen cada una de las capacidades de interés (comunicación colaborativa, capacidades de asociación con cuatro dimensiones, capacidades de absorción con tres dimensiones) y el compromiso del proveedor con el cliente. Estas variables agregadas se calcularon a través de puntajes factoriales para las capacidades 50 Sánchez Maldonado, R. A. (). La influencia de las capacidades de absorción en el desempeño de los programas de desarrollo de proveedores. Tesis de Maestría, Tecnológico de Monterrey Campus Toluca. 11

de absorción y como promedios simples para el resto de las variables ya que se habían utilizado escalas previamente validadas 51. El análisis factorial también fue utilizado para agrupar las actividades de desarrollo de proveedores, tres categorías fueron identificadas: actividades básicas que comprenden la evaluación y retroalimentación a proveedores; el uso de incentivos incluyendo el reconocimiento del proveedor como proveedor certificado; y actividades de transferencia de conocimiento que van desde capacitación hasta desarrollo de proyectos conjuntos. En cuanto al desempeño, se verificó la estructura multidimensional de este concepto y se calcularon puntajes factoriales que permiten inferir el nivel de desempeño financiero, operativo y en cuanto a investigación y desarrollo (I&D) del proveedor. Todas estas variables agregadas o variantes fueron los datos de entrada para el análisis de resultados que se discute en la siguiente sección. 4. Análisis y discusión de resultados Los puntajes factoriales y promedios estandarizados asociados a las capacidades latentes de los proveedores se utilizaron para efectuar un análisis de conglomerados que permitió identificar conjuntos o clusters de proveedores con un perfil distintivo de capacidades. El análisis se realizó en MINITAB v. 14 usando el algoritmo jerárquico de Ward y la distancia euclideana como medida de similitud. La Figura 2 muestra el dendograma que representa gráficamente al agrupamiento de los proveedores; aparte de la solución en seis clusters que se resalta en el diagrama, se analizaron las soluciones en cuatro y cinco conglomerados, encontrándose que estas soluciones alternativas daban lugar a clusters de gran tamaño y variabilidad. Por tanto la solución en seis clusters se juzgó la más apropiada, esta solución fue refinada a través de la aplicación de la rutina K-means. 51 Hair, J. F. Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L. y Black, W. C. (2002). Análisis Multivariante. 5a. ed. Madrid: Prentice Hall. Cap. 3, pp. 79-123. 12

Figura 1. Clusters de proveedores de acuerdo con su perfil de capacidades y compromiso Clasificación de proveedores de acuerdo a sus capacidades 31.92 Distancia entre objetos 21.28 10.64 0.00 1 4 21 10 46 53 40 2 29 50 27 41 42 44 8 9 16 5 54 52 17 30 37 20 13 19 23 51 47 6 36 14 18 26 3 48 7 11 24 12 15 45 43 31 32 49 38 39 22 35 25 33 28 34 Proveedores participantes La Tabla 2 identifica a los seis conglomerados con nombres distintivos y muestra su tamaño, variabilidad, y la diferencia entre el puntaje promedio del cluster y el promedio global para cada una de las capacidades (subdivididas en las dimensiones correspondientes) bajo consideración. Ninguno de los clusters tiene sólo uno o dos individuos y la variabilidad de los grupos más grandes es comparable lo que apoya la calidad de la solución propuesta. Los clusters más cercanos entre sí son: (3,4) y (2,4) al tratarse de conjuntos de proveedores cuyos puntajes para la mayoría de las capacidades evaluadas no difieren sustancialmente del promedio del grupo de participantes. El primer cluster incluye a los proveedores con capacidades menos desarrolladas (recordar que en la escala utilizada menor es mejor por lo que una diferencia positiva indica desacuerdo respecto a que la empresa proveedora cuenta con la capacidad citada); el segundo a proveedores que cuentan también con capacidades limitadas, en especial aquellas requeridas para identificar y agenciarse conocimiento del exterior. El cluster (3) son proveedores con un perfil de capacidades superior al de otros grupos, pero con capacidades de absorción más limitadas, en especial las de explotación del conocimiento para la mejora continua. El cluster (4) incluye a proveedores con capacidades no destacadas excepto por su habilidad para convertir el conocimiento adquirido en aplicaciones útiles. En el cluster (5) se tienen proveedores poco comprometidos con la empresa cliente por lo cual no mantienen una línea de comunicación continua con ésta y quienes a pesar de sus bajas habilidades para relacionar el conocimiento 13

adquirido con proyectos de mejora, son notables innovadores en producto. Finalmente el cluster (6) incluye a aquellos proveedores con las mejores capacidades como lo demuestran sus bajos puntajes estandarizados. Cluster (1) Inferior Tabla 2. Perfil de capacidades para los grupos de proveedores (2) Confinado al saber interno (3) Destacado excepto por su aprendizaje organizacional (4) Intermedio (5) Innovador en producto (6)Prominente Tamaño 7 10 14 12 5 6 Variabilidad 35.92 63.16 55.87 54.40 43.94 9.09 Comunicación Cultura Confianza Decisiones conjuntas Ganar-ganar Compromiso Adquisición Asimila/Transf. Nvo. Producto Mejora continua 0.95 1.51 1.59 1.43 1.29 0.90 0.23 0.54 0.79 1.07 0.24 0.31 0.52 0.62 0.45 0.49 1.28 0.31 0.16-0.61-0.68-0.26-0.63-0.79-0.54-0.81-0.24-0.04-0.14 0.27 0.07-0.01 0.11 0.42-0.03 0.10-0.31-0.63 0.44 0.21 0.82-0.39-0.37-0.45 0.41 1.29-0.93 1.14-1.18-0.26-0.74-1.32-1.16-1.33-1.28-1.25-0.44-0.73-0.75-1.06 La segunda parte del análisis consistió en un Análisis de Covarianza Multivariado (MANCOVA = Multivariate ANalysis of COVArianza por sus siglas en inglés). En este análisis las variables de respuesta fueron los tres componentes de desempeño (financiero, operativo y de I&D) y hay un único factor asociado a las capacidades del proveedor (seis niveles que corresponden a cada cluster identificado previamente). La frecuencia con la cual el proveedor participó en actividades de desarrollo se incluyó como covariable. Dado que hay tres tipos de actividades (básicas, incentivos y de transferencia de conocimientos) se declararon tres covariables. Los resultados de este análisis se reportan en la Tabla 3; el valor entre paréntesis después de la Lambda de Wilks es la F asociada a este estadístico de prueba. Los resultados de la tabla permiten concluir que las actividades básicas (evaluación y retroalimentación a proveedores) y de transferencia de conocimientos influyen sobre el desempeño del proveedor pero no así el uso de incentivos. El desempeño del proveedor está sobre todo afectado por el perfil de capacidades del proveedor. 14

Tabla 3. Resultados del MANCOVA Factor/covariable Lambda de Wilks Valor P Básicas 0.8795 (1.963) 0.114* Transferencia de conocimientos 0.8635 (2.266) 0.094 Incentivos 0.9948 (0.075) 0.973 Perfil de capacidades 0.4702 (2.496) 0.003 * Dada la complejidad de un análisis con múltiples variables potencialmente asociadas entre sí se optó por trabajar con un nivel de significancia muy tolerante por lo que este efecto se declaró significante. Análisis de varianza univariados (para cada componente de desempeño) fueron realizados para apoyar la discusión; los resultados de estos análisis se resumen en la Tabla 4. Para cada una de las covariables se reporta su coeficiente correspondiente y su valor P asociado entre paréntesis. Para el factor Perfil de capacidades se reportan los subconjuntos de clusters con medias estadísticamente iguales, por ejemplo (1,2) en la celda derecha-inferior significa que los clusters 1 y 2 son semejantes en su desempeño medio en innovación y desarrollo. Estos subconjuntos son el resultado de aplicar la prueba de Tukey cuando el efecto fue declarado significante en el ANCOVA. Tabla 4. Análisis de convarianza univariados (ANCOVA) para cada componente de desempeño Factor/covariable Desempeño financiero Desempeño operativo Desempeño en innovación y diseño Básicas 0.267 (0.050) 0.137 (0.345) 0.009 (0.946) Transferencia de 0.126 (0.322) 0.314 (0.026) -0.029 (0.816) conocimientos (ATC) Incentivos 0.023 (0.877) -0.037 (0.817) 0.053 (0.721) Perfil de capacidades (1,2,3,4,5) (6) No significante (1,2) (2,3,4,5,6) De las entradas en la Tabla 4 se establecen las siguientes conclusiones para cada aspecto de desempeño: a) Desempeño financiero El coeficiente de la covariable participación en actividades básicas es significante y positivo (igual a 0.267), indicando que a una mayor participación en actividades de evaluación y retroalimentación le corresponde una mejora en el desempeño del proveedor. La participación en otro tipo de actividades no afecta el desempeño financiero del proveedor lo que se atribuye a que bajo los formatos de evaluación actuales de las manufactureras líderes del sector automotriz, la reducción de costos es el criterio dominante. 15

En cuanto al perfil de capacidades, se concluye que sólo aquellos proveedores con un compromiso y capacidades tanto de absorción como de asociación sobresalientes logran un desempeño financiero superior. El resto de los proveedores al tener deficiencias en alguna de las citadas competencias tienen un nivel de desempeño financiero significativamente inferior como lo muestra la gráfica en la Figura 2, construida para facilitar la discusión. En la gráfica se muestra el promedio de desempeño estandarizado el 0 es el desempeño promedio de los participantes y puntajes inferiores corresponden a mayor acuerdo en que se han alcanzado mejoras en el desempeño para cada cluster de proveedores. Es evidente de la gráfica que los proveedores del cluster 6 se ubican en una posición de desempeño considerablemente mejor que la de otros proveedores. Figura 2. Nivel de desempeño financiero estandarizado para proveedores en distintos segmentos Desempeño financiero según perfil de capacidades Puntajes estandarizados de desempeño financiero 0.5 0.0-0.5-1.0 1 2 3 4 Cluster de capacidades 5 6 b) Desempeño operativo Este elemento de desempeño está influenciado positivamente por la participación en actividades de transferencia de conocimientos del cliente al proveedor. El coeficiente de la covariable es positivo lo que implica que una mayor participación en actividades de este tipo incrementa significativamente el desempeño del proveedor. Para el desempeño operativo no se declararon diferencias entre los seis grupos de proveedores, lo que se atribuye a que todos los proveedores participantes están certificados por lo cual 16

deben cumplir con requisitos básicos en cuanto a calidad y tiempos de entrega lo que implica que sus niveles de desempeño operativo son similares aún cuando no tengan el mismo perfil de capacidades. c) Desempeño en innovación y desarrollo Este último componente del desempeño no está afectado por la intensidad de participación en algún tipo de actividad para el desarrollo de proveedores. El que la realización de ATC no influya sobre la habilidad del proveedor para co-diseñar productos con el cliente o colaborar y ser más pro-positivo con sus clientes es un resultado inesperado ya que estas actividades se han reportado por otros autores como críticas para la innovación tecnológica y el desempeño a largo plazo 52,53. La explicación que se ofrece para este resultado inusitado es la baja frecuencia con la cual las empresas clientes promueven entre sus proveedores la capacitación, las visitas a instalaciones y en general el trabajo colaborativo. No más del 20% de los proveedores declararon haber participado en actividades de este tipo y casi la mitad (48%) indicó nunca haber recibido capacitación de parte del cliente. Respecto al perfil de capacidades, éste si influye notablemente en el desempeño I&D de un proveedor. De los resultados de la prueba de Tukey (ver Tabla 4) y la gráfica en la Figura 3 se concluye que aquellos proveedores con capacidades deficientes (cluster 1) más el grupo inhábil para adquirir conocimientos relevantes de su entorno de negocios y su red organizacional (cluster 2) son los menos aptos en innovación, colaboración e implementación de proyectos de mejora con múltiples clientes. Este resultado enfatiza la importancia de desarrollar en el proveedor competencias de largo plazo (de asociación y de absorción) que lo hagan competitivo no sólo en términos de costos y cumplimiento de órdenes sino también respecto a su contribución para colaborar con el cliente en innovaciones en producto, proceso y equipo. 52 Modi, S. B. y Mabert, V. A. (2005). Supplier development: Improving supplier performance through knowledge transfer. Journal of Operations Management, Vol. 25, pp. 42-64. 53 Kotabe, M., Martin, X. y Domoto, H. (2003). Gaining from vertical partnerships: knowledge transfer, relationship duration, and supplier performance improvement in the US and Japanese automotive industries. Strategic Management Journal, Vol. 24 (4), pp. 293-302. 17

Figura 3. Nivel de desempeño I&D estandarizado para proveedores en distintos segmentos Desempeño en I&D según perfil de capacidades 1.5 Puntaje estandarizado de desempeño en I&D 1.0 0.5 0.0-0.5-1.0 1 2 3 4 Cluster de capacidades 5 6 Conclusiones y recomendaciones Se realizó la evaluación de las capacidades de asociación (potencial para establecer una relación de cooperación), de absorción (potencial para el aprendizaje) más el grado de compromiso para mejorar el desempeño de la díada cliente-proveedor para un conjunto de proveedores elegidos a juicio que operan a diferentes niveles de la cadena de abasto de empresas líderes del sector automotriz. A partir de la estimación de estas capacidades fue posible identificar segmentos de proveedores con perfiles distintivos que van desde proveedores con capacidades limitadas, hasta aquellos con capacidades notables que les permiten mantener relaciones de asociación generadoras de valor no sólo para el cliente sino para la cadena de abastecimiento en la cual participan. Las empresas compradoras pueden implementar una gran variedad de acciones para apoyar al proveedor y lograr mejoras significativas en su desempeño lo que repercute en la calidad del abasto. Estas actividades de desarrollo varían en su complejidad, la cantidad de recursos invertidos para su realización y la intensidad, con la cual se transfieren conocimientos clave del cliente al proveedor (ACT vs. básicas). De donde la decisión de cuál tipo de actividad implementar ha de considerar la relación costo/beneficio. El análisis estadístico de los datos recopilados a partir de una encuesta auto-administrada, remitida al participante por vía electrónica o personalmente, proporcionó apoyo empírico para inferir una relación causal entre capacidades del proveedor y participación en actividades de desarrollo de proveedores. El estudio concluyó que la utilización de incentivos -lo cual no implica ningún tipo de inversión explícita por 18

parte del cliente (las recompensas y premios no fueron parte de los incentivos ofrecidos)- no tiene influencia sobre el desempeño mientras que las actividades de transferencia influyen positivamente sobre el desempeño operativo y la evaluación/retroalimentación del proveedor apoya su desempeño financiero. Respecto a las capacidades del proveedor, se demostró que aquellos con capacidades sobresalientes son también capaces no sólo de atender las demandas de costo, calidad y tiempo de entrega sino además de innovar y mejorar continuamente sus actividades de manufactura. Los resultados del estudio llevan a proponer que para lograr mejoras en alguno de los componentes del desempeño del proveedor, los clientes pueden enfocarse a implementar aquellas actividades que demostraron tener una influencia significativa en las mejoras de cierto componente del desempeño. También se deriva del estudio la recomendación de mantener asociaciones cuasi-estratégicas con los proveedores que cuentan con capacidades superiores debido al elevado potencial de contribución de estos proveedores para el cliente. En cuanto a los proveedores con capacidades limitadas, el cliente puede optar por su substitución o bien por implementar actividades enfocadas a mejorar sus capacidades de absorción y asociación. La limitante principal de este trabajo es que los resultados están basados en una muestra pequeña de proveedores de la industria automotriz mexicana elegida a juicio por las investigadoras por lo cual la validez externa del estudio es baja. La extensión del estudio a otros sectores productivos y la ampliación de datos para incluir proveedores de otras OEMs líderes en el sector automotriz permitirían generalizar los hallazgos de esta investigación. Bibliografía 1. Cohen, W. M. y Levinhthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, Vol. 35, pp. 128-152. 2. Giannakis, M. (2008). Facilitating learning and knowledge transfer through supplier development. Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 13 (1), pp. 62-72. 3. Kotabe, M., Martin, X. y Domoto, H. (2003). Gaining from vertical partnerships: knowledge transfer, relationship duration, and supplier performance improvement in the US and Japanese automotive industries. Strategic Management Journal, Vol. 24 (4), pp. 293-302. 4. Krause, D. R., Scannell, T. V. y Clantone, R. J. (2000). A structural analysis of the effectiveness of buying firms strategies to improve supplier performance. Decision Sciences, Vol. 31 (1), pp. 33-55. 5. Hair, J. F. Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L. y Black, W. C. (2002). Análisis Multivariante. 5a. ed. España: Prentice Hall. 6. Hardy, O., Phillips, N. y Lawrence, L. B. (2003). Resources, knowledge and influence: the organizational effects of interorganizational collaboration. Journal of Management Studies, Vol. 40 (2), pp. 321-347. 7. Hyeon-Soo A., Hee-Don J., Byong-Hun A., Seung-Kyu R. (1999). Supply chain competitiveness and capabilities of constituent firms: an exploratory study of the Korean home appliance industry, Supply Chain Management. Vol. 4 (5), pp. 242-250. 19

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