CAPÍTULO IV SISTEMA SIX SIGMA QUE CONTRIBUYA A MEJORAR LA EFICIENCIA EN LOS TALLERES DE LAS GRANDES EMPRESAS DEDICADAS A LA REPARACIÓN DE MAQUINARIA AGRÍCOLA E INDUSTRIAL EN EL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. A. GENERALIDADES El presente capítulo, contiene la propuesta de un Sistema de calidad Six Sigma, para las grandes empresas dedicadas a la reparación de maquinaria Agrícola e Industrial en el área Metropolitana de San Salvador. En este capítulo, se exponen las actividades que deben desarrollarse en cada una de las cinco fases de la Metodología Six Sigma, enmarcada según la DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), para mejorar la eficiencia en los procesos de reparación en el área de taller mecánico de las grandes empresas dedicadas a esta actividad. B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 1) Objetivo General: Proporcionar un Sistema Six Sigma que contribuya a mejorar la eficiencia en los talleres de las grandes empresas dedicadas a la reparación de maquinaria Agrícola e Industrial en el area Metropolitana de San Salvador, garantizando la satisfacción total del cliente de una forma rentable. 2) Objetivos Específicos: Proponer una visión de negocio, que permita satisfacer las expectativas en la reducción de costos y aumento de la rentabilidad. Proveer herramientas de mejora que permitan el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. Proporcionar una metodología del sistema que contribuya a la reducción de la variación en los diferentes procesos de reparacion.
145 C. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA La decisión de incursionar en esta propuesta para las empresas del sector comercio y específicamente para el área de taller; se tomó en el momento de analizar sobre los beneficios de mejora que el adoptar la Metodología Six Sigma les brindará; como una nueva forma de enfocar las operaciones de las grandes empresas exitosas. Se seleccionó el área de taller como unidad muestral, ya que es una de las áreas en estas empresas, que más problemática presentan y que las quejas de los clientes son constantes. Asimismo, es importante mencionar que las necesidades de los clientes vienen a ser mucho más complejas en esta área; y es donde la realización de un proceso mal diseñado resulta en disminución de calidad, y como consecuencia la insatisfacción de los clientes, lo cual generará pérdidas a la empresa y mala reputación entre los mismos clientes. El ofrecer un excelente servicio post venta es una forma que los clientes ganan ya que experimentan una excelente calidad; de igual forma gana la empresa que percibe reducciones en los costos y mejora en las utilidades; y gana el empleado que se vuelve más valioso y comprometido dentro de la operación de una empresa exitosa. La propuesta se justifica por los siguientes problemas observados en las visitas efectuadas en los diferentes talleres de reparación y por medio de las entrevistas directas realizadas con los Gerentes y Supervisores del área: El tiempo para la recepción de la maquinaria es alto. Los tiempos que los procesos toman para la reparación de la maquinaria son demasiados altos o fuera de los requisitos del cliente. El tiempo de facturación prolonga su cobro al cliente. Existe antigüedad de ordenes de trabajo. Los diferentes procesos de reparación de maquinaria, poseen subprocesos innecesarios, lo cual genera costos adicionales. Falta de documentación de los actuales procesos establecidos.
146 Falta de supervisión en los procesos de reparación. Existe quejas y por ende insatisfacción en los clientes. Falta de personal especializado. No existe capacitación constantes sobre mejora de procesos. El servicio post venta es ineficiente. D. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA La importancia de la presente propuesta, radica en convertirse en un sistema que ayudará a la obtención de un mejor producto y servicio para el cliente. Así como también un proceso simplificado, fácil de controlar, prueba de errores y bajo una misma guía; asimismo la creación de un nuevo proceso eficiente que ahorrara significativamente cantidades de dinero que a su vez reducirá costos de ventas. Es posible obtener beneficios reales de una iniciativa que busca la calidad de clase mundial en términos de; reducciones en los defectos del proceso, ahorros en los costos del proceso, mayor rentabilidad y valor para los accionistas, mayor satisfacción para el cliente y la estima. El aumento de las utilidades proviene de menores costos y una mayor base de clientes, impulsada en parte por un aumento en la satisfacción de estos como resultado de menor número de defectos y una mayor consistencia. Esta propuesta a corto plazo aportará soluciones rápidas a problemas sencillos o repetitivos; a largo plazo brindará una metodología de diagnóstico, diseño robusto, establecimiento de tolerancia, a la vez que aportará un medio sencillo de comunicación y establecimiento de metas. Uno de los elementos importantes de la propuesta del Sistema Six Sigma, es que proporcionará una guía práctica a seguir para la mejora. Además de conocer en todo su desarrollo la aplicación de herramientas estadísticas, estrategias, tácticas y procedimientos que permitan mejorar la calidad y eficiencia en los diferentes procesos que conllevan la mejora del producto final.
147 E. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA Se mencionan algunos beneficios que obtendrán las grandes empresas dedicadas a la reparación de maquinaria Agrícola e industrial, al implantar el sistema Six Sigma: Disminución en la variación de los procesos de reparación. Mejor calidad en el servicio y producto entregado al cliente. Mejoraran los tiempos de entrega de maquinaria, para aumentar la satisfacción del cliente y mantener su lealtad. Reducirán los defectos del proceso de reparación. Reducirán la antigüedad de órdenes de trabajo. Mejoraran el nivel de facturación y aumenta la rotación de órdenes de trabajo (la rotación de ordenes de trabajo, es una relación definida entre las ventas y el trabajo en proceso) Se tendrán ahorros en los costos del proceso, por medio de la eliminación de subprocesos innecesarios. Ayudará a implementar supervisiones constantes para monitorear la calidad en todos los procesos involucrados. Creará un ambiente de capacitación constante al personal técnico. Entregará mayor rentabilidad y valor para los accionistas. Se tendrá mayor satisfacción para los clientes. Se dará mejor soporte post venta.
148 F. ESQUEMA DE LA PROPUESTA DEL SISTEMA SIX SIGMA ETAPA I ELEMENTOS DE ENTRADA TRABAJO PREVIO ACTIVIDADES: 1. Reconocimiento de una necesidad de mejora. 2. Selección del equipo Six Sigma 3. Carta del Equipo (Compromiso de independencia responsable) ETAPA II ELEMENTOS DE PROCESO DESARROLLO METODOLOGÍA DMAIC Fase 1: DEFINIR ACTIVIDADES: 1. Selección del proyecto 2. Perfil del proyecto 3. Justificación del proyecto 4. Establecimiento de la Plataforma en llamas. 5. Mapa del proceso Fase 2: MEDIR ACTIVIDADES: 1. Plan de Medición 2. Graficas de control 3. Determinar si existe una causa especial. 4. Capacidad del proceso Fase 3: ANALIZAR ACTIVIDADES: 1. Estratificación de procesos 2. Plan de productos / procesos de generaciones múltiples 3. Determinar la s causas primordiales 4. Evaluar la capacidad de diseño de alto nivel 5. Análisis de la causa raíz 6. Alcance del proyecto Fase 4: MEJORAR ACTIVIDADES: 1. Generación de soluciones ( lluvia de ideas) 2. Impacto de cantidad 3. Seleccionar el conjunto de soluciones ideales 4. Pruebas pilotos, diseño de experimentos 5. Instrumentación Fase 5: CONTROLAR ACTIVIDADES: 1. Diseñar controles y documentar los procesos mejorados. 2. Validar el sistema de medición 3. Establecer la capacidad del proceso 4. Implementar las mejoras 5. Diseñar controles eficaces ETAPA III ELEMENTOS DE SALIDA IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO ACTIVIDADES: 1. La gerencia debe creer y trabajar en desarrollo de la metodología. 2. Poseer un ente gerencial mente facultado, que se dedique al desarrollo de mejoras y aprobación de proyectos requeridos por otros departamentos. 3. Crear capacitaciones para todo nivel sobre la metodología Six Sigma. 4. Implantar el control estadístico de procesos a todos los indicadores de la empresa. 5. Poseer un sistema de generación de graficas para todos los indicadores basados en el control estadístico. 6. Trabajar en proyectos donde se necesite mejorar procesos o incrementar procesos. Retroalimentación
149 G. OBJETIVOS DEL SISTEMA 1) Objetivo General: Proporcionar a las grandes empresas dedicadas a la reparacion de maquinaria Agrícola e Industrial del área Metropolitana de San Salvador, un mecanismo que facilite la adaptación del equipo Six Sigma, para mejorar la eficiencia en los talleres de reparacion. 2) Objetivos Específicos: Brindar un conjunto de elementos totalmente integrados para facilitar el funcionamiento global de la organización. Proponer una metodología que facilite al equipo Six Sigma la interrelación de sus elementos de manera dinámica, lo cual formara una red de comunicación y relaciones en función de la dependencia reciproca entre ellos. Proveer estrategias que permita a los talleres de reparacion de maquinaria procesar de forma eficiente las entradas a través de sus subsistemas para lograr satisfacer las expectativas de los clientes, obteniendo como resultados salidas exitosas del proceso.
150 ETAPA I ELEMENTOS DE ENTRADA DEL SISTEMA SIX SIGMA TRABAJO PREVIO Actividad 1: Reconocimiento de una oportunidad de mejora Para esta actividad la Gerencia General será la responsable de hacer planes para la mejora de la calidad en sus procesos de reparación de maquinaria. Estos deberán primeramente percibir y reconocer la necesidad de mejorar en algunos procesos de reparación dentro de la empresa, y de tomar la decisión de adoptar la Metodología Six Sigma, como una muy buena iniciativa de mejora. La Alta Gerencia, deberá transmitir esta necesidad de mejora en una forma entusiasta y firme a los demás ejecutivos de la empresa, así como también de impulsar el pensamiento, las herramientas y los principios de Six Sigma en toda la organización y lograr que la iniciativa se refleje en beneficios financieros y en satisfacción del cliente. Una vez los Altos Ejecutivos se han involucrado con la iniciativa de mejora es importante que estos a su vez transmitan el mismo mensaje al personal de todos los niveles de la organización, ya que su total compromiso posibilitará que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma. Adicionalmente la gerencia se deberá seleccionar a un equipo de líderes que siempre deberán estar apoyando al equipo Six Sigma, y que a su vez trabajará en el desarrollo de los proyectos posteriores seleccionados según la necesidad de cambio, tal y como se menciona en la segunda actividad. Este equipo de líderes deberá estar compuesto por alguno de los mismos ejecutivos; para su selección será importante considerar su experiencia y conocimientos básicos de mejora y entusiasmo por llevar al éxito a la organización.
151 Figura No. 1 Actividad 2: Selección del Equipo Six Sigma 2.1. Selección de Líderes Ejecutivos: Presidente o Gerente General, que fungirá como Líder del equipo Six Sigma; Deployment Champion (Líder o Director de implantación Six Sigma) y un Financial Representative (Representante Financiero) Este equipo de líderes deberá ser capacitado en lo esencial de la Metodología Six Sigma, especialmente enfocados en como saber detectar áreas que requieran el desarrollo de un proyecto de mejora que estén alineados con los objetivos de la empresa. Además de seleccionar al Cinturón Negro, y de apoyar al equipo Six Sigma en todas las necesidades que estos tengan en el desarrollo de los proyectos de mejora. 2.2. Seleccionar a los Cinturones Negros. Con base en experiencia y conocimientos en calidad y procesos se recomienda como máximas tres personas elegidas, estos deberán ser: Jefes de Calidad o Ingenieros de Producción en todo caso. El Cinturón Negro deberá ser asignados a proyectos claves a mejorar dentro de la empresa. El entrenamiento intensivo de los Cinturones Negros tomará de tres a cuatro semanas de clases formales.
152 2.3.El entrenamiento del Cinturón Negro deberá ser impartido por una Consultora Internacional, ya sea fuera del país o gestionar para que pudiera ser impartida dentro de la empresa y poder otorgar el grado de Cinturón Negro a las personas seleccionadas. Los Cinturones Negros quedarán certificados como tal, después de: Completar una semana de entrenamiento de manejo de cambios y administración de proyectos. Completar, como líder de un equipo, un proyecto de Cinturón Negro de $1,000,000.00 millón, de principio a fin. Demostrar compromiso con Six Sigma, evidenciado por un papel de mentor de Cinturones Verdes y preparación del material de entrenamiento de Cinturones Verdes. A los Cinturones Negros se les otorgará un certificado de Maestro después de: Contar con certificación de Cinturón Negro. Completar cinco proyectos de principio a fin de Cinturones Negros como líder de equipo. Haber dirigido tres sesiones de entrenamiento de Cinturones Verdes. Demostrar compromiso con la filosofía Six Sigma actuando como mentores de proyectos de Cinturones Negros y / o Cinturones Verdes. Diseñar el material de entrenamiento de Cinturones Negros. 2.4. Los Cinturones Verdes deberán ser seleccionados por el gerente de cada área o en consenso con el Cinturón Negro, estos serán empleados de diferentes departamentos seleccionados como iniciativa por la Gerente de departamento con el fin de brindar apoyo en los siguientes proyectos a mejorar.
153 Los Cinturones Verdes, deberán estar familiarizados con los principios de Six Sigma y aplicación en particular en el ciclo DMAMC, estos deberán trabajar y apoyar a los Cinturones Negros en proyectos de principio a fin. Comúnmente, el entrenamiento de los Cinturones Verdes abarca entre seis a siete semanas, incluyendo cinco días de clases formales e impartidas por los Cinturones Negros. 2.5. Los Cinturones Amarillos, comúnmente serán empleados del área en donde se esté desarrollando el proyecto de mejora, su participación será por periodos cortos con el único fin de proporcionar información actualizada para su correspondiente análisis. Se necesitará consultores y entrenadores expertos para manejar y entrenar en la primera ola de despliegue a los integrantes del equipo Six Sigma, con excepción a los Cinturones Amarillos, así como se mencionó anteriormente. Para la segunda y tercera olas del plan de despliegue, se responsabilizan a los Cinturones Negros o Cinturones Negros Maestros, si ya existiese alguno dentro de la empresa, tanto del entrenamiento como de la administración de proyectos específicos. Cuadro No.1 Actores y Roles en Six Sigma NOMBRE ROL CARACTERÍSTICA CAPACITACIÓN A RECIBIR ACREDITACIÓN Es el ejecutivo Liderazgo, calidad, LÍDER de más alto Visión liderazgo y conocimiento rango, y es autoridad. estadístico básico responsable de (pensamiento desarrollar, estadístico), y encauzar y entender el pernear la programa Six Sigma estrategia Six y su metodología Sigma. (DMAMC)
154 LÍDER DE Dirección Profesional con Liderazgo, calidad, IMPLEMENTACIÓN ejecutiva de la experiencia en la conocimiento (Six Sigma iniciativa Six mejora empresarial, en estadístico básico Deployment Sigma. Suele calidad, y respetado en (pensamiento Champion) tener una la estructura directiva. estadístico), y jerarquía sólo entender el por abajo del programa Six Sigma líder. y su metodología (DMAMC) Revisar Profesional con criterio Liderazgo, calidad, REPRESENTANTE constantemente analítico, con conocimiento FINANCIERO cada proyecto experiencia en finanzas. estadístico básico ( Financial de mejora para (pensamiento Representative ) asegurar que estadístico), y los beneficios entender el esperados se programa Six Sigma estén dando. y su metodología Además de (DMAMC apoyar financieramente los proyectos Dedicado 100% Habilidades y Requieren amplia Haber dirigido a Six Sigma, conocimientos técnicos formación en cuando menos un CINTURÓN realiza asesoría estadísticos y en estadística y en los proyecto exitoso y NEGRO MAESTRO y tiene la liderazgos de proyectos. métodos de Six asesorado 20 ( Master Black responsabilidad Sigma (de proyectos exitosos. Belt) de mantener preferencia maestría Aprobar examen una cultura de en estadística o teórico práctico calidad dentro calidad), y recibir el sobre currículo Black de la empresa. entrenamiento Black Belt y aspectos Dirige o Belt críticos de Six Sigma asesora proyectos clave. Es mentor de los Six Sigma. Persona dedicada de tiempo
155 completo a Seis Sigma, realiza y asesora proyectos. Persona Capacidad de Recibir el Haber dirigido dos CINTURÓN dedicada de comunicación. entrenamiento Black proyectos exitosos y NEGRO tiempo Reconocido por el Belt con una base asesorado cuatro ( Black Belt ) completo a Seis personal por su estadística sólida. Aprobar examen Sigma, realiza y experiencia y teórico práctico asesora conocimientos. Gente sobre currículo Black proyectos. con futuro en la Belt y aspectos empresa. críticos de Six Sigma. Personal Trabajo en equipo, Recibir el Haber sido el líder técnicos, motivación aplicación entrenamiento Black de dos proyectos CINTURÓN VERDE ( Green Belt) encargados del area o del negocio, atacan problemas de de métodos (DMAMC), capacidad para dar seuimiento. Belt. exitosos. Aprobar examen teórico práctico sobre currículo Black Belt. sus áreas, dedicados de tiempo parcial a Six Sigma. Personal de Conocimiento de los Cultura básica de Haber participado en CINTURÓN AMARILLO ( Yellow Belt ) piso que tiene problemas en su área. problemas, motivación y voluntad de cambio. calidad y entrenamiento en herramientas estadísticas básicas, un proyecto. Aprobar examen teórico práctico sobre el entrenamiento DMAMC y en básico que recibe. solución de problemas. Actividad 3: Carta del Equipo La carta de compromiso deberá describir los roles y responsabilidades de los miembros del equipo y será firmada por el Cinturón Negro Maestro en conjunto con la alta Gerencia, en representación de aceptación de todo el equipo Six Sigma.
156 ETAPA II ELEMENTOS DE PROCESO DEL SISTEMA SIX SIGMA DESARROLLO DE LAS CINCO FASES DEL SIX SIGMA (DMAMC) FASE 1. DEFINIR El objetivo de esta primera fase, dentro de la Metodología Six Sigma, es identificar y validar la oportunidad de mejora; esto significa tener una problemática y ver que beneficios se obtendrán con la realización de mejora para ello será necesario establecer el llamado estatuto del proyecto, en donde se exponga lugar de la oportunidad de mejora, nombre del proyecto, justificación de los ahorros a obtener, mapa del proceso actual y establecer los requisitos críticos del cliente y el proceso. Debido a que en esta etapa el equipo Six Sigma de las empresas dedicadas a la reparación de maquinaria Agrícola e Industrial ya se encuentra en la etapa inicial y delicada del desarrollo de las fases, procederán a estudiar el estado actual del proceso de duración de la reparación de maquinaria pesada, así como indagar sobre aspectos relacionados con el quehacer del departamento de taller o servicio. Esta fase de definir tiene las siguientes actividades: Actividad 1: Selección del proyecto. Actividad 2: Perfil del proyecto Actividad 3: Justificación del proyecto. Actividad 4: Establecimiento de la Plataforma en llamas Actividad 5: Mapa del proceso Actividad 1: Selección del Proyecto El Champión y/o Patrocinadores serán los responsables de seleccionar un proyecto dentro de su departamento, que especifique los problemas detectados y del cual justifique soluciones eficientes y rentables.
157 En esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que se pretende resolver mediante un proyecto Six Sigma. Por ello será fundamental identificar las variables críticas de la calidad, establecer metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto que tiene el problema sobre el cliente y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto. Todo lo anterior se deberá hacer con base en el conocimiento que el equipo tendrá sobre las prioridades del negocio, las necesidades del cliente y el proceso que necesita ser mejorado. Actividad 2: Perfil del proyecto Esta actividad, al igual que la anterior, deberá ser realizada por el Champión y/o Patrocinadores conjunto con los líderes ejecutivos, posteriormente será el dueño o propietario del proyecto en conjunto con el equipo Six Sigma quien deberá realizarlo cada vez que un nuevo proyecto de mejora sea requerido. Este Perfil del proyecto deberá consistir en plasmar en forma ordenada nombre del proyecto, lugar de ejecución el proyecto de mejora, además de identificar las medidas claves del proyecto de mejora, establecer los beneficios; además debe mencionarse a las personas que integraran el equipo de trabajo. Asimismo debe definirse el objetivo y meta del proyecto y finalmente se deberá justificar el proyecto de mejora. Dentro de esta segunda actividad del perfil del proyecto se deberán tomar en cuenta, los siguientes elementos: a) Enunciado de la oportunidad. En el desarrollo de la actividad de oportunidad de mejora dentro de los talleres de reparación de maquinaria agrícola e industrial se deberán visualizar algunos procesos que llevan olvidados tanto tiempo, que un simple ejercicio de diagramación podría iluminar numerosas oportunidades de mejora, fáciles y obvias. Si sé efectúa una evaluación racional del valor de cada paso, se facilitará la identificación de estas oportunidades de mejora; denominadas ganancias rápidas o ganancia al alcance de la mano.
158 En esta actividad, se deberán exponer que área tendrá la oportunidad de mejora; asimismo de explicar que se espera mejorar en dicha área. El propósito del enunciado de la oportunidad, describe la razón de tomar la iniciativa de la mejora, dentro de los talleres de reparación de la empresas Agrícolas e Industriales. En el enunciado del problema se deberá realizar las preguntas siguientes: Qué problema hay o que es lo que no esta funcionando? Cuándo y donde aparecen los problemas? Cuál es el alcance del problema? Como un ejemplo de aplicación a la selección de un proyecto de mejora, el cual estará determinado por los talleres de reparación de maquinaria de las grandes empresas agrícolas e industriales estará planteado básicamente en dos enfoques: Enfoque 1: Las grandes empresas dedicadas a la reparación de maquinaria Agrícola e Industrial, tendrán que mejorar los tiempos de entrega de la maquinaria reparada para aumentar la satisfacción del cliente y mantener su lealtad. Ejemplo de cómo lograrlo: Agilidad en el proceso; reduciendo inconvenientes en el siguiente paso. Enfoque 2: Será necesario que las grandes empresas de reparación de maquinaria agrícola e industrial, reduzcan la antigüedad de las órdenes de trabajo, el cual mejorará el nivel de facturación y aumentará la rotación de las órdenes de trabajo. Ejemplo de cómo lograrlo: Generando un proceso limpio desde el inicio del proceso apertura de la orden de trabajo hasta la entrega de la factura para su respectivo cobro La siguiente figura muestra el proceso indicado para realizar la apertura de la orden de trabajo en los talleres de reparación de maquinaria Agrícola e Industrial en el área Metropolitana de San Salvador.
159 Figura No. 2 Proceso de apertura de orden de Trabajo b) Análisis de situación actual del proyecto. La rotación de las órdenes de trabajo, es una relación definida entre las ventas y el trabajo en proceso. Esto proporciona una idea del movimiento de la facturación al interior de las operaciones del taller de reparación de maquinaria agrícola e industrial. Dado a que esta relación, no es algo que pueda medirse directamente y teniendo en cuenta que la rotación proporciona una idea del movimiento del inventario, se llegaría a la conclusión de que se deberían enfocar esfuerzos para realizar la venta en el menor tiempo posible, en otras palabras generar el cargo (facturación al cliente) lo mas cercanamente posible a la fecha de la ultima mano de obra, sin descuidar el desarrollo de las operaciones en el transcurso de la reparación. Según los índices de medición gerencial, estudiados por una de las marcas representadas en las empresas de reparación de maquinaria industrial, aplicado al departamento de taller, toda orden de trabajo debería ser facturada en un tiempo menor a los siete días hábiles, por lo que en el desarrollo de actividades al interior de la orden de trabajo se distinguen los siguientes momentos y sus metas: Tiempo de Reparación: Es el periodo entre la apertura de la orden de trabajo y la finalización de tareas de reparación de maquinaria agrícola e industrial. Este tiempo como meta, debe ser inferior a los 10 días hábiles (15 días calendario)
160 Tiempo de Cierre: Es el tiempo comprendido entre la finalización de tareas de reparación de maquinaria agrícola e industrial hasta el cierre de operaciones. La meta para este periodo debería ser de cinco días hábiles. Tiempo de Facturación: Abarca el tiempo transcurrido entre el cierre de operaciones y fecha en que se elabora la factura presentada al cliente. Este tiempo meta no deberá ser mayor a dos días hábiles. De acuerdo a lo anterior, el periodo comprendido entre la fecha de última mano de obra de reparación de maquinaria agrícola e industrial y la fecha de factura no deberá ser mayor a 7 días hábiles, es decir 10 días calendarios. En consecuencia a lo anterior, el objetivo del proyecto de mejora de los talleres de reparación de maquinaria agrícola e industrial será procurar en la medida de lo posible, que toda orden de trabajo sea facturada en un tiempo no mayor a 10 días calendario; los cuales comienzan a contarse a partir de la última mano de obra de reparación de la maquinaria. Asimismo, el tiempo promedio de duración de la orden de trabajo deberá ser inferior a los 30 días. Con lo que se ha detallado, sé esta en la facultad de incrementar la rotación en los inventarios de las órdenes de trabajo, llegando a cumplir con lo establecido en los índices del cliente. La elaboración de una matriz de amenazas y oportunidades ayudará al equipo Six Sigma a determinar los factores de impulsión del proyecto que pueden usarse para comunicar la necesidad de mejora. El equipo Six Sigma deberá realizar la matriz de amenazas y oportunidades en la cual se podrá visualizar cuales son las deficiencias que se tienen y cuales serán las oportunidades de mejoras y de crecimiento del área en estudio. De esta manera, se podrá medir dónde sé está y a donde se quiere llegar.
161 Ejemplo aplicado al área en estudio de Matriz de Amenazas y Oportunidades Cuadro No. 2 Matriz de Amenazas y Oportunidades aplicado en el área de Taller PLAZO CORTO PLAZO AMENAZAS (Si no se hace el proyecto El ciclo de las órdenes es largo. El cliente solo contrata trabajo especializado. El nivel de Satisfacción del cliente ha disminuido. La lealtad de los clientes sé esta perdiendo. OPORTUNIDADES ( Si se hace el proyecto) Reducir el tiempo de respuesta a los clientes. Fortalecer la lealtad de los clientes e incrementar ventas. Mantener la reputación de la empresa. La empresa puede implementar nuevas políticas y proyectos. Mejorar la rotación de las órdenes de trabajo. LARGO PLAZO Las ventas de servicio podrían bajar sustancialmente. La deficiencia en servicio afecta las ventas de maquinaria y partes. Deficiencias en soporte para las demás áreas comerciales. La empresa mantendrá el liderazgo. Se conserva la lealtad de los clientes. El área de soporte al producto fortalecerá el valor agregado de la compañía de cara a los clientes. c) Caso comercial. Finalidad desde la perspectiva de las ventas. El desarrollo del caso comercial, describirá la ventaja de un proyecto de mejora dentro de los talleres de reparación de maquinaria agrícola e industrial. El caso comercial tratará las preguntas siguientes: Cuál es el propósito del equipo del proyecto? Desde el punto de vista estratégico, tiene sentido resolver este problema? Se alinea este proyecto con otras iniciativas comerciales (factores de éxito determinantes)?
162 Qué beneficios se esperan alcanzar con este proyecto? Qué impactos tendrá este proyecto en otras unidades comerciales y otros empleados? d) Enunciado de la meta, criterios de éxito. El propósito de establecer una meta, será para poder definir el objetivo del proyecto de mejora, conocer que es lo que se persigue con el desarrollo dicho proyecto. El equipo de trabajo Six Sigma seleccionado por el Cinturón Negro, deberá procurar que dicho objetivo sea específico, mesurable, alcanzable, relevante y a tiempo. El propósito del enunciado de la meta, es definir el objetivo del proyecto de mejora deberá ser especifico, mensurable, alcanzable, relevante y a tiempo. Es importante que el enunciado de la meta contenga lo siguiente: Qué quiere conseguir el equipo Six Sigma? Cómo se medirá el éxito del equipo Six Sigma? Qué parámetros específicos se deberá medir? Cuáles son los resultados tangibles? (Por ejemplo, reducción de o de tiempos de ciclos) costos Y tendrán que tomar en cuenta algunos aspectos importantes para su realización como los siguientes: Enmarcar que quiere conseguir el equipo de mejora. Cómo se medirá el éxito del equipo del proyecto de mejora? Qué parámetros específicos se medirán? (Por ejemplo: reducción de costo o de tiempo de ciclos) Cuáles son los resultados no tangibles? Con qué plazo se conseguirá esos resultados?
163 e) Alcance del proyecto. Límites. En esta actividad, el equipo Six Sigma deberá brindar información importante como: lineamientos a seguir, misión, objetivos del proyecto de mejora y que beneficios se esperan alcanzar. El alcance del proyecto define los límites de la oportunidad comercial, donde se deberán formular las siguientes preguntas: Cuáles son los límites de la iniciativa (los pasos inicial y final de un proceso)? Qué partes del negocio se incluyen? Qué partes del negocio no se incluyen? Qué cosas se encuentran, de encontrarse, fuera de los límites del equipo? Dónde debe empezar y acabar el trabajo del equipo? El proyecto de mejora en los talleres de reparación de maquinaria Agrícola e Industrial, comenzará cuando la orden de trabajo sea aperturada y finalizará cuando la orden de trabajo de reparación de maquinaria sea facturada. En el alcance del proyecto se tendrá que definir los límites de la oportunidad comercial. Es decir, que importancia tiene que el proyecto se lleve a cabo; además de obtener las oportunidades que se tendrán dentro del mercado competitivo. En el alcance del proyecto de mejora, el Cinturón Negro, deberán tomar en cuenta las siguientes interrogantes: Cuáles son los límites de la iniciativa? (los pasos inicial y final de un proceso) Qué partes del negocio se deberán incluir? Qué partes del negocio no se deberán incluir? Qué cosas se encuentran fuera de los límites del equipo Six Sigma? Dónde debe de empezar y acabar el trabajo del equipo Six Sigma?
164 f) Plan del proyecto. Actividades. El Cinturón Negro al realizar un plan del proyecto deberá poner claro las normas y reglas del desarrollo de dicho proyecto de mejora; se deberá de establecer: Cómo se harán las cosas?, Cuándo? o en que fecha establecida se realizará el trabajo. El Cinturón Negro, al momento de desarrollar el plan de proyecto deberá tener en cuenta las siguientes preguntas: Cómo vamos a hacerlo? Cuándo vamos a hacer el trabajo? g) Selección del equipo. Quién? y Qué?. En esta actividad de la selección del equipo de trabajo deberá estar conformado por algunos empleados del departamento de taller que tendrán tomando en cuenta su nivel de experiencia, sobre el proceso a ser mejorado capacidad de trabajo en equipo y responsabilidad operativa en el desarrollo de actividades del que hacer del taller reparación de maquinaria Agrícola e Industrial. Se deberá tomar en cuenta la participación de cada uno de los posibles miembros en otro(s) proyectos que se estén ejecutando en ese momento, de tal manera que la participación de ellos dentro del proyecto sea efectiva. Para la realización de la selección del equipo Six Sigma se deberán tomar en cuenta las siguientes interrogantes: Quién será responsable de qué y ante quién? Quién será el patrocinador del proyecto de mejora? Cuáles serán sus responsabilidades con respecto al equipo Six Sigma? Quién coordinará los esfuerzos de los equipos Six Sigma?
165 Ejemplo: Elaboración de la hoja del Perfil del Proyecto. Cuadro No. 3 Equipo Six Sigma ( Nombre de la empresa) Guía para la preparación de perfiles de Proyectos 1. Empresa 2. Sucursal 3. Área de Ejecución 4. Nombre del proyecto 5. Identificar la(s) medida(s) clave del proyecto DEFINICIÓN Nombre de la(s) empresa sucursal(s) en donde se ejecutará el proyecto Área de ejecución del proyecto. Mejorar eficiencia de: Recepción de maquinaria Facturación Área de especialidades Área de mantenimiento Área de análisis de aceites Área de Bodega Sistemas de Medición (S) Corresponde al título oficial que se asignará al proyecto que se propone, el nombre permite identificar al proyecto de manera inmediata y debe ser una expresión breve que esté asociada a preguntas como: para qué es? y qué se va hacer? Aquellos indicadores que nos servirán para evaluar si los resultados esperados del proyecto se están obteniendo. Se deberá justificar la selección y el uso de las diferentes herramientas de control estadístico de procesos (cartas de control, gráficas de Pareto) DESARROLLO Ejemplo: MAQSA, CONTRUMARKET, COMPAÑÍA GENERAL DE EQUIPOS, S.A. DE C.V. 1. Minimizar el tiempo de recepción de maquinaria. 2. Mejorar el tiempo de proceso de reparación. 3. Mejorar los tiempos de entrega de maquinaria, para aumentar la satisfacción del cliente y mantener su lealtad. 4. Reducción de la antigüedad de ordenes de trabajo. 5. Mejorar el nivel de facturación y aumentar la rotación de órdenes de trabajo ( la rotación de ordenes de trabajo, es una relación definida entre las ventas y el trabajo en proceso) 6. Reducción en los defectos del proceso de reparación. MEJORAR LA EFICIENCIA EN LOS TALLERES DE REPARACIÓN DE MAQUINARIA PESADA Medida clave: Total de maquinaria reparada mensualmente Por mantenimiento Por horas trabajadas Por motor Por cambio de repuestos Total de maquinaria no reparada mensualmente Por seguimiento de contrato de mantenimiento Por no contar con repuesto inmediato Por falta de recurso humano Por falta de acuerdo con el cliente.
166 6. Establecer los beneficios del proyecto ($$$) 7. Organización del equipo de trabajo 8. Objetivo y meta del proyecto 9. Duración del proyecto. Deberá calcularse todos los beneficios así como todos los costos estimados provenientes de la ejecución del proyecto. Personal a incluir dentro del equipo de mejora que conozca el proceso a ser mejorado. Se deberá tomar en cuenta la participación de cada uno de los posibles miembros en otro(s) proyectos que se estén ejecutando en ese momento, de tal manera que la participación de ellos dentro del proyecto sea efectiva. Exponer brevemente el objetivo que se persiguen con la implementación del proyecto, enfatizando los cambios que se espera alcanzar expresados en fines claros, precisos y realistas que sean medibles en el tiempo. Las metas se encuentran estrechamente vinculadas a los objetivos y deben ser expresadas en términos cuantitativos. Señalar el tiempo probable que conlleva la ejecución del proyecto, especificando la posible duración de cada uno de los pasos de la metodología. Ahorros: De Mano de obra De cargo de importación de repuestos De facturas no cobradas De pago de horas extras por tiempo mal invertido Gerente de Soporte al producto o Manuel Corleto. Gerente de taller o Alexis Campos Asistente de Gerente de taller o Mario Castillo Jefe de Taller o Mauricio Alvarado Jefe de Campo Antonio Aguilar Jefe de Bodega o Victor Muñoz OBJETIVO Objetivo General: Aumentar eficiencia en los procesos de reparación de maquinaria pesada; a través del mejoramiento de los procesos o eliminación de aquellos que sean innecesarios. Meta: Alcanzar un 99.9% de eficiencia y calidad; Por medio de la disminución de tiempo de entrega de la maquinaria reparada, y lograr así mayor satisfacción de los clientes. La proyección de este proyecto es la siguiente: Paso 1: Mayo/07 Paso 2: Junio/07 Paso 3: Julio/07 Paso 4 y 5: Julio y Agosto/07
167 10. Justificación del proyecto. Es la formulación de los juicios de valor que apoyen la comprensión del proyecto y muestren la importancia económica y/o las razones de orden organizacional, como por ejemplo la mejora de calidad. Minimizaría el tiempo de recepción de maquinaria. Mejorarían los tiempos de reparación de maquinaria Mejorarían los tiempos de entrega de la maquinaria Reduciría la antigüedad de ordenes de trabajo Aumentaría la satisfacción del cliente con relación a los tiempos de entrega Se aumentaría el stock de repuestos en bodega Actividad 3: Justificación del Proyecto El Champion y/o patrocinador deberá justificar el porqué se ha de desarrollar un proyecto de mejora en su departamento. El Patrocinador del proyecto tendrá que formular juicios de valor que apoyen la comprensión del proyecto y mostrar la importancia económica y / o las razones. Algunas de estas justificaciones son: a) Es necesario mejorar la calidad en los procesos de talleres b) Se necesita reducir los tiempos de entregas c) Definir y priorizar las necesidades de los clientes d) Reducir costos a lago plazo Actividad 4: Establecimiento de la Plataforma en llamas (en inglés Burning Platform) El Champión y/o Patrocinador deberá realizar el establecimiento de la plataforma en llamas, se deberá definir su significado como: una visión urgente de la razón por la que se necesita el cambio. En el caso de las grandes empresas que se dedican a la reparación de maquinaria Agrícola e Industrial, la plataforma en llamas se establece según los siguientes términos:
168 Término 1: Los clientes de los talleres de reparación de maquinaria agrícola e industrial esperan que la empresa que contraten, sea un socio en su actividad económica. El soporte post-venta, debería ser una de las principales razones por las cuales los clientes deberán preferir productos de una determinada marca (como ejemplo, se menciona Caterpillar, una de las marcas representadas por una de las empresas en estudio. Término 2: De acuerdo al estudio realizado en estas grandes empresas algunos clientes han percibido deficiencias en el área de taller de reparación de maquinaria Agrícola e Industrial. Por lo cual su imagen se ha deteriorado, así mismo se ha percibido, que muchos clientes únicamente contratan los talleres para servicios especializados, (Ejemplo: Reparación de piezas derivados de motores, calzado de cadenas) Se podría mencionar, que una de las causas por las cuales no se están cumpliendo los tiempos de entrega de la maquinaria reparada; es porque el trabajo en proceso de días y la rotación de ordenes de trabajo no se encuentran en los parámetros correctos. Se podría afirmar, que muchos de los pasos involucrados en el proceso de órdenes de trabajo no son eficientes. Actividad 5: Mapa del proceso o diagrama de proceso Este mapa del proceso o diagrama del proceso servirá como base para las comunicaciones durante la caracterización del proceso: Asistir al análisis de las causas originales, guía de la solución del equipo, planificación de la implantación, revisión de los colegas, identificar ganancias rápidas, simulación, guiar actividades. El mapa del proceso ayudará a: A la implantación, guía las auditorias, es una base para actividades de mejora adicionales por otro, equipo y operadores, es la entrega más importante para la fase definir / medir.
169 Con el fin de ayudar a su análisis y comprensión de datos el mapa de procesos se deberá de describir de la siguiente manera: Actividades / Tareas principales. Procesos secundarios. Límites del procesos (Alto nivel y detallado). X de entradas de los procesos. Y de salidas del proceso. Y de salidas de pasos del proceso. Los diagramas de procesos se aplicarán a cualquier tipo del proceso: Fabricación, diseño, servicio, o administrativo. Este diagrama del proceso tiene muchos usos, estos son: Proporcionará una imagen paso a paso de la situación Tal como es, para su debate y comunicación. Definirá y resaltará áreas de mejora en un proceso. Pueden eliminarse pasos que no son de valor añadido o la adición de los pasos necesarios dependiendo del resultado deseado de procesos. Documenta la fábrica, oculta, muestra dónde se modificará el trabajo. Dependiendo del enunciado del problema, se deberá mostrar lo siguiente por cada paso del proceso. Costo integral total perdido unidad rechazada. Modificaciones (porcentaje, unidades, costos) Tiempo del ciclo: Colas de entrada / salida, tiempo de toque. Utilización de recursos Personal, equipos. Disponibilidad: Tiempo de inactividad (sin programar, programado) Inventario de trabajo en proceso, materias primas o preparadas. Distancia recorrida del producto (entre pasos)
170 A continuación se muestra un ejemplo de las actividades que el equipo Six Sigma, debían realizar en el área de taller: Se deberá establecer los límites iniciales y finales del proceso (puntos iniciales y finales) Se deberá enumerar cada paso del proceso en orden secuencial. Se deberá usar el eje principal para mostrar la ubicación y responsabilidad de cada paso realizado. Incluirá individuos (por cargo), ubicaciones específicas o funcionales laborales. Se deberá trazar columnas en la página y titule cada paso del proceso. Se deberá enumerar los pasos, actividades y decisiones que conformen el proceso. El contraste de ideas pudiendo utilizarse para generar una lista y para que todos piensen en el mismo nivel. Se deberá identificar el orden secuencial en que se realizarán los pasos. Se deberá evitar la tentación de mejorar el proceso en este punto. Se deberá usar flechas para indicar la dirección del flujo cuando se ilustre: Quién hará que en cierto punto del proceso. Dónde se realizará cada paso. La distancia que debe recorrer el trabajo entre los pasos. Puntos en los que el trabajo se sale del proceso y vuelve a él. La secuencia de eventos. Se deberá crear un diagrama del proceso de distribución funcional.
171 Figura No. 3 Diagrama de Procedimiento de Orden de Trabajo Procedimiento: Recepción, apertura y cierre de las Órdenes de Trabajo.. Receptor de Servicio Jefe de Taller INICIO 1 Servicio interno? YES Llega maquina a reparación NO 1 Recibe copia de Hoja Recepción Programa Órdenes de Trabajo y Archivo Copia 4 3 Servicio de contado? NO Solicita Crédito al Depto. De Crédito 2 YES Inspección a maquina Digita orden de trabajo y segmentos Hoja de Recepción - Autorización 2 Archivo Copia Imprime Segmentos Envía Segmentos a Supervisores 2 Es importante destacar, que en el proceso no están claramente detallados los pasos al interior de cada etapa en particular, lo que genera ambigüedades en las responsabilidades de operaciones en el desarrollo de actividades de las ordenes de trabajo, como ejemplo se menciona que en el momento de la apertura de la orden de trabajo, no se establece un mecanismo básico para determinar si la orden de trabajo será abierta en términos de contado o crédito.
172 Adicionalmente, se visualiza que las tareas administrativas del supervisor no están definidas, por lo que involuntariamente se da lugar a omitir tareas de vital importancia en cuanto al control de operaciones del mecánico, procedimiento de devoluciones de repuestos y cores, verificación de tiempos entre otras. Diagrama SIPOC (SUPLIDORES-ENTRADA-PROCESO-SALIDA-CLIENTE) Es importante comprender que todos los procesos tienen entradas y salidas; de la misma forma, todos los procesos tienen clientes, proveedores y criterios de calidad. Los procesos tienen características que, en principio, pueden medirse con facilidad, como el tiempo que se requiere y el volumen o valor de cualquier cosa que pase por el proceso. De igual forma es importante elaborar una estructura SIPOC con el propósito de fijar debidamente los límites de los diferentes subprocesos encontrados al interior del desarrollo de una orden de trabajo de reparación de maquinaria Agrícola e Industrial, estos esquemas serán elaborados en equipo, es decir con el equipo de trabajo y el equipo Six Sigma, con la finalidad de conocer las entradas y salidas clave del proceso, así como los diferentes entes protagonistas (suplidores y clientes) del mismo. Figura No. 4 DIAGRAMA SIPOC
173 Se pudo conocer mediante las entrevistas con los Gerentes del área, que algunos talleres de reparación de maquinaria Agrícola e Industrial, no cuentan con un mapa de proceso o flujograma actualizado, y si lo tienen, fueron diseñados hace mucho tiempo y no han sido actualizados. Asimismo, no se cuenta con la totalidad de los subprocesos involucrados en el desarrollo de las órdenes de trabajo. Figura No. 5 Proceso de presupuesto y apertura de la Orden de Trabajo LÍMITE INICIAL: CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS LÍMITE FINAL: GENERACIÓN Y APERTURA DE O. T. DE SEGMENTOS SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER RVRS ESTIMADO DE REPARACIÓN GENERACIÓN DE SEGMENTOS SERVICIO DE CAMPOS DEPTO. DE CRÉDITOS LIMITE DE CRÉDITOS CLIENTE INTERNO & EXTERNO INFORMACIÓN DE MÁQUINA, UBICACIÓN, CONTACTOS, TRABAJO A REALIZAR CONVERSIÓN DE ESTIMADO A PRESUPUESTO TALLER SERVICIO DE CAMPO PRESUPUESTO ESTABLECIMIENTO DE LA FECHA PROMETIDA CLIENTE Figura No. 6 Proceso de reparación LÍMITE INICIAL: APERTURA DE ORDEN DE TRABAJO LÍMITE FINAL: CIERRE SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER RECEPTOR DE SERVICIO SEGMENTO DE ORDEN DE TRABJO DEPTO. DE REPUESTOS DEPTO. DE SERVICO DISPONIBILIDAD Y SUMINISTRO DE REPUESTO DISPONIBILIDAD Y CONOCIMIENTO DE TÉCNICOS LOGÍSTICAS DE TRASLADO AUTORIZACIÓN DE REPARACION ADICIONALES ORDEN DE TRABJO DOCUMENTACIÓN DE RESPALDO PARA CARGOS ADICIONALES ADMINISTRACIÓN DE SERVICIO PROVEEDORES OUTSOURCING
174 Figura No. 7 Proceso de cierre de facturación LÍMITE INICIAL: CIERRE DE OPERACIONES LÍMITE FINAL: EMISIÓN DE FACTURA EN ORDEN DE TRABAJO SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER DEPARTAMENTO DE CRÉDITOS DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD ADMINISTRACIÓN DE SERVICIO ORDEN DE TRABAJO CERRADA FACTURACIÓN DE ORDEN DE TRABAJO CLIENTE EXTERNO FASE 2: MEDIR Esta fase, al igual que la anterior, se desarrollará por el equipo Six Sigma en conjunto con el equipo de trabajo de las grandes empresas dedicadas a la reparación de maquinaria Agrícola e Industrial, con el propósito de recopilar datos es decir, tomar mediciones y prepararlos para el análisis de alto nivel. El punto de recolectar mediciones es una etapa vital, difícil y con frecuencia requerirá mucho tiempo en particular para estas empresas en estudio; debido a que su rubro es de carácter de servicio al cliente; debido a esto podría no existir controles estandarizados que ayuden a la recolección de información. Es importante, también saber que en esta etapa de medir hay dos peajes importantes que es necesario realizar: a) La creación del plan de recolección de datos y su ejecución.
175 b) El identificar las mediciones fundamentales asociadas con el proceso de reparación, es normalmente un equilibrio entre lo que seria agradable tener, y lo que es posible obtener. Esta etapa de medir, se realiza con el objetivo de determinar en que punto de eficiencia sé esta y cuáles son la situación a dónde se quisiera estar, así como el camino que se tendrá que seguir para alcanzar dicho objetivo. En esta fase de medición se deberán realizar seis actividades importantes que son: Actividad 1: Plan de medición. Actividad 2: Graficas de control. Actividad 3: Determinar si existe una causa especial. Actividad 4: Capacidad del proceso. Actividad 1: Plan de Medición El equipo Six Sigma deberá identificar, los indicadores de entrada, que son las medidas que evalúan el grado en el que las entradas a un proceso, proporcionado por los proveedores, son consistentes con lo que necesita el proceso para convertirse, en eficiente y eficaz, el resultado satisfactorio para el cliente. Algunos ejemplos de indicadores de entrada podrían ser: Número de consultas del cliente. Tipo de consulta del cliente. Número de pedidos. Número de posiciones abiertas (Por ejemplo: Oportunidades de Negocios o reparación) Tipo de posición abierta Precisión del análisis del crédito. Calendario del contrato enviado para revisión. Siguiente a estos se deben identificar los indicadores del proceso, que son: Las medidas que valúan la efectividad, eficiencia y calidad de los procesos de
176 transformación, los pasos y actividades utilizados para convertir las entradas en resultados satisfactorios para el cliente. Algunos ejemplos de indicadores del proceso podrían ser: Disponibilidad del personal del servicio. Tiempo necesario para realizar la revisión del crédito. Porcentaje de aprobaciones no estándar necesarias. Número de solicitantes cualificados. Costo total de la entrega de servicios. Horas totales de retrazo. Los indicadores finales son los de resultado, que son: Medidas que evalúan las dimensiones de resultado; puede centrarse en el rendimiento del negocio, así como en lo que se asocia en la entrega de servicio y producto a los clientes. Algunos ejemplos de indicadores de resultado podrían ser: Número de llamadas por horas realizadas, por cada representante de servicio. Cifras de clientes conservados el segundo año. Número total de maquinaria reparada entregada. Porcentaje de reclamos del cliente.
177 Figura No. 8 Diagrama de mediciones del rendimiento (Es utilizado para identificar sí se ha alcanzado el valor del cliente) Ejemplo de indicadores de entrada, del proceso y salida Figura No. 9 Requisitos determinantes del cliente En la selección de indicadores de proceso adecuados será importante que el equipo Six Sigma se asegure que los indicadores les proporcionen datos validos y cuantificables.
178 Asimismo, deberán estar seguros de que lo que están midiendo les permitirá realmente evaluar las relaciones de causas y efecto que se producen en el proceso. El equipo Six Sigma debera revisar las siguientes preguntas después de identificar los indicadores de salida, proceso y entrada: Son cada uno de los indicadores de procesos mecanismos de predicción reales, o indicadores anticipados, de al menos un indicador de salida?. Evalúan los indicadores del proceso las áreas del mismo que sabe que influyen negativamente en la calidad del resultado del proceso?. Ha identificado el equipo de trabajo los indicadores del proceso correspondientes a las variables del mismo que más influyen en la capacidad que tiene el proceso, para satisfacer los requisitos determinantes del cliente y, por tanto, los indicadores de salida?. Si no se satisface un requisito determinante del cliente, Sabe el equipo la razón (Causa principal)?. Qué indicadores de procesos adicionales pueden ser necesarios para contestar esta pregunta?. a) Desarrollar la definición operativa y plan de medición. Esta actividad, consistirá en definir el tipo de operación y que plan de medición es el indicado en la investigación de proceso. La administración de la medición deberá comenzar con una metodología de la recopilación de datos. La identificación de medidas consistirá en cuatro pasos que son: Paso 1. Desarrollar definiciones de operación para medir. Paso 2. Desarrollar un plan de medición. Paso 3. Recopilar datos. Paso 4. Mostrar y evaluar datos.