Estudio de un caso Caso Aguada Park PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR Qué factores considera que jugaron a favor para que Aguada Park saliera adelante y por qué hasta ese momento no estaban dadas las condiciones para otro emprendimiento similar? Estos factores son sostenibles en el tiempo? Conseguida la habilitación por Aguada Park, hasta dónde es un proyecto que no se puede copiar? Cómo afectan al proyecto los nuevos jugadores? Cómo pudo haber incidido que otro proyecto se presentara después? El cambio de condiciones de hoy en día de la economía nacional y del contexto mundial, cómo considera que afecta a proyectos de este tipo? En el siguiente número publicaremos los comentarios más interesantes junto con una nota a los protagonistas sobre estas preguntas. Deje sus comentarios en: www.ieem.edu.uy/socrates Un día del otoño del 2005, Roberto llamó a Francisco. Tenía una idea de negocio y quería que él fuera su socio. Se reunieron al día siguiente en casa de Francisco y terminaron a las 4 de la mañana con la decisión de llevarlo adelante, restaba ver cómo. Los socios Francisco y Roberto se conocían desde hacía varios años; habían estudiado en el mismo colegio. Tiempo después coincidieron en un viaje a Estados Unidos para visitar la compañía Dell, luego de lo cual ambos quedaron con muy buena impresión del otro, tanto a nivel personal como profesional. Roberto Yannuzzi tenía 41 años. Era ingeniero en Informática y tenía un postgrado en Administración de Empresas en la Universidad Católica del Uruguay. Nació en Montevideo y había trabajado por más de 10 años en la primera zona franca de Uruguay, Zonamerica Business & Technology Park, desde sus inicios hasta su madurez. Como parte de ese proceso visitó parques en EE.UU., Canadá, India, China y Brasil a efectos de identificar las mejores prácticas que podían ser adoptadas. En esa empresa Roberto fue primero gerente de Ventas y Marketing y luego gerente de Tecnología. Previamente había sido ingeniero de Sistemas de Montevideo Refrescos. Sus amigos lo describían como una persona de mucho coraje y un buen profesional. Como buen ingeniero era muy analítico y siempre pensaba "qué pasa si. Se caracterizaba por ser emprendedor y tenaz en la prosecución de sus metas. Estaba casado y tenía cuatro hijas. Francisco Ravecca tenía 36 años. Era doctor en Derecho por la Universidad de la República Oriental del 84 Revista de Negocios del IEEM Agosto 2012
Uruguay y MBA por la Harvard Business School. Nació en Uruguay y tenía amplia experiencia en negocios internacionales, finanzas de empresas y capital de riesgo. En ese entonces era socio de Ficus Capital, una firma de banca de inversiones. Previamente fue uno de los fundadores de la filial uruguaya de Endeavor, una organización de los Estados Unidos con una red muy sólida en América y Sudáfrica, dedicada a fomentar el desarrollo económico y social en países emergentes a través de iniciativas empresariales. Tuvo a su cargo el lanzamiento para Uruguay de DeRemate.com, del cual fue su primer director ejecutivo para Uruguay, habiendo asumido luego como director de Desarrollo de Nuevos Negocios para América Latina. También trabajó en BankBoston Argentina, para el fondo de capital de riesgo Advent International, en Boston, EE.UU., para la firma de abogados Díaz Estapé y en Banco Surinvest en Montevideo. Francisco integraba el Directorio de Endeavor Uruguay, de la Alianza Cultural Uruguay-Estados Unidos y el Consejo Consultivo Regional del David Rockefeller Center for Latin American Studies de la Universidad de Harvard. Sus amigos lo describían como una persona extremadamente positiva, con una gran energía y capacidad de relacionamiento personal. Era emprendedor con poco miedo al riesgo y una gran capacidad para sortear obstáculos. Estaba casado y tenía dos hijos. En el año 2005, Roberto era gerente de Ventas y Marketing de Zonamerica, la única zona franca que ofrecía servicios distintos de la logística en Uruguay. Con 41 años cumplidos se cuestionó qué quería de su futuro. Haciendo un poco de análisis retrospectivo y de proyección hacia el futuro, llegó a la conclusión de que su etapa trabajando en relación de dependencia debía terminar y por tanto debía buscar nuevos horizontes. El desafío de dejar atrás un buen trabajo, seguro y con una familia que dependía de él implicaba un gran riesgo. Por lo que antes de dar el paso, hizo el General Management Program en Columbia Business School a efectos de tener un chaleco salvavidas, en el caso que luego del intento tuviera que volver al mercado laboral. Tenía claro que quería emprender algo, pero no sabía qué. Regularmente Roberto salía a correr por la avenida cercana a su casa, pensando en diferentes proyectos que podía realizar, muchos de los cuales eran descartados antes de que terminara el recorrido. Un día, analizando sus fortalezas actuales, surgió una idea: Una zona franca en el centro de la ciudad exclusivamente dedicada a servicios, concepto que ya existía en otros países como Dominicana y Costa Rica, pero no se había desarrollado aún en la región. Roberto no sabía si en Uruguay se había querido realizar antes un proyecto similar, pero le parecía que podía ser exitoso. Muchos días transcurrieron hasta que se decidió a contárselo a su esposa y a su padre, encontrando en ellos un gran apoyo. La idea fue tomando forma, pero le faltaba un elemento importante: Roberto era una persona de equipo y necesitaba un socio que lo acompañara. El proceso de selección del socio fue muy sistemático, como todo lo que hacía Roberto: anotó en un papel qué características tenía que tener alguien que lo complementara para llevar el proyecto adelante. El resultado de esa lista fue: alguien que tuviera acceso a capital, que supiera hacer planes de negocios, con empuje y que se relacionara bien con él. Luego tomó esa lista y empezó a anotar personas que conocía con esas características. De la lista resultante trató de imaginárselos como socios y así fue como seleccionó un nombre: Francisco Ravecca. Cuando Francisco aceptó el desafío, Roberto renunció a su trabajo y comenzó a plasmar la idea. Ahí comenzó un período en el que, durante los años Caso de la División de Investigación y Análisis del IEEM preparado los profesores Isabelle Chaquiriand y Leonardo Veiga como base de discusión en clase y no como la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Julio 2012. Prohibida su reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IEEM. Derechos reservados, IEEM, Universidad de Montevideo. Revista de Negocios del IEEM Agosto 2012 85
Estudio de un caso que pasaron sin obtener la autorización, todas las semanas se formulaba las mismas preguntas fue una buena idea renunciar?, lo lograremos? Antecedentes En el año 1987 se promulgó la ley de zonas francas cuyo régimen permitía a empresas usuarias hacer negocios de comercio exterior con beneficios tributarios. A partir de ese momento se instalaron en el país varias zonas francas especializadas en industria y logística. En el año 1991, el Estudio Lecueder, un prestigioso estudio especializado en inversiones inmobiliarias, presentó un proyecto de zona franca exclusivamente dedicada a servicios en el centro de la ciudad de Montevideo. Pero fue rechazado por la Dirección Nacional de Zonas Francas argumentado que el espíritu de la ley era generar centros industriales y logísticos en el interior del país para desarrollar el comercio y la industria en zonas menos pobladas. Por ello todas las zonas francas habilitadas eran dedicadas a industria o logística y ubicadas geográficamente lejos de Montevideo. El Estudio presentó el proyecto varias veces más en la década del 90, con diferentes presidentes y directivas de la Dirección Nacional de Zonas Francas, y en todos los casos fue denegada la solicitud con la misma argumentación. En 1995 con la firma del protocolo de Ouro Preto que estableció el arancel externo común para los países miembros del Mercosur, la potencialidad del régimen de zona franca se vio limitado. Como consecuencia de este protocolo, las importaciones de países del Mercosur de productos provenientes de zonas francas tenían un arancel equivalente al de países extra-zona, razón por la cual el grueso del negocio de estas empresas se tuvo que centrar en el comercio exterior con países fuera del Mercosur. En este escenario, la actividad industrial en las zonas francas se vio ampliamente reducida y las actividades de logística limitadas. Algunas zonas francas de los países del Mercosur tuvieron que reconvertirse. La nueva tendencia mundial a la deslocalización dio lugar a que se potenciara la prestación de servicios desde los países en desarrollo, generando una nueva actividad para realizar dentro de las zonas francas. En el año 2002 Uruguay sufre una de las peores crisis económicas de su historia, a raíz de lo cual la tasa de desempleo llegó a niveles históricos. A principios de 2005, luego de una larga historia de gobiernos de partidos tradicionales en Uruguay, asume por primera vez un gobierno respaldado por una coalición de partidos que iban de la izquierda moderada a la radical. Es designado ministro de Economía el economista Danilo Astori, un hombre con un gran prestigio técnico. Cuando Astori estaba convencido de que una opción era la más adecuada solía defenderla con mucha firmeza, sin dejarse intimidar por los problemas que ello le generaría hacia dentro de la coalición de gobierno. La deslocalización Durante la década de los 90, muchas empresas multinacionales trasladaron parte de sus tareas de apoyo, conocidas como back office, a países en desarrollo en los cuales podían realizarse a un costo menor. Esas tareas incluían liquidación de sueldos, facturación, contabilidad, entre otras. La aparición de internet con acceso por banda ancha a precios cada vez más bajos, la codificación digital y el desarrollo de sistemas de compactación de la información cada vez más eficientes redujeron sensiblemente los costos de comunicación. Se aceleró entonces el proceso de deslocalización y se amplió a otras actividades, en el contexto de un ambiente fuertemente competitivo. El desarrollo que venían teniendo las TIC (tecnología de las información y comunicaciones) acentuaron aún más la tendencia ya que hicieron posible la producción de un servicio en un determinado lugar y su prestación al consumidor final en un lugar distinto. Para los países en desarrollo, la deslocalización era muy beneficiosa en términos de generación de empleo, exportaciones y crecimiento económico, en particular para aquellos que contaran con una parte 86 Revista de Negocios del IEEM Agosto 2012
Recomendamos leer importante de su población con conocimiento del idioma inglés y con una adecuada infraestructura de telecomunicaciones Los centros internacionales de llamados (call centers) eran el ejemplo mejor conocido de este fenómeno, pero la deslocalización de servicios abarcaba también actividades más complejas y de alto valor añadido, tales como la contabilidad, la facturación, los servicios de análisis financieros, el desarrollo de programas informáticos, el diseño técnico, los ensayos y la investigación y desarrollo. El mercado mundial de deslocalización a nivel de servicios se estimó en US$32 000 millones en 2001 de acuerdo a la UNCTAD 1, y se pronosticaba que solamente la deslocalización de servicios basados en las TIC (tecnologías de la información y las comunicaciones) aumentaría de US$1000 millones en 2002 a US$24 000 millones para 2007. Además, la industria de las TIC estaba sólidamente posicionada y en constante expansión y desarrollo. Somos lo que hacemos. Reflexiones para ejecutivos políticamente incorrectos Juan José García Desde su cumbre, un directivo es una máquina de tomar decisiones y tejer caminos. Y en buena medida se esculpe a sí mismo porque, como evoca este libro, irremediablemente somos lo que hacemos. Cómo construir un legado familiar? Un modelo para tener familias empresarias perdurables Gonzalo Giménez-Bentancourt Dirigido a las familias empresarias que desean llegar a convertirse en una Dinastía, construyendo un legado en torno a su familia, su patrimonio y sus empresas familiares, de forma que trascienda por generaciones, convirtiéndose así en un grupo familiar exitoso. Las principales ventajas para que una empresa se decidiera por Uruguay una vez tomada la decisión de la deslocalización eran, en primer lugar, que Uruguay era un país seguro, confiable y competitivo, sin conflictos sociales, religiosos, étnicos o naturales. Era un país con muy altos niveles de educación, contando con uno de los mejores índices de alfabetización en el mundo (97%). Según el World Economic Forum (The Global Competitiveness Report 2004-2005), Uruguay ocupaba el tercer lugar a nivel mundial con menores costos en lo que refiere a costos del terrorismo en los negocios. 1. UNCTAD (2005): Informe sobre las inversiones en el mundo 2004: El giro hacia los servicios". 4 OMC (2005): Op. Cit. pág. 1. La meta. Un proceso de mejora continua Eliyahu M. Goldratt Novela ágil y cautivante que transcurre en el mundo de los negocios, a través de una entretenida narración que describe un método infalible para mejorar los resultados de la empresa. Sí de acuerdo! Cómo negociar sin ceder Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton Los autores presentan un método claro, conciso y ya probado de negociar, que concuerda con lo que la experiencia y el sentido común indican. *Estos libros se encuentran a la venta en el IEEM Revista de Negocios del IEEM Agosto 2012 87
Estudio de un caso En segundo lugar, el régimen legal consagrado por la Ley de Zonas Francas de Uruguay (15 921) brindaba varias ventajas competitivas, sobre todo frente a competidores de Argentina y Chile, que se estaban posicionando agresivamente como exportadores de servicios, con un fuerte apoyo de sus respectivos gobiernos. Esas ventajas establecían que una empresa instalada en una zona franca tenía los siguientes beneficios, entre otros: a) Exenciones impositivas totales, en tributos nacionales creados o para crearse. b) Exenciones aduaneras y de impuestos al consumo totales por las mercaderías ingresadas a la zona franca (tanto si fueran adquiridas en el exterior como en plaza). c) Posibilidad de adquirir insumos y equipamiento (nuevo y usado) sin recargos impositivos ni aduaneros. d) Libre movimiento de capitales, libre repatriación de utilidades. e) Posibilidad de realizar actividades financieras en el extranjero. f) Posibilidad de contratar hasta un 25% del personal extranjero, el cual podía optar por no aportar al sistema de seguridad social uruguayo. g) Permanencia ilimitada de los bienes dentro de la zona franca, permitiendo importar equipamiento o hasta un edificio completo exonerado de impuestos. La mencionada ley establecía también que si se modificaban los beneficios tributarios establecidos el Estado sería responsable de resarcir los daños y perjuicios que ello generara a las empresas usuarias con contrato aprobado. Aun en caso de que el explotador de la zona franca perdiera su calidad de tal, el Estado garantizaba a los usuarios de la zona franca (empresas instaladas) la provisión de la infraestructura y demás servicios necesarios para operar, durante toda la vigencia del contrato de usuario. El mercado Al momento de decidir sobre su instalación en otro país, las encuestas realizadas a las empresas internacionales declaraban que buscaban contar con reglas claras y estables en el tiempo, con un claro compromiso por parte del Gobierno, con mano de obra calificada, con una buena infraestructura de telecomunicaciones, en el marco de una sociedad estable y democrática y con precios que hicieran viable la reducción de costos. Los principales países receptores de deslocalización en los años previos habían sido Irlanda, Canadá, Israel e India. Estos países habían captado aproximadamente el 70% del mercado mundial de las actividades y servicios deslocalizados. El ranking estaba liderado por India debido a sus ventajas en lo que a costos se refiere, la pericia en actividades de relocalización, la gran experiencia en Tecnologías de la Información y por la muy buena capacitación de su población así como por sus conocimientos lingüísticos. Otros países destacados a nivel mundial eran: Canadá, Irlanda y Australia, que a pesar de no poseer costos salariales bajos, ofrecían una infraestructura y capacidades técnicas inmejorables. Candidatos potenciales a la deslocalización en Uruguay Las empresas que podían estar interesadas se encontraban en: 1) Estados Unidos 2) Argentina y Brasil 3) Europa Las empresas potenciales en Estados Unidos eran las Fortune 500, ya que por el tamaño de esas organizaciones el impacto de eventuales reducciones de costos justificaba la instalación en el extranjero de parte de su operativa. También eran parte del mercado objetivo las compañías de ese país que ofrecían operaciones en el extranjero para terceros 88 Revista de Negocios del IEEM Agosto 2012
(deslocalización de procesos administrativos, call centers, etc.). Con respecto a Argentina y Brasil el posicionamiento era distinto. Aquí el potencial estaba en la cercanía geográfica, pudiendo ofrecer Montevideo como una parte de las operaciones, por mayores garantías, seguridad y ahorros fiscales, más que por la reducción de costos. El caso de Europa era similar al de Estados Unidos, sumando la valorización del euro frente al dólar, que había abierto una necesidad de reducción de costos para las empresas. En ese sentido el mercado español era sumamente atractivo por el idioma. Tipos de los clientes Los clientes potenciales podían dividirse en tres tipos: Actividades in house (captive): una compañía decidía trasladar parte de sus actividades a otro país por ahorro de costos, pero para atender exclusivamente a su casa matriz y no a terceros. Ejemplos de ellos eran las empresas RCI y TATA. Actividades tercerizadas (non-captive): Correspondían a empresas que daban servicios a terceros, como centros de servicios compartidos y call centers. Estos requerían más volumen de personas y eran más sensibles a los costos del país donde se deslocalizaban. Ejemplo de ello era el call center Attento. Servicios financieros: comprendía actividades tales como private banking, cuyos ejecutivos y personal clave vivían en las zonas residenciales en las afueras de Montevideo y sus clientes venían del exterior. En los call center tercerizados se manejaba un promedio de una persona cada 5 m 2, mientras que, en el otro extremo, los servicios financieros tenían un promedio de una persona cada 10m 2. En varios de estos segmentos se entendía que existía un gran potencial de recursos humanos que cumplían los requerimientos necesarios en el grupo de los estudiantes, los cuales podían complementar su tiempo de estudio con trabajo parcial. En el caso del desarrollo de software, Uruguay estaba muy bien posicionado internacionalmente y se entendía que aún quedaba espacio para crecer, aunque cada vez más escaseaba la mano de obra. En este sector, el marco regulatorio de nuestro país hacía que las empresas gozaran de muchos de los beneficios que se podían obtener en una zona franca sin estar dentro de ellas. En tal sentido el precio del alquiler era mucho más sensible que para otras plataformas, casi la mitad que para el sector financiero. El producto: La propuesta de Aguada Park El proyecto Aguada Park consistía en la instalación de un nuevo parque de servicios dentro de la ciudad de Montevideo, con un fuerte énfasis en la deslocalización de servicios tecnológicos, beneficiándose por su régimen de zonas francas Dentro de la gran tendencia mundial hacia la deslocalización de servicios Uruguay participaba tímidamente. Se buscaba complementar la oferta existente en Uruguay con empresas que por alguna razón no llegaban a instalarse o no ampliaban sus instalaciones en el país. La competencia La competencia se podía dividir en dos grupos, según su ubicación geográfica: Competencia externa Según Datamonitor el destino de mayor crecimiento mundial solamente para el segmento de call centers era América Latina, con una tasa de crecimiento compuesto de 16,8% hasta 2008. Dentro de ese crecimiento el país de mayor crecimiento era Argentina con 7000 puestos de trabajo adicionales. Los países que una empresa internacional consideraba al momento de decidir sobre la instalación de Revista de Negocios del IEEM Agosto 2012 89
Estudio de un caso un centro en el extranjero en América Latina eran: México, Costa Rica (últimamente muy saturado), El Salvador, Panamá, Brasil, Argentina o Chile. Raramente se veía en un cuadro comparativo a Uruguay, salvo por las recientes incorporaciones de compañías como Sabre o RCI. Sustitutos en Montevideo Montevideo Dentro de Uruguay se podían encontrar dos tipos de competidores. Por un lado estaba Montevideo con su oferta inmobiliaria y las empresas trabajando como empresas locales (muy poco competitivas) o trabajando bajo la figura de SAFI (sociedad anónima financiera de inversión). Esta última opción era competencia siempre y cuando las diferencias económicas inmobiliarias fueran muy grandes y los impuestos no fueran relevantes. Alquileres en edificios de oficinas en Montevideo Zona franca actual (con servicios): Zonamerica La principal referencia era el parque de negocios y tecnología existente desde hacía 13 años, con un fuerte crecimiento en servicios desde el año 1998. Ubicado en el departamento de Montevideo, al norte del aeropuerto internacional a una distancia de unos 15 Km. Tenía una superficie de 92 hectáreas en una zona suburbana con grandes superficies de jardines y áreas verdes. Dependiendo del barrio de residencia y el medio de transporte, los tiempos de traslado oscilaban entre 15 y 60 minutos. Este parque tenía cerca de 20 edificios y ofrecía una gran variedad de servicios para atender negocios de logística, finanzas, biotecnología, software, consultoría, call centers y servicios compartidos. Para ello ofrecía tres categorías de local según el edificio, tipo de oficina y los servicios requeridos por el cliente; y dos tipos de depósito según las instalaciones necesarias para la actividad de logística que allí se fuera a realizar. Contaba con un gran prestigio en cuanto a calidad de servicio y reputación empresarial. Su enorme parque contaba con infraestructura urbana de primera clase, como sus 200 000 m2 de caminería asfáltica y parquización, la cual fue extendida a su entorno más próximo. Llamaba la atención ver enormes fuentes entre los edificios, un mini-golf y pavos reales en el parque. Tenía varias opciones de restaurantes dentro del parque, su propio sistema de transporte para desplazamientos internos y otros servicios para atender a las necesidades de sus usuarios. Su cultura empresarial y posicionamiento eran de vanguardia arquitectónica y tecnológica, lo que se manifestaba en cada detalle y en cada oportunidad de contacto con el visitante al parque. El 70% del crecimiento de Zonamerica se daba por empresas ya instaladas, y el 80% de los clientes había crecido en metros arrendados y personal contratado en los últimos años. En ese entonces trabajaban en el entorno de 6000 personas en Zonamerica y tenía 220 empleados propios. Comercialización La comercialización de Aguada Park se podría hacer a partir de tres componentes: 1. Comercialización directa (proactiva mediante un equipo de ventas interno). 2. Canales, como estudios de contadores y jurídicos que como parte del asesoramiento a sus clientes les podían ofrecer Aguada Park (principalmente en Estados Unidos, Europa y América Latina). 3. Agentes de promoción (embajadas, consulados, inmobiliarias, etc.). 90 Revista de Negocios del IEEM Agosto 2012
Solicitud de habilitación como zona franca El trámite de habilitación como zona franca implicaba dos etapas: una autorización primaria y luego la habilitación definitiva, siendo ambas otorgadas por la Dirección Nacional de Zonas Francas que dependían del Ministerio de Economía. La primera etapa consistía en presentar un plan de negocios y tener un terreno. Luego de otorgada la habilitación primaria, comenzaría la obra. Una vez finalizada se haría una inspección y, una vez superada, se daría la habilitación definitiva. Las condiciones incluían la autorización por 30 años renovable, con un canon basado en los ingresos. Los beneficios de la ley se extendían a los usuarios directos e indirectos de la zona. Terreno Un día Roberto iba manejando su auto por los accesos a Montevideo, en la zona del barrio de La Aguada. Fue allí cuando vio al lado de la torre de las telecomunicaciones de la empresa estatal, ubicada en una zona muy céntrica de la bahía de Montevideo, un cartel de SE VENDE en un enorme galpón. La Aguada contaba con beneficios estratégicos como la infraestructura ya instalada y actualmente subutilizada, su fácil acceso desde otros barrios y la infraestructura de telecomunicaciones (conectividad por fibra óptica). Diez años antes, el Banco Hipotecario del Uruguay (BHU) había lanzado un plan de reconversión del barrio de La Aguada llamado Plan Fenix. El plan apuntaba a la recuperación y revitalización de este barrio, por medio de un uso eficiente de las áreas subutilizadas como consecuencia de la baja población que las habitaba y del cambio operado en las actividades económicas. El Estado, a través del BHU, había asumido el rol de promotor del proceso, planificando el desarrollo, adecuando los marcos normativos cuando pudiera corresponder y realizando inversiones que sirvieran como catalizador para estimular la participación del sector privado. Esta estrategia de recuperación se basaba en la necesidad de generar una "obra de impacto" que actuara como elemento dinámico para la reactivación de la zona, promoviendo la inversión privada y estimulando el desarrollo de nuevas actividades económicas, culturales y recreativas capaces de atraer y retener población. Lo más notorio del plan era hasta el momento la construcción de la moderna torre de las telecomunicaciones de la empresa estatal ANTEL, pero el plan no había tenido mayor avance. Búsqueda de inversores La idea de Aguada Park era similar a otros parques, ir creciendo modularmente a medida que se fueran ocupando hasta llegar a tres edificios. Eso implicaba fraccionar la inversión en tandas de US$2 o US$3 millones e ir creciendo a medida que se fuera generando retorno. Cuando estaban en pleno proceso de búsqueda de inversores y armado del proyecto tuvieron la primera sorpresa. A los cuatro meses de haber presentado el proyecto, el Ministerio de Economía les comunicó que según sus asesores, el mínimo de inversión de US$10 millones que decía la ley de zonas francas era condición para su habilitación y debía estar concretado desde el comienzo. El proyecto original contemplaba una inversión de US$10 millones pero distribuidos en un plazo de cinco años. Lo primero fue hacer una evaluación primaria de la rentabilidad del proyecto reformulado sobre la base de esas exigencias. Después abordaron con el estudio Gómez Platero el rediseño del edificio. De esa reunión surgió el proyecto de construir dos torres, donde la primera costara US$ 10 millones. La otra consecuencia que generó el cambio fue que las nuevas exigencias de capital les impedirían mantener la mayoría del paquete accionario y se iba a necesitar además financiamiento bancario. A todo esto se agregó que un mes después de que Aguada Park se presentara, el grupo Lecueder solicitó la habilitación de una zona franca en Montevideo, también dedicada exclusivamente a servicios. Revista de Negocios del IEEM Agosto 2012 91