DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL PARA COPARTES EN ACCIONES DE DESARROLLO

DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL PARA COPARTES EN ACCIONES DE DESARROLLO Isabel Ortiz Marcos; María Jesús Sánchez Naranjo; Almudena Oficialdegui Grupo de Cooperación en Organización Calidad y Medioambiente.. ETSII UPM Paloma García-Moreno Bascones; Valentín Villarroel Ortega Ingeniería sin Fronteras Asociación para el Desarrollo Xavi Palau Intermon Oxfam Resumen Las organizaciones copartes (o contrapartes son los actores principales de cara al éxito de las acciones de la cooperación internacional al desarrollo, ya que al ejecutar los programas y proyectos, influyen de forma determinante en la calidad de estos así como en su sostenibilidad y replicabilidad. Las copartes son importantes actores del desarrollo local y nacional. La capacidad institucional de los actores involucrados en un proyecto o programa de desarrollo (entre ellos, las copartes locales) es uno de los aspectos que el Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE establece como factores de desarrollo, es decir, como uno de los aspectos que más influyen en la sostenibilidad e impacto de las acciones. Sin embargo, aunque se realizan numerosas acciones de capacitación, no es práctica habitual de las ONG españolas trabajar de forma rigurosa el refuerzo de sus copartes. Se ha diseñado una herramienta de diagnóstico para facilitar el fortalecimiento institucional de las organizaciones copartes con las que se trabaja en el sur. A través del desarrollo, validación e implementación de esta herramienta de diagnóstico organizativo se permite identificar los ámbitos de mejora de dichas organizaciones. 1

1. Introducción La capacidad institucional de los actores involucrados en un proyecto o programa de desarrollo es uno de los aspectos que el Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE establece como factores de desarrollo, es decir, como uno de los aspectos que más influyen en la sostenibilidad e impacto de las acciones. Se ha detectado que no es práctica habitual de las ONG españolas trabajar de forma rigurosa el refuerzo de sus copartes. Por este motivo se ha diseñado una herramienta de diagnóstico, en colaboración con dos ONGD s (Intermon Oxfam e Ingeniería sin Fronteras) para fomentar y facilitar este fortalecimiento institucional de las organizaciones copartes con las que se trabaja en el sur. El Objetivo que persigue esta herramienta es mejorar las competencias de las organizaciones locales, en la ejecución de programas y como actores locales de desarrollo, identificando áreas de mejora de las capacidades institucionales y reforzar los sistemas de organización y gestión. La herramienta ha sido diseñada para alcanzar beneficios en la creación de una cultura que ayude permanentemente a integrar el estímulo de trabajo en equipo, la implicación y la responsabilidad de las personas, la búsqueda de soluciones, la innovación, la creatividad y el aprendizaje constante, la optimización de recursos, orientación hacia los resultados, la satisfacción de toda la población destinataria de la entidad, y la evaluación en conjunto con la mejora continua, así como la responsabilidad social. Adicionalmente, esta herramienta permite comparar y analizar los objetivos planteados (los que lleva en curso y los que han logrado alcanzar) mediante procesos de evaluación del sistema por los cuales es posible adoptar y determinar aquellos puntos fuertes y las áreas de mejora a la excelencia. 2. Desarrollo 2

La lógica de aplicación de este diagnóstico se enmarca en un proceso continuo de mejora hacia la excelencia, representado por el conocido ciclo PDCA o ciclo de mejora continua: Plan, Do, Check, Act. A base de constatar el cumplimiento o no de unas recomendaciones, incorporadas en matrices temáticas y ordenadas por criterios y subcriterios, irán consiguiéndose puntos o evidenciándose qué podría haber sido hecho para obtenerlos. En general, todas las recomendaciones versan sobre qué hace la organización (tanto a nivel de planificación como de acción) y qué consigue (incluyendo cómo lo mide). Basándonos en esta filosofía de mejora continua se ha diseñado la herramienta adaptándola a la idiosincrasia de estas organizaciones. La herramienta analiza la organización a través de diez puntos de vista o criterios, cinco de ellos denominados agentes facilitadores y cinco de resultados. Los agentes facilitadores son: 1. Política y Estrategia 2. Recursos Materiales y Financieros 3. Recursos Humanos 4. Relaciones Estratégicas 5. Líneas de intervención Cada componente se divide en dos partes (criterios), uno de afirmaciones sobre lo que la organización hace en cada tema y otro de mediciones y de resultados, que representa lo que la organización consigue y cómo lo mide. Para ello, la organización debe establecer los objetivos a cumplir en un periodo de tiempo e indicadores que permitan valorar su nivel de cumplimiento. La figura 1 recoge la estructura de la herramienta y los diez criterios. La lectura de este esquema es: una organización alcanzará un nivel de desarrollo organizativo excelente cuando tenga una estrategia que debidamente liderada, aproveche sus recursos 3

humanos, materiales y financieros, así como sus relaciones externas, y a través de unos procesos optimizados consiga los resultados esperados, sobre su actividad, sobre el personal, sobre las relaciones estratégicas, y sobre la población destinataria y/ grupos destinatarios de su actividad, así como los resultados claves pretendidos en la estrategia. Figura 1: Estructura de la herramienta 2 RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS 6 RESULTADOS FINANCIEROS 1 POLÍTICA Y ESTRATEGIA 3 RECURSOS HUMANOS 4 RELACIONES ESTRATÉGICAS 7 RESULTADOS EN RECURSOS HUMANOS 8 RESULTADOS EN ORGANIZACIONES 10 RESULTADOS CLAVE 5 9 PRODUCCIÓN RESULTADOS EN DESTINATARIOS Cada uno de estos criterios debe ser valorado de forma específica en toda la Organización. La herramienta consta de 49 matrices en las que se recoge la información. Las matrices recogen una serie de afirmaciones que en unos casos se pueden cumplir en su integridad o no. El sistema de puntuación está basado en dos lógicas. A nivel de matriz, el funcionamiento es que cada afirmación suma los puntos asociados, considerándose con mayor puntuación las afirmaciones que se consideran críticas. En segundo lugar los puntos de las matrices se promedian dentro de cada sub-criterio y éstos a su vez en cada criterio, no teniendo el mismo peso todos criterios. 4

Para establecer los pesos correspondientes a cada criterio se han realizado talleres de trabajo con expertos. Con este sistema se pueden obtener tanto la puntuación final como la evidencia de cuáles son los criterios y los subcriterios que presentan mayores debilidades. La herramienta en su totalidad consta de 1.000 puntos de los cuales, 500 corresponden a los criterios de agentes facilitadores y 500 a los criterios de resultados. El reparto entre los distintos criterios es el siguiente: Criterios 1 y 10. Política y Estrategia y Resultados: 110 puntos cada criterio (220 puntos los dos). Criterios 2 y 6. Recursos Materiales y Financieros y Resultados: 60 puntos cada criterio (120 puntos los dos). Criterios 3 y 7. Recursos Humanos y Resultados: 100 puntos cada criterio (200 puntos los dos). Criterios 4 y 8. Relaciones Estratégicas y Resultados: 80 puntos cada criterio (160 puntos entre los dos). Criterios 5 y 9. Líneas de intervención y Resultados: 150 puntos cada criterio (300 puntos entre los dos). En los criterios: 1, 2, 3,4, y 5, la puntuación de cada uno se reparte a partes iguales en cada matriz. En los criterios: 6, 7, 8, 9,10, la puntuación se reparte a partes iguales en cada subcriterio (medición y resultados) Los criterios a evaluar en la herramienta y sus correspondientes pesos fueron contrastados con cinco organizaciones en Nicaragua y Perú en los meses de septiembre de 2.009 y abril 2010. Las organizaciones que participaron en este proceso de diseño fueron: Centro Alexander Von Humboldt; Fundación Mujer y Desarrollo Comunitario (FUMDEC), Asociación de Educación y Comunicación La Cuculmeca, Soluciones Prácticas y Confederación Nacional de Mujeres Organizadas por la Vida y el Desarrollo Integral (CONAMOVIDI). 5

Criterio 1: Política y Estrategia Este criterio analiza la orientación de la organización, tanto desde el largo plazo (Misión, Visión y Valores y Plan Estratégico) como desde el corto (Planes operativos, Organigrama, Mejora continua). Asimismo, el criterio evalúa cómo es el sistema de dirección y liderazgo de la organización, cómo incorpora aspectos tales como apropiación, armonización y alineamiento y los enfoques transversales: derechos humanos, género y medioambiental, y cómo interioriza la organización el control y la calidad como una máxima estratégica. Este criterio es la base sobre la que construir la organización. Además, identifica cuáles son los indicadores clave que después deberán evaluarse en el criterio 10. Se define el comportamiento y las actuaciones del equipo asociado y la directiva de la Organización, según una política que estimule, apoye y fomente la cultura de la mejora continua. Dirigir implica desempeñar cuatro funciones básicas: planificar, organizar, liderar y controlar, con el objetivo de alcanzar de forma eficiente los objetivos propuestos. La división de este criterio en sub-criterios y matrices es la siguiente: Sub-criterio 1.1. Planificación a largo plazo o estratégica Matriz 1.1.1. Misión y visión y valores Matriz 1.1.2. Diseño del plan estratégico Matriz 1.1.3. Armonización, alineamiento y apropiación Matriz 1.1.4. Enfoques transversales: derechos, género y medioambiental Matriz 1.1.5. Gestión del conocimiento Sub-criterio 1.2. Planificación a medio plazo u operativa Matriz 1.2.1. Diseño de los planes operativos Matriz 1.2.2. Planificación y presupuesto Sub-criterio 1.3. Estructura organizativa Matriz 1.3.1. Organización (organigrama) Sub-criterio 1.4. Calidad 6

Matriz 1.4.1. Gestión de los procesos Matriz 1.4.2. Mejora continua Criterio 2: Recursos materiales y financieros Este criterio analiza cómo gestiona la organización todos los recursos financieros, informáticos, inmovilizados y circulantes (mercaderías). Los recursos dedicados a estas gestiones así como la capacidad de las personas responsables suponen buena parte de los puntos que otorga este criterio. El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes sub-criterios: Sub-criterio 2.1. Finanzas Matriz 2.1.1. Gestión del Presupuesto Matriz 2.1.2. Gestión Contable Matriz 2.1.3. Gestión de Tesorería Sub-criterio 2.2. Gestión Administrativa de Sistemas y Bienes Matriz 2.2.1. Sistemas informáticos, de telecomunicación y sistemas de información Matriz 2.2.2. Instalaciones y edificios Matriz 2.2.3. Maquinarias, vehículos y equipos Criterio 3: Recursos Humanos Este criterio analiza la gestión de la organización sobre los recursos humanos. Los diferentes subcriterios se centran en cómo se contrata, cómo se capacita, cómo se evalúa el desempeño y se aplican medidas disciplinarias, cómo se gestiona el riesgo en el trabajo, y cómo se retribuye al personal. La gestión de los recursos humanos resulta esencial en el buen funcionamiento de cualquier organización y es muy importante que la gestión esté bien pensada y ejecutada. De todas maneras, el resultado de lo bien o mal que se gestionan los recursos humanos se mide en el criterio 7. Este criterio analiza lo que la organización hace para gestionarlos, con independencia del resultado que se tenga. 7

En este criterio se define cómo la organización aprovecha todo el potencial de su personal, tanto voluntario como contratado. Cada persona es seleccionada para cubrir las necesidades establecidas de un puesto de trabajo descrito y específico de la organización y debe desarrollar su mejor potencial, compartiendo valores y cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomenten la implicación y la participación de todos y todas. La división de este criterio en sub-criterios y matrices es la siguiente: Sub-criterio 3.1 Selección y formación Matriz 3.1.1. Puestos de trabajo Matriz 3.1.2. Política y proceso de selección de personal Matriz 3.1.2. Programas de formación, capacitación y desarrollo de personas Sub-criterio 3.2 Código de Conducta, motivación y sistema disciplinario Matriz 3.2.1. Código de Conducta Matriz 3.2.2. Motivación y sistema disciplinario Sub-criterio 3.3. Prevención de riesgos y salud laboral Matriz 3.3.1. Sistemas de prevención de riesgos laborales Criterio 4: Relaciones Estratégicas Este criterio analiza cómo se relaciona la organización con las organizaciones y/o población destinataria, con otras organizaciones e instituciones de la misma zona y/o mismo sector y con las organizaciones internacionales aliadas. Constituye una pieza clave en la sostenibilidad y en el cumplimiento misional de la organización. Una relación se define como un acuerdo entre dos o más partes independientes, las cuales se comprometen a trabajar de acuerdo con los intereses comunes de ambas partes. La Organización define el tipo de convenio que establece con sus diferentes aliados, considerando la coherencia con su Misión, Visión y Valores, Política y Objetivos Estratégicos para la que se encuentra planificada. Cada acuerdo debe ser documentado y revisado periódicamente, según un tiempo establecido, verificando que se cumplen los objetivos 8

establecidos, el aumento de la eficacia y la mejora de aquellas necesidades críticas donde no se esté trabajando de forma adecuada. La herramienta define tres tipos de relaciones posibles y por tanto el criterio se divide en tres sub-criterios: uno para la relación con los destinatarios, otro para la relación con otras instituciones y otro para la relación con las organizaciones aliadas internaciones. El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes sub-criterios: Sub-criterio 4.1. Relaciones con las organizaciones y/o población destinatarias Matriz 4.1.1. Relaciones con las organizaciones y/o población destinatarias Sub-criterio 4.2. Relaciones de alianza con otras instituciones y organizaciones nacionales de la misma zona y/o mismo sector Matriz 4.2.1. Relaciones de alianza con otras instituciones y organizaciones nacionales de la misma zona y/o mismo sector Sub-criterio 4.3. Relaciones con organizaciones internacionales aliadas Matriz 4.3.1. Relaciones de colaboración Matriz 4.3.2. Relaciones de financiación Criterio 5: Líneas de Intervención Este criterio valora cómo gestiona la organización su actividad. Comienza por analizar la gestión de la actividad enfocada a una gestión para resultados y luego se detiene en varias propuestas de líneas de intervención que cubre la mayoría del trabajo que llevan a cabo las organizaciones de desarrollo. Los tipos de líneas de intervención que se consideran son: Participación y sensibilización Incidencia Capacitación Procesos productivos Apoyo financiero 9

Infraestructura tecnológica Fortalecimiento institucional Estudios e innovación Equidad de género La división de este criterio en sub-criterios y matrices es la siguiente: Sub-criterio 5.1. Gestión para resultados de desarrollo Matriz 5.1.1. Identificación y diseño Matriz 5.1.2. Formulación Matriz 5.1.3. Seguimiento y sistematización Sub-criterio 5.2. Estrategia y Metodología de las intervenciones. Matriz 5.2.1. Estrategia y metodologías de las intervenciones Criterio 6: Resultados de la gestión de los recursos materiales y financieros Este criterio valora los resultados que obtiene la organización en la gestión de sus recursos materiales y financieros. Se trata de ver si la organización es eficiente y valorar qué logra con las acciones evidenciadas en el criterio 2, además de verificar cómo se realiza la medición de este criterio. El criterio valora tanto si la organización mide sus actuaciones (con independencia de los resultados obtenidos) como los resultados de estas mediciones. Se consideran todos aquellos resultados económicos relativos al cuadro de mando integral de la organización, determinando (bajo consideraciones propias de experiencias o el apoyo de externos) aquellos resultados oportunos del plan estratégico de la organización. De la buena gestión de estos recursos se puede pronosticar que hay eficiencia en las intervenciones. El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes sub-criterios: Sub-criterio 6.1. Mediciones resultados Matriz 6.1.1. Mediciones finanzas Matriz 6.1.2. Mediciones de la Gestión Administrativa de Sistemas y Bienes 10

Sub-criterio 6.2. Resultados Obtenidos Matriz 6.2.1. Resultados Finanzas Matriz 6.2.2. Resultados Gestión Administrativa de Sistemas y Bienes Criterio 7: Resultados sobre el personal Este criterio valora los resultados de la gestión de los recursos humanos de la organización. Es decir, mide el rendimiento que aportan los recursos humanos en un sentido amplio, desde sus logros alcanzados hasta la satisfacción que obtienen. Cuenta con un sub-criterio para evaluar las medidas de percepción y otro para los resultados efectivamente obtenidos. La división de este criterio en sub-criterios y matrices es la siguiente: Sub-criterio 7.1. Medición de resultados Matriz 7.1.1. Evaluación de desempeño Matriz 7.1.2. Medida de la política de recursos humanos Sub-criterio 7.2 Resultados obtenidos Matriz 7.2.1. Resultados en la motivación, satisfacción y logros del personal Criterio 8: Resultado sobre las relaciones estratégicas Este criterio valora los tanto las mediciones que realiza como los resultados que obtiene la organización a través de sus relaciones con otras organizaciones. También se valora la satisfacción de la población y/o organizaciones destinatarias que logra por medio de estas relaciones. El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes subcriterios: Sub- criterio 8.1. Mediciones de resultados Matriz 8.1.1. Mediciones de las relaciones con las organizaciones y/o población destinatarias 11

Matriz 8.1.2. Mediciones de las relaciones con organizaciones aliadas Sub-criterio 8.2. Resultados obtenidos Matriz 8.2.1. Resultados de las relaciones con las organizaciones y/o población destinatarias Matriz 8.2.2. Resultados de las relaciones con las organizaciones aliadas. Criterio 9: resultados en población y/o grupos destinatarios Este criterio valora las mediciones y los resultados que sobre la población y/o organizaciones destinatarias logra la gestión de la organización. Es por tanto un criterio fundamental para el futuro de la organización ya que es la razón de ser de su trabajo. Se trata, pues, de medir los efectos que la organización provoca en los destinatarios de su actividad. El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes sub-criterios: Subcriterio 9.1. Medición de resultados Matriz 9.1.1.Medición de resultados y efectos sobre la población y /o grupos destinatarios de las acciones Subcriterio 9.2. Resultados (productos o servicios) obtenidos Matriz 9.2.1. Consecución de resultados y efectos sobre la población y /o grupos destinatarios de las acciones Criterio 10: Resultados sobre política y estrategia Este criterio valora los resultados clave que obtiene la organización. Entendemos por resultados clave aquellos definidos en el Plan Estratégico o en los Planes de Actuación Anuales cuyo cumplimiento acerca más a la organización al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Las mediciones de los resultados de este criterio arrojarán la posición estratégica en la que se encuentra, en el momento del análisis, la organización. De esta manera, la dirección de la organización puede valorar aquellos aspectos que han mejorado de forma considerable, 12

aquellos que deben ser pronosticados con mayores refuerzos, y aquellos que la organización deberá analizar sus causas por surgir como nuevos fundamentos a estudiar. La organización en función de sus objetivos estratégicos definidos, obtiene unos porcentajes de cumplimiento que le permiten valorar si ha alcanzado los resultados fijados en su estrategia. El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes subcriterios: Sub-criterio 10.1. Mediciones de resultados Matriz 10.1.1. Planificación a largo plazo. Matriz 10.1.2. Planificación a medio plazo u operativa Matriz 10.1.3. Planificación Gestión de los procesos Sub-criterio 10.2. Resultados obtenidos Matriz 10.2.1. Resultados en la Planificación a largo plazo. Matriz 10.2.1. Resultados en la Planificación a medio plazo u operativa. Matriz 10.2.3. Resultados en la Gestión de los procesos Realización de la evaluación, análisis y plan de mejora Para la aplicación de la evaluación la metodología aconsejada es la de evaluación/autoevaluación mediante cuestionario, por considerar que es el método que mejor se adapta a entidades que están comenzando o llevan poco recorrido en el proceso de implantación de algún sistema de gestión de calidad. Este enfoque se considera el más sencillo en su uso, el más rápido en su aplicación y el que requiere menos recursos. Para facilitar el diagnóstico el diseño de la herramienta se acompaña por una guía explicativa y una hoja Excel de apoyo a la realización de la misma. Una vez finalizada la evaluación de todos los criterios, la organización debe identificar las áreas de mejora y los puntos fuertes. Con ello se habrá conseguido un diagnóstico y una descripción fiel de la realidad de la organización. 13

A partir de ese análisis se puede plantear un plan de mejora, de forma que se cierra el círculo de la mejora continua. 3. Conclusiones La herramienta diseñada facilita el refuerzo institucional de las organizaciones con las que se está trabajando en cooperación. El diagnóstico permite a la organización obtener información sobre sus debilidades y fortalezas, identificando áreas de mejora y por tanto desarrollar un plan de fortalecimiento. Es aquí donde reside el valor de esta herramienta. La organización puede priorizar aquellos aspectos que le interesan, definiendo objetivos a cumplir en un periodo de plazo determinado. El plan de mejora debe estar acompañado por un plan de seguimiento que permita hacer un acompañamiento a la implementación de las acciones de mejora establecidas, revisando su cumplimiento y estableciendo posibles modificaciones si es necesario. Esta herramienta abarca todos los aspectos organizativos de una institución y al mismo tiempo no es de excesiva complejidad, lo que la hace única y la convierte en una importante aportación al ámbito del refuerzo institucional. 14