TEMA1. INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE OPERACIONES

TEMA1. INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE OPERACIONES OBJETIVOS: Conocer las definiciones básicas en Gerencia de Operaciones Explicar la importancia de la gerencia de operaciones para la empresa y en la realización de productos y servicios CONTENIDO. Introducción a la Gerencia de Operaciones... 1. Introducción... 2. La gerencia de operaciones... 2.1 Definiciones preliminares de Gerencia de Operaciones... 2.2 Evolución de la Gerencia de Operaciones.... 3.3. Diseño de productos y servicios... 5.4. Características de los bienes... 7.5. Características de los servicios... 7.6. Diferencias entre bienes y servicios... 7.7. La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial... 7.8. La nueva visión de la Gerencia de Operaciones... 10.9 Productividad... 14. Resumen... 14. Bibliografía... 15. Referencias electrónicas... 15. Glosario... 16

1. INTRODUCCIÓN La Gerencia de Operaciones es el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, ejecución y control de los recursos de la producción. En virtud de esto se hace indispensable que los altos ejecutivos conozcan y aprendan a diferenciar cada uno de los elementos inmersos en la planificación y control de la producción. Por lo antes mencionado se ha incluido en el pensum de la Maestría en Gerencia Empresarial esta asignatura que contribuirá a la formación de quienes buscan el liderazgo y dirección en una compañía. 2. LA GERENCIA DE OPERACIONES 2.1 Definiciones preliminares de Gerencia de Operaciones En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la manufactura, la administración de operaciones recibía el nombre de administración de la producción. Más adelante, tal apelativo se amplió a administración de la producción y operaciones, o más sencillamente administración de operaciones, para incluir también a la industria de servicios. En la economía global, la riqueza se crea mediante una excelente administración de operaciones. La creación de riqueza se da cuando el valor de las salidas (outputs) de bienes y servicios supera al costo de las entradas (inputs) que se utilizaron. Esto se refleja en el nivel de vida de las personas y está en función de un incremento constante de la productividad. Sólo es posible crear riqueza a través de operaciones de manufactura y de servicios que añadan más valor respecto a los costos de las entradas (inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones, relación entre salidas y entradas, constituye el principal fundamento para crear riqueza. En la economía global, una empresa y un país no pueden prosperar a largo plazo a menos que su productividad supere la de sus competidores nacionales y extranjeros. El deber del gerente de operaciones es crear riqueza. Las operaciones deben dirigir la manera en que se mejora la capacidad propia de crear

riqueza, de mejorar la productividad y de elevar el nivel de vida de todas las personas. Es éste el reto para las décadas siguientes 1 2.2 Evolución de la Gerencia de Operaciones. A continuación se muestra una pequeña descripción del surgimiento de la investigación de operaciones, cuyo posterior desarrollo tuvo y tiene gran importancia en la ingeniería industrial. Como se dijo con anterioridad las técnicas de la investigación de operaciones, ayudan en gran manera a la resolución de los problemas que el ingeniero industrial debe enfrentar en los distintos ámbitos donde desenvuelve su trabajo. La evolución no la realizaremos de una manera detallada año a año sino más bien a grandes saltos se realizará una descripción cronológica de los principales aportes en la gerencia de operaciones de diferentes autores y/o investigadores Eli Whitney 1765-1825 En 1798, firmó un contrato con el gobierno para fabricar 10.000 mosquetes, como ya no podía realizar cada arma con especificaciones propias demostró que las armas podían ser el resultado de piezas estandarizadas. En consecuencia los elementos de los mosquetes que tenía que fabricar eran intercambiables Frederick W. Taylor 1856-1915 Conocido como el padre de la dirección científica. En 1881, como ingeniero jefe de Midvale Steel, estudió el análisis de procesos, comenzó el estudio de tiempos y movimientos, creó los principios de eficiencia. En 1886 Frederick Taylor ingreso a Midvale Steel Company, donde trabajo 6 años. Progresó desde operador de máquina hasta ingeniero jefe. Obtuvo impresionantes incrementos de eficiencia de MO, en base a: La división y especialización en el trabajo. Los administradores planifican y los obreros ejecutan. Inició los estudios con cronómetro para determinar el volumen esperado, implemento hojas de secuencia, rutas y 1 http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009

especificaciones de materiales, sentó bases para la estandarización. Implementó sistemas de pago de incentivos. Taylor: la dirección debe asumir más responsabilidades en: Asignar el puesto adecuado a los trabajadores. Facilitar la formación adecuada. Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar. Henry Ford 1863 1947 En 1903, fundó la Ford, Motor Company. En 1913 implementa la primera cadena de montaje para fabricar el Modelo T, el producto no finalizado se movía por cadenas transportadoras. Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del año 1911 (5 dólares al día). Ford incorporó, lo mejor de la administración científica: Diseño de producto estandarizado Producción en masa Bajos costos de manufactura Líneas de ensamble mecanizadas Especialización de mano de obra Piezas intercambiables Frank y Lillian Gilbreth Frank, 1868-1924; Lillian, 1878-1972. Matrimonio de ingenieros, su principal enfoque fue en la mejora de los métodos de trabajo, uno de los aspectos que hay que considerar es ellos aplicaron los métodos de eficiencia en su casa ya que tenían 12 hijos. W. Edwards Deming 1900-1993 Ingeniero y físico, se le atribuye la enseñanza de los métodos de control de calidad a los japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utilizó los métodos estadísticos para analizar el proceso, sus métodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.

Las principales contribuciones en la gerencia de operaciones las podemos considerar en: Factores humanos. Ingeniería industrial. Investigación operativa. Ciencias puras. Ciencias que estudian los sistemas de información. A continuación se detallan algunos aspectos importantes en la evolución de la gerencia de operaciones y los criterios con los que se trabaja en la actualidad Especialización del trabajo (Smith, 1776). Estandarización de piezas (Whitney, 1800). Dirección científica (Taylor, 1881). Cadena de montaje (Ford, 1913). Gráficos de Gantt (Gantt, 1916). Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth, 1922). Control de calidad (Shewhart, 1924). PERT/CPM (DuPont, 1957). Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960). Diseño asistido por computador. Sistemas de manufacturado flexible. Protocolo de automatización de manufacturado. Manufacturado por computador. 2.3. Diseño de productos y servicios El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos. El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por la

introducción de nuevos productos y viceversa. La función de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos productos así como su interacción con las operaciones. Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto. A través de una cooperación íntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad. La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en términos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones. El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las características que se desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción. 2 2 http://www.monografias.com

2.4. Características de los bienes Producto tangible. Definición consistente del bien. Separación entre consumo y producción. Se pueden inventariar. Poca interacción con el cliente. 2.5. Características de los servicios Productos intangibles. Se producen y consumen simultáneamente. Habitualmente son únicos. Gran interacción con el cliente. Definición del producto inconsistente. Se basan normalmente en conocimientos. Se suelen dar de forma dispersa. 2.6. Diferencias entre bienes y servicios BIENES Pueden ser revendidos. Puede inventariarse. Se pueden medir algunos aspectos de su calidad. La venta es distinta de la producción. El producto se puede transportar. El lugar de la instalación es importante para el coste. Suele ser fácil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible. Son tangibles Poco contacto con el cliente Tiempos de entrega largos Gran cantidad de capital Calidad determinada en forma objetiva SERVICIOS No se suelen revender. Son difíciles de inventariar. Su calidad es difícil de medir. La venta es una parte del servicio. No se suelen revender. El proveedor (no el producto) puede desplazarse. Suele ser difícil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles. No se puede almacenar Gran contacto con el cliente. Tiempos de entrega cortos Gran cantidad de mano de obra Calidad determinada en forma subjetiva 2.7. La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia

de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones. Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 3 a. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. b. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de 3 http://winred.com/management/administracion-de-operaciones

mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones. c. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. d. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día. e. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

2.8. La nueva visión de la Gerencia de Operaciones 4 En la actualidad se habla del eslabón perdido entre la estrategia empresarial y las fabricación ya que le empresa camina con un rumbo en base a su estrategia y la fabricación (operaciones) con rumbo distinto, generando una brecha y dificultades en el desempeño de la organización. Como resultado, los ejecutivos de alto nivel tienden a evitar verse comprometidos en la creación de políticas de fabricación; los gerentes de fabricación desconocen la estrategia de la empresa y, una función que podría ser valiosísima actividad y herramienta de la estrategia de la empresa se convierte, en cambio, en un riesgo. La función fabril de una empresa característicamente es o un arma para competir o un peso que le está hundiendo. Son pocos los administradores en altos puestos que están conscientes de que algunas decisiones fabriles que parecen meramente rutinarias, con frecuencia, limitan las opciones estratégicas de la empresa, restringiéndola con instalaciones, maquinaria, personal y controles y políticas básicas, a situaciones incompetentes, cuya corrección puede tomar muchos años. Generalmente, esta abdicación de responsabilidad se origina más por falta de interés que por intención; y, en parte, es la causa de muchas políticas y procedimientos de fabricación establecidos en niveles inferiores, reflejan suposiciones, acerca de la estrategia de la empresa, que están mal fundadas o son totalmente incorrectas. En un sentido estratégico, la tarea del departamento de fabricación era llevar la producción al máximo para satisfacer a los grandes clientes claves. Pero el sistema de control de producción de la planta estaba montado al igual que había estado durante años para reducir los costos al mínimo y como resultado se hacía hincapié en las grandes series de producción. Aunque los costos eran bajos, muchos clientes tenían que esperar y se perdieron muchos compradores importantes. Por lo tanto, cuando la fábrica nueva empezó a funcionar, tuvo que operar a una capacidad muy baja. La producción afecta la estrategia de la empresa, y la estrategia de la empresa afecta la fabricación. Incluso un renglón aparentemente tan rutinario como es el 4 Skinner Wickham

sistema de programas de producción, los asuntos estratégicos deberían pesar más que los factores técnicos y convencionales de la ingeniería industrial que suelen invocar en nombre de la productividad. El hecho es que, la mayoría de los administradores de alto nivel, piensan que la producción requiere habilidades técnicas complicadas e infinidad de decisiones y detalles pequeños. En mi opinión, la producción generalmente es mal interpretada en los niveles superiores, mal administrado a nivel de planta y mal enseñado en las escuelas de administración de empresas, sistemas completos Los ejecutivos de alto nivel delegan demasiada autoridad a sus subordinados respecto a políticas de producción, evitan verse envueltos en la mayor parte de los asuntos referentes a esta área, y además, no formulan las preguntas claves, hasta que resulta evidente que sus compañías están en mala situación. 1. Una sensación, por parte de los ejecutivos superiores, de falta de capacidad para la administración la producción. 2. Una falta de conciencia, por parte de los ejecutivos superiores, de que los sistemas de producción invariablemente implican compromisos y compensaciones. Un sistema de producción puede estar destinado a cumplir ciertos requisitos, pero siempre lo hará a costa de otras capacidades, es lo que con frecuencia conduce a la alta gerencia a delegar decisiones fundamentales a niveles de personal inferiores cuya orientación suele ser exclusivamente técnica, y a permitir la creación de políticas mediante decisiones de operación que aparentemente carecen de importancia. Con frecuencia, la interrelación existente entre las operaciones de producción y la estrategia de la empresa no es comprendida con facilidad. Generalmente, la estrategia comprende proyectos para los productos y el mercado de esos productos, dirigidos a determinado grupo de clientes. La empresa debe tener cierta ventaja, cierto atractivo, un arrastre especial creado por sus productos, canales de distribución, publicidad, precios, empaques, servicio y garantías entre otros factores. No siempre se comprende que las diferentes estrategias mercadotécnicas y métodos para lograr ventajas competitivas presentan diferentes demandas a la sección de fabricación de la empresa.

La mayoría de los ejecutivos superiores y los gerentes de producción, al pesar en sus sistemas, tienen en mente la productividad total, o su equivalente la eficiencia, costos bajos, calidad elevada y aceptable servicio a clientes. La respuesta costo total mínimo no toma en cuenta los factores tiempo ni satisfacción de los clientes, que generalmente deben ser considerados también. El objeto de la producción es servir a la empresa; satisfacer su necesidad de subsistencia, beneficios y desarrollo. La producción es parte del concepto estratégico que relaciona la potencia y recursos de determinada empresa con sus oportunidades en el mercado. Cada estrategia da origen a una tarea fabril determinada. La capacidad que el gerente de producción posea para cumplir con esta tarea constituirá la medida clave de su éxito. Con la producción ocurre prácticamente lo mismo. Las variables del costo, tiempo, calidad, limitaciones tecnológicas y satisfacción de los clientes limitan lo que la administración puede hacer, obliga a que se efectúen componendas y exigen el reconocimiento explícito de infinidad de alternativas y compensaciones. Sin embargo, por todas partes he encontrado fábricas donde inadvertidamente se ha hecho hincapié en cierta medida, a cambio de otra más importante. Por ejemplo: Los gerentes de productos se quejaban violentamente de que nunca se cumplían las fechas de entrega; y, en casi todos los casos, era por sus clientes que se enteraban de estos fracasos. Estaban elaboradas para facilitar la programación de la máquina y para ayudar a los supervisores de la fábrica; no estaban organizadas con miras a los productos terminados, cosa que hubiera facilitado el servicio para los clientes. El atractivo del procesamiento de los datos por computadora se había convertido en un fin en sí mismo. En realidad, el verdadero centro del problema parece ser cómo asegurar que el proceso continuo de la toma de decisiones no quede aislado de los hechos competitivos y estratégicos, cuando muchas de las decisiones sobre cambios compensatorios parecen tener poca relación con la estrategia de la empresa En realidad nadie puede responder a todas las preguntas y solucionar todos los problemas descritos, mediante una sola y nítida fórmula, o un solo punto de vista. Pero ciertamente que sí podemos mejorar el principio de que los sistemas de producción sólo necesitan ser productivos y eficientes. La alta

gerencia si podrá administrar la producción en lugar de considerar que se trata de una especie de quinto estado independiente, más allá de los límites de su control, la elaboración de cualquier sistema existen compensaciones importantes. Los ejecutivos encontrarán que también ayuda al pensar en la creación de las políticas de fabricación. Demuestra que las políticas de fabricación tienen que derivarse de la estrategia de la empresa y que el proceso para determinar esta política es el medio para que la alta gerencia pueda, de hecho, administrar la producción. Empieza por el análisis de la situación competitiva de la forma en que las compañías rivales están compitiendo en términos de productos, mercados, políticas y canales de distribución. La administración examina la cantidad y tipo de sus competidores y las oportunidades que tiene su propia empresa. Después se hace un análisis crítico de los recursos, las habilidades que posee la empresa, así como de sus actuales instalaciones y sistemas. El tercer paso es la formación de la estrategia de la empresa; cómo podrá competir con éxito la empresa, combinar sus potenciales con las oportunidades. Por lo antes expuesto se puede decir que en la actualidad primero se debe definir la estrategia empresarial y luego la estrategia de operaciones, esto lo podemos representar en la figura 1. Modelo clásico La empresa y su Estrategia competitiva ANTES AHORA Unir las partes de la división del trabajo Definir la política de producción Figura 1 El nuevo enfoque de la Gerencia de Operaciones

2.9 Productividad La productividad es la razón entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida Productos obtenidos Productividad = MO + Capital + Materiales+ Energía Producción Productivi dad = Insumos o Bienes y servicios producidos Todos los recursos utilizados Productivi dad = Unidades producidas Horas de trabajo empleadas 3. RESUMEN Cómo área administrativa, la Gerencia de Operaciones se preocupa de la producción de bienes y servicios. Todos los días, el ser humano entra en contacto con muchos de ellos, los cuales se producen bajo la supervisión del gerente de operaciones, si no lo realiza en forma adecuada y eficiente causará muchos problemas a la empresa y al cliente externo. El gerente de operaciones debe construir un sistema de desarrollo que tenga la habilidad de concebir, diseñar y fabricar productos que den una ventaja competitiva a la empresa, es por esto que es imprescindible conocer que es un producto y/o servicio y de esta manera realizar un diseño y desarrollo adecuado. Un bien normalmente es tangible y sus características se puede apreciar a través de sus diferentes magnitudes, es decir es muy fácil de cuantificar, por el contrario los servicios considerados también como productos

no se los puede inventariar y además sus características son muy difíciles de definir, estas son subjetivas dependiendo de la apreciación de quien recibe el servicio. La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. En la mayoría de las empresas, las operaciones se encuentran desfasadas de la estrategia corporativa, es frecuente que las decisiones en operaciones muestren inconsistencias y que sean a corto plazo. Como resultado, operaciones se ve divorciado de la empresa y el eslabonamiento con la estrategia corporativa es débil. El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se derive de la estrategia corporativa, y que defina una tarea primordial (las operaciones se deben hacer bien para que la empresa tenga éxito) y un juego consistente de políticas operacionales para guiar la toma de decisiones. Todos estos enfoques proporcionan información importante sobre lo que es la estrategia de operaciones y cómo se le puede desarrollar o mejorar. Una definición simplista de productividad puede ser simplemente el lograr obtener más por menos, la productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados; La productividad es un indicador que refleja que tan bien se están usando los recursos de una economía en la producción de bienes o servicios. 4. BIBLIOGRAFÍA BARRY RENDER Y JAY HEIZER, Principios de Administración de Operaciones, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México 2004 LEE KRAJESKI Y LARRY RITZMAN, Administración de Operaciones, Prentice Hall, quinta edición, México 2004 5. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009/03/evolucion-de-laadministracion-de_26.html

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml http://winred.com/management/administracion-de-operaciones/gmxniv116-con2705.htm 6. GLOSARIO Capacidad Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo Eslabón Elemento necesario para el enlace de acciones, sucesos, etc. Inventario Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión. Tangible Que se puede tocar, Que se puede percibir de manera precisa Valor Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite