Control
Las existencias Nivel de existencias La cantidad de existencias de un artículo almacenada en un momento dado. Rotura de existencias Se produce cuando no se puede hacer frente a la demanda de un artículo por falta de existencias en el almacén.. Consecuencias de un nivel de existencias insuficiente. Pérdida de ventas. Pérdida de imagen. Pérdida de la confianza de los clientes. Objetivo: Nivel de existencias óptimo -Evitar roturas de existencias. -Evitar exceso de existencias
Cuándo debemos emitir una orden de pedido? Qué cantidad debemos solicitar en cada pedido? Cuántas unidades de cada artículo debemos mantener en stock? El efecto río Las existencias
El punto de pedido Cuando las existencias llegan al punto donde es necesario hacer un nuevo pedido para reaprovisionar el almacén, se dice que estamos en el punto de pedido
Índices y ratios: La media de existencias Existencias de seguridad o protección (stock de seguridad) es el volumen de existencias que se debe mantener en almacén para el funcionamiento normal de la empresa que se constituye como protección frente a la incertidumbre de la demanda y/o del plazo de entrega del pedido. La media de existencias (stock medio) es el volumen medio de existencias que tenemos en almacén durante un periodo de tiempo. Expresa la inversión en existencias que, por término medio, realiza la empresa. Media de existencias de un periodo Media de existencias = (Existencias iniciales + Existencias finales ) / 2
La rotación de existencias (rotación de stock) Se entiende por rotación de stock el número de veces que un artículo pasa por el proceso de venderse, salir del almacén y ser cobrado, en un periodo de tiempo, recuperar así la inversión realizada al adquirirlo. Ejemplo. Si un artículo rota tres veces en un mes, quiere decir que hemos recuperado tres veces el dinero invertido en ese artículo. Ventajas de la alta rotación Se pueden mantener unos precios más bajos si interesan por motivos comerciales. Una menor inversión en stock, ya que las existencias pasan menos tiempo en el almacén y, por tanto, hay menos dinero inmovilizado en existencias. Al reducirse el stock medio, los costes de almacenamiento disminuyen. Es más difícil que las existencias se queden obsoletas. Desventajas de la alta rotación Mayor probabilidad de sufrir rotura de stock. Mayores costes de emisión de pedidos, manipulación, etcétera. Determinados descuentos por volumen de compra se pueden perder al realizar pedidos más pequeños, aunque más continuos, ya que nuestros proveedores no nos harán esos descuentos. Por ejemplo, por la compra de una sola vez de 1000 unidades nos hacen un 10% de descuento.
La rotación de existencias (rotación de stock) Cómo se puede aumentar la rotación? En vista de las ventajas de la rotación de existencias, una empresa puede decidir que le interesa aumentarla. Para lograrlo, puede tomar alguna de las siguientes medidas: Adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y comprar solamente lo que vayan a demandar a unos determinados precios. Conseguir que los proveedores cumplan los plazos de entrega y que cada vez sean más rápidos y fiable.
La rotación de existencias (rotación de stock) Qué conclusiones extraes de los siguientes datos? Artículo PVP Margen Rotación Beneficio Corbata A 100 30 10 300 Corbata B 10 5 60 300
Índices y ratios: Rotación media de existencias Índice de rotación media de existencias (para una determinada referencia) Para un año: -Rotación. media = Unidades vendidas anuales / Media de existencias Para otros periodos Rotación media de existencias = Unidades vendidas en el periodo / Media de existencias
Índices y ratios: Margen bruto de empresas de distribución Calculan el margen bruto mediante la diferencia entre el precio de venta neto del producto y el coste de adquisición de dicho producto (restando los descuentos aplicados) Margen bruto = precio neto venta coste de adquisición. Ejemplo. Si compramos un producto por 100 euros y lo revendemos por 150 euros, el margen bruto de dicha venta es 50 euros. Margen bruto = 150 100 = 50 euros. Es el margen bruto de esta venta. Es una medida absoluta de la operación También podemos relativizar esta medida del beneficio para hacerla comprable contras operaciones comerciales. Para ello, dividiremos el margen bruto absoluto entre el precio de venta neta y obtenemos el margen bruto relativo porcentual.
Índices y ratios: Margen bruto de empresas de distribución Cómo podemos comparar diferentes operaciones comerciales? Dividiendo el margen bruto absoluto entre el precio de venta neta obtenemos el margen bruto porcentual. En nuestro ejemplo, el margen bruto absoluto de 50 euros se convierte en un 33,3% de margen bruto porcentual, al dividirlo entre el precio de venta.
PRACTICA: Margen bruto de empresas de distribución Margen bruto absoluto = precio venta coste de adquisición Precio de venta = 120. Margen bruto absoluto = 120 60 = 60 Margen bruto % = (60/120) x 100 = 50%
Clasificación de los productos de un establecimiento. Estructura del surtido. La estructura del surtido describe los grupos o niveles en los que se agrupan las diferentes referencias del pequeño comercio, clasificándolas en grupos que tengan características comunes, para identificarlas, ubicarlas en la sala de ventas y controlarlas eficazmente. SECCIÓN CATEGORÍA FAMILIA SUBFAMILIA REFERENCIA
Clasificación de los productos de un establecimiento. SECCIÓN: Unidad de negocio independiente. En un pequeño comercio, pueden coincidir con las categorías. Ejemplo, en una tienda especializada de alimentación: sección de carnicería y sección de charcutería. CATEGORÍA. Se corresponden con grupos de productos que los clientes perciben que están relacionados en la satisfacción de una necesidad. Ej. Higiene personal. FAMILIAS. Formadas por un grupo de productos que satisfacen una misma necesidad genérica. Ej. Leche. SUBFAMILIAS. Corresponden a una serie de subdivisiones vinculadas a una determinada familia y que pueden ser clasificadas en función de múltiples criterios: tamaños, formatos, colores, componentes, etc. REFERENCIAS: Un artículo en concreto.
Clasificación de los productos de un establecimiento.
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta Ventas anuales, mensuales, semanales y diarias Referencias: ventas año anterior y/o la tendencia Ejemplo. Un punto de venta de moda con tres secciones: niño, señora y caballero. Cada una de las secciones tendrá a su vez varias familias. Así, la sección de niño se divide en las familias de la tabla adjunta. En el presente año fiscal, las ventas han ascendido a 30.050,60, con un crecimiento de un 8% en relación al ejercicio anterior Sección: Niño/a Ventas año anterior Ventas año actual Tendencia Familia Importe % Importe % Bebé de 0 a 2 añso 4.922,29 18% 6.010,12 20% 22% Niño de 2 a 6 años 4.291,23 15% 4.207,08 14% -2% Niña de 2 a 6 años 2.656,41 10% 3.005,06 10% 13% Niños de 8 a 14 años 7.813,16 28% 7.813,16 26% 0% Niña de 8 a 16 años 8.263,92 30% 9.015,18 30% 9% Total sección de niño 27.947,01 100% 30.050,60 100% 8%
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta Análisis de datos. Por ejemplo: por qué se ha producido un decrecimiento en la familia de niño de 2 a 6 años? Por qué? Selección de artículos no adecuada Precios no adecuados A causa de la competencia No hay producto en escaparate Merchandising no acertado No hay promoción actual
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta Previsión de margen bruto y del resto de magnitudes. Margen bruto. Ventas x margen (%) medio que se desea obtener en el establecimiento. Pérdida desconocida, bien en unidades de producto o en porcentaje del total de ventas. Contribución bruta: Margen bruto pérdida desconocida Gastos directos que genera la actividad: agua, luz, bolsas, teléfono, etc. Gastos indirectos, que no podemos controlar y que no varían en función de la actividad: alquiler del local, seguros, etc. Gastos de personal: nóminas, seguros sociales, uniformes, etc. Contribución neta: contribución bruta gastos directos, indirectos y de personal.
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta 2. Previsión MENSUAL de margen bruto y del resto de magnitudes. TOTAL de la tienda en enero ene-0 PREVISIÓN enero 01 ene-1 Índice sobre año anterior Índice sobre PREVISIÓN Ventas 6.010,12 6.310,63 6.731,34 12,00% 6,67% Margen (%) 13,78% 14,00% 13,60% Contribución bruta 828,19 883,49 915,46 10,54% 3,62% Gastos personal 360,61 371,43 372,63 3,33% 0,32% Gastos directos 174,29 183,01 180,30 3,45% -1,48% Gastos indirectos 198,33 206,27 210,35 6,06% 1,98% Contribución neta 94,96 122,78 152,18 60,25% 23,95%
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta Previsión ACUMULADA (4 MESES) de margen bruto y del resto de magnitudes. TOTAL de la tienda (ENERO-ABRIL) Año anterior (enero - abril) PREVISIÓN enero- abril año actual Año actual (eneroabril) Índice sobre Índice sobre año anterior PREVISIÓN Ventas 24040,48 26144,03 26444,53 10,00% 1,15% Margen (%) 13,80% 14,00% 13,80% Contribución bruta 3317,59 3660,16 3649,35 10,00% -0,30% Gstos personal 1442,43 1484,5 1490,51 3,33% 0,40% Gastos directos 709,19 727,22 721,21 1,69% -0,83% Gastos indirectos 799,35 817,38 829,4 3,76% 1,47% Contribución neta 366,62 631,06 608,23 65,90% -3,62%
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta: EL CUADRO DIARIO Nos permite interpretar qué estamos haciendo y los resultados que produce (ventas, margen bruto, etc.) En el cuadro de mando diario constan los datos que todos los días trabajados, Este modelo se alimenta de los datos que nos proporciona el sistema informático de la tienda.
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta: EL CUADRO DIARIO
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta: EL CUADRO DIARIO parte 1/2 Ventas día de HOY Ventas mismo día año anterior A/A Ratio ventas HOY/AA Previsión de ventas para hoy PVH Ratio: ventas HOY/ PVH Sección 1 4.149 3.638 14,05% 3.815 8,75% Seccón 2 3.459 3.300 4,82% 3.456 0,09% Sección 3 2.549 2.847-10,47% 2.875-11,34%? Sección 4 3.224 3.788-14,89% 3.928-17,92%? TOTAL 13.381 13.573-1,41% 14.074-4,92% A l e r t a
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta: EL CUADRO DIARIO parte 2/2 Margen día de hoy Margen previsto para hoy Diferencias márgenes a l e r t a Artículos por sección Clientes por sección Compra media por cliente Precio medio por artículo Sección 1 17,55% 12,80% 4,75% 2.000 800 5,19 2,07 Seccón 2 15,18% 13,80% 1,38% 1.500 500 6,92 2,31 Sección 3 13,22% 12,90% 0,32% 1.000 800 3,19 2,55 Sección 4 12,66% 13,80% -1,14%? 1.100 1.450 2,22 2,93 TOTAL 18,00% 21,02% -3,02% 5.600 3.550 3,77 2,39 Preguntas: 1. Si el margen real > Presupuestado. Se pueden bajar los precios? 2. Si el margen real < Presupuestado. Qué podemos hacer? Por supuesto, también podemos elaborar un cuadro de control SEMANAL, MENSUAL Y ANUAL
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta: EL CUADRO DIARIO Se vende más cuando: 1. Ganamos clientes (aumentan los clientes y ventas) 2. Aumentamos la compra media (cada cliente compra más cantidad o los precios son mayores) 3. Desarrollamos o aumentamos las secciones (aumenta las oportunidades de venta) 4. Una combinación de todo lo anterior Se vende menos cuando sucede lo contrario.
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta: Rendimientos por m 2 de superficie de venta Rendimientos por m 2 de superficie de venta*. Esta ratio se aplica a dos valores en relación con el m 2 de superficie de venta, sin importar la categoría o la importancia de la superficie ni del tipo de establecimiento que se trate. Los dos valores en cuestión son: La cifra de facturación anual, con impuestos incluidos. El beneficio bruto anual, sin impuestos. *En la superficie de venta se incluye la totalidad de la superficie del establecimiento: pasillos, probadores, escaparates, etc. Práctica: Hallar el rendimiento de las ventas por m 2 de un establecimiento de 120 m 2 que facturó en un ejercicio 48.081 (ventas con impuestos).
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta: Posibles decisiones 1. Eliminar algún producto del surtido o reducir su espacio en el lineal para dárselo a otros productos que lo necesitan porque pueden ser más rentables. 2. Introducir un nuevo producto y exponerlo en el nivel de los ojos del lineal para promocionarlo, eliminando o reduciendo espacio a los otros productos allí expuestos. 3. Disminuir o aumentar el stock medio. 4. Modificar el margen comercial para ser más agresivos. 5. Obtener mejores condiciones de compra. 6. Cambiar las zonas y/o niveles de exposición de algunos productos. 7. Ayudar a los productos con promociones o animaciones. 8. Si el análisis se hace para la sección podemos, incluso, plantear una nueva implantación de las familias cambiando la ubicación y el lineal asignado para cada una de ellas.
Cálculo de la rentabilidad del PRODUCTO -PC: precio de compra -IVA tipo de IVA aplicable: general, reducido o superreducido. -PC o precio de compra neto sobre factura, deducidos los descuentos del proveedor. -DFA o descuento de fin de año. -CV cantidades vendidas -LD lineal desarrollado -SM stock medio -PP o plazo de pago al proveedor en días Beneficio bruto comercial Ratios de rentabilidad /lineal y rentabilidad/stock Beneficio financiero Beneficio total
Cálculo de la rentabilidad del PRODUCTO: PRECIO DE VENTA NETO (sin impuestos) Cómo obtener el precio de VENTA NETO (sin impuestos) a partir del PVP? Ejemplo producto A con PVP de 100 Tipo de IVA general: 21% El Precio de venta NETO = 100/1.21 = 82,64 Calcular el precio de VENTA NETO de un producto con un PVP de 450, al que se le aplica el tipo reducido del 10%. OJO! En numerosas ocasiones el PVP se fija aplicando los denominados precios psicológicos o gancho, es decir, acabando en 9 o en 5.
Cálculo de la rentabilidad del PRODUCTO: MARGEN BRUTO y TASA DE MARCA (margen bruto relativo) MARGEN BRUTO UNITARIO. PRECIO DE VENTA NETO PRECIO DE COMPRA NETO = MB Siguiendo con el ejemplo anterior: Precio de compra neto: 74,58 P Venta NETO 82,64 MB = 82,64-74,58 = 9,03 TASA DE MARCA UNITARIO (margen bruto unitario relativo)
EJEMPLO DE APLICACIÓN Comparemos dos productos de gran consumo que compiten entre sí. Producto A. Es una marca muy conocida, pero que se vende prácticamente al costo Producto B es una marca desconocida, pero que aporta un buen margen. PVP 13 11 IVA (10%) 1,18 1 Precio venta sin impuestos 11,82 10,00 Precio de compra sin descuentos 13,1 9 Descuentos sobre factura (10% producto A; 0% producto B) -1,31 0 P compra neto 11,79 9 Margen Bruto PV - PC neto 0,03 1,00 Tasa de marca* 0,2% 10,0% Cantidades vendidas 125.000 1.500 Ventas totales (sin IVA) 1.477.273 15.000 Beneficio comercial 3.523 1.500 A B