Por Angélica María Díaz Cuadrado. Para Optar al Título de Ingeniera Electricista. Director Sergio Botero Botero

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURAS DE TRANSMISIÓN DE ENERGÍA EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P. Por Angélica María Díaz Cuadrado Para Optar al Título de Ingeniera Electricista Director Sergio Botero Botero UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS MEDELLÍN 2008

Tabla de Contenido RESUMEN... 5 INTRODUCCIÓN... 6 1. ACERCAMIENTO AL CONCEPTO DE PROYECTOS... 7 1.1. Antecedentes históricos de la gestión de proyectos... 7 1.2. Los Proyectos... 7 1.2.1. El ciclo del Proyecto... 8 1.2.2. Objetivos del Proyecto... 12 1.2.3. Entidades Involucradas del Proyecto.... 13 2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS... 14 2.1. METODOLOGÍAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS.... 15 2.1.1. Metodología de Dirección de Proyectos PMBOK Guide.... 15 2.1.2. Herramienta Metodológica PRINCE2... 16 2.1.3. Herramienta Informática Project Server de Microsoft... 17 2.2. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS... 18 2.2.1. Proceso de Iniciación... 19 2.2.3. Proceso de Ejecución... 20 2.2.4. Proceso de Seguimiento y Control... 21 2.2.5. Procesos de cierre... 21 2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS... 22 2.3.1. Gestión del Alcance del Proyecto... 22 2.3.2. Gestión del Tiempo del Proyecto... 22 2.3.3. Gestión de los Costes del Proyecto... 22 2.3.4. Gestión de la Calidad del Proyecto... 23 2.3.5. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto... 23 2.3.6. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto... 23 2.3.7. Gestión de los Riesgos del Proyecto... 23 2.3.8. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto... 24 3. GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA SUBGERENCIA REDES TRANSMISIÓN DE EE.PP.M... 24 3.1. HISTÓRICOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EE.PP.M... 24 2

3.2. SENSIBILIZACIÓN HACÍA LA GESTIÓN DE PROYECTOS... 26 4. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PMBOK EN EL PROYECTO REMAR FASE I... 28 4.1. SURGIMIENTO DEL PROYECTO REMAR... 28 4.2. ESTRUCTURA ANALÍTICA... 29 4.3. ALCANCE DEL PROYECTO... 30 4.3.1. Lote de Control 1. Diseños Reconfiguración y Modernización... 30 4.3.2. Lote de Control 2. Equipos Reconfiguración y Modernización... 31 4.3.3. Lote de Control 3. Diseño Automatización... 31 4.3.4. Lote de Control 4. Equipos Automatización... 31 4.3.5. Lote de Control 5. Obras Civiles... 31 4.3.6. Lote de Control 6. Montajes... 31 4.3.7. Lote de Control 7. Puesta en Servicio... 32 4.4. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO... 33 4.5. COSTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS... 35 4.5.1. Estructura Y Organización De Costos... 36 4.5.2. Costo Técnico En Valores Constantes... 36 4.5.3. Codificación del Sistema de Costo en el Sistema Contable... 36 4.5.4. Flujo De Fondos... 37 4.5.5. Factibilidad Económica... 37 4.6. PLANIFICAR LA INFORMACIÓN Y LOS RECURSOS... 38 4.6.1. Identificación De Las Funciones Genéricas Del Proyecto... 39 4.6.2. Planificación del Personal y los Recursos Físicos... 40 4.7. PLAN DE INFORMACIÓN... 41 4.7.1. Suposiciones y Restricciones... 42 4.7.2. Análisis de Tecnología... 42 4.7.3. Reglas de Comunicación... 43 4.7.4. Matriz de Entidades - Necesidades Documentación... 45 4.7.5. Matriz de Características... 45 4.8. PLAN DE SEGUIMIENTOS Y CONTROLES... 45 4.8.1. Seguimiento del Programa Director y Avance del Proyecto... 47 4.8.2. Seguimiento de Costos y Ejecución Presupuestal... 47 4.8.3. Seguimiento al Plan de Proyecto y Capítulos Asociados... 47 3

4.8.4. Seguimiento de los Contratos... 48 4.8.5. Presentación del Informe... 48 4.8.6. Descripción de los Formatos... 48 4.8.6.1. Formato Seguimiento del Programa Director... 48 4.8.6.2. Formato de Seguimiento de Costos y Ejecución Presupuestal... 50 4.8.7. Formato de Seguimiento del Plan del Proyecto... 50 4.8.8. Formato de Seguimiento de los Contratos... 51 4.8.9. Consolidación de la Información... 51 CONCLUSIONES... 52 ANEXOS... 54 ANEXO 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EE.PP.M - E.S.P.... 54 ANEXO 2. ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO REMAR FASE I... 55 ANEXO 3. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO REMAR... 56 ANEXO 4. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE COSTOS... 57 ANEXO 5. MATRIZ DE NECESIDADES... 58 ANEXO 6. MATRIZ DE CARACTERÍSTICAS... 59 ANEXO 7. ESTRUCTURA ANALÍTICA PROYECTO REMAR CON PESOS... 60 ANEXO 8a. FORMATO DE SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA DIRECTOR... 61 ANEXO 8b. CURVA S... 61 ANEXO 9. FORMATO DE SEGUIMIENTO DE CONTRATOS... 62 BIBLIOGRAFÍA... 63 4

RESUMEN El objetivo principal de este trabajo es mostrar como en el desempeño de las empresas de hoy en día es tan importante aplicar la Gestión de Proyectos, que se componga de todos los elementos metodológicos que permitan ejecutar los proyectos de una manera organizada y enlazada. Como es el caso que se expone en este informe, del Área Proyectos e Ingeniería de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P. Inicialmente se expone el marco teórico en la que está fundamentada la Gestión de Proyectos, el ciclo, los objetivos que se contemplan y las entidades involucradas en un proyecto. A continuación se describe qué es la Dirección de Proyectos, los Procesos y las Áreas de Conocimiento que incurren en ésta, basados principalmente en la metodología que propone el PMBOK. Luego se presenta el proceso de inserción de la Gestión de Proyectos en la Subgerencia Redes Transmisión de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P., teniendo en cuenta los históricos de la empresa en cuanto a la gestión de proyectos y la respuesta del personal frente a estos procesos. Finalmente se muestra cómo se implementa cada una de las áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos propuesto en el PMBOK, en el Plan del Proyecto REMAR liderado por el Área Proyectos e Ingeniería, área perteneciente a la Subgerencia Redes Transmisión. En donde es posible comprender la importancia de la gestión de proyectos como un método que permite desarrollar proyectos de una manera sistémica y organizada. 5

INTRODUCCIÓN La gestión estratégica de proyectos se ha extendido en los últimos años hasta alcanzar todo tipo de empresas de producción y servicios, además es ampliamente reconocida como una práctica orientada a asegurar la alineación y despliegue de los objetivos y metas de una organización. Sin embargo la aplicación de estas estrategias metodológicas se ha dado de manera parcial en Áreas específicas de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P., como es el caso del Área Proyectos e Ingeniería de la Subgerencia Redes Transmisión, este evento se ha dado principalmente debido a que muchos de los proyectos desarrollados por esta área han sido de corto alcance por lo que han hecho mayor énfasis en la ejecución del proyecto, sin darle la suficiente importancia a los procesos de Organizar y Terminar un proyecto. Con este trabajo se pretende desarrollar un sistema global de gestión de proyectos, basado principalmente en la estructura que propone el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) para ser implementada en los proyectos que a esta área corresponde. En este contexto, la apropiación por parte del personal responsable de la ejecución de los proyectos, de las metodologías, habilidades, herramientas y técnicas pertinentes se convierte en un factor crítico de éxito para la materialización de la estrategia de la gestión de proyectos de manera que haga del área un sector competente dentro de la empresa y frente a otros entes corporativos. 6

1. ACERCAMIENTO AL CONCEPTO DE PROYECTOS 1.1. Antecedentes históricos de la gestión de proyectos La gestión de proyectos ha existido desde tiempos remotos, no con un nombre tan específico, pero se ha visto asociada a las diferentes actividades que ha desarrollado el ser humano, tales como la cacería, cosecha, campañas militares, procesos de industrialización, entre otras, puesto que tales tareas implicaron aplicar conceptos de planeación, estrategia, logística, quizás de una forma empírica, pero estos avances permitieron llegar a la civilización que conocemos hoy. En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en diagramas de Gantt una representación gráfica del tiempo basada en barras que permite controlar el trabajo y registrar avance de tareas-; pero fue a finales de la segunda guerra mundial cuando el avance de las técnicas de gestión, han transformado la administración por proyectos en una disciplina de investigación. En los años 50 en Estados Unidos se adopta de una manera más clara el concepto de proyecto, y es lo que hasta nuestros días ha permitido que existan cada vez más organizaciones que han cambiado su método de trabajo funcional por uno dinámico, en el que es posible adecuarse rápidamente a las condiciones de cambio que se dan en el entorno y que marcan pautas de competitividad, satisfacción del cliente y mejoramiento continuo frente a otras organizaciones, pues las actividades son desarrolladas mediante proyectos, lo que permite un mejor control sobre los recursos que posee una empresa. 1.2. Los Proyectos Para hablar de gestión proyectos hay que tener una definición clara acerca del concepto de proyecto el cual se define como: La combinación de recursos 7

humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado 1. El PMBOK, en su última edición, define el proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La primera definición diferencia entre recursos humanos y no humanos, dado que dentro del desarrollo de los proyectos fuera de utilizar personas o equipos de trabajo, se han de manejar otros recursos como los financieros, tecnológicos y de tiempo; además con respecto a éste último, las definiciones anteriores coinciden en el término temporal, esto debido a que los proyectos tienen un comienzo y final definido, dejando claro que temporal no necesariamente ha de ser corta duración puesto que hay proyectos que duran varios años, pero siempre un proyecto va a tener una duración limitada. Un proyecto nace como respuesta a la necesidad del cumplimiento de determinados objetivos de cualquier empresa y estarán enmarcados dentro de la finalidad de ésta. 2 1.2.1. El ciclo del Proyecto Para garantizar inversiones provechosas, es necesario estudiar diversas situaciones antes de movilizar recursos hacía la realización de un proyecto, esto se logra a través de un proceso inteligente conocido como Gestión de Proyectos, que enmarca en un concepto de planeación que permite programar la inversión en función de obtener rentabilidad 3. Formular un proyecto significa verificar los efectos económicos, técnicos, financieros, ambientales, políticos y organizativos, de asignar recursos hacía el logro de unos objetivos. Por tal razón el estudio de mercado es en muchos 1 DE HEREDÍA, Rafael. Dirección Integrada de Proyecto. Alianza Editorial. Primera Edición. 1985. Madrid., p. 29. 2 Ibíd., p. 30 3 MIRANDA M, Juan José. Gestión de Proyectos, Identificación-Formulación-Evaluación. MM Editores. Quinta edición. 2005. Bogotá., p. 3. 8

casos, el que dictamina la viabilidad de un proyecto, de esta manera se puede identificar el tamaño del proyecto y las estrategias adecuadas para llegar hasta el consumidor final, o cliente ya sea interno o externo. En 1969 se formó el PMI Project Management Institute-, es esta institución la que introduce de forma integral el concepto de ciclo del proyecto, en el que se evalúan algunos parámetros ya mencionados, costo, técnicos, políticos, entre otros que permiten medir la viabilidad de un proyecto, y así evitar caer en errores, que a falta de planeación implicaban la necesidad de repetir actividades lo que genera pérdidas y una diferencia notable en la relación costo-beneficio. Las fases del ciclo de vida de un proyecto son: PREINVERSIÓN INVERSIÓN OPERACIÓN EVALUACIÓN EXPOSTS Preinversión: corresponde a todos los estudios que se realizan antes de canalizar recursos hacía algún objetivo en particular, y se evalúa la viabilidad del proyecto, incluye cinco procesos que son: 1. Identificación de Proyectos: se fundamenta en la explicación de los aspectos principales del problema y el planteamiento de diferentes alternativas de solución. El proyecto generalmente está asociado con la oportunidad de aprovechar una situación favorable, o la necesidad de enfrentar carencia de bienes y servicios 4 Para identificar un proyecto se requiere aplicar procesos de selección que garanticen la mejor utilización de recursos disponibles. 2. Selección de Proyectos: En esta etapa se estudian diferentes alternativas que compitan por la asignación del capital, en el que 4 Ibíd. Pág. 7 9

se usan indicadores de rentabilidad y se elige aquella que maximice el beneficio. Se trata de identificar ese valor agregado atribuible al proyecto, de esta manera se facilita un poco la selección. 3. Formulación del Proyecto: en esta etapa se clarifican los objetivos del proyecto, y se realizan estudios como, identificación de la idea, perfil preliminar, estudio de pre factibilidad, estudio de factibilidad y diseño definitivo, en donde se evalúa la viabilidad técnica, económica, financiera, institucional y ambiental y la conveniencia social de la propuesta de inversión. En la identificación de la idea, se hace un amplio estudio sobre el sector económico y geográfico donde se insertará el proyecto, lo que dará un panorama sobre las condiciones económico-sociales favorables o desfavorables para el desarrollo del proyecto. En el perfil preliminar se logra una primera aproximación a la magnitud de las inversiones, los costos y los ingresos que permiten identificar preliminares flujos de caja. En el estudio de pre factibilidad se depuran con mayor detalle los aspectos de consumo, técnicos, financieros, etc. elaborados en la fase anterior y acudiendo a información primaria para contrastar la hipótesis inicialmente planteada. En el estudio de factibilidad, se depura la información que permite otorgar mejores y más confiables soportes a los indicadores de evaluación. Finalmente el diseño definitivo se elige definitivamente las acciones y actividades que garanticen la operación oportuna del proyecto. 4. Evaluación Ex ante: esta etapa consiste en determinar mediante la aplicación de técnicas cuantitativas y/o cualitativas la conveniencia o no de asignar recursos hacía un uso determinado. 10

Dependiendo del objetivo se identifican cuatro formas de realizar la evaluación ex ante, la evaluación financiera, económica, social y ambiental. 5. Negociación: los planes de negocio que se construyen como resúmenes ejecutivos del estudio elaborado a nivel de pre factibilidad se constituye en el instrumento idóneo para ofrecer el proyecto a potenciales inversionistas. Inversión: se le conoce también como ejecución, en esta fase se procede a poner a disposición del proyecto todos los recursos humanos, técnicos, financieros y administrativos para llevar a cabo el trabajo necesario para alcanzar los objetivos del proyecto; esta etapa del proyecto tiene un tratamiento especial bajo los parámetros que propone la gerencia de proyectos. Operación: en esta etapa todos los recursos humanos, técnicos, financieros y administrativos son orientados hacia el objeto social de la empresa, además se presenta el ciclo típico de la acción administrativa: planeación, acción y control, la actividad principal es la acción, precedida de la planeación para operar de modo correcto y antecede al control que vigila que la acción se ejecute de acuerdo al plan. Evaluación Ex - post: esta etapa está orientada a realizar el análisis de resultados que permitirá mejorar la formulación de proyectos futuros, y se puede planear a dos niveles, uno es el microeconómico que se orienta al estudio de indicadores específicos de proyectos individuales, el segundo a nivel macroeconómico que ausculta el impacto y los efectos de los proyectos sobre los planes sectoriales y regionales. 5 5 Ibíd., p.31. 11

1.2.2. Objetivos del Proyecto Como para cualquier otra actividad para los proyectos también deben definirse unos objetivos, con coherencia y claridad, y dentro de este marco se resaltan tres de gran importancia asociados al alcance, duración y costo, estos forman entre sí un sistema ligado a la finalidad del proyecto. Estos objetivos, gracias a la relación que tienen son inseparables, la alteración de alguno afecta a los otros dos 6 Estos tres objetivos reciben también el nombre de triple restricción, y se formula en la etapa de pre inversión, en el proceso de identificación del proyecto y todo lo concerniente con la viabilidad de éste, estos objetivos son representados mediante un triángulo, cómo lo muestra la siguiente figura, en el que cada vértice es un objetivo. El primer objetivo es el alcance del proyecto, lo que se espera, el resultado, es el objetivo más importante y significativo. El segundo es el asociado a costo y el tercero es el que corresponde a duración y es el que mejor mide el grado de calidad en la gestión de proyectos. La combinación no es única, se puede pensar en una zona de validez dentro de la que puede moverse según la disponibilidad de recursos existentes Costo Duración Alcance Área en la que podría moverse el proyecto. 6 DE HEREDÍA, Rafael. Op.cit., p.65. 12

Un proyecto se considera exitoso cuando se desarrolla dentro de los límites de tiempo, costo y alcance estimados, es decir, que cumplan con la triple restricción. 1.2.3. Entidades Involucradas del Proyecto 7. Las entidades involucradas en el proyecto son personas u organizaciones que participan activamente del proyecto o aquellos cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa como resultado de la ejecución del proyecto. El equipo de dirección del proyecto es el encargado de identificar las entidades involucradas en el proyecto, determinar necesidades y expectativas de estos, y así encaminar el proyecto hacía el éxito. Entre las entidades clave de todo proyecto están: Director del proyecto: La persona responsable de dirigir el proyecto. Cliente/usuario: La persona u organización que utilizará el producto del proyecto, puede ser externo o interno. Organización ejecutante: La empresa cuyos empleados participan más directamente en el trabajo del proyecto. Miembros del equipo del proyecto: El grupo que realiza el trabajo del proyecto. Equipo de dirección del proyecto: Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto. Patrocinador: La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto. Influyentes: Personas o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante, 7 PMI, Standars Committee. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. AEIPRO. Primera Edición en español. 1998. Madrid-España., p. 40. 13

pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto. Oficina de Gestión de Proyectos (PMO): Si existe en la organización ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto. 2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para llegar al buen fin de cumplir con los objetivos de éste 8. La dirección de proyectos se logra mediante la correcta integración de procesos, inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. La dirección de proyectos siempre debe ir en camino a identificar y establecer objetivos claros y posibles de realizar, equilibrar la triple restricción, es decir, estar atento a equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costo, y finalmente estar en la disposición de adaptarse a las especificaciones, inquietudes o expectativas de los interesados, sean clientes externos o internos. Es de importancia resaltar que muchos de los procesos de la dirección de proyectos se ejecutan de manera repetitiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto, esto se hace debido a que entre más conocimiento se tiene acerca del proyecto se pude profundizar en éste con más detalle, claro está sin perder visión de bosque. 8 Ibíd., p. 7 14

2.1. METODOLOGÍAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS. 2.1.1. Metodología de Dirección de Proyectos PMBOK Guide. La guía del PMBOK es un estándar de la gestión de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI), el cual en 1987 publicó la primera edición del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos y que a la fecha ya está traducido en once idiomas. El PMBOK comprende un conjunto de conocimientos de la dirección de proyectos y proporciona referencias básicas acerca de ésta; los planteamientos del PMBOK Guide son aplicables a cualquier tipo de organización, pero por su condición genérica es necesario realizar adecuaciones o modificaciones que respondan a las necesidades reales de la organización a la que se aplicara la metodología. El PMBOK Guide plantea que la dirección de proyectos es una esfuerzo integrador 9, con esto se refiere a que los procesos y las áreas que lo componen actúan como un sistema, donde las acciones o la falta de ella en un área específica repercuten en las demás. La gerencia del proyecto integra todos los aspectos de los proyectos, lo que se refleja en la interrelación de los mismos. El PMBOK Guide considera todos los procesos de la gerencia de proyectos: inicio, planeación, ejecución, control y cierre y denomina las áreas que componen los procesos como: las nueve áreas del conocimiento, estas son: Gestión de la integración del proyecto. Gestión del alcance del proyecto. Gestión de tiempos del proyecto. 9 Ibíd., p. 52 15

Gestión de costos del proyecto. Gestión de la calidad del proyecto. Gestión de los recursos humanos del proyecto. Gestión de las comunicaciones del proyecto. Gestión de los riesgos del proyecto. Gestión de las adquisiciones del proyecto. 2.1.2. Herramienta Metodológica PRINCE2 El método de administración de proyectos PRINCE2 (Project Controlled Enviroment), se centra en la organización, la gestión y el control. Fue desarrollado originalmente en 1989 por la Agencia de la Computadora Central y Telecomunicaciones CCTA cómo un estándar para la administración de proyectos de tecnología de comunicación. El PRINCE2, sería la versión más reciente y es una propuesta genérica que puede aplicarse a diferentes proyectos. El método divide los proyectos en etapas que sean fácilmente controlables, y está basado principalmente en el producto, es decir se centra en entregar resultados y no sólo en planear las actividades, y repasa constantemente que los objetivos sean apropiados y alcanzables. El PRINCE2, tiene un proceso que consta de ocho pasos: 1. Dirigir un proyecto: Definir los pasos de los miembros del grupo del proyecto para proporcionar el soporte y direccionamiento eficaz, siendo cuidadosos con el tiempo y los recursos. 2. Comenzando un proyecto: Cómo calificar las ideas iniciales y como designar un director y grupo de trabajo, que represente los intereses del usuario, del proveedor y del negocio. 3. Iniciar un proyecto: Definir el alcance obedeciendo a los requisitos del proyecto, dar las pautas para la aceptación formal de movilización de recursos hacia el proyecto. 16

4. Controlar una etapa: Se refiere a las medidas que un gerente de proyecto debe tomar para manejar el trabajo, reaccionar a situaciones imprevistas y expandir temas importantes. 5. Gestionar la entrega del producto: Define los pasos que el grupo de trabajo debe tomar para convenir los lotes de trabajo, divulgar su progreso y entregar el trabajo terminado. 6. Gestionar los límites de cada etapa: esta parte expone cómo prepararse para exponer el proyecto, cada cuanto evaluar progreso y planes futuros y las condiciones del proyecto en general. 7. Cerrando el proyecto: cierra el proyecto de manera controlada, se plantea cómo realizar las revisiones de las ventajas posteriores al proyecto. 8. Planeando: Se aplica como soporte para definir los procesos anteriores. 2.1.3. Herramienta Informática Project Server de Microsoft La capacidad de gestionar proyectos es cada vez más requerida por las empresas. Razones no faltan: las tecnologías ayudan a manejar varios proyectos complejos en forma paralela, obteniendo reportes en base a indicadores de desempeño. Microsoft Project Server proporciona a las organizaciones una plataforma de tecnología ampliable para desarrollar con seguridad e implementar satisfactoriamente los principios de administración de proyectos de la organización. El Project Server, tiene numerosas ventajas: Permite hacer seguimiento de presupuestos y los recursos de costo para obtener una mejor información financiera detallada y realizar un seguimiento de la misma. Permite el manejo de planes y actividades antes de la aprobación de los proyectos y después de la finalización del proyecto. El Servicio de informes de datos permite generar con facilidad la elaboración de informes por los usuarios mediante herramientas comunes 17

de informes empresariales como Microsoft Office Excel. Está integrado con el Outlook para informar el avance de las tareas. Se obtiene información sobre la asignación de recursos de alto nivel para proyectos propuestos con los planes de recursos. Los partes de horas ahora admiten períodos fiscales; aprovechan los nuevos campos financieros, como los códigos de costos; le permiten notificar las horas dedicadas de forma independiente a los progresos realizados en las tareas. Mediante la Programación de servidor, los usuarios pueden crear una interfaz de usuario personalizada sin necesidad de que los cambios en la programación de los procesos se hagan en Office Project Professional. Los programas permiten la administración sencilla de varios subproyectos y de las dependencias existentes entre ellos de una manera coordinada. 2.2. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Cómo se mencionó anteriormente la dirección de proyectos consta de cinco procesos, los cuales son, proceso de iniciación, de planificación, de seguimiento y control, de ejecución y de cierre. Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), este ciclo está vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del ciclo se convierte en la entrada de otra, tal como se ilustra en la siguiente figura: Planificar Hacer Actuar Verificar Pero la naturaleza integradora del grupo de procesos de la dirección de proyectos es más compleja que el ciclo PHVA, sin embargo este ciclo al ser 18

mejorado puede aplicarse a las interrelaciones de los procesos dentro de un mismo grupo, es decir, el proceso planificación correspondería al planificar del ciclo, el proceso de ejecución al hacer, y el grupo de seguimiento y control corresponde a los componentes verificar y actuar. Además en el capítulo anterior se dijo que los proyectos son finitos, el proceso de iniciación comenzaría este conjunto de ciclos y el proceso de cierre los termina. Cabe resaltar que es importante que el proceso de Seguimiento y Control tenga una interacción con todos los aspectos de todos los grupos de procesos, a este punto, el ciclo quedaría ilustrado de la siguiente manera: Proceso de Seguimiento y Control Proceso de Planificación Proceso de Iniciación Proceso de Cierre Proceso de Ejecución 2.2.1. Proceso de Iniciación El grupo de procesos de Iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un proyecto o una fase del mismo 10. Antes de comenzar con las actividades de Iniciación, de deben documentar las necesidades de la organización. Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto. Durante este proceso se elabora el alcance del proyecto, se definen los productos entregables, se estima la duración del proyecto y se realiza un pronóstico de los recursos de inversión de la organización. 10 PMI, Standars Committee. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Book Editor. Tercera Edición en español. 2004. Pensilvania., p 59. 19

2.2.2. Proceso de Planificación Este proceso se implementa para planificar y gestionar con éxito un proyecto dentro de una organización. Durante este proceso se recoge información para desarrollar el plan de gestión del proyecto. Durante esta etapa se perfila el alcance, y en la medida en que avanza el proyecto se identificarán nuevas dependencias, riesgos, oportunidades, etc. Los cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o más procesos de planificación, y posiblemente, alguno de iniciación 11 Durante la planificación del proyecto se debe involucrar a todos los interesados, de acuerdo a sus actividades e influencia en el proyecto y sus resultados, gracias al conocimiento y habilidades que ellos poseen. Durante este proceso se establece el alcance, recursos humanos y financieros, cronograma, gestión de calidad, riesgos, plan de comunicaciones, que forman parte del plan de gestión del proyecto y que a lo largo de este, pueden ser modificados hasta que el director del proyecto lo defina de manera que no sea indefinido, de esta forma se identifica cuando concluye el esfuerzo de planificación. 2.2.3. Proceso de Ejecución Esta etapa se compone de todos los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto. Durante este proceso se debe coordinar personas y recursos, así como integrar las actividades del proyecto de acuerdo al plan de gestión. Si durante este proceso se presentan variaciones se hace necesario re planificar. Estas variaciones podrían ser aquellas relacionadas con la duración de actividades, disponibilidad de recursos y riesgos no anticipados. La mayor parte del presupuesto del proyecto se invierte durante el proceso de ejecución. 11 Ibíd., p. 62 20

Este proceso incluye los siguientes subprocesos: Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, realizar aseguramiento de la calidad, adquirir el equipo del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto, distribución de la información, todo esto para desarrollar el proyecto de una manera coherente que lleve a la buena ejecución y aprovechamiento de los recursos. 2.2.4. Proceso de Seguimiento y Control Se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de manera que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, para controlar la ejecución del proyecto. 12 El beneficio de este proceso es que se puede medir el rendimiento del proyecto y se observa y mide regularmente las variaciones que éste presente con respecto al plan de gestión. El proceso de seguimiento y control proporciona al equipo del proyecto una idea acerca del buen avance de éste y resalta cualquier área o proceso que requiera atención adicional, además durante este proceso no solo se supervisa el trabajo realizado dentro de un grupo de procesos, sino también supervisa el esfuerzo del proyecto. De todas estas revisiones pueden surgir actualizaciones recomendadas para el plan de gestión del proyecto. 2.2.5. Procesos de cierre Este proceso incluye todas aquellas actividades utilizadas para finalizar formalmente un proyecto o una fase de éste, entregar el producto terminado o cerrar un proyecto cancelado. 13 Durante este proceso es importante realizar evaluaciones para medir el éxito del proyecto o tomar correcciones para proyectos futuros. 12 Ibíd., p. 75 13 Ibíd., p. 82 21

2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Cada grupo de procesos de la dirección de proyectos están relacionados con diferentes actividades que se desarrollarán en el proyecto bajo la responsabilidad de diferentes áreas que interactúan entre sí, para llegar a un resultado exitoso del proyecto, lo que permite tener un buen trabajo en equipo y un mejor seguimiento y control de cada una de las actividades. Además estas áreas son de gran importancia dentro del proceso de planificación pues de ellas se deriva el plan de gestión del proyecto, como base de ejecución. 2.3.1. Gestión del Alcance del Proyecto Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y necesario para completar el proyecto satisfactoriamente. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT (estructura de desglose de trabajo o estructura analítica) en esta parte se subdividen los productos entregables en componentes más pequeños y fáciles de gestionar, Verificación del Alcance y Control del Alcance. 2.3.2. Gestión del Tiempo del Proyecto La gestión del proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión de proyecto a tiempo. Incluye los procesos de dirección de proyectos Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma. 2.3.3. Gestión de los Costes del Proyecto Describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de dirección de proyectos 22

Estimación de Costes, Preparación del Presupuesto de Costes y Control de Costes. 2.3.4. Gestión de la Calidad del Proyecto Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad. 2.3.5. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por personas a quienes se le han asignado roles y responsabilidades para cumplir el proyecto. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto. 2.3.6. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Describe los procesos relacionados con la generación, recopilación, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados. 2.3.7. Gestión de los Riesgos del Proyecto Describe los procesos relacionados con la identificación y análisis de riesgos y el seguimiento y control de los riesgos de un proyecto. Con esta gestión se busca disminuir el impacto de eventos adversos a los objetivos del proyecto. 23

Incluye los procesos de, Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos. 2.3.8. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificar las Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato. 3. GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA SUBGERENCIA REDES TRANSMISIÓN DE EE.PP.M 3.1. HISTÓRICOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EE.PP.M Las Empresas Públicas de Medellín E.S.P., por su trascendencia en cuánto a ser una empresa competitiva en la prestación de servicios públicos y pionera en el manejo de la energía eléctrica, ha desarrollado a lo largo del tiempo muchos proyectos que han sido los que han marcado una pauta importante en su desarrollo y crecimiento empresarial. Cabe anotar, que la única función de esta empresa no es sólo la de prestar servicios de agua, energía y gas, sino también y debido a que no está regida por la Ley 143 de 1994, esta empresa es integrada, es decir, es de las pocas empresas que tiene en su estructura la capacidad de generar, transmitir, regular, distribuir y comercializar energía en todo el país, siendo líder en los procesos de generación y distribución de energía. 24

Por tal razón EE.PP.M en su estructura administrativa, en la Dirección Energía está organizada de la manera cómo se ilustra en el Anexo 1, en el que se hace énfasis principalmente en las gerencias correspondientes a Generación y Transmisión-Distribución. Cómo se mencionó anteriormente, a lo largo del tiempo EE.PP.M, ha liderado muchos proyectos, de los cuáles la mayoría son proyectos de infraestructura, que son aquellos proyectos de inversión que tienen como propósito fundamental crear condiciones facilitadoras para el desarrollo económico 14 ; y que se han desarrollado de manera empírica, y en los que con seguridad en gran parte de los casos se han finalizado y han cumplido con los objetivos para los cuáles fueron creados. Debido a que han direccionado proyectos de esta manera, se observa que los equipos de trabajo pierden mucho tiempo en procesos simples, se centralizan más en la ejecución que en una buena planeación y evaluación de un proyecto, pues ésta última se limita simplemente a obtener el resultado, no importa de qué manera, lo que implica que bajo estos direccionamientos hay en la mayoría de casos aumento de costos y mala administración del tiempo. Un fenómeno cómo el descrito anteriormente fue visualizado en primer lugar por la Subgerencia Desarrollo Proyectos Generación, pues fueron ellos, debido a la gran importancia que tiene la generación dentro de la empresa y que es una de las Gerencias que lidera los grandes proyectos hidráulicos de generación, los que se vieron en la necesidad de plantear un método que les permitiera de manera sistémica y organizada gestionar un proyecto, desarrollando efectivamente los procesos de organizar, ejecutar y terminar. La Metodología acogida por ésta área, fue la Guía del PMBOK, que la implementaron por primera vez en el Proyecto de Rediseño de la presa Santa Rita y que debido a los buenos resultados, se siguió implementando más tarde 14 Miranda M, Juan José. Op.cit., p18 25

en proyectos como Porce III, Porce IV y en la actualidad en el proyecto más grande de generación en Colombia que es el de Pescadero Ituango. Gracias a la buena experiencia que les ha dejado la implementación de una metodología de Gestión de Proyectos, otras áreas de la empresa han querido acogerse a ella y así controlar más efectivamente los proyectos que lideran y los procesos que éstos incluyen. Una de esas áreas, es la de Proyectos e Ingeniería (API) de la Subgerencia Redes Transmisión, y en la que durante el primer semestre de 2008 realicé mi práctica académica implementando una buena metodología para la dirección de proyectos. Como fue un corto período participe activamente en el proceso de Planeación de un Proyecto. El área Proyectos e Ingeniería (API) es la encargada de dirigir y ejecutar los proyectos que están relacionados con todo lo correspondiente a la Transmisión de Energía, y aunque no tiene proyectos de gran magnitud como los que maneja ISA, líder en transmisión, ha participado en convocatorias de la UPME y en proyectos internos, lo que ha dado pie a su crecimiento y competitividad frente a otras áreas y empresas. 3.2. SENSIBILIZACIÓN HACÍA LA GESTIÓN DE PROYECTOS Una de las grandes dificultades en el momento de implementar una metodología de gestión de proyectos, es que los equipos de trabajo están muy acostumbrados a desarrollar proyectos de manera empírica dando más importancia en la ejecución y en el producto, y les cuesta mucho establecer lineamientos que les permitan organizarse más y desarrollar de manera efectiva una buena planeación, lo que permitiría finalizar proyectos más rápido y a menor costo. Otra dificultad es la comunicación, puesto que como muchas veces no conocen la estructura organizacional y jerárquica de un proyecto, sucede que dos 26

equipos pueden estar trabajando en un mismo proceso, lo cual imprime tiempo y costos perdidos. Y finalmente, aunque estas dificultades no son las únicas, sino las que resaltan más importancia dentro del Área Proyectos e Ingeniería (API), es aquella en la que se identifica que aunque una metodología sea adaptable a las necesidades de un proyecto o una organización, no se trata de crear una nueva, hay que respetar ciertos parámetros para que su gestión sea exitosa. Por tal razón hubo la necesidad de sensibilizar al equipo de trabajo de API, mediante asesorías y un curso sobre Gestión de Proyectos con la Guía PMBOK, de manera que todos hablaran el mismo lenguaje, y al momento de desarrollar un proyecto cada uno tuviera la capacidad de identificar sus parámetros. Además en un grupo donde no se tiene la cultura de proyectos, ni la disposición para dejar documentado cada proceso, era necesario brindar una herramienta que no fuera percibida como un requisito engorroso que dificultara la labor del equipo ejecutivo de un proyecto, debido a esto, otra sensibilización fue aquella hacía las herramientas tecnológicas, con asesorías de Microsoft Project y como esta herramienta interactuaba con otras de éste mismo fabricante. Además se logró que cada miembro pudiera valorar la importancia de la Gestión de Proyectos y reconocieran las dificultades que la improvisación les había causado en el pasado, lo que hizo que en el manejo de recursos fueran más cautos y que hubiera una proyección exitosa en la ejecución de los proyectos que lideren a futuro. 27

4. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PMBOK EN EL PROYECTO REMAR FASE I 4.1. SURGIMIENTO DEL PROYECTO REMAR En el año 2002 EADE S.A. E.S.P. con el fin de reducir costos de operación de algunas subestaciones, plantea a EEPPM la posibilidad de que estas fueran controladas desde el CRC (Centro Regional de Control) y el CLD (Centro Local de Distribución). Como resultado de dicha solicitud se configuraron mediante el portafolio de servicios que tiene el Área Proyectos e Ingeniería (API) ocho subestaciones que en la actualidad se están tele controlando desde el CRC/CLD, este proceso fue denominado como Etapa I. Dado que esta operación tuvo buenos resultados, EADE S.A. E.S.P solicitó a EEPPM la realización de la segunda etapa para integrar nueve subestaciones adicionales, pero paralelo a esto se dio la absorción de EADE S.A. E.S.P. por parte de EEPPM; por lo que el Área Proyectos e Ingeniería, dependencia que venía adelantando el proceso, decidió desarrollar un estudio cuyo objetivo era una propuesta global para un proyecto de reconfiguración, modernización y automatización de subestaciones considerando todas las subestaciones del mercado regional y que es llamado como el proyecto REMAR. De las 84 subestaciones existentes en el mercado regional, se consideraron 36 las cuales tenían algún tipo de infraestructura y que al ser manipuladas serían más eficientes dentro del mercado regional. Debido a la magnitud de este proyecto, se divide en 3 fases, para la reconfiguración, modernización y automatización de subestaciones. La primera fase comprende 12 subestaciones (Sonsón, San José del Nus, Caucheras, El Bagre, Abejorral, San Jerónimo, Porce, Puerto Berrio, Turbo, Arboletes, El Tigre y Urabá) la cual tendrá un plazo de ejecución de 36 meses a 28

partir del momento de su aprobación y que en costos tiene una gran inversión en millones de pesos. 4.2. ESTRUCTURA ANALÍTICA Cómo se mencionó anteriormente la estructura analítica desglosa el trabajo y los productos entregables del proyecto en partes más pequeñas de manera que sea más fácil manejarlo. Esta parte del trabajo es fundamental dentro del proyecto, pues a partir de este proceso era posible generar de manera sistémica procesos posteriores, y quizás por su grado de importancia fue uno de los procesos que al momento de definir sus componentes presentó muchas dificultades, esto sobre todo porque dentro de la estructura analítica no deben incluirse actividades propias de los subprocesos Organizar, Ejecutar y Terminar, sólo deben incluirse aquellos procesos que contengan entregables tangibles, pues las actividades incluidas en los subprocesos se realizan de manera paralela respecto al desarrollo del proyecto o su estructura analítica y que cómo se verá más adelante se especifica su inversión en tiempo y costo para esta fase. Otro punto que fue de importancia durante el desarrollo de este proceso, fue el de agrupar claramente los lotes de trabajo dentro de lotes específicos de control, que al ser organizados por áreas sería más fácil hacer un seguimiento sobre estos y controlar de manera práctica toda su ejecución, e ir midiendo la efectividad en tiempo, costo y calidad de cada una de las tareas a ejecutar durante el desarrollo del proyecto REMAR. Con base en la razón expuesta anteriormente se definieron para este proyecto siete lotes de control, Diseños Reconfiguración/Modernización, Equipos Reconfiguración/Modernización, Diseños Automatización, Equipos Automatización, Obras Civiles, Montajes, Puesta en Servicio. La Estructura Analítica de REMAR se incluye en el anexo 2. 29

4.3. ALCANCE DEL PROYECTO El alcance general del proyecto tiene como fundamento describir los entregables definidos en la estructura analítica, es decir, el producto general para lo que se realiza el proyecto, además de ello considerar su ubicación dentro del Plan Estratégico de la Empresa y tener en cuenta los factores críticos de éxito. Durante la realización de esta etapa del proyecto, el alcance fue claramente visible dado que la estructura analítica ya estaba construida y de esta manera se permitía vislumbrar de manera clara y precisa los principales entregables del proyecto REMAR. En el proyecto REMAR el alcance general es entregar doce subestaciones reconfiguradas, modernizadas y automatizadas, e integradas al CRC (Centro Regional de Control), aceptadas por las áreas operativas respectivas y al servicio del mercado eléctrico regional. Fuera de definir el alcance general del proyecto, se define además un alcance por lotes de control, esto para tener un mejor seguimiento y control sobre cada lote y las actividades relacionadas en ellos, como se describe a continuación: 4.3.1. Lote de Control 1. Diseños Reconfiguración y Modernización Este lote de control comprende todo lo relacionado a rediseñar las subestaciones y llevarlas a condiciones de operación más confiables y funcionales, este lote comprende todas las actividades necesarias para el diagnóstico y adecuación de mallas a tierra y hacer entrega de los diseños de cada una de las subestaciones a intervenir. 30

4.3.2. Lote de Control 2. Equipos Reconfiguración y Modernización El entregable de este lote son los equipos para reconfiguración y modernización de acuerdo a las especificaciones técnicas y los diseños realizados en el lote de control uno. 4.3.3. Lote de Control 3. Diseño Automatización Este lote de control busca integrar las subestaciones automatizadas al CRC de acuerdo a los tipos de solución recomendados en la integración, comprende todas las actividades necesarias para realizar diseños y bases de datos en Spectrum y en DAE s, y la puesta en servicio de éstas. 4.3.4. Lote de Control 4. Equipos Automatización Este lote tiene la función específica que de acuerdo a las especificaciones técnicas de los equipos necesarios para automatización, hacer adquisición de ellos y efectuar las contrataciones de las DAE s. 4.3.5. Lote de Control 5. Obras Civiles Comprende todas las actividades necesarias para la ejecución de todas las obras civiles requeridas en el proyecto REMAR. Incluye los diseños y planos, especificaciones, pliegos, procesos de licitación de obra civil y los informes de interventoría y actas de obras correspondientes, que son los entregables de este lote. 4.3.6. Lote de Control 6. Montajes Este lote comprende todas las actividades requeridas para el montaje de las doce subestaciones, respecto a los diseños y equipos adquiridos, pruebas 31

correspondientes y demás actividades asociadas tratadas en el proyecto REMAR. Equipos montados más información técnica definida. 4.3.7. Lote de Control 7. Puesta en Servicio El alcance de este lote es la puesta en servicio y entrega de las subestaciones intervenidas, con este lote se hace entrega de las subestaciones reconectadas al CRC (Centro Regional de Control) y CLD (Centro Local de Distribución) del mercado regional. Ubicación dentro del Plan Estratégico Dentro del Plan de Negocio 2008 de la Unidad Estratégica de Negocio de Transmisión y Distribución de Energía de EE.PP.M, y dentro de los proyectos a cargo de la Subgerencia Redes Transmisión se incluye el proyecto REMAR como uno de los retos del plan de operativo de Transmisión, además en el Plan de Infraestructura es considerado un proyecto de Inversión de Expansión e Inversión de Reposición por la automatización y modernización de las subestaciones del mercado regional. El plan de infraestructura fue aprobado en Junta Directiva en sesión del 1 de octubre de 2007 (Acta No.1477) Factores Críticos de Éxito El proyecto REMAR comprende lo relacionado con la triple restricción (duración, costo, alcance), que dentro del proyecto son considerados como factores críticos de éxito, pues con respecto al tiempo es fundamental cumplir con el plazo de 36 meses con el cuál fue aprobado, con las siguientes metas físicas contempladas en el Plan de Negocios del Área: 32

Metas Físicas 2008 2009 2010 2008-2010 Regional Regional Regional Total Regional Subestaciones a Modernizar y Automatizar 2 8 2 12 El proyecto fue aprobado con un costo de inversión en millones de pesos más un 5% para imprevistos y fue dividido para el proyecto en costos por reconfiguración, modernización y automatización, más imprevistos para cada uno de los casos. Por tal razón en el desarrollo del alcance se busca combinar de manera lógica, sistémica y organizada todas las actividades y los factores de tiempo y costo para llegar al culmen del proyecto, que es la entrega de las doce subestaciones del mercado regional. 4.4. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO El programa director del proyecto hace parte de la Gestión del Tiempo del proyecto, en el que se definen las actividades del proyecto, la secuencia de las mismas, la duración de cada actividad, el desarrollo y control del cronograma. El programa director se elaboró teniendo como base la Estructura Analítica, esto para tener mejor control al hacer los seguimientos de avance del proyecto. El nivel de detalle con el que se desglosó el programa director se hizo respecto a los siguientes criterios: Las actividades de primer nivel son las correspondientes a los lotes de control y estas a su vez se desglosan en los lotes de trabajo. De esta manera se garantiza buen manejo y visión de bosque. Se definieron las actividades que requerían mayor seguimiento y control, es decir los hitos del proyecto. 33

Se definen las actividades técnicas propias de los componentes del proyecto, se organizan en una secuencia lógica de trabajo y se enumeraron de la misma manera que en la estructura analítica. Se definió la dependencia entre actividades. Se estimó la duración de las actividades y su valor de importancia, asignándole un porcentaje, la suma de los porcentajes debe dar 100% y así se medirá el avance del proyecto, pero se ahondará en este punto más adelante. Aunque las actividades de los subprocesos organizar, ejecutar y terminar no son parte de la estructura analítica del proyecto, imprimen factores de tiempo y costo, que se agrupan dentro del programa director y al mismo nivel de los lotes de control en un grupo llamado Actividades Concurrentes, que serán aquellas actividades de carácter administrativo dentro del proyecto (plan del proyecto, evaluación del proyecto, alcance detallado). Cada lote de trabajo contiene una serie de actividades que quedaron incluidas dentro del cronograma pero al momento de realizar el seguimiento sólo se tendrá en cuenta a nivel de lotes de control, de trabajo, y actividades concurrentes Debido a que si se realiza control por actividades se pierde visión de bosque y es demasiado dispendioso, pues si se despliega todo el programa director son más de mil actividades. La parte más compleja durante la realización del programa director fue la de definir las tareas que eran dependientes una de otra, hacer que coincidieran en el tiempo, aún cuando había que considerar cualquier factor de riesgo o imprevisto que se presentara y que hiciera atrasar el proyecto, además asignar porcentajes de valor de importancia a cada actividad no fue sencillo, por lo que la estrategia fue primero valorar los hitos y los puntos críticos del proyecto y luego se calculaba el valor de las demás tareas hasta finalizar. El hecho de basarse en la estructura analítica permite no perder la visión global del proyecto y seguir una secuencia lógica. 34

El gráfico que ilustra el programa director, graficado por medio de Diagrama de Gantt, elaborado en Microsoft Project 2007, se incluye en el anexo 3. 4.5. COSTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS La parte financiera de la subgerencia Redes Transmisión, es manejada en EE.PP.M por el área Finanzas Energía, es decir, aunque cada subgerencia o área tenga cierta disponibilidad de recursos económicos, éstos hacen movimientos de manera ficticia sobre sus recursos. El área financiera es la que mueve estos recursos en forma real, y suministran el dinero para el desarrollo de las actividades de cada área y proyectos en general. Toda la administración de estos dineros se hace mediante la interfaz del sistema One World, en sistema JobCost de Finanzas y al que sólo tiene acceso un responsable por área, que en API (área proyectos e ingeniería), era el ingeniero que estaba a cargo de la dirección de mi practica académica. En este sistema se distribuyen los costos por cuentas de ingeniería, inversión administrativa, obras civiles, cuenta de equipos y cuenta de materiales. Esta fue una de las fases más complejas en desarrollar dentro del proyecto y a pesar de estar en los primeros lugares del plan del proyecto, fue de las últimas que se desarrolló, esto debido a que las áreas participantes dentro del proyecto estaban generando cuentas independientes según fuera su participación dentro de REMAR, dado esto se decide dejar la administración de los costos al Área Proyectos e Ingeniería. Cada uno de los costos que surgieron se desarrolló con base en la estructura analítica, para seguir la secuencia como se ha hecho con otros puntos de este documento. El principal error que se cometió fue que se estimaron costos muy altos en cuanto a la parte técnica y no consideraron en principio utilizar implementos y equipos nuevos, no usados en proyectos anteriores, al realizar una buena planificación y organizar la información suministrada de costos e inversiones del proyecto se llega a los puntos que se describen a continuación: 35

4.5.1. Estructura Y Organización De Costos Para REMAR se definió un desglose general de costos basados en la estructura analítica del proyecto, teniendo en cuenta los lotes de control y los lotes de trabajo, como se muestra en la tabla del anexo 4. 4.5.2. Costo Técnico En Valores Constantes Se calculó el costo del proyecto con base en una estructura contable en el sistema JobCost, que se definió a partir de la estructura analítica, asignándole el costo técnico a cada lote de trabajo para así conformar el costo total del proyecto. Para obtener el coste técnico del proyecto se tienen dos consideraciones, se puede hacer a valores constantes y a valores corrientes, es decir el primero se refiere a que se toma los valores en precio de hoy, con las tasa de interés y demás indicadores económicos y financieros que a la fecha se tengan, y el segundo hace una proyección a lo largo de la duración del proyecto considerando el incremento anual de los indicadores económicos y financieros. El costo del proyecto REMAR, se planteó a precios constantes en moneda nacional, presentado en pesos, pues de esta manera es más fácil manipular la información financiera, pero se incluye un porcentaje por imprevistos. 4.5.3. Codificación del Sistema de Costo en el Sistema Contable La estructura contable se definió REMAR como el proyecto 332PEAUTOREG en el sistema Job Cost del sistema One World y consistió en asignar para las cuentas de materiales y equipos cuentas contables independientes para cada uno de los niveles de tensión considerados: Nivel de Tensión II para equipos y materiales de 13.2KV Nivel de Tensión III para equipos y materiales de 44KV. Nivel de Tensión IV para equipos y materiales de 110KV. 36

Módulo Común para equipos y materiales que no estén asociados a alguno de los niveles de tensión anteriores (servicios comunes, equipos de comunicación, DAE s, entre otros) A partir de esta división se generan dos tablas en las que se definen los costos y todas las cuentas asociadas con la inversión del proyecto en millones de pesos, durante los tres años de ejecución, tanto en la parte técnica como en la inversión administrativa. Estas tablas no pueden ser expuestas en un trabajo como éste, así que sólo quedará para manejo interno dentro del Área Proyectos e Ingeniería. 4.5.4. Flujo De Fondos El flujo de fondos para el proyecto REMAR se desarrolló teniendo como base el programa director del proyecto, esto para conservar la secuencia con la que se ha venido desarrollando el trabajo. El flujo de fondos calculado para este proyecto no incluye valores de depreciación, ni otros indicadores financieros y económicos que puedan afectar los valores calculados para el proyecto, pues anteriormente se había dicho que se trabajaría a valores constantes. Este flujo se ilustra de manera mensual durante los tres años que dura el proyecto, contiene 882 ítems que se desglosan a partir de los lotes de control y lotes de trabajo, pero para no perder visión de bosque se muestra a nivel de lotes de control y de trabajo, quedando en 70 ítems, las demás actividades que incurren costos se ocultan y sólo se hacen visibles para efectos de actualización o inclusión de nuevos datos. Esta información no puede ser visible, debido a confidencialidad de estados financieros del área y de EE.PP.M 4.5.5. Factibilidad Económica A partir de la terminación del Proyecto REMAR se deberán generar unos ahorros en la operación de las subestaciones, correspondiente en lo 37

fundamental a una reducción en el número actual de operadores de las subestaciones involucradas en el proyecto en millones de pesos anuales y a valor constante. Además se obtiene una valoración en cuanto a la relación Beneficio/Costo a 10 años de $1,943 630,634.00 al realizar el trabajo integrado, con un VPN de 2.42%, por lo que el proyecto presenta ganancia. 4.6. PLANIFICAR LA INFORMACIÓN Y LOS RECURSOS Durante esta fase se describen los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Pero antes de asignar responsables al proyecto REMAR, se debe identificar las conexiones dentro de éste, y estas conexiones se ilustran en la siguiente figura: 38

Esta estructura organizacional es la adoptada por el Área Proyectos e Ingeniería para toda clase de proyectos, en la que se identifica la cabeza principal como el jefe del área, los facilitadores, el director del proyecto, grupo ejecutivo, proveedores internos, externos y contratistas. Además se identifican las dependencias que trabajan de manera paralela dentro del proyecto y que son inprecindibles durante la ejecución de éste. Durante esta fase se buscó optimizar al máximo y sacar el mayor rendimiento posible del personal del Área Proyectos e Ingeniería (API), y que estuviera asignado para ejecutar las actividades del proyecto, esto teniendo en cuenta que en REMAR no sólo trabajó personal de esta área, sino también personas pertenecientes a otras áreas de la Subgerencia Redes Transmisión. 4.6.1. Identificación De Las Funciones Genéricas Del Proyecto Para REMAR se identificaron los siguientes cargos, dejando claro en cada uno de ellos sus respectivas funciones dentro de la realización del proyecto. En el numeral 1.2.3 de este documento se habló acerca de las entidades involucradas en un proyecto, durante la identificación de algunos de los cargos de REMAR se visualizan algunas de ellas. Dentro del proyecto REMAR participan, Director de Proyecto, Jefe de Área API, Auxiliar Técnico y Administrativo, Facilitador API, Ingeniero de Montajes, Ingeniero de Diseño Automatización, Ingeniero de Diseño Subestaciones, Ingeniero de Hardware, Ingeniero de Software, Ingeniero de Telecomunicaciones, Ingeniero de Protecciones, Ingeniero de Operación (puesta en servicio). Luego de definir los cargos con los que debe contar el proyecto REMAR se deben identificar también los requisitos académicos y de formación del personal, que en su mayoría deben ser Ingenieros o Técnicos Electricistas, Electrónicos o Mecánicos, con especializaciones y experiencia definida según 39

los cargos que van a tener dentro del proyecto. Todo el personal participante del proyecto REMAR debe conocer los lineamientos de la Gestión de Proyectos para desempeñar sus funciones de manera coherente y organizada. Identificados los principales cargos dentro del proyecto se asignan jefes de lotes de control y de trabajo según sus perfiles profesionales. La asignación de responsables se hizo teniendo en cuenta la experiencia específica de los profesionales, técnicos y auxiliares durante la ejecución de la primera Etapa de Modernización de EADE, además de la que han adquirido en la ejecución de actividades específicas que han desarrollado en las áreas a las cuales pertenecen dentro de la Subgerencia Redes Transmisión. 4.6.2. Planificación del Personal y los Recursos Físicos Parte del personal para el proyecto REMAR fue tomado de la organización Empresas Públicas de Medellín de la nómina de diferentes áreas pertenecientes a la Subgerencia Redes Transmisión, el personal contratista es administrado por el Área Montajes, dentro de un acuerdo de prestación de servicios que tienen con la Empresa IA (Ingenieros Asociados). Los recursos físicos para el desarrollo del proyecto REMAR, estarán ubicados en el piso ocho del Edificio Empresas Públicas de Medellín, al lado noroccidental donde se encuentran ubicadas las oficinas del Área Montajes y el Área Proyectos e Ingeniería. Por otra parte también tendrá lugar en la sede Subestación Colombia, donde se encuentran las Áreas de Centro Regional de Control y Área Subestaciones y Líneas, que son partícipes activos del proyecto y las cuáles al igual que las demás áreas están inmersos en los recursos asignados para los distintos proyectos administrados por la Subgerencia Redes Transmisión. Con respecto al trabajo de campo, el Área que más intervención tiene al respecto es la de Montajes. En los lugares donde están ubicadas las 40

subestaciones del proyecto REMAR se dispondrá de talleres en contenedores, almacenes en contenedores, servicios de hospedaje y alimentación(viáticos), suministro para subestación móvil, vehículos de transporte de personal, herramientas de mano, transporte de carga pesada, suministro de personal y equipos para la realización de pruebas en funcionamiento de infraestructura. Además contarán con equipos de comunicación y tecnología necesarias para la buena ejecución de los trabajos programados en los diferentes municipios en los que interviene el proyecto. 4.7. PLAN DE INFORMACIÓN Dentro del proyecto REMAR el Plan de Comunicaciones se llamará Plan de Información, que cómo bien se mostraba en numerales anteriores describe los procesos relacionados con la generación, recopilación, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Para diseñar el plan de información se tuvo en cuenta inicialmente las suposiciones y restricciones que para el manejo de comunicaciones se requiere y que están diseñados de manera general para la empresa; para que a partir de esta información se pudieran establecer las necesidades de comunicación entre lotes y de qué manera se manejaría la información del proyecto. El desarrollo de este capítulo fue muy importante dentro del Plan del Proyecto pues en él se establecieron las necesidades de información de las áreas participantes en REMAR. Teniendo un buen manejo de la información se optimizarían actividades y la comunicación entre los ejecutantes del proyecto permitiría hacer el seguimiento y control del proyecto de una manera más sencilla. 41

4.7.1. Suposiciones y Restricciones Para el tratamiento de la información se respetarán las normas que tiene vigentes el Departamento Administración Documental de EE.PP.M E.S.P y se personalizará el tratamiento de la información para el flujo interno de ésta de acuerdo con las necesidades del proyecto. Para una eficaz administración de la información se deberá actualizar la clasificación de la información anualmente. Esta condición se debe dar incluso terminado el proyecto y hasta que los documentos cumplan su ciclo de vigencia o cuando ya no exista ningún tipo de restricción sobre la documentación. Esta es una función específica del Departamento de Administración Documental de la Empresa. La consulta por los funcionarios de Organismos de control se regirá por las disposiciones y directrices emitidas por La Dirección de Control Interno. El Archivo llevará el control de préstamo de los documentos y los conservará para aclaraciones y/o verificaciones de los organismos de control. 4.7.2. Análisis de Tecnología Para que la información se gestione de manera efectiva a nivel digital, en la empresa se disponen de algunas herramientas que forman parte del sistema de comunicaciones en el desarrollo del proyecto y que respaldan en un momento determinado la información que se genere: Herramientas Ofimáticas. Comprende todas las aplicaciones de Microsoft Office (Word, Excel, Outlook, Power Point, Project.) Servidor EPM-FILE: Es un espacio del cuál disponen cada área para el almacenamiento de información de las actividades y proyectos que desarrollan. 42

Tiene su ubicación en el Disco U, ubicación \\Epm-file\7000\7270 Automatización Distribución, en la carpeta REMAR_2008. One World: Es el ERP (Enterprise Resource Planning) solución integral que adquirió las EEPPM como solución integral para mejorar la Planeación de Recursos, el ONE WORLD apoya las operaciones de Manufactura, Mantenimiento, Finanzas, Distribución, Abastecimiento, Logística, Ventas, Mercadeo, Administración de relaciones con clientes y Gestión Humana. Sólo tienen acceso a él, una persona por área. Bitácora: es la intranet que EEPPM tiene instalada para dar a conocer a todos sus empleados la información corporativa cómo son: Áreas Organizacionales, Portafolio Empresarial, procesos y políticas, temas corporativos, Gestión del conocimiento, aplicaciones corporativas como: Recursos Humanos, Cronos, SUIN, entre otras. EPM-Corporativo: En la página web de EEPPM, en el link Te Cuento se dispondrá la información relacionado con los contratos requerida por los interesados. 4.7.3. Reglas de Comunicación Este es uno de los puntos más importantes en cuanto al manejo de la información, puesto que las reglas que aquí se disponen permiten manejar las comunicaciones de manera organizada, aunque tiene un punto crítico y es que el Área de proyectos e Ingeniería no cuenta con el cargo de Administrador Documental. Como no existe tal cargo, se les sumó esta actividad a los ejecutivos del proyecto. Las reglas de comunicación quedaron definidas así: Las comunicaciones se deben dar en orden jerárquico para suplir las necesidades de información del proyecto sin que se dé validación a la información suministrada. 43

Las comunicaciones para documentar las decisiones en el desarrollo de las etapas del proyecto, se pueden hacer a través de actas de reuniones de trabajo, memorandos o correos electrónicos. Aquellas que se hagan vía telefónica se deberán oficializar a través de uno de los medios mencionados. Sólo tendrán acceso a los documentos del proyecto aquellas personas que sean partícipes del mismo y que sea autorizadas para esto por el Jefe del Área. Quien genera algún documento tanto del proyecto como del plan de comunicaciones será responsable de hacer la gestión de los mismos, es decir deberá estar encargado de almacenarlos, controlar los cambios y registrarlos en la tabla dispuesta para esto en cada documento (en el caso de que éste lo requiera). E informar de cada procedimiento al Departamento de Administración Documental de la Empresa cada mes. Adicionalmente deberá generar alertas avisando a los participantes del proyecto, vía e-mail o en la página web del área que se ha efectuado alguna actualización. Además se concretaron unas reuniones para el seguimiento y control del proyecto de las áreas interesadas. En la siguiente tabla se relaciona la periodicidad y los participantes de las reuniones: Tipo de Reunión y Objeto Participantes Periodicidad Grupo Primario. Información administrativa Jefe de Área y Personal del Área y seguimiento de desempeño y API generalidades del proyecto. Mensual Reunión de Seguimiento REMAR Jefe de Área, Director del Proyecto, Grupo Ejecutivo Mensual Jefe de Área, Grupo Ejecutivo, Comité de Calidad Director del Proyecto, Trimestral Administración SGC Reunión de Control Director del Proyecto y Jefes de LC Quincenal 44

4.7.4. Matriz de Entidades - Necesidades Documentación Elaborar esta matriz fue una de las tareas más complejas pero que permitió identificar las necesidades principales de información de las áreas participantes del proyecto y de qué manera era posible cubrir estas necesidades. La matriz conjuga las áreas que tienen necesidad de información (solicitantes) con aquellas que son capaces de suministrar la información requerida (responsables). La estructura de la matriz de necesidades se ilustra en el Anexo 5. 4.7.5. Matriz de Características Teniendo identificados los documentos que responden o cubren las necesidades del solicitante, se debe efectuar la matriz de características. La matriz de características describe la información que debe contener cada documento de la matriz de necesidades para satisfacer la información requerida por el área o persona solicitante. Se divide en dos partes, una que define cómo debe ser la información y otra la comunicación. La información contiene, las necesidades a cubrir del documento, el contenido, el formato, la fecha o periodicidad de elaboración, y quien crea el documento. La comunicación define, quién envía la información, quien la recibe, cómo se recopila, cómo se actualiza, y cómo se dispone definitivamente. En el Anexo 6 se muestra la matriz de Características de las Especificaciones y Datos Técnicos de los Equipos del proyecto. De la misma manera se diseñaron la matriz de características para todos los documentos de la matriz de necesidades. 4.8. PLAN DE SEGUIMIENTOS Y CONTROLES Este subcapítulo se elaboró con el objeto de diseñar e implementar un mecanismo para realizar el seguimiento y control de la ejecución del proyecto 45

REMAR, identificando inicialmente las necesidades de seguimiento y así mantener actualizados a los interesados sobre cómo se está desarrollando en términos de plazos, el avance del proyecto y la ejecución presupuestal del mismo. También se hace seguimiento a los capítulos del Plan del Proyecto ya descritos anteriormente para garantizar su correcta ejecución y registrar los cambios que éstos presenten en el transcurso del proyecto. Al realizar un adecuado control es posible evitar desviaciones de costo y tiempo, o al menos detectarlas a tiempo. Es importante resaltar que los seguimientos y controles no se efectúan sobre las acciones propias del sistema de calidad, es decir no se debe establecer un seguimiento para comprobar si se están dando las auditorías al sistema de calidad o para comprobar si se están efectuando las acciones correctivas y preventivas del sistema por ejemplo. Este tipo de acciones están especificadas en los procedimientos administrativos del sistema de calidad propio del área, para el proceso de gerencia de proyectos que están a un nivel más alto que los 3 subprocesos (organizar, ejecutar y terminar) que componen el proceso de gerencia de proyectos. Además tampoco se le hace seguimiento a la Gestión de Riesgos, pues esta parte es desarrollada por el Área de Riesgos y Manejo Ambiental de la Empresa, y tanto esta área como los encargados de la Gestión de Calidad, reportan sus actividades de avance al Director del Proyecto. El seguimiento y control constituye la prueba de que se está actuando integradamente y con concordancia entre lo que se planea en el subproceso organizar, lo que se ejecuta en el subproceso ejecutar y todas las acciones de finalización del proyecto que se realizan en el subproceso terminar. 46

4.8.1. Seguimiento del Programa Director y Avance del Proyecto El seguimiento del programa director, que es uno de los puntos más importantes del proyecto, se realizará de acuerdo con el cronograma inicial aprobado y el cronograma real de ejecución, se mide en porcentaje de avance según el peso que se le haya dado a los lotes de control y de trabajo dentro de la estructura analítica, de esta manera se mide si el proyecto se está ejecutando dentro de los plazos previstos y si no es así se presentan las justificaciones pertinentes y métodos de solución en caso de que se requieran. Dentro de este seguimiento se incluyen aquellas actividades que son consideradas hitos dentro del proyecto, y el método de medida para control es el mismo que para todas las actividades. En el Anexo 7, se incluye la estructura analítica con los pesos asignados a los lotes y el formato de seguimiento al avance del proyecto. 4.8.2. Seguimiento de Costos y Ejecución Presupuestal El objeto del seguimiento de costos es comparar la ejecución real de los pagos de inversión con la distribución mensual programada en el presupuesto del proyecto. El formato de ejecución presupuestal se medirá de manera similar al formato de avance del proyecto, por una parte se hará en pesos colombianos y por otro se calculan los pesos porcentuales para el proyecto y así incluir los datos comparativos entre el valor presupuestado y el valor ejecutado, según los valores estimados y las fechas previstas en el cronograma del programa director del proyecto. Cuando se presentan diferencias entre el valor programado y el ejecutado se debe justificar y generar una solución si se requiere. 4.8.3. Seguimiento al Plan de Proyecto y Capítulos Asociados Se realizará seguimiento al Plan del Proyecto y a los capítulos que éste contiene y se consignarán los cambios que se hayan presentado en cuanto a 47

variables o datos más importantes con respecto a la última versión que se haya realizado y publicado de Plan de Proyecto. 4.8.4. Seguimiento de los Contratos Se realizará el seguimiento de contratos con el objeto de conocer cómo se están ejecutando los contratos vigentes. Esta información es utilizada para el informe trimestral de Rendición de Cuentas que solicita la contraloría. Este seguimiento comprende la información de contratos, ampliaciones o modificaciones realizadas y la ejecución acumulada de los contratos para el mes de reporte. 4.8.5. Presentación del Informe Una vez consolidada toda la información necesaria para realizar el seguimiento, se elaborará el informe de seguimiento y control que incluye los formatos, explicaciones y comentarios pertinentes. El informe se elaborará mensualmente, de acuerdo a lo definido en el capítulo de Plan de Comunicaciones. 4.8.6. Descripción de los Formatos Para realizar el seguimiento y control del Programa Director y a los Costos y Ejecución presupuestal se diseñaron unos formatos que permiten manipular la información fácilmente. 4.8.6.1. Formato Seguimiento del Programa Director Este formato se elaboró en Microsoft Excel en el que se muestra el cronograma total del proyecto a nivel de los lotes de control y de trabajo, este formato contiene la siguiente información: 48

Peso Relativo: Corresponde a los pesos asignados en la Estructura Analítica a los lotes de control y de trabajo según la importancia que estos representan dentro del proyecto. Programado Mensual: es el porcentaje calculado por el Microsoft Project para los lotes de control y de trabajo según la duración de las actividades de cada uno de ellos programadas para el mes en evaluación. Programado Acumulado: es la sumatoria del porcentaje programado mensual y es la que permite ser el valor de referencia para la formación de la curva s de seguimiento. Tanto los porcentajes correspondientes a los ítems de Programado Mensual y programado Acumulado no son modificables. Ejecutado Mensual: en esta celda se introduce el dato en porcentajes de avance en el mes de evaluación del proyecto. Este dato se compara con el porcentaje mensual programado lo que indica el estado del proyecto. Ejecutado Acumulado: sumatoria del porcentaje ejecutado mensual y es el dato comparativo de avance del proyecto con respecto a la curva s de seguimiento y como carácter de evaluación respecto al porcentaje programado acumulado. Este informe contiene al final de todo el seguimiento mensual, un resumen denominado Informe de Avance en el que se muestra el estado del mes en evaluación, respecto al mes anterior y al mes siguiente. Se implementa el método de seguimiento denominado semáforo en el que según los porcentajes de avance de los lotes, éstos se muestran de un color que indica el estado en la estructura analítica, se limitan así: Límites de Alarma Verde % 0.80 Amarillo 0.60 %<0.80 Rojo %<0.60 Gris Completado al 100% 49

El informe de seguimiento contiene una hoja en la que se puede visualizar el gráfico correspondiente a la curva s, todas estas metodologías de seguimiento, permiten considerar acciones de mejoramiento o planes de contingencia en caso de que se presente un atraso respecto a algunas actividades del proyecto. En el anexo 8 se muestra el formato para el seguimiento del programa director y avance del proyecto y curva s. Curva S De acuerdo al PMBOK es una muestra gráfica de acumulados de costos, horas hombre, u otras cantidades, graficadas contra tiempo. El nombre se deriva de forma de S de la curva (más achatada al comienzo y final, y más empinada en el centro) producida en un proyecto que comienza lentamente, se acelera, y luego decae. Se caracteriza por que se emplea para controlar el proyecto durante su ejecución, se basa en la información reunida en el diagrama de Gantt (Programa Director). Se puede graficar por especialidad, fase y proyecto, en el eje de las abscisas se expresa la unidad de tiempo y en el de las ordenadas lo porcentual, h/h (horas hombre) o unidad del recurso ($). Es una curva de carácter acumulativo de valores en el tiempo. 4.8.6.2. Formato de Seguimiento de Costos y Ejecución Presupuestal Este formato fue diseñado bajo los mismos parámetros del Formato de Seguimiento del Programa Director y Avance del proyecto, pero fuera de realizarse con porcentajes también se realiza en pesos colombianos. Se incluye metodología de seguimiento de semáforo y curva s. 4.8.7. Formato de Seguimiento del Plan del Proyecto El seguimiento del Plan del Proyecto no contiene un formato específico para esta actividad, sin embargo cada vez que se efectúe un cambio que implique la modificación de varios capítulos o subcapítulos de la última versión aprobada 50

del Plan del Proyecto, se debe generar una nueva versión y al final del documento reportar los porqués de las modificaciones, cómo un método de control de cambios. 4.8.8. Formato de Seguimiento de los Contratos En el Anexo 9 se puede visualizar el formato para el seguimiento de contratos. 4.8.9. Consolidación de la Información Una vez recibida la información se procesarán y consolidarán todos los datos reportados para preparar el informe de seguimiento y control del mes en estudio. 51

CONCLUSIONES Respecto a todo el desarrollo hecho mediante el PMBOK sobre el proyecto REMAR y teniendo en cuenta el marco teórico en el que se fundamente la Gestión de Proyectos se puede llegar a las siguientes conclusiones: Pese a que la gestión de proyectos se remonta años atrás, hoy en día muchas de las empresas del país han adoptado una cultura de proyectos, entre ellas Empresas Públicas de Medellín E.S.P., lo que aporta valor agregado a la empresa, y optimiza la realización de procesos durante la ejecución de estos. Con este trabajo se pudo visualizar como ha sido posible que las áreas que dirigen proyectos de infraestructura en EE.PP.M., como es el caso del Área Proyectos e Ingeniería, reconozcan el valor de la planificación dentro de un proyecto como un marco de referencia para la inversión y como instrumento para una buena gestión de proyectos; y no se centren sólo en la ejecución como se venía desarrollando. Se ilustró además dos de las metodologías de gestión de proyectos más utilizadas en la actualidad, PMBOK y PRINCE 2, haciendo mayor énfasis en la primera y reconociendo su importancia en cuanto a que los procesos de Dirección de Proyectos que la conforman, están bien estructurados y se adaptan a las necesidades de la empresa, lo que permite la fácil aplicación en cualquier tipo de proyecto y que se ejemplificó claramente en el Plan del Proyecto REMAR. En el proyecto REMAR se expuso de una manera más amplia todo el proceso de Iniciación del Proyecto, es decir el organizar, con el fin de resaltar que una buena planificación permite que los proyectos se ejecuten de una manera organizada y enlazada, así, al momento de realizar evaluaciones posteriores al proyecto se pudiera realizar de manera sencilla el seguimiento y control sobre los parámetros que forman la triple restricción (avance, tiempo, costo). 52

Durante la implementación de la metodología PMBOK en el proyecto REMAR se vio la importancia de definir una buena estructura analítica pues de ella se desglosarían otros parámetros, tales como costo y tiempo, lo que permitió que toda la información se manejara de manera enlazada para no perder visión de bosque del proyecto y tener presente el alcance o fin para el cual fue diseñado. Finalmente se concluye el trabajo explicando las metodologías de seguimiento y control, en las que se resalta la importancia del buen manejo de la información y la comunicación dentro de un proyecto, específicamente en REMAR, además de exponer el método de seguimiento del semáforo y curva S permitiendo identificar las alertas o los buenos avances que del proyecto se tengan. En general se puede concluir que la metodología de Gestión de Proyectos es un arte que se ha ido abriendo paso en el manejo de proyectos y procesos que tienen las empresas hoy en día. Y digo arte porque al igual que un escultor, un proyecto se forma poco a poco hasta obtener una estructura tal, que permite ver desde sus raíces el fin para el que fue creado el proyecto. Cada paso es un gran aporte al buen culmen de un proyecto, a su éxito, a la capacidad de identificar que al realizar un trabajo de manera procesual es posible visualizar acciones de mejora y tomar decisiones sobre el estado de un proyecto. Además se pueden tomar las bases de proyectos como referencia para la elaboración de proyectos futuros, proyectos en los que se reconozca que una buena planificación de alcance, tiempo y costo, permite optimizar recursos y controlar el proyecto para llegar al objetivo para el cual fue diseñado, desarrollando al final una evaluación que exponga todas las características positivas y negativas de todo el proyecto como tal y así adquirir la experiencia para el desarrollo de proyectos posteriores. 53

ANEXOS ANEXO 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EE.PP.M - E.S.P. DIRECCIÓN ENERGÍA GERENCIA GENERACIÓN ENERGÍA GERENCIA TRANSMISIÓN DISTRIBUCIÓN ENERGÍA GERENCIA GAS GERENCIA CRECIMIENTO Y NEGOCIO INTERNACIONAL GESTIÓN INTEGRAL GESTIÓN REGULACIÓN GESTIÓN EMPRESAS TECNOLOGÍAS MERCADOS ENERGÉTICOS UNIDAD I + D PRODUCTOS Y SERVICIOS Subgerencias Subgerencias Planeación Generación Energía Operación Generación Ambiental Redes Transmisión Redes Distribución Desarrollo Proyectos Generación Comercial Generación Energía Área Centro Regional de Control Área Montajes Área Proyectos e Ingeniería Área Subestaciones y Líneas Área Proyectos Área Programación y Control 54

ANEXO 2. ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO REMAR FASE I LC 1 DISEÑOS RECO/ MODE LC2 EQUIPOS RECO/MODE LC 3 DISEÑOS AUTOMATIZACIÓN LC 4 EQUIPOS LC 5 OBRAS CIVILES LT 1.1 Lista de Equipos y Diagramas Unifilares LT 2.1 Adquisición de Equipos y Materiales RECO/MODE LT 3.1 Especificaciones Técnicas Equipos y Materiales LT 4.1 Contrato Equipos Automatización (DAE) LT 5.1 Levantamiento de Obras Civiles LT 1.2 Especificaciones Técnicas Equipos y Materiales LT 3.2 Diseños y bases de datos DAE s LT 5.2 Planos y Diseños LT 1.3 Diagnóstico y Adecuación de Malla a Tierra LT 3.3 Bases de Datos SCADA y Diagramas Unifilares LT 5.3 Pliegos y Contrataciones de Obras Civiles LT 1.4 Diseños LT 3.4 Contratos Telecomunicaciones LT 5.4 Ejecución de Obras LT 3.5 Puesta en Servicio Automatización LT 5.5 Informes de Interventoría y Actas de Obras LC - Lote de Control LT - Lote de Trabajo LC 6 MONTAJES LT 6.1 El Tigre LT 6.2 San José del Nús LT 6.3 Porce LT 6.4 Turbo LT 6.5 Arboletes LT 6.6 Caucheras LT 6.7 San Jerónimo LT 6.8 Sonsón LT 6.9 Abejorral LT 6.10 El Bagre LT 6.11 El Tres (Urabá) LT 6.12 Puerto Berrio LC 7 PUESTA EN SERVICIO LT 7.1 El Tigre LT 7.2 San José del Nús LT 7.3 Porce LT 7.4 Turbo LT 7.5 Arboletes LT 7.6 Caucheras LT 7.7 San Jerónimo LT 7.8 Sonsón LT 7.9 Abejorral LT 7.10 El Bagre LT 7.11 El Tres (Urabá) LT 7.12 Puerto Berrio

ANEXO 3. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO REMAR 56