2.El Plan Estratégico : por qué, para qué. 3.Comunicación, participación y trabajo en equipo.

1 índice 1.El Hospital que queremos 2.El Plan Estratégico 2005-2008: por qué, para qué. 3.Comunicación, participación y trabajo en equipo. 4.Análisis de la situación de partida. 5.Nuestro compromiso. 6.La Misión, la Visión y los Valores del Hospital. 7.El futuro para los próximos 4 años: principales estrategias: -Accesibilidad y resolutividad. -Coordinación y continuidad. -Calidad. -Eficiencia. -Desarrollo profesional. -Innovación. 8.Puesta en marcha y seguimiento del Plan Estratégico y sus objetivos. 9.Despliegue en el Plan de Gestión anual y en acuerdos con servicios y unidades. 10.Grupos de trabajo que participaron en la elaboración del Plan Estratégico 2005-2008.

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3 1El Hospital que queremos

4 presentación El Hospital está vivo. Más allá del edificio, de la tecnología, de las camas, de los indicadores, estamos las personas: los pacientes, que depositan en nosotros su confianza, que acuden a nuestros centros con un problema de salud y esperan obtener la respuesta adecuada; y los profesionales, que trabajamos cada día con conocimientos, medios y dedicación para ofrecer la mejor asistencia a nuestro alcance. Esto es lo que ocurre cada día en el Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín, en los Centros de Atención Especializada de Casa del Mar, Arucas y Gáldar, en la red de Salud Mental, en el Hospital San Roque de Guía. El documento que tiene en sus manos, el Plan Estratégico 2005-2008 del Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín, sienta las bases del Hospital que Queremos. En él se define qué vamos a hacer en los próximos cuatro años y cómo lo vamos a hacer. Es un documento de consenso, en el que se han recogido las opiniones reflejadas en las encuestas realizadas a lo largo del año 2004 tanto al personal como a los usuarios, y que ha contado con las aportaciones y los puntos de vista de más de 250 profesionales de todos los estamentos y servicios, que se han sentado a hablar, debatir y llegar a acuerdos sobre aquellas cuestiones que son importantes para el desarrollo de nuestra actividad. El propósito: dar un nuevo impulso a ese movimiento vital que se produce a diario, dar cohesión y sentido a lo que hacemos, dar respuesta a las preguntas que nos debemos plantear si queremos hacer bien nuestro trabajo: cómo lo hacemos?, qué hacemos de forma adecuada e incluso excelente?, en qué podemos mejorar?, cómo lo vamos a hacer? Romper las inercias, ir más allá de las respuestas mecánicas a los problemas del día a día. Establecer objetivos, comunes a todos, concretos para cada área, consensuados, posibles. Promover la reflexión, la comunicación, el diálogo. En los grandes asuntos y en los cotidianos. Esta es la propuesta. El Plan Estratégico 2005-2008 es una invitación a trabajar, juntos, en una dirección: la del Hospital comprometido con el paciente y sus necesidades. Hablamos de un centro de excelencia asistencial, de máxima calidad, accesible y ágil, profesional y responsable; coordinado con los diferentes ámbitos asistenciales y sociales, con un importante desarrollo tecnológico, innovador en la gestión y en permanente búsqueda de la mejora de los resultados. Un centro de referencia para la formación continua de los profesionales y para el desarrollo de la investigación.

5 Ese es el Hospital que Queremos. Elaborar este Plan Estratégico 2005-2008 ha pasado de ser un proyecto a un hecho gracias a la colaboración, la implicación y la ilusión de mucha gente; desde el equipo directivo, que lo ha impulsado, hasta las 855 personas que se animaron a contestar la encuesta de satisfacción, los 250 integrantes de los grupos de trabajo, y los colaboradores que han estado dando apoyo, ese que no se ve, pero que es imprescindible para que algo salga adelante. A todos ellos les quiero dar las gracias. Que los objetivos que nos marcamos en el Plan Estratégico 2005-2008 sean una realidad, que las propuestas empiecen a caminar y sea verdad que algo se mueve, depende de todos y cada uno de nosotros. La Dirección cree firmemente en el Plan Estratégico, y que avanzar hacia el Hospital que Queremos es posible. Les invito a participar en este proyecto. Evelia Lemes Castellano. Directora Gerente

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El Plan Estratégico 2005-2008: 2por qué, para qué 7

8 EL PLAN ESTRATÉGICO 2005-2008 POR QUÉ, PARA QuÉ En el año 2004, el Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín realizó su primera Autoevaluación según el Modelo Europeo de Excelencia en la Gestión (EFQM), un referente para las políticas de calidad, utilizado por las empresas y las organizaciones con el fin de conocerse a sí mismas y, en consecuencia, mejorar su funcionamiento. El objetivo que se planteó era avanzar hacia la calidad total, es decir, lograr la máxima satisfacción de los pacientes, los profesionales del Hospital, el Servicio Canario de Salud y la sociedad en general. Por qué en este momento? Sencillamente, porque se daban las circunstancias que lo hacían posible. En 1999, el Hospital Nuestra Señora del Pino cerró sus puertas, y una nueva etapa se abrió en el nuevo centro hospitalario. Una infraestructura amplia, moderna, confortable, con alta tecnología, con capacidad para crecer y atender la progresiva demanda asistencial. Las expectativas eran altas, las de la sociedad, los usuarios, los profesionales. Y se han cumplido, aunque también se ha puesto en evidencia le necesidad de mejoras: en el uso de los recursos para obtener mejores resultados, en la prestación de nuevos servicios, en la comunicación entre la dirección y los profesionales, en la implicación de todos en el funcionamiento y gestión del Hospital. El Equipo Directivo entendió que el Hospital se encontraba en una posición favorable para plantearse nuevos retos asistenciales vinculados al crecimiento de la población y a la necesidad de incrementar nuestro nivel de resolutividad y autosuficiencia. Y que debía incorporar las nuevas formas de gestión y organización que ya se están adoptando en los centros sanitarios más modernos de España y Europa. Con esta perspectiva se llevó a cabo esa primera Autoevaluación. Se trata de un análisis en profundidad, realizado por los propios profesionales, en el que se desmenuza todo lo que hacemos, cómo lo hacemos, qué resultados obtenemos. La conclusión más importante de este trabajo fue que el Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín debía seguir trabajando en la misma dirección con un nuevo marco de planificación en el que insertar la necesaria evolución de la institución - que constituya una herramienta de planificación a medio plazo, - que fije el norte de la Institución y de las unidades que la componen, - que oriente la acción en materia organizativa, de recursos y de imagen externa, - que permita solventar los problemas que se han detectado, - que sea participativo en su elaboración y ejecución, - que vincule a los distintos profesionales con los resultados, - que el consenso se traslade al ámbito institucional global, - que se integre en el Plan Estratégico del Servicio Canario de Salud. En el primer trimestre del año 2004 comenzó el trabajo para elaborar el Plan Estratégico 2005-2008 del Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín.

Comunicación, Participación 3y Trabajo en Equipo 9

10 COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO Qué modelo de Hospital queremos? A qué aspiramos? Hacia donde debemos caminar para satisfacer las demandas de la sociedad a la que prestamos servicios? Esas eran las preguntas a las que había que dar respuesta, para definir estrategias y acciones concretas para los próximos cuatro años. Y había que hacerlo con un estilo muy claro: con trabajo en equipo, comunicación y participación. El proceso de elaboración del Plan Estratégico se desarrolló en tres fases. Análisis de la situación de partida y de expectativas de grupos de interés Formulación estratégica Implantación, evaluación y ajuste de la Planificación Estratégica 1.1. Encuesta a los profesionales del Hospital. 2.1. Definición de Misión, Visión y Valores. 3.1. Constitución de los grupos de desarrollo estratégico. 1.2. Encuesta a mandos intermedios. 1.3. Análisis del entorno. 1.4. Análisis interno. 1.5. Necesidades y expectativas de los grupos de interés. 2.2. Identificación de las estrategias básicas. 2.3. Identificación de los objetivos estratégicos. 2.4. Líneas de actuación para los objetivos estratégicos. 2.5. Establecimiento de indicadores. 3.2. Despliegue del Plan Estratégico en los planes de gestión anuales. 3.3. Establecimiento de los objetivos anuales con Servicios y Unidades. 3.4. Evaluación y actualización de los objetivos estratégicos.

1.Análisis de la situación de partida COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO 1.1. Encuesta a los profesionales del Hospital. 1.2. Encuesta a mandos intermedios. 1.3. Análisis del entorno. 1.4. Análisis interno. 1.5. Necesidades y expectativas de los grupos de interés. Esta información nos ofrece un panorama sobre la actividad que hacemos y cómo lo hacemos, las fortalezas y las debilidades de la organización, así como las opiniones y expectativas de los usuarios, los trabajadores, la sociedad y la Consejería de Sanidad, a través del Servicio Canario de Salud. En definitiva, un mapa de situación que nos permite saber dónde estamos, para poder definir hacia dónde queremos avanzar. Se ha realizado un análisis demográfico y socioeconómico, y de los indicadores de rendimiento asistencial; docente e investigador, y de la gestión de recursos humanos y financieros. Para completar esta información, por primera vez se ha llevado a cabo en esta organización una Encuesta de Satisfacción de los Profesionales (que tuvo una participación de un 29%), dirigida a conocer la satisfacción y motivación de los profesionales, y a identificar las actuaciones más relevantes para mejorar el desarrollo personal y profesional y la implicación con el trabajo. Además, se realizó una encuesta a directivos y mandos intermedios, con una participación de un 62%, enfocada a la identificación de las principales orientaciones estratégicas que debería desarrollar el Hospital. Toda esta información se sintetizó en dos documentos que han sido claves como punto de arranque para la formulación de las estrategias: - Identificación de necesidades y expectativas de grupos de interés (pacientes, profesionales del Hospital, Consejería de Sanidad y Servicio Canario de Salud, Atención Primaria, la sociedad y la universidad). - Análisis de la situación de partida, estructurado en torno a los criterios del modelo europeo de calidad, que resume las fortalezas y debilidades del Hospital. 2. Formulación estratégica 2.1. Definición de Misión, Visión y Valores. 2.2. Identificación de las estrategias básicas. 2.3. Identificación de los objetivos estratégicos. 2.4. Líneas de actuación para los objetivos estratégicos. 2.5. Establecimiento de indicadores. La segunda fase ha sido la más creativa del Plan Estratégico y en la que en mayor medida ha influido la participación de los profesionales. El trabajo se ha desarrollado en dos niveles: Grupos de trabajo: Se crearon 9 grupos, integrados por alrededor de 25 personas cada uno. Participaron un total de 237 profesionales que representaban a todos los estamentos y servicios del Hospital. 11

12 COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO Los contenidos de los grupos fueron los siguientes: 1. El desarrollo asistencial del Hospital. 2. La coordinación asistencial con la Atención Primaria. 3. La política de calidad. 4. La capacitación, satisfacción e implicación de personas. 5. El desarrollo tecnológico e infraestructuras. 6. La orientación al paciente y la participación social 7. El modelo de gestión del Hospital. La financiación y el control presupuestario. 8. Los Sistemas de Información. 9. La Investigación y la Docencia. Comité de planificación estratégica: Constituido por el equipo directivo. Su actividad se centró en dos contribuciones claves: la definición de la Misión, Visión y Valores del Hospital, y el ajuste de las propuestas de los Grupos de Trabajo, con el fin de integrar, agrupar y dar coherencia a las estrategias, objetivos y líneas de actuación identificadas en el trabajo de los grupos, así como reforzar los contenidos, valorar su sostenibilidad o en su caso anular aquellas acciones que presentaba definiciones ambiguas. Para ello, el Comité de planificación estratégica contó con las aportaciones de los portavoces de cada grupo de trabajo. 3. Implantación, evaluación y ajuste 3.1. Constitución de los grupos de desarrollo estratégico. 3.2. Despliegue del Plan Estratégico en los Planes de Gestión Anuales. 3.3. Establecimiento de los objetivos anuales con Servicios y Unidades. 3.4. Evaluación y actualización de los objetivos estratégicos. En la última fase se ha diseñado una sistemática para la puesta en marcha, implantación y ajuste del Plan Estratégico. La intención es vincular el Plan Estratégico a los objetivos institucionales de la Consejería de Sanidad expresados en el Programa de Gestión Convenida, y conseguir de una forma efectiva su implantación a lo largo de los próximos 4 años a través de la definición del Plan de Gestión anual del Hospital y el acuerdo de objetivos con los Servicios y Unidades.

Análisis de la 4Situación de Partida 13

14 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA Para conocer la situación de partida del Hospital, se realizaron dos tipos de análisis, el análisis del entorno y el análisis interno. - Análisis del entorno: que identifica los acontecimientos externos a la organización que pueden influir de una forma destacada en su futuro, y fundamentalmente hacen referencia a aspectos demográficos y socioeconómicos, evolución tecnológica y competidores. Se sintetizan en la identificación de las oportunidades (evoluciones del entorno que favorecen al Hospital) y amenazas (evoluciones del entorno que pueden influir negativamente o desequilibrar al Hospital). Ver página 15. - Análisis interno: permite conocer los principales recursos y potencialidades con los que cuenta el Hospital. Además, identifica la posición competitiva, tanto de la institución en general como de cada una de las principales líneas de servicios. Se identifican fortalezas, (puntos fuertes) y debilidades (áreas en las que el Hospital debe de mejorar). Ver páginas 16-21. El análisis de la situación de partida se estructura de acuerdo a los criterios del modelo europeo de calidad EFQM. Modelo Europeo de Calidad.

15 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA - ANÁLISIS DEL ENTORNO Oportunidades y Amenazas Se esperan importantes innovaciones en los campos de la biología molecular, desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, la cirugía mínimamente invasiva y el diagnóstico por la imagen. De acuerdo a los resultados de la encuesta a los profesionales de Hospital, las expectativas de los pacientes de más relevancia en el futuro serán el trato humano, el acceso y agilidad en la asistencia y la mejora de la calidad y de la información clínica. Se espera un incremento de la demanda asistencial, especialmente en el área de hospitalización. Este incremento estaría justificado por: El incremento de la población y de su expectativa de vida. El incremento de su nivel de riqueza, y como consecuencia de la demanda de servicios sanitarios La baja tasa de frecuentación en Gran Canaria en comparación con el Sistema Nacional de Salud

16 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA - ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y El Hospital ha realizado una apuesta con el modelo EFQM como referencia para alcanzar la excelencia en la gestión y ha efectuado su primera autoevaluación. Dispone de un Programa de Gestión Convenida que establece algunas estrategias en el corto plazo y que está sometido a una evaluación y revisión sistemática. El Hospital tiene conocimiento de las necesidades de la sociedad canaria y de las expectativas del Servicio Canario de Salud a través de los contenidos del Plan de Salud y de su concreción en el Programa de Gestión Convenida. La encuesta de satisfacción de personas muestra resultados favorables de la competencia profesional y del liderazgo de los responsables de servicios y unidades. Los trabajadores se sienten bien capacitados y muy comprometidos con los pacientes y con su trabajo. Expresan un alto grado de sentido de pertenencia a la organización. En los últimos años se ha producido una mejora sustancial en la estabilidad del empleo. El Hospital dispone de programas consolidados de formación continuada.

17 Debilidades ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA - ANÁLISIS INTERNO El Hospital carecía de un Plan Estratégico que orientase sus planes y proyectos. Los planes y proyectos de los servicios y unidades no están integrados y coordinados. Los responsables de los servicios y unidades han recibido poca capacitación en herramientas de gestión y en calidad total. La encuesta de satisfacción a los profesionales del Hospital muestra resultados negativos en la participación e implicación de sus mandos intermedios en la gestión y en su compromiso con la organización. Los trabajadores han expresado una valoración muy negativa sobre las expectativas en el desarrollo profesional y personal, y la retribución. Se valora negativamente la falta de una política de reconocimiento al trabajo bien realizado. El trabajo en equipo no está interiorizado en el Hospital como una forma mejor de organizarse y de implicar a las personas. La delegación de responsabilidades (empowerment) está muy poco desarrollada.

18 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA - ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y El Hospital dispone de un buen sistema de información para la gestión. Hay un amplio desarrollo tecnológico. Existe un sistema consolidado de aprovisionamiento. Estructura física innovadora y adaptada a las necesidades de los pacientes y profesionales. El Hospital dispone de una cartera de servicios que le permite realizar una oferta asistencial de calidad a la población que tiene asignada. El Hospital ha desplegado una activa ambulatorización de procesos, con una tasa del 60% de Cirugía Mayor Ambulatoria. Los responsables de servicios y unidades consideran que el Hospital es competente en lo referente a la tecnología y a la asistencia efectiva a los pacientes.

19 Debilidades ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA - ANÁLISIS INTERNO Los recursos económicos crecen en mayor medida que la actividad, por lo que los indicadores vinculados a la eficiencia son claramente mejorables. El gasto en capítulo II muestra un desequilibrio en relación al gasto en capítulo I. Explotación insuficiente de las Tecnologías de la Comunicación e Información para facilitar el trabajo clínico y para gestionar las prestaciones asistenciales. El Hospital carece de los servicios y/o unidades funcionales de Medicina Nuclear, Hospitalización a Domicilio, Oftalmología, ORL, Trasplantes, Geriatría y Enfermedades Infecciosas. Dificultades de acceso para consultas, pruebas complementarias y cirugía programada. La agilidad y resolutividad de los procesos asistenciales presentan áreas de mejora. Insuficiente coordinación con la Atención Primaria y con los recursos sociosanitarios. La ambulatorización de procesos está limitada a algunos servicios y necesita un mayor desarrollo en algunas especialidades. La edición de informes clínicos, la codificación de altas y la agrupación en GRD muestran resultados mejorables.

20 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA - ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y Buenos resultados en el nivel de satisfacción de los pacientes hospitalizados. Los profesionales expresan una excelente valoración de la satisfacción con el trabajo, el ambiente de trabajo en la Unidades y la relación con los compañeros. Se realiza una clasificación correcta de residuos, con mejores y resultados que los estándares establecidos. El Hospital tiene un importante protagonismo en la formación de profesionales. Algunas especialidades muestran indicadores de resultados calificados como muy buenos en comparación con otros hospitales del Sistema Nacional de Salud. Excelentes resultados en los indicadores de vigilancia de la infección nosocomial. Los indicadores de calidad de enfermería presentan resultados favorables en la mayoría de las áreas.

21 Debilidades ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA - ANÁLISIS INTERNO No se conocen los resultados de satisfacción de pacientes atendidos en consultas y urgencias. La satisfacción global con el trabajo expresada por lo profesionales (44% de personas satisfechas con su trabajo) es mejorable y debe ser objeto de una atención preferencial. Existen indicadores asistenciales que muestran resultados claramente mejorables. Entre ellos la estancia media, que supera en un 17% a la media del Sistema Nacional de Salud. El nivel de eficiencia del Hospital (coste por alta y por unidad de peso de GRD) muestra resultados mejorables en relación a algunos datos publicados sobre hospitales de su misma complejidad. La cancelación de intervenciones (4,8%) y de consultas (7%), muestra resultados con margen de mejora.

22 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA - ANÁLISIS DEL ENTORNO

5Nuestro Compromiso 23

24 NUESTRO COMPROMISO El análisis de la situación de partida ha permitido conocer las expectativas de los pacientes, los profesionales, la Consejería de Sanidad, la sociedad y la universidad, es decir, de los grupos con los que este Hospital tiene un compromiso: Con el paciente - Ofertar una asistencia sanitaria efectiva que permita la máxima recuperación y restauración de su salud, minimizando los riesgos y las complicaciones. - Conseguir una adecuada accesibilidad a los servicios y la suficiente agilidad en el desarrollo de los planes diagnósticos y terapéuticos. - Aportar información sobre su proceso asistencial en términos sencillos y asequibles. - Dar un trato y amabilidad excelentes. - Respetar sus valores y sus principios. Con los profesionales - Mejorar la estabilidad y seguridad en el empleo. - Dar formación continuada para mantener y mejorar su conocimiento. - Adecuar las plantillas a las necesidades operativas del trabajo. - Comunicar los planes y objetivos del Hospital, fomentar un estilo de gestión basado en la participación. - Mejorar el clima laboral y la coordinación entre los profesionales. - Desarrollar una política de reconocimiento a las personas y al trabajo bien hecho. Con la Atención Primaria - Aportar una información accesible y completa sobre el diagnóstico, tratamiento y seguimiento de los pacientes. - Ofertar una adecuada accesibilidad a los servicios del Hospital y la máxima resolutividad. - Coordinar los procesos asistenciales a través del consenso y de la cooperación. - Desarrollar actividades de coordinación y formación entre ambos niveles asistenciales.

25 NUESTRO COMPROMISO Consejería de Sanidad / Servicio Canario de Salud - Desarrollar el Plan de Salud de Canarias. - Garantizar la cobertura a la población y accesibilidad a los servicios de salud. - Desarrollar una asistencia efectiva, de máxima seguridad clínica. - Trabajo orientado al paciente. - Equilibrio financiero. Asumir el compromiso de adecuar los gastos a la disponibilidad presupuestaria aprobada en el Parlamento de Canarias. Sociedad y Universidad - Ofertar una asistencia efectiva y eficiente para obtener el máximo aprovechamiento de los recursos públicos. - Capacitar a los profesionales en ciencias de la salud. - Crear riqueza y empleo. - Implicar al Hospital en el fomento de estilos saludables de vida en la sociedad. - Cooperar en el desarrollo científico - Compartir y transferir conocimiento entre profesionales.

26 NUESTRO COMPROMISO

27 6La Misión, La Visión y Los Valores del Hospital

28 LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS VALORES DEL HOSPITAL La Misión define lo que hacemos, la Visión nos propone una mirada hacia donde nos gustaría llegar, una dirección, y los Valores muestran nuestra forma, nuestro estilo de trabajo. Estos tres elementos conforman la esencia del Hospital y por tanto la del Plan Estratégico. Son el punto de partida de todas las medidas que se van a llevar a cabo, una referencia para su desarrollo y una guía para la consecución de los objetivos propuestos. Misión. Nuestra razón de ser. El Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín es una institución pública del Servicio Canario de Salud que presta servicios sanitarios especializados a su población de referencia. Nuestro compromiso es la prestación de una asistencia sanitaria de calidad, la formación de los profesionales y la investigación biomédica, con el objetivo de contribuir a la mejora de la salud de la sociedad. Visión. Lo que queremos ser. Queremos ser y que nos reconozcan como una organización comprometida con el paciente y sus necesidades. Nuestra atención sanitaria quiere ser: de máxima calidad, accesible y ágil, profesional y responsable, coordinada con los diferentes niveles asistenciales, eficiente en el uso de los recursos disponibles Queremos ser un centro de excelencia asistencial, con un importante desarrollo tecnológico, innovador en la gestión y en permanente búsqueda de la mejora de sus resultados. Queremos ser un centro de referencia para la formación continua de los profesionales y para el desarrollo de la investigación.

29 LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS VALORES DEL HOSPITAL Valores. Nuestros principios de actuación. Orientación al paciente El paciente es el centro de todas nuestras actuaciones. Calidad Los mejores resultados. La excelencia. Eficiencia Utilización de nuestros recursos de forma más adecuada. Continuidad asistencial Mediante la interrelación con los otros niveles asistenciales. Respeto A las personas, al entorno y al medio ambiente. Compromiso conjunto Trabajamos en equipo para lograr nuestros objetivos. Comunicación e implicación de todos. Desarrollo profesional y personal.

30 LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS VALORES DEL HOSPITAL

31 7El Futuro para los próximos 4 años: Principales Estrategias

32 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS Dos son las principales directrices de nuestro trabajo para los próximos años: Satisfacer las necesidades de los pacientes, eje central y destino de todas nuestras iniciativas de desarrollo. Los intereses de los pacientes constituyen el punto de encuentro de profesionales y gestores y deben de orientar e impulsar todos los proyectos del Hospital. Contribuir al desarrollo del Sistema Sanitario y a la continuidad de un modelo que despierta un gran consenso político y social y que goza de un gran aprecio de los ciudadanos. Esta contribución debe sustentarse en estrategias sostenibles desde el punto de vista del desarrollo profesional, económico y social para que realmente sean viables. Estas directrices las pretendemos alcanzar a través del desarrollo de los elementos definidos en la Visión del Hospital, que se concreta en 6 estrategias básicas, que son los grandes enfoques para el desarrollo del Hospital, y expresan las orientaciones e intenciones de progreso: R - Mejorar la accesibilidad y resolutividad de la asistencia, centrada en resolver los problemas de salud con la mayor operatividad posible. C - Avanzar en la continuidad y coordinación asistencial. Alcanzar acuerdos con la Atención Primaria y con la asistencia socio sanitaria. Q - Desarrollar una política de mejora de la calidad asistencial, centrada en satisfacer las necesidades y expectativas de los pacientes, de los profesionales y de la sociedad.

33 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS P - Alcanzar el desarrollo de los profesionales, para conseguir su satisfacción y su enriquecimiento con el trabajo, desde el reconocimiento de que la motivación e implicación de los profesionales constituye en la actualidad el mayor desafío pero también la mayor oportunidad para mejorar. E - Mejorar la eficiencia. Hacer una utilización responsable de los recursos y alcanzar el máximo rendimiento de los mismos a través del desarrollo de nuevos modelos de gestión. I - La innovación como un nuevo estilo de trabajo en el que buscamos permanentemente aprender, cambiar para mejorar, utilizar la creatividad e incorporar nuevos modelos organizativos y nuevas tecnologías para trabajar de una forma más eficaz y eficiente. Cada estrategia básica está integrada por una serie de objetivos estratégicos definidos por los grupos de trabajo, a los que se les han asignado líneas de actuación concretas, con indicadores de partida y objetivos para los próximos cuatro años. ESTRATEGIA BÁSICA Es un gran enfoque para el desarrollo del Hospital en los próximos años y expresa la orientación e intenciones de progreso. INDICADORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Cada estrategia básica se aplica a través de directrices de desarrollo. Tienen un mayor nivel de concreción. LÍNEAS DE ACTUACIÓN PARA CADA OBJETIVO Acciones concretas que deben ser desarrolladas para alcanzar los objetivos estratégicos. Para cada una de ellas se han identificado responsables, indicadores de seguimiento y objetivos.

34 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS R. ACCESIBILIDAD Y RESOLUTIVIDAD OBJETIVOS ESTRATÉGICOS R1- Mejorar la accesibilidad y agilidad del proceso de Hospitalización. R2- Mejorar la accesibilidad y agilidad del proceso de Consultas. R3- Mejorar la atención urgente. R4- Mejorar la programación de quirófanos. R5- Promover la ambulatorización de procesos. R6- Mejorar el apoyo al diagnóstico de las enfermedades. R7- Incrementar la oferta de nuevos servicios. INDICADORES Estancia media bruta. Estancia media depurada. Estancia media preoperatorio. Demora media de interconsultas. Demora media de acceso a primera consulta. Relación de sucesivas / primeras consultas. % Cancelaciones en consultas. Demora media de los ingresos de Urgencias. Tiempo medio de permanencia en Urgencias. Demora media en Lista de Espera de Cirugía Programada. % Ocupación de quirófanos. % de cancelaciones quirúrgicas. Índice de entradas y salidas de listas quirúrgica. % de pacientes con más de 6 meses en lista de espera. % de altas ambulatorias sobre ambulatorizables. Demora media de exploraciones en hospitalizados. % de consultas de alta resolución. Actual 2008 12,8 días 9,14 días 1,33 días > 2 días > 180 días 1,29 7% 18 horas 5 horas 113 días 69,77% 4,80 % 0,97 28,28 % 60% -- 0% 10,4 días 7,87 días < 1 día < 2 días < 90 días < 1,50 < 5% < 12 horas <4 horas < 90 días >70% 3% < 1 0% > 80% < 48 h. > 20% R1- MEJORAR LA RESOLUTIVIDAD Y AGILIDAD DEL PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN Grupo de Desarrollo Proceso de asistencia en Hospitalización R.1.1. Sistematizar el proceso de Hospitalización, con acuerdos entre los profesionales asistenciales. R.1.2. Mejorar el acceso a pruebas diagnósticas para pacientes hospitalizados. R.1.3. Mejorar la adecuación de ingresos. R.1.4. Agilizar los procesos de interconsulta y la coordinación entre los servicios. R.1.5. Protocolizar la información del proceso asistencial al paciente y su familia. R2- MEJORAR LA RESOLUTIVIDAD Y AGILIDAD DEL PROCESO DE CONSULTAS Grupo de Desarrollo Proceso de asistencia en Consultas R.2.1. Implantar consultas de alta resolución. R.2.2. Promover las altas de consultas de pacientes que puedan ser atendidos en otro nivel asistencial. R.2.3. Desarrollo de protocolos para regular el acceso a las consultas y pruebas complementarias y priorizar a los pacientes con problemas relevantes. R.2.4. Reducir las cancelaciones y anulaciones de consultas y las inasistencias de los pacientes. R.2.5. Promover consultas de enfermería para pacientes con necesidad de cuidados específicos.

35 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS R3- MEJORAR LA ATENCIÓN URGENTE Grupo de Desarrollo Proceso de asistencia en Urgencias R.3.1. Priorizar y agilizar el ingreso de pacientes procedentes de Urgencias. R.3.2. Adecuación de ingresos urgentes. R.3.3. Disminución de reingresos en urgencias. R.3.4. Protocolizar la información de los procesos asistenciales a los familiares y pacientes. R4- MEJORAR LA PROGRAMACIÓN DE QUIRÓFANOS Grupo de Desarrollo Proceso de asistencia quirúrgica R.4.1. Mejorar la eficiencia del proceso preoperatorio. R.4.2. Mejorar el funcionamiento del área quirúrgica evitando las cancelaciones quirúrgicas y mejorando el rendimiento de los quirófanos. R5- PROMOVER LA AMBULATORIZACIÓN DE PROCESOS Grupo de Desarrollo Proceso de asistencia quirúrgica R.5.1. Incrementar el desarrollo de la Cirugía Mayor Ambulatoria. R.5.2. Mejora de la adecuación de uso de los Hospitales de Día. R6- MEJORAR EL APOYO AL DIAGNÓSTICO DE LAS ENFERMEDADES Grupo de Desarrollo Proceso de Hospitalización, Consultas y Urgencias R.6.1. Promover acciones de racionalización de la demanda de pruebas diagnósticas. R.6.2. Optimizar el rendimiento de los recursos disponibles de los Servicios Centrales. R7- INCREMENTAR LA OFERTA DE NUEVOS SERVICIOS Grupo de Desarrollo Innovación y tecnología R.7.1. Potenciar el desarrollo de unidades de corta estancia. R.7.2. Crear el Servicio de Hospitalización a Domicilio. R.7.3. Recuperar los servicios de Oftalmología y ORL. R.7.4. Crear el Servicio de Medicina Nuclear. R.7.5. Creación de una unidad multidisciplinar del seguimiento del trasplante hepático. R.7.6. Creación de una Unidad Funcional de Evaluación Geriátrica. R.7.7. Crear una unidad multidisciplinar del seguimiento de enfermedades infecciosas.

36 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS C- COORDINACIÓN Y CONTINUIDAD OBJETIVOS ESTRATÉGICOS C1.- Coordinación con la Atención Primaria. C2.- Coordinación con otras instituciones. INDICADORES Actual 2008 Nº de reuniones del Equipo Directivo de ambos niveles. Nº de protocolos, vías o guías conjuntas entre Primaria y Especializada. Nº de reuniones de coordinación establecidas con recursos sociosanitarios. Demora media de traslados a otros centros, después del alta. Nº de centros de salud con especialista consultor. Nº de especialidades con especialista consultor. No No 2/año >7 días 0 0 > 4 / año 4 > 4 / año < 4 días >30% > 30% C1- COORDINACIÓN CON LA ATENCIÓN PRIMARIA Grupo de Desarrollo Coordinación con Atención Primaria y Asuntos Sociales C.1.1. Sistematizar las reuniones entre los Equipos Directivos de los dos ámbitos asistenciales. C.1.2. Establecer guías / vías clínicas y criterios de derivación conjunta en las principales patologías, avanzando en la gestión por procesos. C.1.3. Actualizar el catálogo de pruebas complementarias para Atención Primaria. C.1.4. Coordinar la Historia Clínica entre Atención Primaria y Especializada. C.1.5. Desarrollar actividades de formación conjuntas entre los dos ámbitos asistenciales. C.1.6. Implantación de la figura del especialista consultor. C2- COORDINACIÓN CON OTRAS INSTITUCIONES Grupo de Desarrollo Coordinación con Atención Primaria y Asuntos Sociales C.2.1. Revisar y mejorar los acuerdos con instituciones del espacio socio-sanitario tanto público como concertado. C.2.2. Mejorar el acceso a la asistencia de media/larga estancia y a centros geriátricos para pacientes con problemas crónicos y sociales. C.2.3. Establecer mecanismos de coordinación con la Inspección Médica.

37 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS Q. CALIDAD OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Q1.- Implantación de metodologías de gestión por procesos y mejora de los diferentes procesos asistenciales. Q2.- Fomento de la cultura de la excelencia. Q3.- Mejora medio-ambiental. Q4.- Promover el funcionamiento de las comisiones clínicas. Q5.- Mejora de la confortabilidad de las instalaciones. Q6.- Promover el Hospital sin Humo. INDICADORES Actual 2008 Tasa de incidencia y prevalencia de infección nosocomial. Nº de certificaciones con la norma ISO. Índice de satisfacción global de los pacientes. % de profesionales con formación en EFQM. Nº de autoevaluaciones anuales. Tasa de clasificación de residuos tipo 3 y 4. Media de reuniones anuales comisiones clínicas. % asistencia a las comisiones clínicas. Nº de procesos clave diseñados e implantados. Media de guías clínicas elaboradas por servicio. Hospital sin Humo. 5,90% 0 9,05 1% 1 0,31 kg./cama/día 4,5 67,6 0 2 No < 5% 4 >9 5% 1 < 0,26 > 4 > 70 3 > 4 Sí Q1- IMPLANTACIÓN DE METODOLOGÍAS DE GESTIÓN POR PROCESOS Y MEJORA DE LOS DIFERENTES PROCESOS ASISTENCIALES Grupo de Desarrollo Calidad y orientación al paciente Q.1.1. Promover medidas de correcta utilización y ordenación de la Historia Clínica. Q.1.2. Establecer guías clínicas para las principales patologías. (GRD más frecuentes en cada Servicio). Q.1.3. Mantener y/o mejorar los niveles de resultados respecto a la infección nosocomial. Q.1.4. Establecer el mapa de procesos claves del Hospital. Q.1.5. Desarrollar las metodologías de gestión por procesos en los procesos claves. Q.1.6. Promover y mantener la certificación ISO-2000:9001 en los procesos de apoyo clínico. Q2- FOMENTO DE LA CULTURA DE LA EXCELENCIA Grupo de Desarrollo Calidad y orientación al paciente Q.2.1. Formación en el modelo EFQM. Q.2.2. Realizar Autoevaluaciones anuales siguiendo el modelo EFQM.

38 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS Q3- MEJORA MEDIO-AMBIENTAL Grupo de Desarrollo Innovación y tecnología Q.3.1. Mejorar la gestión de los residuos de los grupos 3 y 4. Q.3.2. Implantar medidas de ahorro energético. Q4- PROMOVER EL FUNCIONAMIENTO DE LAS COMISIONES CLÍNICAS Grupo de Desarrollo Calidad y orientación al paciente Q.4.1. Impulsar el desarrollo de las comisiones clínicas. Q.4.2. Crear la Comisión Ética Asistencial. Q5- MEJORA DE LA CONFORTABILIDAD DE LAS INSTALACIONES Grupo de Desarrollo Q.5.1. Humanización y calidad de trato. Q.5.2. Mejorar la señalización del Hospital de cara al paciente y familiar. Q.5.3. Promover una mejora en el transporte público para el acceso de los pacientes y familiares al Hospital. Q.5.4. Mejorar la circulación vial en el Hospital. Q.5.5. Mejora de la calidad y prestaciones del servicio de cafetería. Q6- PROMOVER EL HOSPITAL SIN HUMO Grupo de Desarrollo Calidad y orientación al paciente Calidad y orientación al paciente Q.6.1. Crear el grupo de trabajo Hospital sin Humo.

39 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS E- EFICIENCIA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E1.- Promover la medición del producto hospitalario y mejorar los rendimientos asistenciales. E2.- Mejora de la financiación y el rendimiento. E3.- Diseño y mecanización de procesos. INDICADORES Actual 2008 Coste por unidad de peso de GRD. Coste por proceso de consulta. Coste por Urgencia. % GRD inespecíficos. % de desviación de la estancia media en relación a la media del SNS Índice de Estancia Media Ajustada (IEMA). Índice de complejidad. 3.102 134 105 0,91% 17% 1,06 1,08 < 3500 < 150 < 130 < 0,4% 0% < 1 > 1 E1- PROMOVER LA MEDICIÓN DEL PRODUCTO HOSPITALARIO Grupo de Desarrollo Promoción de la eficiencia E.1.1. Elaboración de la totalidad de informes médicos de alta. E.1.2. Evaluación continuada y comparativa de los resultados asistenciales y económicos. E.1.3. Análisis de las desviaciones para un mismo GRD, en la atención y el coste. E2- MEJORA DE LA FINANCIACIÓN Y EL RENDIMIENTO Grupo de Desarrollo Promoción de la eficiencia E.2.1. Promover la financiación del Hospital en base a GRD, producción ambulatoria y docencia e investigación. E.2.2. Gestión eficaz de los aprovisionamientos que permita ahorros en cantidad y precio. E.2.3. Mejorar la presentación de resultados y edición de informes de contabilidad analítica. E.2.4. Potenciar la utilización de los recursos asistenciales del Hospital fuera de la jornada habitual. E3- DISEÑO Y MECANIZACIÓN DE PROCESOS Grupo de Desarrollo Promoción de la eficiencia E.3.1. Progresar en la implantación de sistemas de distribución mediante armarios computerizados para fungibles y prótesis. E.3.2. Control por Análisis Clínicos de los test de pruebas a la cabecera del paciente. E.3.3. Robotización de la fase preanalítica de los laboratorios.

40 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS P- DESARROLLO PROFESIONAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS P1.- Desarrollar políticas para mejorar la atención a los profesionales. P2.- Formación continuada que permita mantener y mejorar la capacitación de los profesionales. P3.- Mejora de la Comunicación Interna. P4.- Fomentar la participación, implicación y reconocimiento de las personas. INDICADORES Actual 2008 % de profesionales con contrato fijo sobre total de plantilla. % de la plantilla que participa anualmente en actividades de formación. Índice de participación en la encuesta de satisfacción de los profesionales. Índice de absentismo. Índice global de satisfacción de los profesionales. Porcentaje de plantilla que participa en grupos de mejora. 71,87% 21% 28% 7,8% 42% 2% 85% 25% 40% <7,8% >50% >10% P1- DESARROLLAR POLÍTICAS PARA MEJORAR LA ATENCIÓN A LOS PROFESIONALES Grupo de Desarrollo Desarrollo profesional P.1.1. Fomentar la estabilidad en los puestos de trabajo. P.1.2. Definición de los puestos de trabajo. P.1.3. Establecer una política de promoción interna. P.1.4. Establecer un plan de acogida del personal. P.1.5. Mejorar la coordinación con la Inspección para la gestión del absentismo laboral. P.1.6. Establecer criterios de contratación para la cobertura de determinados puestos de trabajo para los que se precise de formación o especialización. P.1.7. Mejora de la confortabilidad de las instalaciones. P2- FORMACIÓN CONTINUADA QUE PERMITA MANTENER Y MEJORAR LA CAPACITACIÓN DE LOS PROFESIONALES Grupo de Desarrollo Desarrollo profesional P.2.1. Establecer un Plan de Formación Continuada. P.2.2. Establecer un Plan de Formación específico en competencias de gestión y calidad total. P.2.3. Impulsar el acceso a los fondos de la biblioteca de ciencias de la salud de la Comunidad Autónoma, incluidos los de la Universidad. P3- MEJORAR LA COMUNICACIÓN INTERNA Grupo de Desarrollo Desarrollo profesional P.3.1 Elaboración de un Plan de Comunicación Interna.

41 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS P4- FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN, IMPLICACIÓN Y RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS Grupo de Desarrollo Desarrollo profesional P.4.1. Impulsar y propiciar el trabajo en equipo y la creación de grupos focales interdisciplinarios para la resolución de problemas. P.4.2. Establecer un procedimiento en los servicios y unidades para la incorporación de mejoras que surgen a iniciativa de los profesionales. P.4.3. Establecer actuaciones de reconocimiento del trabajo bien hecho.

42 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS I- INNOVACIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS I1.- Desarrollar aplicaciones informáticas de apoyo a la práctica clínica. I2.- Mejorar las infraestructuras informáticas y la asistencia al usuario. I3.- Desarrollar mejoras informáticas en los sistemas de gestión de pacientes. I4.- Mejorar la información para la facilitar la gestión del Hospital. I5.- Incorporar nuevas técnicas diagnósticas y terapéuticas. I6.- Desarrollar la docencia de pregrado y postgrado. I7.- Incentivar y apoyar la investigación. I8.- Mejorar la seguridad. INDICADORES Actual 2008 Nº de nuevas técnicas diagnósticas y terapéuticas añadidas a la cartera de servicios. Nº de nuevos servicios añadidos a la cartera de servicios. % de plazas MIR ocupadas. Nº de líneas de investigación reconocidas por organismos externos. % de pacientes ingresados, de consultas y urgencias con Historia Clínica Informatizada. Implantación del cuadro de mando integrado. Integración de los planes de seguridad. - - 95% 6 0% - - 5 6 100% 8 100% Sí Sí I1-DESARROLLO DE APLICACIONES INFORMÁTICAS DE APOYO A LA PRÁCTICA CLÍNICA Grupo de Desarrollo Sistemas de Información I.1.1. Desarrollo e implantación de la Historia Clínica Electrónica. I.1.2. Desarrollo e implantación de sistemas informáticos de gestión de cuidados de enfermería. I.1.3. Desarrollo e implantación de un sistema de peticiones de pruebas complementarias y recepción de resultados informatizado. I.1.4. Integración de los sistemas departamentales que en la actualidad funcionan aisladamente. I.1.5. Desarrollo e implantación de sistemas de ayuda a la edición de informes clínicos I2- MEJORA DE INFRAESTRUCTURAS INFORMÁTICAS Y DE LA ASISTENCIA AL USUARIO Grupo de Desarrollo Sistemas de Información I.1.1. Facilitar el acceso al sistema informático a todos los profesionales. I.2.2. Disponer de unas infraestructuras de hardware y de comunicaciones suficientes y seguras. I.2.3. Elaborar e implantar un Plan de Seguridad Informática y de confidencialidad de la información.

43 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS I3- DESARROLLAR MEJORAS INFORMÁTICAS EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE PACIENTES Grupo de Desarrollo Sistemas de Información I.3.1.Desarrollo e implantación de un sistema de combinación informática de citas. I.3.2.Evitar el infraregistro de prestaciones asistenciales. I4- MEJORAR LA INFORMACIÓN PARA FACILITAR LA GESTIÓN DEL HOSPITAL Grupo de Desarrollo Sistemas de Información I.4.1. Mejorar la calidad de datos del CMBD. Comunicar resultados de coste globales y por GRD a los Servicios Clínicos. I.4.2. Desarrollar cuadros de mando adaptados a las necesidades de los Servicios y Unidades. I.4.3. Desarrollo e implantación de un cuadro de mando diario. I5- INCORPORACIÓN DE NUEVAS TÉCNICAS DIAGNÓSTICAS Y TERAPÉUTICAS Grupo de Desarrollo Innovación y Tecnología I.5.1. Desarrollo de la cirugía radioguiada. I.5.2. Generalizar y racionalizar el diagnóstico molecular en los servicios de Laboratorios. I.5.3. Instalación de un Ciclotrón y de un PET-TAC. I.5.4. Desarrollo de la cirugía mínimamente invasiva, cirugía percutánea y técnicas endoscópicas. I.5.5. Introducción de la neurofisiología intraoperatoria. I.5.6. Desarrollar nuevas técnicas radioterápicas (braquiterapia, radiocirugía y radioterapia guiada por imagen). I6- DESARROLLO DE LA DOCENCIA DE PREGRADO Y POSTGRADO Grupo de Desarrollo Docencia e Investigación I.6.1. Reconocer la figura del tutor en base a dedicación y evaluación del mismo. I.6.2. Promover el intercambio de profesionales con otros centros para formación. I.6.3. Realizar las acciones pertinentes para mejorar la oferta MIR. I.6.4. Impartir la docencia pregrado (segundo ciclo en medicina, enfermería y fisioterapia) en dependencias del Hospital. I.6.5. Definición de Hospital Universitario en los objetivos y actividades del centro. I.6.6. Incorporar la figura de responsable de docencia e investigación en la comisión de dirección del centro. I.6.7. Promover la acreditación docente de los EIR (Enfermeros Internos Residentes). I.6.8. Impulso del funcionamiento de la Comisión Mixta con la Universidad y ampliar y mejorar el concierto para incrementar el número de profesores y de alumnos. I.6.9. Creación de becas post MIR.

44 EL FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS: PRINCIPALES ESTRATEGIAS I7- INCENTIVACIÓN Y APOYO A LA INVESTIGACIÓN Grupo de Desarrollo Docencia e Investigación I.7.1. Promover las líneas de investigación a desarrollar en función de las necesidades de la población. I.7.2. Facilitar la formación del personal sanitario en investigación. I.7.3. Incrementar la colaboración con otras instituciones para proyectos multidisciplinares y multicéntricos. I.7.4. Impulso de la promoción ajena a la industria farmacéutica de la investigación clínica. I.7.5. Fomentar el apoyo técnico y logístico en la Unidad de Gestión de Investigación. I.7.6. Participación en un Instituto de investigación suprahospitalario. I8- MEJORA DE LA SEGURIDAD Grupo de Desarrollo Innovación y Tecnología I.8.1 Diseño, redacción e implantación de un sistema de seguridad integral.

Implantación y Seguimiento 8del Plan Estratégico 45

46 IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO Puesta en marcha La puesta en marcha y despliegue del Plan Estratégico se realizará a través de la constitución de grupos de trabajo denominados 'Grupos de Desarrollo Estratégico'. Estos grupos funcionarán de forma coordinada con los creados a partir del Plan de Mejora puesto en marcha en el año 2004. Por acuerdo del Comité de Planificación Estratégica, se crean los siguientes grupos de trabajo, constituidos por un coordinador y un máximo de 10 personas, a los que se les ha asignado sus correspondientes Objetivos Estratégicos: Grupos de desarrollo estratégico 1.Calidad y orientación al paciente. 2.Desarrollo profesional. 3.Proceso de asistencia en Hospitalización. 4.Proceso en Consultas. 5.Proceso en Urgencias. 6.Proceso quirúrgico. 7.Coordinación con Atención Primaria y Sociosanitaria. 8.Promoción de la eficiencia. 9.Innovación y tecnología. 10.Sistemas de información. 11.Docencia e investigación. Q1 P1 R1 R2 R3 R4 C1 E1 R7 I1 I6 Objetivo Estratégico Q2 P2 R6 R6 R6 R5 C2 E2 Q3 I2 I7 Q4 P3 E3 I5 I3 Q5 P4 I4 Q6 I8 P5 Las funciones de estos Grupos de Desarrollo Estratégico son: - Impulsar el desarrollo de los objetivos asignadas al grupo. - Implantar acciones para el alcance de los objetivos definidos. - Crear Grupos de Mejora para el desarrollo de las líneas de actuación. - Evaluar a través de los indicadores la consecución de las metas previstas. Seguimiento El seguimiento del Plan Estratégico se hará con carácter semestral. Cada coordinador de Grupo de Desarrollo Estratégico realizará un breve informe con los siguientes contenidos: - Principales acciones desarrolladas. - Evolución de los indicadores de seguimiento. - Dificultades y conflictos. - Impresión personal sobre el avance de las estrategias propuestas. Semestralmente, una reunión de la Comisión de Dirección se destinará a evaluar el Plan Estratégico. Se redactará una breve acta con los principales logros alcanzados y el análisis del grado de despliegue del Plan Estratégico a través de la interpretación de la evolución de los indicadores de seguimiento.

47 IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO Complementariamente, el Comité Operativo, constituido por el coordinador del Plan Estratégico y los coordinadores de los Grupos de Desarrollo Estratégico, se reunirán regularmente para coordinar estrategias e impulsar el Plan Estratégico. PROCESO EN HOSPITALIZACIÓN PROCESO EN CONSULTAS PROCESO EN URGENCIAS CALIDAD Y ORIENTACIÓN AL PACIENTE INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

48 IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO

9 Despliegue del Plan Estratégico en el Plan de Gestión Anual y en Acuerdos con Servicios y Unidades 49