III CASO ARGÜELLO
112 David Wong Cam 1. Antecedentes José Argüello había egresado del programa de Administración de la Universidad del Pacífico. Trabajaba como Gerente Financiero en una distribuidora de soldaduras. Se desarrolló un plan de expansión de distribución, para lo cual se encomendó a José un estudio. El producto no llegaba al oriente del país, donde podía haber requerimientos de empresas petroleras, de construcción naval y de mecánica. José se contactó con ciertas empresas para ofrecer el producto; a pesar de no ser la marca líder tuvo aceptación por los altos costos que suponía la marca de la competencia. Sin embargo, la empresa decide no distribuir en la selva (Iquitos), pues las ventas no les eran interesantes. Era 1988 y, debido a ciertos requerimientos, José logra como posible cliente a un astillero de Iquitos, con ventas al contado adelantado. Ante esta oportunidad, José constituye una empresa e inicia las ventas. Eran ventas relativamente pequeñas, pero interesantes. La empresa la constituye con un amigo, egresado de Administración de otra universidad. Al poco tiempo decide dejar la empresa donde trabajaba, que si bien era grande, era una empresa familiar, con problemas internos e intervención de la familia. 2. Inicio de la empresa La empresa no necesitó de capital inicial, pues nació por la circunstancia de las ventas contado adelantado que se le ofreció al astillero de Iquitos: "muy fácil: se agarraba el dinero del cliente, se compraba a la fábrica y se llevaba al cliente; por qué?, porque el ambiente lo permitía; capaz no puedes hacer eso en este momento; pero hubo una época donde la inflación subía".
Caso Argüello 113 José aseguraba al cliente un precio a futuro; éste, con tal de asegurar el precio, pagaba adelantado. Esto le permitió capitalizarse. A grosso modo, las ganancias de estas ventas fueron de unos US$3,000. A principios de 1989 adquiere una oficina instalada en Lima, que dejaba un amigo que migraba por la situación en el Perú. Los activos de esta oficina los adquirió a plazos y se pasó el alquiler a nombre de la empresa. Se instalaron en Lima porque también deciden hacer clientes en la capital. 3. El crecimiento Al haber logrado DISA como cliente a este astillero, la empresa líder productora de soldaduras le ofrece trabajar con su producto: DISA acepta, pues su otro proveedor, dejaba de producir toda la línea y eventualmente no podía abastecer al cliente. Ya a fines de 1989 se trasladan a la actual oficina. Más tarde abrirían otra en Iquitos. Al agudizarse la crisis del país, los socios observan qué otros insumos industriales podían ofrecer a los cada vez menos clientes con que contaban: se decidió tomar la línea de rodamientos: "si no puedes ampliar el número de clientes, entonces, recargas más productos al mismo cliente para poder sacar mayor ventaja de él", afirma José. Se planteó como política vender lo que el cliente quería: soldaduras, rodamientos de otra marca líder, etc. Era una manera de defender su cartera de clientes. Además, se contaba con la ventaja de ser el producto de consumo permanente: el cliente tiene necesidad de consumo mensual o semanal. Al inicio, los despachos de la mercadería se hacían en los autos de los socios y en taxis. Hacia 1990 decidieron especializarse, pues consideraron que corrían el riesgo de que los clientes no los identificaran con un producto especial: se decidieron exclusivamente por las dos marcas líderes en soldaduras y rodamientos. La empresa productora de soldaduras tiene distribución piramidal: acepta cinco distribuidores, los que a su vez distribuyen a más de doscientos subdistribuidores. DISA se encontraba entre estas doscientas subdistribuidoras.
114 David Wong Cam Hasta marzo de 1992, DISA llegaba a vender tres toneladas de soldadura por mes y siempre se quejaba de la distribución de estas cinco empresas distribuidoras. Éstas empezaron a bajar su consumo, de modo que la empresa productora de soldaduras abrió dos vacantes para ser empleadas en la distribuidora. La continuidad, manejo y modernización de DISA permitió ser aceptada como distribuidora. De marzo, con 3 toneladas, se pasó a abril, con 5. En diciembre de este año se vendieron 25 toneladas por mes y se enfrentó el reto de aumentar las ventas y llegar al nivel de las restantes distribuidoras. Se empezó con la marca de rodamientos y con las soldaduras para asegurar al cliente. Fueron escalando como distribuidores, logrando posicionamiento por volumen de compra. DISA se ha consolidado en soldaduras Oerlikon y en rodajes SKF. Ha logrado que se le identifique, por excelencia, con estas marcas: sólo como complemento distribuye abrasivos, indispensable para trabajos de soldadura, y fajas en V, transportadoras y grasas, indispensables complementos de rodajes. Para 1992, el mercado de Iquitos se redujo considerablemente a causa de la recesión y la crisis: cerraban petroleras y aserraderos. Así, se apuntó al mercado de Lima. Para 1995 se ha dividido la empresa en dos: la antigua empresa, para Iquitos exclusivamente y DISA, para Lima. Hacen lo mismo pero en diferentes zonas. En el presente, hacia 1995, se está logrando recuperar a antiguos clientes del Oriente y se está ampliando la cartera de clientes. 4. La concepción de la empresa "El factor de una pequeña empresa es hacer de todo. Acá tengo seis años con la empresa y me toca hacer de todo: si es necesario paso inventario al almacén, si es necesario atiendo a un cliente, si es necesario voy y lo visito; cuando hay problemas, el único que los puede solucionar en una pequeña empresa es el dueño (...). El personal es bueno, pero no es tan caro; y en la medida en que no es tan caro, no tiene toda la capacidad necesaria como para poder cerrar las cosas. Es real, tienes tú que salir al frente para resolver los problemas. Todo es bonito cuando te compran; el día que no te
Caso Argüello 115 compran, el que interviene allí es el dueño; si hay que dar la cara, la cara va a tener que ser la tuya, ir, y visitar, y hacer sala, y espera, ese tipo de cosas se da (...)". "En una empresa comercializadora lo que haces es capitalizar las oportunidades que tienes. Te comienzas a apoyar con lo que has tenido. Tengo el contacto con la fábrica, ya tengo el producto, veo contactarme con el cliente, ya tengo el cliente; entro al medio, y qué tengo; tengo un local, tengo un medio de transporte, capaz alquilado, capaz el mío propio; vas capitalizando. Para mí, un empresario es una persona que capitaliza oportunidades, porque si no, de dónde va a nacer la empresa. Se te prende el foco porque tienes la alternativa de aprovecharla, nada más. El problema indudable es que la mayoría de empresas puede ser copiada; entonces, tienes que estar al frente; y el día en que tú no estés en la empresa, te pueden sacar la vuelta; es normal, cualquier persona puede mencionar la información de tu empresa o tu giro o tu material de trabajo; puedes preparar personal, pero terminas pudiendo crear tu propia competencia". 5. Situación financiera Cuatro aspectos tipifican la situación financiera de DISA: un crecimiento en ventas y activos considerable; las cuentas por cobrar y pagar, que representan una porción importante del activo; una ganancia basada en la alta rotación de inventarios; y, finalmente, el acceso al crédito bancario. Entre 1992 y 1994, las ventas se multiplican por 10 y los activos en 1.5. Esto es particularmente importante sobre todo con una empresa que no tiene mucho tiempo operando; seis años, desde 1989. Las cuentas por cobrar representan algo menos del 70% del total del activo, mientras que las cuentas por pagar son, al menos, del 80%. Esto muestra, como lo ha mencionado Argüello, que la esencia del negocio es financiarse con el proveedor y otorgarle crédito al cliente. Como muchas comercializadores similares, el rendimiento sobre ventas es apenas del 1%. Pero logra considerables utilidades mediante
116 David Wong Cam una alta rotación de inventarios: éstos rotan 50 veces en un año (1992 arroja una pequeña pérdida debido a los altos gastos administrativos). Aparentemente hay problemas de liquidez si nos basamos en los índices corrientes y en las pruebas ácidas. Sin embargo, mientras que el proveedor respalde ese posible desequilibrio, las experiencias pasadas demuestran que no habría problemas. Además, DISA, con cuatro bancos, accede a descuentos, pagarés y a factoring para cualquier eventualidad. Para licitaciones utiliza cartas fianzas. Hacia el inicio se trabajaba con una cuenta corriente, pero debido al impuesto a la emisión de cheques, sólo se trabajó al cash y con cuentas de ahorro. Argüello dice: "El banco es mucho relaciones. Es terrible, pero es verdad. Cualquier banco puede ser muy grande, pero se va el sectorista y se te fue parte de tu trabajo personal, porque el sectorista te trata como te conoce, como te ve, con la referencia que tiene; porque ningún sectorista viene, mira tu estado de pasivos o activos y te comienza a dar créditos inmediatamente. El factor confianza se gana con trabajo; es una pena, pero así funciona. Garantías que yo he dado al banco? personales; una comercializadora no tiene activos interesantes".
Caso Argüello 117 Cuadro No. 3.1 BALANCE GENERAL DE DISA (En miles de US$) (Estados financieros ajustados) 1992 1993 1994 Existencias 7 31 21 Activo fijo neto 13 25 56 Cuentas por cobrar y otros 168 164 223 Total de activos 188 220 300 Sobregiros 6 Tributos a pagar 5 1 3 Cuentas por pagar y otros 163 188 240 Capital 15 10 11 Reservas 1 Resultados acumulados 8 2 16 Utilidad del ejercicio (3) 19 23 Total pasivo y patrimonio 188 220 300
118 David Wong Cam Cuadro No. 3.2 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS DE DISA (En miles de US$) (Estados financieros ajustados) 1992 1993 1994 Ventas 362 993 1,606 Costo de ventas 258 899 1,448 Utilidad bruta 104 94 158 Gastos administrativos 126 77 146 Otros ingresos 4 19 Otros gastos 6 11 REI 19 4 2 Impuesto a la renta 6 6 Utilidad neta (3) 13 16 Cuadro No. 3.3 ÍNDICES FINANCIEROS 1992 1993 1994 Índice corriente 1.04 1.03 O.98 Prueba ácida 1 0.86 0.89 Rotacion de inventarios (veces) 47 55 Rendimiento sobre ventas -0.8% 1.3% 1.0%
Caso Argüello 119 6. Preguntas 1. Describa el perfil del empresario gestor de la empresa motivo del caso. a. Antecedentes biográficos. b. Estilo de vida. c. Capacidades empresariales (forma de toma de decisiones; capacidad de asumir riesgos; originalidad; capacidad de captar lo popular). 2. Qué circunstancias, si las hay, permitieron el crecimiento de la empresa? 3. Haga un breve análisis del desempeño financiero de la empresa. a. Liquidez. b. Capacidad de generar beneficios. c. Acceso al financiamiento. 4. Es posible replicar fácilmente el caso de una empresa como ésta, de inversión pequeña y las características empresariales de un gestor como José Argüello?