CLAVES DE ÉXITO DE LA COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA Madrid, 29 de Abril de 2010 Dr. Juan José Fernández Ramos
1. Introducción 2. La necesidad del debate 3. Modelo MUFACE 4. Concesiones Administrativas 5. Otros modelos de colaboración 6. Conclusiones
1. INTRODUCCIÓN LAVINIA Cooperativa médica Sin ánimo de lucro 20.000 médicos españoles Aseguradora de asistencia sanitaria, líder en España 4.000 empleados propios Potente estructura concertada Hospital de referencia Grupo Hospitalario ASISA 1.000 empleados Más de 40 especialidades médicas
ASEGURADORA SANITARIA Asegura la sanidad de más de 2,5 millones de españoles El 60% funcionarios del Estado -Sistema MUFACE El 40% Pólizas privadas
OPERADOR SANITARIO 15 Hospitales Propios Red de Asistencia Domiciliaria Propia (RAD) 16 centros médicos propios Dos sociedades propias de Atención Odontológica (Líder Dental y ASISA Dental) 600 clínicas privadas y centros médicos concertados en España Más de 36.000 profesionales sanitarios
OPERADOR SANITARIO En la Sanidad Pública para más de 700.00 españoles 3 Áreas Sanitarias en concesión administrativa
2. LA NECESIDAD DEL DEBATE
EL DEBATE Porque la sostenibilidad del sistema está en juego Aumento de la edad media de vida Incremento demográfico Sociedad más informada y exigente Creciente movilidad transfronteriza Dificultad en la coordinación interestatal Aceleración de la capacidad innovadora de la industria Tendencia alcista de los costes de los servicios sanitarios
EL DEBATE Porque hay limitaciones para resolver los problemas Los compromisos europeos sobre control del déficit limitan la capacidad de inversión pública directa en infraestructuras necesarias. La envergadura creciente de los presupuestos sociales y sanitarios obliga a revisar permanentemente las políticas económicas y su repercusión sobre la capacidad productiva. Los países europeos están intentando mejorar constantemente la eficiencia en la provisión de los servicios sanitarios y tomando medidas dirigidas a fomentar el consumo eficiente de recursos por parte de proveedores y usuarios.
EL DEBATE Porque hay objetivos sociales irrenunciables Mantener el Estado de Bienestar Mantener la universalidad de las prestaciones sanitarias Mantener el sistema universal de pensiones Mantener la enseñanza obligatoria hasta niveles alcanzados
EL DEBATE Y también hay objetivos básicos claros para la Sanidad Garantizar un nivel suficiente de asistencia sanitaria obligatoria, financiada con fondos públicos. Lograr la equidad en el acceso a los servicios. Mantener el gasto sanitario en un porcentaje razonable de la capacidad productiva Conseguir la eficiencia microeconómica, traducida en resultados eficientes y una mayor satisfacción del usuario.
3. MODELO MUFACE
3. MODELO MUFACE Los conciertos con el Mutualismo Administrativo Antecedentes Históricos I A mediados de los años setenta se crea el Régimen Especial de Seguridad Social para los funcionarios del Estado y se constituyen las Mutualidades Públicas encargadas de su gestión: La Mutualidad de los Funcionarios Civiles del Estado (MUFACE) El Instituto Social de las Fuerzas Armadas (ISFAS) La Mutualidad General Judicial (MUGEJU)
3. MODELO MUFACE Los conciertos con el Mutualismo Administrativo Antecedentes Históricos II En España, antes de la extensión de la Seguridad Social existía una importante tradición de concertación de la asistencia sanitaria privada con el sector privado a través de fórmulas aseguradoras o pseudo-aseguradoras (Igualas) La participación directa del colectivo médico en la actividad aseguradora condicionó la expansión de la modalidad del seguro de asistencia sanitaria en detrimento del reembolso Esta modalidad favoreció el desarrollo del modelo del Mutualismo Administrativo
3. MODELO MUFACE Los conciertos con el Mutualismo Administrativo Antecedentes Históricos III ASISA suscribe el primer concierto con el Mutualismo Administrativo en 1.976 Desde sus inicios se constituyó en el principal proveedor de las Mutualidades Públicas Sus propietarios, los médicos cooperativistas, apuestan por el modelo al entender que sus características básicas son más beneficiosas tanto para el Estado como para los usuarios y los profesionales sanitarios
3. MODELO MUFACE Debilidades Falta de relevancia política y dispersión ministerial. Dispersión Geográfica del colectivo. Pérdida gradual de beneficiarios (Por alta en la Seguridad Social) Amenazas Estrangulamiento financiero (Disociación con los presupuestos sanitarios, coberturas insuficientemente financiadas) Pérdida de calidad en la oferta (Abandono de entidades aseguradoras) Presión descentralizadora de la gestión sanitaria desde las CC.AA Dificultades de planificación de la oferta de profesionales Ausencia de incentivos para el uso racional de los servicios
3. MODELO MUFACE Fortalezas I En relación al mutualista, el modelo: Garantiza y mejora la cobertura pública Prestaciones homologadas al SNS Hospitalización individual Ausencia de listas de espera Garantiza la equidad ya que la protección es universal Garantiza la defensa de los derechos individuales mediante un sistema estructurado de reclamaciones para su ejercicio Amplía los grados de libertad individual en el acceso a los servicios
3. MODELO MUFACE Fortalezas II En relación a los profesionales: Genera un volumen importante de actividad asistencial alternativa Ayuda a sostener la infraestructura privada en 2/3 del territorio nacional Potencia la libertad de relación con el paciente Favorece la relación de confianza médico/paciente Permite la autorregulación del ejercicio profesional
3. MODELO MUFACE Fortalezas III En relación al Estado: Permite lograr un cálculo exacto del importe presupuestario. Permite generar referencias e indicadores comparativos públicoprivados para la gestión. Genera una fuente de ahorro institucional. Proporciona un doble mecanismo de garantía de cobertura de las prestaciones. Consigue un importante grado de satisfacción de sus trabajadores.
3. MODELO MUFACE CONCLUSIÓN Los conciertos con el Mutualismo Administrativo (MUFACE; ISFAS Y MUGEJU) Son el único modelo alternativo elegible por el ciudadano Representan el único modelo asistencial integral a nivel estatal Aportan 1/3 de la actividad del sector asegurador privado Presentan un alto índice de fidelización (+ 87%) Satisfacen las exigencias de calidad asistencial Acreditan la capacidad de respuesta del sector Contribuyen a mantener la oferta de provisión privada
4. CONCESIONES ADMINISTRATIVAS
4. CONCESIONES ADMINISTRATIVAS Las concesiones administrativas Financiación, propiedad y control públicos. Gestión de la concesión por la iniciativa privada. Experiencias más relevantes : 5 concesiones en la Comunidad Valenciana (3 con participación de ASISA) 8 concesiones en la Comunidad de Madrid Extensión en Madrid a los futuros hospitales de Torrejón de Ardoz (con participación de ASISA), Villalba, Móstoles y Carabanchel.
4. CONCESIONES ADMINISTRATIVAS Los tipos básicos de concesión en Sanidad Private Finance Iniciative (PFI).- Modelos de concesión para generación de infraestructura hospitalaria, a corto plazo, sin incluir actividad asistencial Public-Private Partnership (PPP).- Modelos que incluyen en la concesión además de la generación de infraestructura hospitalaria, la gestión de las asistencia sanitaria. Abordan también el problema del crecimiento de los costes asistenciales. Son una respuesta más eficiente al conjunto de problemas a afrontar
LAS CONCESIONES HOSPITALARIAS Tipologías en España Construcción + Equipamiento + Mantenimiento + Servicios no sanitarios Construcción + Equipamiento + Mantenimiento + Alta Tecnología + Atención Especializada + Atención Primaria Alzira Torrevieja
EJEMPLOS RECIENTES CASTILLA Y LEÓN H. De Burgos (Modelo PFI) H. De Salamanca (Modelo PFI) C. VALENCIANA 5 nuevos hospitales y sus áreas sanitarias (Modelo PPP) MADRID - 7 Hospitales (Modelo PFI) - Valdemoro (Modelo PPP) - 4 nuevos hospitales BALEARES Hospital Son Dureta (Modelo PFI)
Principales ventajas Entidades Administración Usuario Diversifica y amplia el negocio Incrementa la cuota de mercado Impulsa nuevas áreas de desarrollo para la empresa Transfiere el riesgo, de forma razonable, al sector privado Cumple los requisitos exigidos por Eurostat en materia contable (no computa como deuda pública) Genera infraestructura sin afectar al déficit La Administración regional puede dedicar sus recursos a otros fines Acelera la puesta en marcha de las infraestructuras. Permite planificar la inversión a largo plazo Gasta sin castigar directamente al contribuyente Produce ahorro directo: Coste 20% inferior a la media de la gestión pública Disminución de la demora en el acceso Personalización en el trato No aumenta sus costes Mayor satisfacción
5. OTROS TIPOS DE COLABORACIÓN
REDUCCIÓN DE LISTAS DE ESPERA Hospital Moncloa Colabora con el sector público y gestiona lista de espera quirúrgica y derivación de alta tecnología de la Comunidad de Madrid, de la Comunidad de Castilla La Mancha y de la Comunidad de Castilla y León
6. CONCLUSIONES
6. CONCLUSIONES La colaboración público privada en el marco del S.N.S. es posible y necesaria para hacer más eficientes sus resultados La creciente exigencia del ciudadano obliga a aumentar sus grados de libertad en el acceso a las prestaciones para favorecer su confianza. Los gestores debemos planificar eficientemente para adecuar los recursos a las necesidades Las limitaciones económicas aconsejan la utilización de todos los recursos disponibles debidamente homologados. La inspección continuada por parte de la Administración debe garantizar la máxima calidad en prestación de servicios
6. CONCLUSIONES Las diferentes fórmulas de gestión, directa e indirecta aconsejan un esfuerzo profundo de consenso para establecer procedimientos de evaluación que permitan identificar las más eficientes La colaboración público privada en la modalidad de concesión con gestión integral de la asistencia sanitaria obligatoria introduce parámetros de comparabilidad fundamentales para la adopción de medidas innovadoras en la gestión de los recursos asistenciales del dispositivo propio de los diferentes Servicios de Salud
MUCHAS GRACIAS!