TRADUCCIÓN CAPÍTULO 9 ÉXITO A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN En 1981, CIBA VISION fue 27º en ingresar al mercado de los lentes de contacto en ESTADOS UNIDOS. Con una estrategia de adquisiciones, expansión geográfica e innovación, Ciba Vision creció rápidamente. En 1995, se había convertido en una organización 6,000 personas, a la par con Bausch y Lomb y Johnson & Johnson como líderes mundiales en el mercado de cuidado de lentes de contacto y con Alcon, Allergan, y MSD como el líder del mercado de la oftalmología. Liderado por Glen Bradley (CEO), Luzi von Bidder (líder de las oftálmicas), y Adrian Hunter (líder de ópticas R&D), Ciba Vision proporciona un ejemplo maravilloso del Éxito a través de la innovación --construyendo una Organización Ambidextra, la innovación principal vierte, y acoplando la innovación con el cambio orgánico. Anclado por su visión: Ayudamos a la gente a mantener y mejorar su visión junto con un crecimiento agresivo y metas de ganancia, Bradley y su equipo sabían que los productos actuales no serían suficientes para el crecimiento del mañana. Ellos se dieron cuenta que para construir y sostener una posición de liderazgo del mercado, Ciba Vision necesitaba perseguir la innovación incremental, tanto como la radical. Para productos maduros como los lentes suaves convencionales y productos para el cuidado de lentes, Ciba Vision invirtió en crecimiento incremental y así defender la cuota de mercado de la compañía así como para proporcionar el financiamiento para la investigación y desarrollo de nuevos lentes de contacto y productos farmacéuticos oftálmicos. Los fondos generados por los productos de hoy financian los productos de mañana. Por ejemplo, mientras que las partes de la organización de ópticas se enfocaban en innovaciones incrementales asociadas con extensiones y mejoras incrementales de productos y de procesos, dos equipos autónomos de las ópticas se enfocaron en las innovaciones de descubrimiento del mañana. Un equipo trabajó enteramente en un nuevo proceso de producción continuo para reducir radicalmente el costo de fabricar lentes de contacto desechables. El otro trabajó enteramente en un nuevo tipo de lente de contacto que se podría usar con seguridad todo el día y la noche. Los equipos autónomos fueron formados con gente de diferentes áreas funcionales de Ciba Vision; R&D, clínico y regulador, ingeniería de procesos, fabricación, marketing y finanzas. Ellos fueron reubicados, liderados por las cabezas de los proyectos, y se les permitió trabajar independientemente del resto de la organización. A cada equipo se les entregaron metas estrechas y se les alentó a explotar varias soluciones para los desafíos técnicos y por lo tanto, se encontraron con múltiples oportunidades de encontrar soluciones innovadoras. El producto discontinuado y la innovación de procesos tienen el potencial de sustituir los productos y procesos actuales de Ciba Vision. Como en el pasado, con la transición desde el torno de producción al moldeo de los lentes de contacto, por ejemplo cambios en corrientes de innovación deben ser juntados con un cambio organizacional proactivo dentro de la firma. Bradley, von Bidder, y Hunter observaron que las principales barreras para la innovación están dentro de la organización y que la clave para la innovación no es el crear nuevas ideas, sino indagar en las ideas antiguas. Construyendo una organización ambidextra, Bradley y su equipo se dieron el lujo de competir aún cuando se
preparaban para recrear el futuro a través de un producto innovador y/o con la innovación de proceso. Mientras ellos sabían que el éxito del Ciba Vision no estaba garantizado, los equipos autónomos entregaron a la gerencia de Bradley oportunidades para formar la corriente de innovación en el mercado de lentes de contactos. Mientras Ciba Vision se ha desarrollado sobre 15 años a través de una gama de innovaciones incrementales y radicales y través de los períodos de cambio organizacional por cambios discontinuos, mira al mundo exterior teniendo un período intacto de crecimiento sostenido. Ganar a través de la innovación: Nuestros Temas Comenzamos nuestra investigación de este paradójico éxito con una descripción de cómo la marina de Estados Unidos se resistió a la innovación hace un siglo. A través del libro hemos ilustrado cómo los encargados en los años 90 son atrapados por este éxito de la misma manera- tan bien cómo esta trampa puede ser evitada. La fuente de la sostenida ventaja competitiva, y una manera para evitar ser atrapado por este éxito, es a través de la construcción y conducción ambidextra de las organizaciones. Las firmas como Ciba Vision compiten por tomar ventaja de los ciclos de la tecnología y, alternadamente, conducir corrientes de innovación. Las organizaciones ambidextras consiguen hoy el trabajo hecho - consolidan la innovación incremental y la congruencia creciente entre estrategia y estructuras existentes, competencias, y cultura. Las organizaciones ambidextras también ayudan a conseguir mañana el trabajo hecho se junta la innovación incremental con ambas, arquitectura e innovación discontinua. Como en Ciba Vision, estos cambios en las corrientes de innovación deben, alternadamente, ser pares con el cambio discontinuo de la organización. La capacidad de manejar simultáneamente para hoy y mañana, con alineaciones contrastantes de personas, estructura, cultura, y proceso, está la llave a largo plazo del éxito. En las firmas examinadas que han sido acertadas en esto, tal como BOC, Seiko, HP, y Ciba Vision, hemos visto cómo los excelentes encargados animan ambas innovaciones incremental y discontinua, y se focalizan en ambos, a corto y largo plazo. Nosotros tenemos el gusto de decir que es la innovación y la estabilidad, dice L. D. DeSimone, actual CEO de 3M. HP CEO Platt repite este sentimiento, Tenemos que estar dispuestos a recuperar las piezas aprovechables de lo que estamos haciendo hoy para asegurarnos nuestra dirección en el futuro. En este capítulo final incluimos juntos estos temas para el Éxito a través de la Innovación. Podemos aprender de las acciones de muchos de los encargados que hemos descrito. Hemos visto, por ejemplo, Pierre Urech como campeón de productos de nivel inferior en Suiza, así como Kurt Huber y de Juan Torrance encargados de las divisiones de grandes firmas en Alemania los Estados Unidos. Hemos descrito a encargados del funcionamiento de unidades de negocio, incluyendo Martin McGlynn en Anaquest, C. K. Chow de BOC Gases, Glen Bradley de Ciba Vision, así como grandes corporaciones que conducían tales como Paul O Neill de Alcoa, Jack Welch de GE, Percy Barnevik de ABB, y Alex Krauer de Ciba- Geigy. Ninguna materia del país, industria, o el nivel de análisis, todos estos encargados han estado repartiendo con similares ediciones y que frecuentaron al teniente Sims más que hace cientos años: Cómo proactivamente conducir la innovación y el cambio; cómo moverse, desde hoy con fuerza al mañana.
A través de, hemos enfatizado cómo es fácil incluso para ser manejado lo mejor posible por compañías para caer detrás, debido a oportunidades estratégicas que han faltado o por fallar en la implementación del cambio estratégico. Nosotros ofrecemos ojeadas de las tribulaciones de firmas tales como Oticon, SSIH, Philips, Sears, y IBM, ilustrando cómo compañías con marcadas posiciones en el mercado, con recursos financieros fuertes, excelente tecnología, y encargados presumiblemente buenos pueden encontrarse en apuros. También hemos ilustrado cómo algunas firmas han creado organizaciones ambidextras que aseguran su supervivencia y éxito. Para afinar más lejos la comprensión de la dinámica del manejo de la innovación y del cambio, volvemos a algunos de nuestros ejemplos anteriores y demostramos cómo Philips, por ejemplo, se está reinventando, mientras que están luchando otras grandes firmas. En hacer esto, demostramos otra vez que el éxito al largo plazo requiere a encargados que celebren ambos estabilidad y el cambio. Ganadores y Perdedores Perdedores y Ganadores En 1990 Cor van der Klugt se despidió como el CEO de la firma electrónica holandesa Philips. Por cuatro años había intentado detener el caracol descendente de Philips y, a la vista de los supervisores, había fallado. Fue reemplazado por Jan Timmer. Como Martinez en Sears (ver Capítulo 8), Timmer volvió a aplicar una reingeniería. Su Operación Centurión empezó por forzar sus cien gerentes top a parecer honestos a la compañía, estar de acuerdo en la raíz que causaba sus problemas, y a crear una estrategia y visión para resolverlos. La fórmula que usó era simple: Confrontar las personas con datos, establecer que los problemas son reales, y determinar cómo resolverlos. Haber identificado problemas de la ejecución, Timmer envolvió más de a 250.000 empleados en el esfuerzo por reinventar Phillips. Como Welch en GE y Martínez en Sears, él envolvió en una cascada a toda la organización. La gerencia ha enfocado la estrategia, practicas refinadas de negocios, reducido el staff en más de 100000 empleados, cerrado más de 350 sitios industriales, y reemplazó a 12 de los 14 ejecutivos del equipo superior. En hacer esto, Timmer simultáneamente cambió estrategia, estructura, personas, y cultura. Como con Sears, no hay ninguna garantía que esta revolución será exitosa. Unos analistas son escépticos, pero los resultados iniciales prometen. De pérdidas de $2,3 billones en 1990 Philips ha vuelto con una ganancia de casi $1 billón en 1994. Ha entrado con buen éxito en nuevos negocios y acortó el tiempo de ciclo del producto. De nuevo, la lección importante está en el proceso que Timmer usó al reorientar Philips y moverlo más allá al aplicar la innovación y cambio. Mientras Sears, Phillips, IBM, GM, y Kodak aprenden cómo manejar revolucionariamente de mejor forma e incrementando el cambio, más empresas exitosas tropiezan a veces. En el último cuarto de 1995, 3M gastó $600 millones de cargo contra ganancias y anunció una reestructuración mayor, incluso de 5,000 empleados. Rubbermaid, Fortune s la mejor compañía en 1993 y 1994, ha vacilado también, finalizando una carrera de 15 años de ganancias crecientes. Como los gerentes de la empresa se enfocaron más en mantener la utilidad financiera, ellos extendieron la organización, produjeron la ira de sus mejores compradores minoristas, y no estaban dispuestos a reconocer competidores nuevos. En cambio, amenazaron sus estados financieros asumiendo la subida de costos de materiales, Rubbermaid levantó precios, alienó clientes, y le dio una abertura a la competición. "Han descansado
demasiado en sus laureles", le dice a un minorista mayor (3). Incluso las grandes empresas como WalMart y Motorola enfrentan desafíos similares ante los mercados cambiantes y el equilibrio entre cambios de innovación incremental y discontinuo. Lecciones Aprendidas Éstas son importantes lecciones para administradores en estos ejemplos y otros que hemos rastreado en todo el libro. Visión, estrategia y objetivos son el cimiento para administración de la innovación y el cambio. La Innovación se trata de ejecución, sobre cómo se debe hacer. Sin un tiempo de ejecución, la innovación es improbable. Congruencia es la llave del diagnóstico. La Inercia mata. La cultura gerencial es lo más descuidado y lo que tiene mayor influencia, es la herramienta para promover innovación y cambio. la innovación exitosa requiere manejo experimentado de política organizacional. Los ciclos de la Tecnología conducen a la innovación. Organizaciones Ambidiestras prestan ayuda para el hoy y mañana. Los flujos de innovaciones gerenciales significan cambios discontinuos en la administración Innovación es deporte en equipo. Visión, Estrategia, y Objetivos son el cimiento para la Innovación y el Cambio. Los Administradores necesitan de equipos hábiles para el desarrollo para articular claramente una competitiva visión, estrategia y objetivos por la unidad del negocio. Sin una articulación clara de estas aspiraciones, la ambigüedad y la incertidumbre plagará cualquier esfuerzo por construir organizaciones y administraciones de innovación y cambio ambidextras. Una visión competitiva captura la energía emocional de las personas y contesta la pregunta, Por qué estoy haciendo esto? Pero la visión por si misma es abstracta; las aspiraciones deben ser ligadas a estrategias de negocios concretos y objetivos. Así, el éxito sostenido de Ciba Visión es en parte debido a su visión clara y acoplada a objetivos concretos. Innovación se trata de Ejecución, sobre como hacerlo. La claridad estratégica por si sola no es suficiente. Muchos competidores tienen estrategias y visiones similares. El éxito no viene de la articulación de la visión, estrategia, y objetivos, pero si de su ejecución. Para tener éxito, los administradores necesitan construir organizaciones capaces de lograr sus objetivos estratégicos más rápidamente que sus competidores. Esto requiere que ellos construyan organizaciones que hagan hoy el trabajo más efectivo y anticipado para el mañana. La Innovación
resulta de la implementación exitosa de ideas creativas. La ventaja competitiva se trata más de la ejecución que de la estrategia. Sin una diferencia de desempeño, la Innovación es improbable. Una parte crucial del trabajo de un gerente, es establecer y clarificar los problemas organizacionales más importantes del momento. Como fue visto activamente con Lt. Sims y la Armada U.S., sin problemas comprometidos, la organización llega a ser complaciente y resistente a la innovación y al cambio. Los gerentes pueden definir los problemas como reales o como potenciales, una diferencia entre los requerimientos estratégicos y el actual desempeño de la organización. Mientras que es fácil definir problemas cuando una organización está frente a una crisis, es más dificultoso crear proactivamente una crisis cuando la organización es exitosa. Gerstner en IBM cita a esto en el curso de ganadores diciendo: "Yo estaba rogando por el echo de que usted necesite una crisis para enfocarse en la necesidad de cambiar". Básicamente lo que le digo a la gente acerca de esto es: Nosotros perdimos $17.8 millones y 150.000 personas perdieron su trabajo, y los medios de comunicación nos están dando duro por este motivo. Al parecer lo que estamos haciendo no esta dando resultados. Usted lo aceptaría? Y, por consiguiente, nosotros trataremos de hacer algo diferente. Esto es la capacidad de crear problemas y oportunidades mientras la empresa está haciéndolo bien y que permita a los administradores más exitosos capitalizar en un incremento y discontinua innovación y cambio. La Congruencia es la Clave del Diagnóstico La definición de problemas conlleva al diagnóstico sistemático de la diferencia (gap) en el desempeño. La solución a este problema sistemático se encuentra en los casos de cambio de esfuerzo de Hubert en Grenzach, de Chow en BOC Gases, Esfuerzo sin Trabajo de Welch en GE y en la Operación Centurión de Timer. Nuestro modelo de congruencia está basado en el alineamiento a través de cuatro bloques de construcción organizacional fundamentales: (1) Tareas y Flujo de Trabajo, (2) Recursos Humanos, (3) Estructura Organizacional y Sistemas y (4) Cultura Organizacional, y proveer una forma sólida para diagnosticar problemas. Estos componentes básicos son Hard (Tareas y Estructura) y Soft (Individuos y Cultura) influencian a los gerentes a usar formas de capacidades organizacionales y del cambio. La Inercia Mata. Administrar la Cultura es la más olvidada, y la más Influyente herramienta para promover la Innovación. De estos cuatro bloques de construcción organizacional, la Cultura es la más difícil de diagnosticar y cambiar. Los procesos de control social pueden ayudar a motivar a los miembros de una organización y está siendo una forma poderosa para enfocar el comportamiento en complejo y establecer el cambio. Pero la cultura organizacional también puede tener la capacidad en una organización de mantenerla en el pasado. La clave vista está en crear una clara visión con un limitado conjunto de valores centrales, como lo hicieron Platt en HP o Bradley en Ciba Visión, que pudieron, en cambio, albergar distintas culturas en la organización. En contraste, los gerentes que no atendieron directamente a la diversidad cultural y el cambio (como Simonsen en Oticon)
pagaron un alto precio en la administración de la innovación y el cambio. Una Innovación Exitosa requiere de Gerentes experimentados en Política Organizacional. En términos amplios la Innovación trae consigo enlazar la corriente de innovación, con los requerimientos de mercado y capacidades de la organización. Esto requiere construir competencias funcionales, tales como tecnología, marketing o distribución, y unirlas para desarrollar productos o servicios que cumplan los requerimientos de los clientes. La administración de la innovación involucra unir diversas competencias a través de múltiples barreras, los equipos de ejecutivos deben manejar el proceso organizacional bajándolo a sus unidades, a través de sus pares, hacia arriba con los directores, y hacia fuera a los más importantes proveedores, vendedores, principales socio comerciales, y sus clientes. Estos enlaces externos a menudo requieren a los gerentes trabajar sin un poder formal o control. Tal como, la administración cruza múltiples límites, requiere de administradores que sean políticos, negociadores, y constructores de redes. Por ejemplo, Pierre Urech fue tan exitoso cuando estaba en Tilt porque él fue capaz de forjar estrictas uniones con poderosos actores en la central R&D, en su gran división y en sus regiones geográficas. Los Ciclos Tecnológicos conducen la Corriente de Innovación. La tecnología evoluciona a través de ciclos: períodos de variación, selección de un diseño predominante, seguido por períodos de acentuado cambio tecnológico incremental y por subsiguientes por quiebres tecnológicos. Las más exitosas firmas son capaces de influenciar estos ciclos tecnológicos; ellos son capaces de diseñar formas dominantes (como Seiko lo hizo con el movimiento del cuarzo) y son capaces de gatillar nuevos ciclos tecnológicos por iniciativa preactiva a través de innovaciones de productos o procesos (Como Ciba Vision extendió a los lentes de vestir). A través de la figura de ciclos tecnológicos, los gerentes pueden manejar corrientes de innovación - incremental, arquitectural y discontinuos. Para liderar las corrientes de innovación, los gerentes pueden simultáneamente tener éxito hoy como también prepararse para el mañana. Organizaciones Ambidextras ayudan a competir para el hoy y el mañana La innovación estratégica y la necesidad de crear en forma incremental, estructural, y discontinua la innovación requiere administradores que equilibren presiones contradictorias. Esto significa construyendo como Ciba Vision las competencias organizacionales a simultáneamente recepcionar múltiples estrategias, estructuras, procesos y culturas necesarias para ser exitosos hoy y crear condiciones para innovaciones discontinuas en el futuro. Simples visiones son una importante herramienta para reconciliar las contradicciones que se generan en organizaciones ambidextras. Está con tal diversidad interna y experimentación que los administradores generan datos a partir de las cuales hacer apuestas estratégicas. La fortuna es entonces un importante ingrediente en la administración de la innovación en un cierto plazo. Mientras los administradores no pueden garantizarlo, ellos pueden formar organizaciones que puedan ser sistemáticamente más afortunados que la competencia.
Administrando Corrientes de Innovación significa administrar Discontinuos Cambios Las corrientes de innovación envuelven los cambios organizacionales. Mientras que la innovación creciente puede ser administrada dentro de la actual configuración organizacional, como hemos visto en Oticon, Ciba Vision y con Lt. Sims, ambas estructurales y discontinuas innovaciones encierran cambios organizacionales radicales. Estos tipos de innovaciones son desequilibrantes; ellos dañan políticas, estructuras y culturas de una organización. En organizaciones tan variadas como Xerox. Alcoa, SMH, y Ciba Vision, administrar corrientes de innovación conlleva mayores administraciones tal como cambios revolucionarios organizacionales. Teniendo la adecuada tecnología no es suficiente. La innovación debe ser implementada en el contexto de una a veces indiferente sino hostil organización. Entendiendo las dinámicas fundamentales de la administración integrada del cambio es la clave de una innovación exitosa. Esto significa formar las políticas del cambio, contrayendo con individual ansiedad y resistencia, además de ir manteniendo control durante los periodos de transición. La Innovación es una cuestión de Equipo Así como en Ciba Vision Protection. Anaquest, o BOC Gases, el equipo de líderes es donde el éxito a través de la innovación comienza. Si la organización esta apta para manejar las contradictorias demandas de mayores, estructurales, y discontinuas innovaciones, el administrador y sus directos reportes deben ser capaces de abarcar estas tensiones. El equipo debe tener la competencia y los procesos para recibir la diversidad interna acompañada de una visión clara y compartida. Este grupo todo el equipo senior es una potente señal generadora que es observada de cerca por el resto de la organización. Si se tiene un discurso y se lleva a la practica otra cosa, la gente rápidamente convierte estas contradicciones en confusión, incompetencia o falta de transparencia. Para ser consistente, todo el equipo debe ser claro sobre que es importante y ser implacable en reforzar el mensaje. Para evitar la inercia intelectual que viene asociado al éxito se debe traducir en mantener la juventud del equipo a través de la rotación o el reemplazo de sus miembros. No es ninguna novedad que la mayoría de las exitosas revoluciones son conducidas por los nuevos equipos seniors. La innovación estratégica dicta que los administradores seniors mismos son ambidextros y adaptados al estilo de sus líderes y a sus competencias de equipo para administrar las contrastes demandas de cortos-términos de eficiencia y largos-términos de adaptación. En Ciba Vision, por ejemplo, Bradley creó equipos emprendedores para hacer funcionar las brechas en las áreas de la empresa igual como el promovió mas orientación-eficiencia, administración de costos-focalizados para hacer funcionar las áreas de productos maduros. Estos portafolios de características administrables, integradas con una visión común y objetivos claros, son importantes palancas para conducir las corrientes de innovación.
Éxito a Través de la Innovación : Abarcando las Contradicciones de las Renovaciones de una Organización El Éxito a través de la innovación es administrar contradicciones, administrando tanto para hoy como para mañana. Tomando ventaja de ciclos tecnológicos proactivamente para hoy y mañana. Como decíamos con Lt. Sims, C.K. Chow en BOC y Glen Bradley en CibaVision, las dificultades en la administración de la innovación, son profundas y amplias. Administrar la innovación esta enraizado mas en el liderazgo y en las capacidades organizacionales más que en la valorización tecnológica. El Éxito a través de la innovación ha sido conducido por administradores quienes pueden construir, aunar y tomar ventaja de las contradicciones inherentes en organizaciones ambidextras. Esos administradores están capacitados para tomar ventaja de la cultura actual y de la exitosa historia de la empresa. El Éxito a través de la innovación es además sobre los cambios en la administración. El mundo esta lleno de visiones inspiradas, grandes estrategias, y novedosas innovaciones que nunca serán implementadas o son implementadas demasiado tarde. El éxito a través de la innovación centra en la habilidad de los administradores para implementar cambios en las a menudo complacientes o poco dinámicas organizaciones. Como la innovación y el cambio están, nosotros nos hemos enfocado en la administración del cambio a través de las organizaciones; nosotros hemos unido innovación en la administración con las políticas de administración, control organizacional y la resistencia individual al cambio. Nuestro libro presenta claras imágenes distintivas de gerentes liderando en innovación y cambio. Si en lo más alto de la empresa por ejemplo, Chow en BOC- o un project manager por ejemplo Urech en Ciba s Crop Protection Divison los gerentes son simultáneamente arquitectos organizacionales, constructores de redes y enlaces, tan bien como un artista (ver tabla 9.1). El administrador como arquitecto usa la estrategia, estructuras, competencias y culturas organizacionales como herramientas para construir organizaciones ambidextras. A pesar de todo las corrientes innovativas conllevan cambios discontinuos. Nuestra segunda imagen se focaliza en el gerente como un constructor de nexos, constructor de ciclos y coaliciones al servicio de la innovación y el cambio. Finalmente, hemos retratado gerentes como artistas construyendo e integrando las tensiones y contradicciones inherentes en organizaciones ambidextras y en la administración para el hoy y el mañana. Los mejores gerentes tienen la competencia y flexibilidad para balancear sus diversas habilidades de administración para liderar corrientes de la innovación y la renovación organizacional. Tabla 9.1 Roles Empresariales en el liderazgo de la Innovación y el Cambio El Administrador como: Rol Arquitecto Construyendo una adecuada y consistente estructura, recursos humanos y culturas para ejecutar tareas criticas en servicio de la estrategia, objetivos y visión. Constructor de Redes Manejando cambios estratégicos formando redes y coaliciones hacia todas las direcciones de la unidad del administrador. Artista Hospedando estrategias contradictorias, estructuras, competencias y cultura en servicio
de una innovación incremental, arquitectural, y discontinua, como también integrando estas contradicciones con una clara visión. La prensa de los negocios esta llena de ambos clichés y la verdad sobre el cambio a la que los ejecutivos se ven enfrentados. Como hemos aprendido de LT. Sims en el capítulo 1, esto es la dificultad de organizaciones exitosas de reformarse así mismas. Por todo el mundo, organizaciones exitosas tropiezan porque sus gerentes estuvieron incapacitados de liderar las fuerzas innovativas. Nosotros nos habíamos enfocado en como entender la dinámica de la innovación y los cambios y como abordar la tiranía del éxito. Mientras esto podría ser cierto, como Tom Peters ha expresado, que no hay organizaciones óptimas, nuestra experiencia esta en tener excelentes administradores esos hombres y mujeres que han aprendido como construir equipos ejecutivos diversos y usar el control social y la diversidad cultural en crear organizaciones ambidextras. Ellos son los individuos de quienes hemos aprendido de cómo las organizaciones pueden ir de una fuerza actual a una futura fuerza; ellos han dominado la estructura, redes y las habilidades necesarias para tener Éxito a través de la Innovación.