Postulación al Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2012. Sector Industrial de Bebidas Gaseosas

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Empresa: Corporación Lindley S.A. Fecha: 26 de Abril del 2012 Título: Postulación al Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2012 Categoría: Sector Industrial de Bebidas Gaseosas Nombre del Proyecto: Optimización en el uso de la lámina termocontraible en el proceso de empaque de productos PET en la línea KHS 96. Página ii

TABLA DE CONTENIDO INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN... 1 TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN... 7 PERFIL DEL PROYECTO... 8 GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES... 10 RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS... 12 1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN... 12 2. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA... 19 3. MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD... 22 4. GESTIÓN DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO... 27 5. CAPACITACIÓN.... 36 6. INNOVACIÓN... 40 7. RESULTADOS..... 45 8. SOSTENIBILIDAD Y MEJORA... 49 ANEXOS... 50 LISTA DE ILUSTRACIONES... 50 LISTA DE TABLAS 51 PRESENTACIÓN 52 Página iii

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN A. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Razón Social Corporación Lindley S.A. Nombre Comercial Inca Kola Dirección Jr. Cajamarca 371 - Rímac Teléfono 319-4000 Atención al Cliente 0-800-1-4000 Fax 483-0135 RUC 20101024645 e-mail comunicacion.externa@lindley.pe Página web http://www.lindley.pe B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA Categoría Empresas de Producción C. TAMAÑO DE LA EMPRESA Total de Trabajadores 3,485 (Al 31 de Marzo del 2012) Personal de Administrativo 30 % del personal (1061) Personal de Producción 70 % del personal (2424) D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN Tipo de bienes o servicios que produce: Línea Marcas Sabores Gaseosas Coca Cola Cola Coca Cola Zero Cola Inca Kola Amarilla Inca Kola Zero Amarilla Fanta Naranja Sprite Lima Limón Sprite Zero Lima Limón Crush Sabores Varios Kola Inglesa Fresa Bimbo Sabores Varios Aguas San Luis Con Gas Sin Gas Agua con Jugo Aquarius Pera Página 1

Manzana Piña Naranja Néctares Frugos Durazno Mango Manzana Naranja Pera Naranja Casera Isotónicas Powerade Naranja/Mandarina Multifruta Mora Azul Piña Powerade Zero Naranja/Mandarina Multifruta Energizantes Burn Burn Tabla 1 Tipos de Líneas, Marcas y Sabores Mercados a los que destina su producción Mercado Nacional (Gaseosas, Aguas, Aguas con Jugo, Néctares, Isotónicas, Energizantes). En los Mercados Internacionales (Pulpas, Néctares y Gaseosas). Continente Países Producto Asia Japón Pulpa Korea Pulpa Europa Holanda Pulpas Suiza Suecia Dinamarca Gaseosas Gaseosas Pulpas América EEUU Pulpa EEUU Canadá Chile Ecuador Venezuela Aruba Costa Rica Bolivia Néctares Gaseosas Gaseosas Powerade Gaseosas Gaseosas Gaseosas Powerade África Sudáfrica Pulpa Tabla 2 Mercados Internacionales Página 2

E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO Representante Oficial Cargo: Correo Electrónico Aldo Neira Paredes Gerente Corporativo de Operaciones aneira@lindley.pe Teléfono: 319-4000 anexo 4027 Fax 483-0135 Representante Alterno 1 Agustín Valencia-Dongo Cárdenas Cargo: Gerente de Planeamiento Estratégico y Proyectos Correo Electrónico Teléfono: 319-4000 anexo 4032 Fax 483-0135 Representante Alterno 2 avalencia@lindley.pe Hugo Espejo Briceño Cargo: Analista Principal de Planeamiento Estratégico y Proyectos Correo Electrónico Teléfono: 319-4000 anexo 4066 Fax 483-0135 hespejo@lindley.pe F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN Nombre Cargo DNI - CE Johnny Lindley Suarez Gerente General DNI 10263163 Fernando Luiz Gomes Filho Gerente Corporativo de Finanzas, Administración y Sistemas CE 000723714 César Luza García Aldo Neira Paredes Augusto Rey Recavarren Gerente Corporativo de Capital Humano DNI 08250008 Gerente Corporativo de Operaciones DNI 06068115 Gerente Corporativo de Desarrollo Industrial DNI 08250008 Tabla 3 Miembros de la Alta Dirección Página 3

G. FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL Agustín Valencia-Dongo Cárdenas Gerente de Planeamiento Estratégico y Proyectos Página 4

H. ORGANIGRAMA Ilustración 1 Organigrama de la Gerencia General Ilustración 2 Organigrama de la Gerencia Corporativa de Operaciones Página 5

N Nombre Rol en el Proyecto Cargo 1 Dora Delgado Facilitador Jefe de Mejora Continua 2 Florencio Robles Castillo Líder del Proyecto Supervisor de Producción 3 Javier Reyes Clavijo Miembro de Equipo Maquinista de Producción Envasado 4 Cesar Alvarez Grovas Miembro de Equipo Técnico de Mantenimiento 5 Willians Cárdenas Chiok Miembro de Equipo Técnico de Mantenimiento Tabla 4 Miembros de Equipo del Proyecto de Mejora En caso de ser requerido, se les brindará las facilidades para revisar información detallada acerca del organigrama, y de la organización. Página 6

TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondientes al año 2012 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la proporcionados en el Informe de Postulación. información y los datos Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del equipo evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir Información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases. Agustín Valencia-Dongo Cárdenas Gerente de Planeamiento Estratégico y Proyectos Representante Legal Página 7

PERFIL DEL PROYECTO El presente proyecto tiene como objetivo eliminar las mermas de lámina termocontraible en el proceso de empaque de la línea KHS 96. De esta manera El equipo ha contribuido con la mejora de los costos de Producción y de los Indicadores Ambientales en lo referente al indicador de generación de residuos sólidos de la Planta (Meta: 3.6 g/l-beb), cumpliendo con el objetivo lograr niveles de Productividad, Calidad, Ambiente, Inocuidad Alimentaria y Seguridad. (Ver Ilustración 9 Mapa Estratégico). Este proyecto nace dentro Programa de Mejora e Innovación Continua PROMIC, el cual acoge a todos los proyectos de Mejora de Procesos voluntarios. Para iniciar actividades los proponentes de Proyectos llenaron una ficha de iniciativa, la cual viene a ser un Project Charter o Acta de Constitución del Proyecto. A partir de ese momento la iniciativa se convierte en un proyecto y es gestionado con los estándares del PMI alineados al PMBOK, en el ambiente colaborativo de Project Web Access. El programa tiene tres métodos de solución de Problemas: Método Wastesmart, Método DMAIC Six Sigma, Método Básico (7 pasos). Con la ayuda de la metodología de los 7 pasos de solución de problemas se logró identificar las causas potenciales de falla, analizarlas y encontrar soluciones de bajo costo pero de gran impacto. Primero se analizaron los datos de consumo de la lámina termocontraible, en el proceso de empaque de productos en envases PET en la línea KHS 96, obteniendo valores de 4% de merma, encontrando una oportunidad de mejora. Se determinaron los consumos teóricos de lámina termocontraible por paquete, comparándolos con los consumos reales por formato, el costo por kilo de lámina termocontraible es S/. 7.00 soles/kilo. Del análisis efectuado se determinó las causas de este problema, El equipo identificó que el proceso automatizado de uso de lámina en la máquina termocontraible deja un saldo por cada bobina utilizada, lo cual se considera como merma. Se identificó que dicho saldo es consecuencia de la variabilidad de espesor de los conos de cartón de cada bobina, ya que la automatización es aplicada al espesor de bobina en uso, lo cual genera la oportunidad de eliminar dicha merma, diseñando un dispositivo con control eléctrico aplicado a la lámina y no al espesor mencionado. Para solucionar el problema de sobrecosto de producción por merma de lámina termocontraible, se estableció el siguiente procedimiento: 1. Se determinó no afectar el funcionamiento y desempeño original de la máquina. 2. Se diseño una estructura mecánica, para tensar la lámina termocontraible y darle un recorrido que permita su consumo total, sin afectar la operación de empaque: no paradas de línea. 3. Luego dentro de la estructura se implementó un sensor, que envía una señal para parar automáticamente el proceso cuando se termina una bobina, permitiendo al operador el cambio a una nueva bobina, esto permite que se consuma el total de lámina y se cambie a una nueva en menos de un minuto. Con estos 3 pasos se logró un ahorro estimado de S/. 7,674 nuevos soles por mes y proyectado en un año S/ 92,088 nuevos soles. Estos resultados fueron analizados en el tiempo con gráficas de control, demostrándose que son estables, por lo que este ahorro es sostenible y replicable en el tiempo. Página 8

Por lo tanto, podemos afirmar que la mejora implementada es aplicable a este proceso, como para cualquier otra planta de la Corporación con similares condiciones. El equipo ha identificado y estandarizado las mejoras en procedimientos e instrucciones, así como indicadores para medir consistentemente el desempeño de las mejoras realizadas. Con el objetivo de mantener en el tiempo las mejoras desarrolladas, se han actualizado documentos el ambiente colaborativo del portal, como actas de reunión, presentaciones de avance a la dirección, Gantt del Proyecto de Project Web Access, y Documentos de Gestión del proyecto mismo. Página 9

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES Bobina: Rollo de film, con un cono de cartón prensado en el centro. COPA: Programa Interno de Lindley que significa: Compensación por Objetivos y Productividad Alcanzada. Cono o tuco: Cilindro de cartón prensado, donde se enrolla la lámina plástica. CLSA: Nombre abreviado de la Corporación Lindley S.A. Diagrama Causa Efecto: Es una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional las causas reales y potenciales de un suceso o problema, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones. Diagrama Gantt: Hoja de control desagregado del calendario de actividades y responsables. Eje: Estructura cilíndrica maciza, soporte de los polines. EPM: Enterprise Project Management, Solución de Negocios de Microsoft, utilizada para gestionar y administrar proyectos. Utiliza 3 herramientas de software como Project Profesional, Project Web Access y Project Server, que conjugadas entre sí brindan una solución integral. Empacadora SIDEL: Máquina que forma, empaqueta y termocontrae la lámina plástica en el paquete. Fleje: Lengüeta de metal. Lámina plástica termocontraible (Film): Permite a través de una fina película cristalina pero muy resistente, proteger nuestros productos de la humedad, suciedad, manipuleo, violación, etc. posibilitando a su vez agruparlos en cantidades. Matriz de Selección de Soluciones: Es una herramienta que evalúa las alternativas de solución a implementar, calificando efectividad de la solución, facilidad de implementación y el costo Merma: Film, que se desecha durante el proceso de empacado. Método de 7 Pasos: Es un método de solución de problemas, que tiene las etapas de 1. Identificar el Problema, 2. Analizar la Situación, 3. Planificar Actividades, 4. Analizar Causas, 5. Implementar Solución, 6. Chequear Resultados, 7. Estandizar y Estabilizar Controles. OPEX: Es un gasto de funcionamiento, gasto operativos, gasto operacional, gastos de funcionamiento, es un costo permanente para el funcionamiento de un producto, negocio o sistema. Paquete (pack): Pack de botellas donde se agrupan varias botellas de gaseosa de un misma capacidad, de acuerdo al sku. PET: Conocido por sus siglas en inglés PET, (Polyethylene Terephtalate) es un tipo de plástico muy usado en envases y empaques de bebidas y textiles. Polín: Cilindro de acero, atravesado por un eje en cuyos extremos van alojados 02 rodamientos y sirven para el desplazamiento del film. PMBOK: Project Management Body Of Knowledge, son las áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos, reconoce 5 grupos de procesos básicos (1. Iniciación, 2. Planificación, 3. Ejecución, 4. Seguimiento y Control, 5. Cierre) y 9 áreas de conocimiento (1. Gestión de la Integración, 2. Gestión del Alcance, 3. Gestión de Costos, 4. Gestión de Tiempos, 5. Gestión de Riesgos, 6. Gestión de RRHH, 7. Gestión de Adquisiciones, 8. Gestión de Comunicaciones, y 9. Gestión de la Calidad.). PMO: Project Management Office. Según la Metodología del PMI, es la Oficina que centraliza los Proyectos y Procesos de soporte y asesoría para el desarrollo de los proyectos. PMI: Project Management Institute. Instituto de Administración de Proyectos. Es el organismo de mayor reconocimiento en la comunidad mundial relacionada con Gestión de Proyectos. Portal: Sitio colaborativo de los usuarios donde comparten sus archivos en bibliotecas de documentos, implementado con SharePoint Portal Server de Microsoft. Proyecto: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Project Charter: Hoja de planeamiento del proyecto o ficha del proyecto. Project Professional: Herramienta de Software de la Suite de Microsoft, utilizada para crear Página 10

proyecto y Diagramas de Gantt, es parte de la Solución EPM. Project Web Access: Herramienta de Software utilizado para hacer el seguimiento y control de Proyecto, es parte de la Solución EPM. PROMIC: Programa de Mejora e Innovación Continua de Lindley, es un programa que recoge las iniciativas de colaboradores y las administra convirtiéndolos en proyectos, asi como premia y reconoce a los mejores proyectos. Sensor Inductivo: Dispositivo electrónico de corriente continua, cuya función es detener la maquina empacadora. Soportes: Estructura de acero donde se sostienen los polines. Share Point Portal Server: Herramienta de Software de Microsoft, utilizado para crear portales, se basa en un ambiente colaborativo y amigable. SAP: Herramienta de software base, para el Planeamiento y Gestión de los Recursos Empresariales (ERP). SED: Sistema de Evaluación del Desempeño SKU: Acrónimo de Stock Keeping Unit o "número de referencia" permite el seguimiento sistemático de los productos o servicios. Nominación estándar de un formato o producto. TCCC: Nombre abreviado de The Coca Cola Company. Página 11

RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 1. Liderazgo y compromiso de la alta dirección 1.1. Organización de soporte para promover el trabajo en equipo 1.1.(1) CLSA, a través de los valores definidos en su Marco Estratégico, promueve el trabajo en equipo ; para alcanzar la excelencia operacional que establece su misión empresarial y por tanto, que lo llevará a alcanzar la posición de liderazgo en rentabilidad y servicio. Y en los documentos del Sistema Integrado de Gestión (SIG). El trabajo en equipo constituye uno de los valores mas altos en la gestión del CLSA. Ilustración 3 Modelo de Liderazgo 1.1.(2) CLSA, promueve el trabajo en equipo a través de dos Imperativos estratégicos: los cuales son desplegado a todos los colaboradores de la compañía, los imperativos indicados son los siguientes: TALENTO COMPROMETIDO: Potenciar las capacidades de nuestra gente para consolidar una cultura ganadora de alto desempeño. Desarrollar líderes que aseguren una gestión responsable, garantizando resultados con el mejor clima laboral. Desarrollar las competencias para los nuevos desafíos de negocio. PRODUCTIVIDAD: Desarrollar excelencia operacional a lo largo de toda la cadena Página 12

industrial y logística. Reforzar procesos de negocio automatizados que agreguen valor y alineados con las mejores prácticas de los embotelladores del mundo. 1.1.(3) La Alta Dirección de la Empresa, participa activamente en el cumplimiento del Marco Estratégico, específicamente comprometiéndose con los proyectos de mejora a través de los siguientes frentes de trabajo: Patrocinio del Programa y revisión periódica del avance, con presentaciones del estatus en las Reuniones Mensuales de Resultados, jornadas en las que junto con el Comité de Gerencia revisa la ejecución de la estrategia. Asignación presupuestal para el cumplimiento de los Planes de capacitación, difusión y premiación de los equipos ganadores. Presupuesto para la implementación de proyectos aprobados y de ser el caso, la réplica de los mismos, en otras unidades de negocio. Participación del personal de la Alta Dirección y Gerentes en las jornadas de evaluación de los proyectos ganadores, considerando la metodología del programa concurso PROMIC. (Comité Técnico y de Innovación). Ilustración 4 Organigrama del Programa de Mejora e Innovación Continua - PROMIC Su política promotora de proyectos de mejora de procesos, ha auspiciado la participación de sus equipos en el Premio Reconocimiento a los Proyectos de Mejora del Comité de Gestión de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI). En el año 2008 CLSA decidió darle a dicho Programa el carácter de permanente, mediante la Página 13

creación de un Programa Concurso denominado PROMIC, el que en el año 2012 alcanza su quinta edición consecutiva. En el año 2008, se realizó la 1era Edición y se presentaron 88 propuestas, llegando a convertirse 58 en Proyectos; En el año 2009, se realizó la 2da edición participaron 42 propuestas, llegando a convertirse en proyectos 36; En el año 2010, se realizó la 3ra edición donde participaron 40 propuestas de las cuales 39 se convirtieron en proyectos. En el año 2011 se realizó la 4ta edición, donde se presentaron 78 propuestas de las cuales 71 se convirtieron en proyectos. Hasta la fecha se ha incentivado la participación voluntaria de 204 proyectos (Ver ilustración 6). N Rol Descripción Nombre 1 Director del Programa Patrocina la implementación del Programa. Premia y Reconoce a los equipos de Trabajo. Johnny Lindley S. Es el responsable político del éxito o fracaso del Proyecto. Realiza intervenciones claves buscando hacer evidente la importancia del proyecto. 2 Gerente del Programa Asegura la disponibilidad de los recursos para la ejecución oportuna de los hitos / fases del proyecto. Puede encargar algunas de sus funciones al Coordinador de Proyecto. Facilita y apoya la gestión del Coordinador de Proyecto. Impulsa el desarrollo y cumplimiento del Programa. Presenta y sustenta los entregables del Proyecto a su finalización. Agustín Valencia 3 Comité de Calificación Evalúan y definen los proyectos finalistas. Seleccionan los proyectos ganadores para la segunda edición. Apoyan y patrocinan el Programa Augusto Rey Fernando Gomes Aldo Neira César Luza Johnny Lindley Suarez Mirtha Rodríguez 4 Comité de Innovación Aprueban las propuestas para que cumplan el nivel de Innovación, Mejora y Beneficio Económico. Evalúan y Revisan los Proyectos finalistas. Apoyan y asesoran a la Gerencia de Proyectos. Asesora al Comité Calificador. César Toscano Washington Sáenz Carlos Ramírez Carlos Vivar Raúl Maguiña Luis Bedoya Marco Pastor Es el responsable administrativo del éxito o fracaso del Proyecto. 5 Coordinador del Programa Organiza al equipo de trabajo de modo tal que en el marco del alcance del Proyecto, se obtengan los resultados esperados en el menor plazo y costo posibles. Toma acción, ante los Riesgos y encamina la solución a los Problemas que puedan presentarse durante el Proyecto. Monitorea el avance del proyecto, liderando los Comités de Gestión quincenalmente. Hugo Espejo 6 Facilitador Transfiere conocimientos en Métodos de Solución de Problemas Brinda asesoría a Líderes de Proyecto y a miembros de equipo. Gerentes de Área o Jefe de Sección 7 Gestión de las Comunicaciones Genera los comunicados a difundir. Formula recomendaciones para la buena marcha del Proyecto. Realiza la compaña de difusión por todos medios escritos Marco Estacio Elisa Yanqui Página 14

N Rol Descripción Nombre en el correos, el portal, o la revista. 8 Representante Difusor del Programa en cada Planta Apoya al Coordinador, en las Plantas de Provincias. Apoya con Metodologías de Gestión y Herramientas de Calidad para los equipo participantes. Dora Delgado Carlos Ríos Pedro Ordoñez Jessica Roque Julio Távara Gilberto Alba Walter Tejada José Vasquez Walter Ramos Juan Peña César Costa 9 Gestión del Cambio Establece el Programa de Reconocimiento y Premiación. Asegura que el Proyecto genere impactos favorables, entre los colaboradores. Contribuye a que el Proyecto alcance los objetivos de participación y compromiso de los equipos de trabajo. Douglas Marrache Pierpaolo Talleri Ysrael Paredes. 10 Comité Técnico Financiero Brindan al Programa el conocimiento, herramientas y/o técnicas especializadas. Brindan servicios de evaluación técnica, metodológica y/o funcional. Realizan la evaluación de Costo Beneficio de los proyectos concursantes. Gary Juárez Giovanni Portocarrero Luis Maravi 11 Proponente / Líder de Proyecto Persona forma un equipo de Trabajo, con mínimo 2 y máximo 4 integrantes Representante en las reuniones. Responsable de los entregables del Proyecto Miembro de Equipo. Cualquier usuario de la compañía Tabla 5 Roles del Equipo del Programa PROMIC Ilustración 5 Participación de Proyectos por Planta Página 15

1.2. Facilidades Otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora 1.2.(1) El Programa ha considerado una estructura que facilite el desarrollo de los proyectos de mejora, establecido para ello los siguientes apoyos, el cual se encuentra definido en: Organización Central a cargo de la Gerencia de Planeamiento Estratégico y Proyectos Establecimiento y una instancia de soporte y monitoreo (PMO), que facilita el nexo entre la dirección y los equipos de trabajo, asegurando los recursos necesarios para el desarrollo del programa. Equipo Gerencial de apoyo que cubre diferentes roles, en la evaluación y selección de proyectos, promoción, difusión, soporte y patrocinador del Programa. Capacitación en técnicas de gestión de proyectos y metodología de solución de problemas y herramientas de calidad. Facilidades en el uso de salas e instalaciones para las actividades de los equipos de mejora Implementación de soluciones de comunicación remota para el desarrollo de reuniones de seguimiento no presenciales. Viajes y traslados de los equipos de mejora de las plantas ubicadas en el interior del país, para sustentar sus propuestas. Plan de Comunicaciones que soporta la promoción del Programa y la difusión de los avances y cierre de fases, utilizando diversos mecanismos de información. Luego de cuatro ediciones exitosas, se cuenta con un repositorio de proyectos evaluados y muchos de ellos ejecutados y replicados en las diversas plantas de CLSA. OPEX USD 120,000 dólares americanos. Ilustración 6 Comunicación Escrita a los Miembros del Programa PROMIC 1.2.(2) En línea al organigrama de la Ilustración 6, se cuenta con niveles de autoridad presentados como son: Director del Programa, Gerente del Programa, Coordinador del Programa, Gestión de las comunicaciones, Gestión del Cambio, Comité de Calificación, Comité de Innovación, Comité Técnico Financiero, Representantes de Plantas, Facilitadores y Líderes de Proyecto. El Gerente General, emite una comunicación escrita y firmada que es entregada a cada miembro del programa para el despliegue de cada año. Página 16

El nexo entre los equipos de mejora y la Dirección de la empresa es la Gerencia y Coordinación del Programa, quienes intercambian información en las reuniones de revisión de avance establecida. Periódicamente se da cuenta del avance del programa a la Dirección, en la Reunión Mensual de Resultados, a las que se hará amplia referencia en el apartado de Gestión del proyecto. Para compartir información con todo el personal, se hace uso de diversos medios de comunicación para las distintas fases de Lanzamiento, como se muestra en el material adjunto. Ilustración 7 Plan de Comunicaciones Cabe mencionar que en el Plan de Comunicaciones se establecieron las siguientes Fases: Fase de Inicio "Banner de inicio (vitrina y correo)" Fase de Lanzamiento "Afiche de campaña (vitrina y correo)" Tríptico explicativo Banderola del programa Banners para intranet Distintivo para Representantes PROMIC Pines para Facilitadores PROMIC Activación de anfitrionas Fase de Refuerzo De Convocatoria Banners digitales Díptico con los ganadores Etapa de Premiación Video de premiación Banderola de presentación de ganadores Comunicado de presentación de ganadores Página 17

1.3. Apoyo de la Alta Dirección en la implantación de las propuestas de solución 1.3.(1) Los proyectos aprobados, son considerados dentro del Presupuesto Anual, para su ejecución y se convierten en planes a ser implementados por las Áreas respectivas. La Gerencia que tiene a cargo un proyecto finalista o ganador, realiza el seguimiento y control de los mismos para asegurar su ejecución y respaldo. Se ha asignado un presupuesto anual de US$ 120,000 dólares americanos, para la implementación de los proyectos aprobados y sus réplicas en otras plantas. 1.4. Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora 1.4.(1) Uno de los elementos centrales del Programa, es el reconocimiento público que se hace a todos los miembros de los equipos de mejora que obtuvieron su clasificación, mediante la entrega de Certificados firmados por el Gerente General y la entrega de un presente conmemorativo. Los proyectos que resultaron en los primeros lugares, son premiados con bienes duraderos o servicios de recreación, en ceremonia pública, con la participación de gerentes, jefes y miembros de equipo. Ilustración 8 Ceremonia de Premiación 2011 1.4.(2) Las actividades de reconocimiento a los equipos ganadores de proyectos de mejora fueron difundidas mediante piezas publicitarias en pizarras ubicadas en el planta ambientes de trabajo, comunicados por el correo electrónico y el portal, el cual es una práctica del área de comunicación interna de la organización. La dirección de la empresa y equipo gerencial participan en la actividad central de reconocimiento, quienes tienen participación activa en la ceremonia. Y esta práctica se hace explicita en la fase 10 del diagrama pictórico de las bases del programa. (Ver ilustración 10). CLSA además difunde y extiende los alcances internos de sus proyectos de mejora, compartiendo con la comunidad empresarial, el modelo de gestión establecido para motivar y Gestionar los proyectos de mejora, presentando el mismo en distintos foros. De otro lado, la participación de uno de sus proyectos ganadores, en el foro nacional de mayor relevancia, como es la Semana de la Calidad, denota la importancia que CLSA otorga al esfuerzo y dedicación de sus equipos de mejora de procesos. Página 18

Ilustración 9 Diagrama Pictórico 2. Identificación y selección del proyecto de mejora Análisis de la Estrategia de la Organización y de Oportunidades de Mejora 2.1.(1) Los principales objetivos y estrategias están representados en su Mapa Estratégico, considerándose dentro de éstos, los objetivos de mejora de niveles de calidad, de eficiencia de su cadena logística y de optimización de los procesos de negocio. Y a su vez, los imperativos estratégicos de la organización: Talento Comprometido, Infraestructura Moderna, Óptimo Servicio Al Mercado, Productividad, Sustentabilidad. (Ver ilustración 11). Ilustración 10 Mapa Estratégico 2011 Página 19

En las bases del Programa PROMIC, en el diagrama pictórico se ilustra: En la fase 1: El Proponente, llena la ficha de Proyecto, describiendo su propuesta, donde se detalla: el Nombre del Proyecto, el objetivo, una breve descripción, el nombre de los integrantes, el costo beneficio, el tipo de método de solución de problemas, y las fechas propuestas. En la fase 2: El Gerente y el Coordinador del Programa, evalúan los requisitos y restricciones, si cumplen con la bases y si la propuesta está alineada a la estrategia y a los imperativos estratégicos para poder convertirse la propuesta en un proyecto. En la fase 3: El Gerente del Proponente, evalúa si la propuesta está alineada a la estrategia y a los imperativos estratégicos, y en caso de ser aceptada, se convierte en proyecto de mejora. En la fase 4: El Coordinador del Programa, crea el Gantt del Proyecto y publica en el ambiente colaborativo de Project Web Access, brindando los accesos necesarios al líder del Proyecto y al Facilitador. En la fase 5: El Facilitador y el Coordinador, orientan y capacitan a los miembros de equipo, en métodos de solución de problemas, herramientas de calidad y Gestión de Proyectos con el enfoque en el PMBOK, en la plataforma de Project Web Access. En la fase 6: El Proponente, firma con una carta de compromiso e inicia el desarrollo del Proyecto. En la fase 7: El Comité Técnico: Realiza la evaluación técnica y económica de los proyectos presentados en el Programa. En la fase 8: El Comité de innovación, conformado por un equipo de 9 Gerentes de línea, evalúan de 15 a 20 proyectos semifinalistas en los aspectos de Productividad, Calidad, Innovación. Obteniendo como finalista solo 10 proyectos. En la fase 9: El Comité de Calificación, conformado por un equipo de 4 Gerentes Corporativos y el Gerente General, determinan los proyectos ganadores, y se decide la implementación. En la fase 10: La Gerencia de Capital Humano, realiza actividades de Reconocimiento y Premiación, con la participación de los miembros del programa, equipo participantes y colaboradores en general. 2.1.(2) El PROMIC, precisamente tiene como foco el que los equipos se aboquen al tratamiento de problemas derivados de los procesos de toda las áreas de la compañía, utilizando métodos de solución de problemas y herramientas de calidad, que puedan generar beneficios cuantitativos por un monto no menor de $ 10,000 dólares americanos o en su caso beneficios cualitativos de mejora de los índices de Calidad, Ambiente, Nivel de Servicio, Productividad y otros indicadores de Nivel de Servicio al Cliente y al Consumidor. A continuación se muestra una lista de proyectos finalistas, que evidencian la participación de las diferentes áreas de la organización como: Capital Humano, Finanzas, Comercialización, Distribución, Almacenes, Procesos y Operaciones. Página 20

Ilustración 11 Proyectos Finalistas 2.1.(3) El PROMIC, no solo busca generar beneficios económicos y de productividad sino también la seguridad del personal y su bienestar, así como la protección al medio ambiente, como el proyecto que se postula en esta oportunidad, Costos, Desechos Solidos, Sostenibilidad y Rentabilidad. 2.2. Estimación del impacto en los resultados de la Organización 2.2.(1) Los beneficios del programa PROMIC tienen impacto económico, al generar ahorros efectivos y tangibles, pero igualmente beneficios cualitativos, al contribuir en la mejora de índices de calidad y servicio, así como predisponen a la Organización a trabajar en conjunto, mediante grupos organizados buscando la mejora continua. El equipo evaluó diversas alternativas para Optimizar el uso de la lámina termocontraible en el proceso de empacado de productos PET, en la línea KHS 96, llegando a la conclusión que ésta alternativa presentaba potenciales beneficios desde las siguientes perspectivas: Costos: un menor costo de producción al consumir totalmente la lámina plástica termocontraible y eliminar la merma del 4%. Medio ambiente: nos permite aportar favorablemente al indicador de generación de residuos sólidos, cuya meta de Planta para este año es de 3.6 gr/l-bebida. 2.2.(2) El equipo escogió el proyecto de mejora seleccionado, por su preocupación en la mejora y optimización de los procesos del área y contribuir en la reducción de los costos de producción y del indicador de generación de residuos sólidos. Los miembros del equipo, trabajan en el área de Producción y Mantenimiento y son conocedores de la problemática existente en lo relacionado al empacado en el termocontraible dentro del proceso productivo, el manejo del equipo y las mermas de lámina termocontraible. Los miembros del equipo poseen conocimientos técnicos y experiencia para la solución de problemas de esta índole. Página 21

La evaluación preliminar efectuada por la Gerencia del Programa, la evaluación técnica de la Gerencia del Área y la evaluación económica de la Gerencia de Planeamiento Financiero, coincidieron en la conveniencia de que el equipo se aboque al tratamiento de este tema como proyecto de mejora, El Proyecto se encuentra alineado con el Mapa Estratégico y con los Imperativos Estratégicos, el Objetivo estratégico, que impacta es el de: Alcanzar los Niveles de Calidad, Ambiente, Innocuidad alimentaria y Seguridad y los Imperativos Estratégicos: Productividad y Sostenibilidad. 3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de la Calidad 3.1. Método de Solución de Problemas El programa propone a los Proyectistas tres métodos de solución de problemas: WasteSmart, DMAIC Six Sigma, Método Básico (7 pasos). 3.1.(1) El Método de solución que empleo el equipo fue el Método Básico, basado en los 7 pasos. 3.1.(2) Los pasos secuenciales para el desarrollo del presente proyecto fueron: 1. DEFINIR EL PROBLEMA: Es establecer el ámbito de operación del proyecto y definir el problema determinado a abordar. 2. ANALIZAR SITUACIÓN: Es recolectar Información, definir objetivos y características para abordar, trazar objetivos (Valores y Línea Base). 3. PLANIFICAR ACTIVIDADES: Es definir que hacer, definir el calendario y roles. 4. ANALIZAR CAUSAS: Verificar características actuales, Listar posibles causas, analizar causas, definir ítems a abordar 5. IMPLEMENTAR SOLUCION: Es considerar soluciones, discutir como empujar la solución y efectos, verificar detalles de solución, planificar la implementación, implementar la solución 6. VERIFICAR RESULTADOS: Es verificar resultados y solución, comparar resultados con objetivos, identificar beneficios tangibles e intangibles 7. ESTANDARIZAR Y ESTABILIZAR CONTROLES: Es establecer nueva meta y revisar anteriores, definir método de control, sensibilizar al público con nuevo método de control, verificar los beneficios 3.2. Recolección y Análisis de la información. 3.2.(1) Algunas de las fuentes de información utilizada son las siguientes: A través de consulta en el ERP SAP R3 de las mermas de la lámina termocontraible del Proceso. Mediante la comparación de registros de información histórica. Cabe indicar que estos datos fueron proporcionados por Área de Almacén de insumos, quienes llevan el control y comercializan los residuos sólidos. Control de mermas en empaques de 1.5 y 3.0 Lts. PET, en cada envasado. Página 22

3.2.(2) En la línea KHS 96, se escogen la data de producción, en envases PET, que utiliza lamina para su empaque. Se consideró el uso del 100% de la información histórica, (10 meses), con la finalidad de tener un mayor un grado de confiabilidad dada la estacionalidad de la producción, cabe indicar que se verificó que la data no tuviera errores, haciendo uso de registros de producción y merma por cada formato. Ilustración 12 Graficas de Control de Merma por formato, año 2011 3.2.(3) Las fuentes de datos son tomadas desde el sistemas transaccional ERP SAP R3, para un nivel de detalle tipo dato. Y luego es contrastado con los datos reales que se mermaban en la línea de envasado. Ilustración 13 Reporte de Residuos de Sólidos Total Planta Callao 3.2.(4) Se verificó que la información no tuviera errores, La información del ERP SAP, es 100% confiable y se ajusta a la realidad. 3.2.(5) La información analizada nos muestra un costo elevado de la merma en la línea KHS 96, que representa el 4% del total de lámina utilizada en la producción de los formatos PET de esta línea, siendo la situación deseada tener 0 % de merma. Página 23

Ilustración 14 Merma en Kilogramo vs. Soles, Línea KHS 96 Un ahorro en este material y en las paradas de producción, tendría una gran significancia en una reducción de costos y minimización de indicadores e impactos ambientales. Ilustración 15 Merma de Lámina Termocontraible (Saldos) Generada en la Máquina Empacadora. Del análisis previo efectuado, encontramos que el costo de Residuos Reciclables (Lamina Plástica), es de 0,7 soles / Kg. Vs el costo de Lámina Nueva S/. 7.00 soles / Kg. Página 24

Ilustración 16 Brecha entre Situación Actual y Situación Deseada 3.3. Herramientas de la Calidad 3.3.(1) basándose en la naturaleza del proyecto, y luego de un análisis el equipo de proyecto de mejora eligió el método básico. Lógica de Ejecución Entregables Herramientas de Calidad 1. Identificar el Problema 1. Investigación y cálculo del impacto de la merma de film. 2. Evaluación de las mermas de film en empaques PET. 3.- Diagrama de flujo actual. Información y datos actuales. 2. Analizar situación Pruebas: 1. Determinación de las producciones durante 10 meses y cálculo de la merma de film por meses en los formatos de 1.5 y 3.0 Resultados de pruebas Lts. PET. 2. Determinación del costo de la merma de film durante los 10 meses. Diagrama de Flujo Producción PET Diagrama de Flujo, Histogramas, Cuadros Estadísticos. 3. Planificar Actividades Elaborar Cronograma Cronograma. Gantt de Proyecto 4. Analizar Causas Determinar la mejor solución 5. Implementar Solución Fotos, esquema y/o planos Diagrama de Ishikawa, Matriz de Priorización Página 25

Diseño e implementación del nuevo sistema de corte de lámina, sin modificar la estructura original, colocando un sensor inductivo que nos detendrá la máquina en el momento que la lámina plástica se consuma totalmente, garantizando un consumo total de la lámina, sin afectar la eficiencia de la línea. El nuevo sistema se implementó en el mes de Octubre 2011 en la Empacadora Termocontraible de la línea KHS 96, y desde esa fecha se encuentra en funcionamiento. 6. Chequear Resultados Determinamos el ahorro generado con la Implementación del Proyecto Optimizar el uso de lámina termocontraible en la línea KHS 96. Así mismo, se determinó mediante Análisis el Costo-Beneficio del proyecto y el retorno de la Inversión. Gestionamos la compra del sensor inductivo, relé y cable, la estructura de acero y el fleje se implementó con material reciclado con el diseño propuesto. 7. Estandarizar y Estabilizar Controles Fotos, esquema y/o planos Mecanismo de Soporte de lámina y sensor. Video y Foto Plan de Acción Plan Piloto Plan de Acción Plan Piloto Histograma Implementación de un procedimiento estándar de mantenimiento que nos garantizará la operatividad del sistema implementado. Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento Autónomo. Procedimiento Operacional Tabla 6 Entregables y Herramientas de Calidad 3.3.(2) A continuación se detalla las ventajas y desventajas en el uso de la Herramientas de Calidad. Herramientas de Calidad Diagrama de Pareto Histogramas Ventajas Permitió enfocarse en los problemas más repetitivos, usado de manera de intensiva en el monitoreo de la operatividad Permite representar gráficamente datos estadísticos, en columnas e identificar máximos y mínimos Desventajas Se restaba prioridad a problemas menos frecuentes y otro de un menor impacto. Se necesita de información histórica para que el gráfico sea representativo. Gantt de Proyecto Diagrama de Ishikawa, Permite conocer la secuencia lógica de actividades, con fechas de inicio, fechas de fin y responsables. Permitió una lluvia de ideas que facilito la identificación y el análisis de la causa raíz de los potenciales problemas Se requieren habilidades y conocimientos en Ofimática. Se requiere de una asesoría especializada que facilite el uso de la metodología Página 26

Matriz de Priorización Plan de Acción Plan Piloto Diagrama de Flujo Procedimiento Operacional Permite identificar una secuencia lógica de las posibles causas raíz y soluciones frente a un problema y detalla los criterios y valores de ponderación para establecer la mejor solución. Se tiene que tener una visión global del problema, para no dejar de priorizar algún proceso importante. Permite establecer tareas, compromisos y A veces se requiere de más tiempo responsabilidades que aseguren el éxito de en la ejecución de la prueba piloto la implementación de la mejora para saber si es efectiva Permite plasmar los procesos, en forma gráfica y simplificada, sin omitir ninguna actividad del Flujo. Permite normalizar el proceso, precisando el flujo de trabajo, las métricas de medición, los registros y estándares definidos. En algunos casos son muy técnicos, lo que origina diagramas engorrosos. El tiempo a veces es muy prologando (meses) para la aprobación por parte de la Gerencia correspondiente. Tabla 7 Ventajas y Desventajas de las Herramientas de Calidad 3.4.(1) El programa PROMIC, a través de la PMO del Área Planeamiento Estratégico y Proyectos realiza el seguimiento, Control y Monitoreo a través de la reuniones quincenales con cada Planta en las que tienen proyectos. Para ser específicos en cada reunión se revisa el Gantt del Proyecto, donde se deben mostrar los entregables, según la lógica de ejecución variará de acuerdo al método de mejora planificado. En este caso el equipo de mejora utilizó el método de 7 pasos y las herramientas de calidad adecuadas en cada fase, como se muestra en la ficha de Iniciativa y Gantt del Proyecto, de acuerdo a la capacitación recibida sobre Métodos de Solución de Problemas, Herramientas de Calidad y Gestión de Proyectos. Ilustración 17 Concordancia entre Herramientas de Calidad, Ficha de Iniciativa y Gantt del Proyecto 4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo 4.1. Criterio para la conformación del equipo de Proyecto. 4.1.(1) De acuerdo a las Bases del PROMIC, los equipos de proyecto deben tener un número no menor de 02 ni mayor a 05. La conformación del equipo se hizo a la convocatoria del Líder del proyecto, siendo su incorporación totalmente voluntaria, lo que generó un compromiso interno sólido y favoreció la cohesión del equipo. Dentro del plazo establecido el Líder de Proyecto alcanzó la nómina del equipo consignada en la Ficha de Iniciativa, la que evaluada por la Gerencia y Coordinación del Programa fue confirmada y admitido el proyecto. Página 27

El equipo estuvo conformado con la Participación de un miembro del Equipo de Facilitadores nombrados al proyecto: Optimizar el uso de lámina termocontraible en el proceso de empacado en la línea KHS 96, quien se unió al proyecto, el cual había participado con anterioridad en la realización de otros proyectos de mejora. Para ellos consideraron los siguientes criterios: La experiencia profesional técnica. Capacidad de análisis Disponibilidad de Tiempo. Capacidad de Trabajo en equipo. Capacidad para poder establecer buenas relaciones. 4.1.(2)(3) El líder del proyecto tuvo en cuenta para la conformación del equipo que requería considerar en el mismo a miembros que tuvieran habilidades y conocimientos operativos, como de análisis. Los miembros del equipo conformado pertenecen a una misma Área de trabajo, aun cuando tienen ocupaciones, cargos y niveles organizacionales diferentes. La conformación del equipo quedo determinada luego de la primera reunión de la siguiente manera: Florencio Robles Castillo, Supervisor de Producción 29 años de experiencia en envasado de bebidas, Ingeniero colegiado, responsable de los procesos de producción-envasado de 4 líneas de producción de la Planta Callao. Javier Reyes Clavijo, Maquinista de Producción, con 17 años de experiencia, responsable de operar las empacadoras termocontraibles de Planta Callao. César Alvarez Grovas, Técnico de Mantenimiento, con 23 años de experiencia, responsable de realizar el mantenimiento de los equipos de la Planta Callao. Willians Cárdenas Chiok, Técnico de Mantenimiento, con 23 años de experiencia, responsable de realizar el mantenimiento de los equipos de la Planta Callao. El equipo integrado cuenta con las habilidades suficientes para el desarrollo del proyecto. 4.2. Planificación del Proyecto. 4.2.(1) Para definir el objetivo del proyecto se tuvo en cuenta los objetivos generales del programa PROMIC, el cual busca ahorros o beneficios que contribuyan a incrementar el nivel de competitividad de la compañía. Planteado el objeto del proyecto, este fue revisado por el Equipo Técnico y la Gerencia del Programa, a fin de asegurar la correlación necesaria con los objetivos de la compañía y del programa. 4.2.(2) El programa se desplegó a través de lanzamiento (kick off) donde los proponentes tuvieron un calendario definido para la presentación de sus propuesta e inicio del mismo, con lo cual se crea un portafolio de Proyectos, y cada proyecto contiene las fases, según el método de solución elegido, tangibilizados en un Gantt de Proyecto, organizados por planta, según las fases, fechas y entregables predefinidas en la ficha de proyecto. Página 28

Ilustración 18 Vista del Portal PROMIC 2011 Para la gestión y monitoreo del Proyecto se utilizó la metodología de Gestión de Proyectos establecida bajo los estándares del PMI, en el Project Management Body of Knowledge (PMBOK 4ta Edición). El Programa estableció una metodología que comprendió la constitución de una PMO (Project Management Office u Oficina de Gestión de Proyectos) a cargo del Coordinador del Programa, que estableció los siguientes procesos de gestión: Plantillas y formularios estándar para la ficha de proyectos, actas de reuniones, Presentación del Proyecto, Presentación Final del proyecto, plantillas de herramientas de calidad a utilizar. Reuniones de revisión de avances, en forma quincenal, sea en forma presencial o virtual, utilizando conferencias remotas a través de internet. Seguimiento detallado de avances, a través de actas de reunión. Ambiente colaborativo a través de la intranet, con acceso directo a todos los miembros del programa, con información sobre las bases del programa, materiales de capacitación, etc. En la ilustración 19, se muestra una vista del portal intranet establecido específicamente para el programa. 4.2.(3) Las actividades del proyecto se realizaron dentro del cronograma general del Programa que estableció fases específicas para la admisión, desarrollo, evaluación y reconocimiento de los proyectos, las que fueron siendo monitoreadas por la Gerencia del Programa. Se programaron reuniones quincenales para coordinar el desarrollo de las metas y revisar cada Página 29

entregable. Estas se llevaron a cabo en forma presencial y no presencial Los entregables fueron los siguientes: Identificación del Problema: Ficha de Iniciativa, Diagrama de flujo del proceso. Analizar Situación: Histograma, Grafica de Pareto, que contiene de información histórica vs consumo teórico por formato, determinación de valores de merma en % y costos de merma. Planificar Actividades: Gantt del Proyecto. Analizar Causas: Diagrama causa efecto para determinación de causas asignables, Análisis Costo Beneficio. Implementar Solución: Diseño e Implementación de Mecanismo de Soporte Lámina y Sensor. Verificar Resultados: Medición y comparación de resultados de merma, posterior a la solución aplicada. Estandarizar y Estabilizar Controles, Procedimientos operacionales de mantenimiento autónomo y mantenimiento preventivo. Informe de conclusiones y recomendaciones del proyecto. El cumplimiento de estas actividades se garantiza a través del seguimiento y control de lo planificado en la herramienta de Microsoft Project Web Access y Project Professional. Ilustración 19 Planificación de Actividades y Asignación de Responsables. 4.2.(4) Considerando las distintas habilidades de los participantes, el Líder del Proyecto estableció internamente roles específicos, los que recayeron en los miembros siguientes: Actas de Reunión, Hugo Espejo Presentación del Proyecto, Florencio Robles Presentación Final del Proyecto, Florencio Robles. Plantillas de Herramientas de Calidad, Hugo Espejo. Seguimiento de Avances, Hugo Espejo, Gestión de Problemas y Riesgos, Florencio Robles Reporte a la Alta Dirección, Todo el Grupo. 4.3. Gestión del Tiempo 4.3.(1) Se aseguró el cumplimiento de los plazos, haciendo uso de la metodología de Gestión de Proyectos, a través de actas de reunión y cumplimiento de los hitos. Página 30

Para asegurar el cumplimiento de los plazos establecidos en el programa y generar un entregable con estándares adecuados, se estableció una programación de actividades y tareas en forma detallada, utilizando la metodología EPM (Enterprise Project Management) que combina la aplicación Project Professional, Project Web Access y el Portal, para administrar el calendario detallado del proyecto, montado en ambiente colaborativo en web (Portal/ Intranet). El aplicativo, permite cargar documentos, generar reportes de estado, informar sobre el avance del cronograma, crear riesgos y problemas. Y en general, actualizar la información del proyecto desde las distintas estaciones de trabajo. Ilustración 20 Vista del Centro de Proyectos 4.3.(2) En función al método de solución de problemas escogido, se cargó inicialmente un Gantt estándar por la Gerencia de Programa, el que fue desplegado a nivel de actividades por el equipo de proyecto como se muestra en la ilustración 20. En el desarrollo de las actividades, se envían comunicaciones previas a las reuniones detallando fases a revisar. Página 31

Ilustración 21 Comunicados vía Correo Electrónico y Vitrinas por Planta El Gantt desplegado fue revisado sistemáticamente en forma quincenal en las reuniones de verificación de avance, correspondiendo la actualización previa al equipo de proyecto. Ilustración 22 Acta de Reunión Típica Página 32

4.4. Gestión de las relaciones con personas y áreas claves de la organización 4.4.(1) El PROMIC ha establecido una estructura de roles y responsabilidades que soportan a los proyectos, lo que facilita el desarrollo de los mismos. El proyecto tuvo apoyo permanente del Representante del PROMIC y del Jefe de Producción de la Planta (Callao), así como el asesoramiento del Equipo Técnico establecido por el Programa, que consideró entre otros aspectos los siguientes: Estructura de roles y responsabilidades de los miembros de equipo, comités de apoyo, comité de revisión de proyectos, comité de evaluación técnica y financiera, etc. Plan de Comunicaciones: con cobertura a las actividades de pre lanzamiento, lanzamiento, desarrollo y cierre del programa. Gestión de problemas y riesgos: bajo el soporte permanente de la Gerencia del Programa, mediante la agenda de reuniones específicas con áreas involucradas para levantar las barreras que pudieren presentarse dentro del proyecto. Los obstáculos que se fueron presentando en el curso del proyecto o requerimientos de autorización presupuestal para pruebas fueron determinados en las reuniones quincenales de verificación de avances, consignándose los acuerdos requeridos para continuar. Sistema de Reporteo a la Alta Dirección y Comité de Gerencia sobre el avance del Programa. Casos específicos que se pueden detallar como referencia, fue la necesidad de realizar una prueba piloto, la que fue autorizada con oportunidad por la Gerencia Corporativa de Operaciones y cubiertos con su Presupuesto Operativo. La relación directa con otras áreas claves está enmarcada en la Política del Sistema de Gestión Integrada de la Calidad, que precisa la necesidad de la revisión permanente de los procesos y la búsqueda de opciones de mejora, la última versión es la 6ta edición del 29/10/2010, firmada por el Gerente General Johnny Lindley Suarez. Página 33

Ilustración 23 Política del Sistema Integrado de Gestión. 4.5. Documentación 4.5.(1) La Gerencia del Programa estableció documentos estándar para la revisión de avances, los que anteriormente han sido detallados. Al cierre de cada fase del proyecto fueron cargados los entregables comprometidos, incluyendo los registros y mediciones generados. Los principales documentos que se utilizaron para Gestionar los proyectos están definidos en la Tabla 6: Ficha de Proyecto, Diagrama de Tendencias. Diagrama de Pareto. Diagrama de Flujo. Histogramas, Gantt de Proyecto. Página 34

Diagrama de Ishikawa, Matriz de Selección de Soluciones Plan de Acción. Plan Piloto. Actas de Reunión. Plan de Acción. Procedimiento Operacional Esta información fue almacenada en el Repositorio de Documentos del proyecto en la herramienta colaborativo del Project Web Access, como se detalla a continuación: Ilustración 24 Vistas de Biblioteca de Actas de Reunión del Programa 4.5.(2) El criterio utilizado para el almacenamiento de documentos fue asegurar que el mismo pudiera tener la trazabilidad necesaria para poder ser evaluado por las instancias establecidas por el Programa, así como poder implementar y posteriormente replicar el proyecto. Como se ha mencionado anteriormente todos estos documentos quedan almacenados en el repositorio de información ubicado en el Portal, respaldos por un control de accesos personalizados por usuarios del portal y control de cambio. Los criterios para el manejo de la información se basaron en: Clasificación de la Información Centralización de la Información. Seguridad de Información Controles de la Información. Biblioteca de Documentos para cada Proyecto en Project Web Access. Página 35

4.5.(3) El equipo de proyecto administró información interna en su estación de trabajo; sin embargo la información relevante fue cargada al Project Web Access para que pueda ser compartida no solo por los miembros del equipo, sino también por los equipos de evaluación y apoyo establecidos por el Programa. Adicionalmente, el Programa administró en el portal intranet el sitio definido para compartir información del Programa por parte de todos los colaboradores y en especial de los participantes en el Programa. Esta información general cubría básicamente las siguientes áreas: Capacitación. Reuniones. Reportes a la Dirección. Bases del Programa. Información complementaria. Plan de Comunicaciones. Ilustración 25 Vista de documentos desde el Portal Cada equipo de Proyecto de Mejora es responsable por la generación y mantenimiento de los entregables, alineados a los estándares definidos en las bases. 5. Capacitación. 5.1 Programa de Capacitación del Equipo 5.1. (1) Desde la etapa previa a la Planificación del Lanzamiento de Programa, se acordó realizar capacitaciones internas a los miembros del equipo, en temas relevante y concernientes al desarrollo de proyectos de mejora. Considerando importante la necesidad del desarrollo de un trabajo sistemático utilización de metodologías definidas y uso de herramientas de calidad adecuadas que permitan a los equipos encontrar soluciones acertadas. Página 36

Considerando que la convocatoria a participar en el Programa era general, se estableció dos ámbitos de capacitación: Información general a los colaboradores a través de comunicación masiva sobre los términos e implicancias de un programa de mejora, incluyendo métodos de solución y herramientas de mejora, el que fue cubierto por el Plan de Comunicación establecido. Información y sensibilización específica a los equipos de proyecto admitidos sobre las siguientes materias: Metodologías de solución de problemas y herramientas de calidad. Metodología sobre Gestión de Proyectos, Ambientes Colaborativos (portal) y herramientas informáticas relacionadas. Las metodologías de solución de problemas se definen tomando en cuenta el perfil operativo de los colaboradores que participan en el programa. 5.1.(2) La Organización, fuera de contar con un importante equipo de colaboradores en cada planta (facilitadores) que han seguido con anterioridad un Curso formal en Mejora de Procesos utilizando metodologías y herramientas Six Sigma, también se ha capacitado en herramientas de mejora en la gestión de calidad a los miembros de equipos de Proyectos de mejora de cada planta, quienes apoyaron en los esfuerzos que centralmente haría la Coordinación del Programa bajo una programación específica. Las Capacitaciones en Trabajo en equipo y Liderazgo son gestionadas por Capital Humano de cada planta, así como cada jefe de área promueve y motiva a los colaboradores con la evaluación constante y las retroalimentaciones por cada colaborador. El Plan de Capacitación, se prepara con un año de anticipación, se definen los lugares y agenda a desarrollar. Todas las Capacitaciones cuentan material a ser desplegados, tales como cartillas impresas; como se muestra a continuación: Ilustración 26 Métodos de Solución de Problemas y Herramientas de Calidad Página 37

Ilustración 27 Cartilla de Administración de Proyectos Se estableció una programación de visitas a plantas con exposiciones preparadas con el apoyo de herramientas audiovisuales, las cuales fueron desplegadas a todo el personal que participa en el del programa de forma virtual o presencial. Ilustración 28 Uso de Reuniones Virtuales En cuanto al uso de herramientas informáticas relacionadas, la Capacitación se realizó mediante talleres demostrativos como se muestra a continuación: Talleres de Capacitación en Project Web Access 2007 Sensibilización sobre Herramientas de Calidad Página 38

El material generado fue colgado en el portal intranet para su consulta mediata por los miembros de los equipos de trabajo. Ilustración 29 Monitoreo y Reportes de de Gestión 5.1.(3) Luego de un análisis el equipo de mejora, definió que existieron algunas brecha de conocimiento con respecto al proyecto a desarrollar. Realizándose actividades de Capacitación y perfeccionamiento propio de la persona, cabe resaltar que se ha realizado una retroalimentación continua, entre los miembros de equipo. El equipo de trabajo se encuentra familiarizado con el uso de herramientas informáticas como el uso de Office, correo electrónico y SAP. 5.2 Evaluación e Impacto de las Actividades de Capacitación 5.2.(1) El nivel de adherencia a los conceptos trasmitidos en la capacitación por el equipo de trabajo, fue medido por la Coordinación del Programa en las reuniones de verificación de avance, reforzándose en esa oportunidad, los aspectos no cubiertos o que no fueron suficientemente asumidos por el equipo de trabajo. Cabe mencionar que se viene realizando una Encuesta de Resultados PROMIC en los años 2009, 2010 y 2011 lo cual permite conocer la brecha de conocimiento de los facilitadores. Página 39

Ilustración 30 Encuesta de Satisfacción de Servicio. 5.2.(2) Al término de cada edición del PROMIC se establecen las Lecciones Aprendidas y sus recomendaciones son consideradas en el despliegue del nuevo Programa de Capacitación. Para el año 2012, se está actualizando la estructura de información a considerar en el módulo básico y renovando por tanto el material de capacitación. 6. Innovación 6.1 Amplitud en la Búsqueda de Opciones y Desarrollo de Alternativas 6.1.(1) Se identificó la posible causa raíz para la excesiva merma de lámina plástica termocontraible durante el proceso de empacado de productos PET en la línea de envasado KHS 96, esta se debe a tres problemas fundamentales, siendo el más significativo el diseño no adecuado del sistema. Basándonos en las exigencias de parte de la compañía, en reducir costos y reducir la generación de residuos sólidos, es que establecemos las soluciones al problema planteado: Se aplicaron las siguientes alternativas: La tormenta de ideas; votación ordinal, hoja de verificación y Diagrama Causa y Efecto, abarcando todas las ideas posibles combinado muchas de ellas mejorando las propuestas. Página 40

Ilustración 31 Diagrama de Espina de Pescado 6.1.(2) Las posibles soluciones fueron calificadas para validar su aplicabilidad, creando una matriz de selección de soluciones, que es una herramienta que evalúa y que da solución para implementar, calificando: efectividad de la solución, facilidad de implementación y el costo, se estableció criterios y puntajes en una escala de 1 a 5 para calificar cada factor, el objetivo es alcanzar consenso en la importancia relativa de los diferentes criterios. Ilustración 33 Matriz de Selección de Soluciones Página 41

Descripción de la matriz de soluciones: Se implementó dos brazos soporte, cuatro rodillos y una estructura central, sin modificar la estructura original de la máquina, con la finalidad de colocar un sensor inductivo para detectar la presencia de lámina plástica termocontraible y que permita detener la máquina en el momento que la lámina se consuma totalmente y nos permita cambiar a una nueva bobina, garantizando el consumo total de lámina sin afectar el tiempo de cambio de bobina y eliminando a cero la merma. Ilustración 34 Implementación de la Solución en la Empacadora SIDEL El proceso de termocontraido en la Empacadora SIDEL de la línea de envasado KHS 96, generaba una excesiva merma de lámina plástica, según monitoreo oscilaba en 4%, lo que influía directamente en el costo de producción. El rediseño del sistema, planteado en el Proyecto nos ha permitido eliminar totalmente este valor. 6.2 Originalidad de la Solución Propuesta 6.2.(1) El equipo se basó para el estudio en: Búsqueda de información por Internet, sobre el proceso de empacado en Empacadoras SIDEL. Información clasificada de catálogos y manuales de Empacadoras SIDEL. Búsqueda de Oportunidades, para el aprovechamiento total de la lámina termocontraible en el proceso de Empacado, mediante pruebas en plena corrida de producción de la línea de envasado KHS 96. 6.2.(2) Se Implementó y validó el proyecto con una prueba piloto, en tres turnos de producción, obteniendo los resultados esperados como beneficio del Proyecto, quedando implementado hasta la actualidad. Página 42

Ilustración 32 Prueba Piloto en la Empacadora SIDEL 6.3 Habilidad para Implantar Soluciones de Bajo Costo y Alto Impacto 6.3.(1) Para una adecuada implantación, se realiza el monitoreo constante sobre el despliegue del proyecto con la finalidad de afrontar eventos fortuitos propios de la operatividad que impacten en el cumplimiento de objetivo del proyecto. Así mismo, desde que se implantó el Proyecto se ha logrado la eliminación total de la merma que representaba el 4%. Lo que era el objetivo del proyecto dentro de la solución planteada. 6.3.(2) Siendo el proyecto uno de los cinco finalistas en la 4ta Edición del Programa PROMIC, ya cuenta con el perfil de ser un proyecto de Bajo Costo y Alto Impacto en el Costo de Producción e indicadores ambientales, según el criterio de los evaluadores del concurso. Así mismo, el análisis del costo beneficio realizado muestra un ahorro muy importante, y cumple con los requisitos de ahorro del programa, beneficio mínimo de US$ 10,000. Página 43

Ilustración 33 Analisis Costo Beneficio Página 44

ITEM Año 0 Año 1 Ahorros 92088.00 Mantenimiento 0 Gastos Operativos 0 0 0 Otros 0 Inversiones 400.00 Totales -400.00 92088.00 VAN S/. 91,688.00 ROI 1.3 días Tabla 8 Flujo de Caja Proyectado En la tabla 8 se muestra el proyecto ejecutado y una recuperación de la inversión en 1.3 días. 7. Resultados.. 7.1 Resultados de Orientación hacia el Cliente Interno/Externo 7.1.(1) los resultados obtenidos, cuantitativos y cualitativos, que benefician al cliente interno y cliente externo por la implementación del proyecto son: Clientes Situación Inicial Situación Mejorada Beneficio en el Cliente Interno (Gerencia de Operaciones) 1.- Incremento de los costos de producción de productos PET, por la excesiva merma de lámina plástica termocontraible. 2.- Desperdicio de lámina plástica termocontraible, al no consumirse la totalidad de la bobina. 1.- Disminución de los costos de producción de productos PET, al eliminar totalmente la merma de lámina plástica, cuyo valor oscilaba en el 4%... 2.- Aprovechamiento total de la lámina plástica termocontraible, al consumirse toda la bobina, con el consiguiente beneficio económico Beneficios en el Cliente Externo (Medio Ambiente) 1.- Ratio de generación de residuos sólidos fuera de la meta Propuesta del año 2011 (3.6g/L-bebida) 1.- Mejora al indicador de generación de residuos sólidos, al eliminar la merma de lámina plástica termocontraible. Manejo sostenible del ambiente, obrando con responsabilidad social y contribuyendo a la sostenibilidad del planeta. Tabla 10 Beneficios del Proyecto Página 45

La siguiente tabla ilustra cual fue la solución posible, causa raíz completa, Costo predecible, Beneficio Predecible y Riesgos Potenciales. Solución Posible Rediseño del sistema, independientemente del diámetro de los conos y del peso de la lámina, permitiendo consumir totalmente la lámina plástica termocontraible, eliminando los saldos que constituyen la merma de material. Causa raíz Completa Diseño inadecuado del sistema, lo que no permitía consumir totalmente la lámina plástica termocontraible de la bobina, generando excesiva merma. Costo Predecibles (S/.) Beneficios Predecibles (S/.) 400 91,688 Riesgos Potenciales No hay riesgo, al contrario se contribuye favorablemente a los costos de producción y al medio ambiente, al bajar el indicador de generación de residuos sólidos de la Planta, y por ende a la sostenibilidad del negocio y del planeta. Tabla 11 Costos, Beneficios y Riesgos Potenciales 7.2. Resultados Financieros 7.2.(1) El resultado financiero que se detalla, ha sido validado por el área de finanzas de Corporación Lindley. El cuadro comparativo de merma de lámina termocontraible está basado en los kgs. de merma, en los dos formatos, antes de la implementación (Enero-Octubre 2011), comparado con los meses después de la implementación. Tal como se indica en el cuadro adjunto. Ilustración 35 Gráfica comparativa de merma de lámina antes y después de la Implementación Página 46

Ilustración 34 Merma en Soles Ilustración 35 Merma en Kilogramos Página 47

7.3. Resultados de la Eficiencia Organizacional 7.3.(1) Con este proyecto el de Optimizar el uso de la lámina termocontraible en la línea KHS 96, se cubre la necesidad de eliminar la merma excesiva de 4%, de la lámina plástica termocontraible, durante el empacado de productos PET, cuya producción representa un 61% de la producción total mensual. Los beneficios de la eficiencia operacional fueron medidos inmediatamente después de Implementado el Proyecto. Ilustración 36 Merma Planta Callao en Kilogramos Ilustración 37 Merma Planta Callao en Soles Página 48

8. Sostenibilidad y Mejora 8.1. Sostenibilidad y Mejora. 8.1.(1) Para el mantenimiento de la mejora alcanzada el equipo ha elaborado un Procedimiento estándar de mantenimiento, que nos garantizará la operatividad del sistema implementado y que conlleve a la sostenibilidad en el tiempo. Ilustración 36 Procedimiento Estándar de Mantenimiento.. 8.1.(2) Los indicadores que beneficiarán el Proyectos son: VARIABLE INDICADORES META Económico Costo Al eliminar el 4% de merma de lámina plástica en el empacado de productos PET, favorecerá directamente a bajar los Costos de Producción. Ambiental Generación de residuos sólidos Al eliminar la merma, aportaremos favorablemente para lograr la Meta: 3.6 gr/ L- bebida Tabla 9 Principales Indicadores del Proyecto Estos indicadores cuentan con una medición y monitoreo constante, el logro de las metas significa la aplicabilidad del proyecto, dichos indicadores son revisados en el Balanced Scorecard. 8.1.(3) Una ventaja competitiva es que este proyecto será replicado en otras líneas de producción similares en otras plantas a nivel nacional, como por ejemplo Zarate, Callao, Rímac, Trujillo. Con un presupuesto asignado del Programa PROMIC. Y apoyo de las Gerencias de Ingeniería, Operaciones. Página 49