Liderazgo y Procesos Organizacionales

Liderazgo y Procesos Organizacionales Tema No. 3 Sesión 5: El liderazgo situacional, un enfoque de efectividad. Parte II 2017 2016

Objetivo de la sesión: Contextualización En los últimos años, los individuos se han dado a la tarea de buscar el "mejor" estilo de liderazgo. Se ha encontrado con que no hay un sólo estilo de liderazgo que se adecue a todas las circunstancias. Sucede que con personas distintas, el líder aplica el mismo estilo de liderazgo y el resultado que se produce es distinto, por qué? Por qué no funciona el mismo estilo de liderazgo para todas las personas? El líder trabaja con seres humanos y éstos son distintos entre sí, nunca se comportan de la misma manera, el líder debe conocer a cada uno de sus colaboradores para lograr influir en ellos.

Introducción al Tema Cuál es el liderazgo apropiado para los diferentes tipos de personas? Cómo saber que liderazgo aplicar y con qué tipo de personas? La respuesta es el Liderazgo situacional que analizaremos en esta sesión. Kenneth Blanchard y Paul Hersey plantearon un nuevo modelo de liderazgo llamado situacional, en donde el líder debe utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situación en la que se encuentre. Este modelo toma en cuenta para su aplicación la madurez de los colaboradores, determinado por su compromiso y capacidad, dando como resultado una total flexibilidad y adaptabilidad del líder. El liderazgo situacional es uno de los más efectivos y completos, busca desarrollar eficazmente las aptitudes propias del líder y conocer el momento óptimo para aplicarlas.

Explicación 3.3 Conducta de relación y conducta de tarea Hasta antes de que surgiera el liderazgo situacional se creía que el enfoque a la tarea y las relaciones eran mutuamente excluyentes, con esta teoría se ha demostrado que dichas conductas pueden complementarse eficazmente. El líder que se enfoca a la tarea atiende lo qué se tiene que hacer, cómo se tiene que hacer, cuándo y dónde se debe hacer, por tanto, mantiene una supervisión estricta y control sobre el trabajo de los colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, metas y objetivos. El líder que se enfoca a las relaciones atiende la relación hacia sus subordinados, les proporciona apoyo, los escucha, les reconoce el trabajo bien hecho, los motiva a repetir las buenas prácticas así como mantener un buen ambiente laboral. La aplicación del Liderazgo Situacional considera los mismos estilos de liderazgo de Blake y Mouton (1964) pero los relaciona con el nivel de madurez de sus seguidores. 3.4 Nivel de madurez o desarrollo de los colaboradores Según la teoría de Liderazgo Situacional, la madurez es la capacidad del logro de metas, la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades. El colaborador puede llegar a ser maduro para ciertas actividades e inmaduro para otras, las variables de madurez son consideradas en relación a una tarea específica. El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo. Según el Liderazgo Situacional existen dos tipos de madurez:

Madurez Profesional. Competencias profesionales, formación académica, experiencia, asertividad, toma de decisiones, inteligencia emocional, solución de conflictos, confiabilidad y cumplimiento de metas, entre otras. Madurez Psicológica. Automotivación, disposición para asumir responsabilidades, autonomía, confianza en sí mismo, interés y constancia entre otras. 3.5 Liderazgo y decisiones para la efectividad La madurez de los seguidores del líder se puede asemejar con las etapas de crecimiento del ser humano, niño, adolescente, joven y adulto, su tratamiento requiere de diferentes enfoques y estilos de liderazgo. Cuando se presenta falta de madurez como la de un niño o adolescente, mayor enfoque a la tarea se debe aplicar, pues se parte del supuesto de que se encuentran en formación, por lo tanto no han demostrado su responsabilidad y dominio de la tarea. Cuando se presenta madurez como la de un joven o adulto el enfoque a la tarea baja, pues se parte del supuesto que ya dominan la tarea e inclusive han demostrado responsabilidad.

El enfoque a las relaciones se aplica con mayor énfasis en los adolescentes y jóvenes, etapa donde los subordinados requieren mayor apoyo emocional para que tomen seguridad en su desempeño. La madurez de la cual se refieren los autores de los seguidores nada tiene que ver con la edad cronológica de los seguidores, pueden existir seguidores adultos con madurez de niños. Un colaborador maduro es aquel que sabe, puede y quiere desempeñar una actividad. 3.6 El modelo completo de liderazgo situacional A continuación se presenta el gráfico del Liderazgo Situacional, una representación de la malla gerencial combinada con la madurez del colaborador. Toma en cuenta 4 niveles de madurez relacionados con la tarea, las relaciones y la forma de dirigirlos.

M1 Madurez de NIÑO: Alto enfoque a la tarea/bajo enfoque a las relaciones. DICIENDO: El Niño ( ) requiere que le enseñen habilidades, disciplina, dirección además de organización, es necesaria mucha supervisión y rigidez. El líder ( ) siempre se encuentra al frente, dirigiendo a sus seguidores. Porque: El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica y bajo nivel de madurez profesional. El poco enfoque que el líder pone en la relación interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco cercano a él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo para formarlo hacerlo más eficaz. M2 Madurez de ADOLESCENTE: Alto enfoque a la tarea/alto enfoque a las nmmmmmmmmmmmmmm relaciones. VENDIENDO: El Adolecente requiere participar, que le vendan las ideas y lo apoyen, sigue habiendo supervisión pero con un grado de flexibilidad. El líder ( ) se encuentra al centro de sus seguidores (o)) vendiendo y escuchando ideas. Porque: El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica y un moderado nivel (creciente) de madurez profesional.

M3 Madurez de JOVEN: Bajo enfoque a la tarea / Alto enfoque a las relaciones. PARTICIPANDO: El Joven requiere participar, que le otorguen confianza y apoyo, ya no es necesaria tanta supervisión, pero si motivación. El líder ( ) se encuentra como parte de sus seguidores ( ) dando confianza y motivación para el logro de los objetivos. Porque: El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta y un alto nivel de madurez profesional. Madurez de ADULTO: Bajo enfoque a la tarea/bajo enfoque a las relaciones. DELEGANDO: El Adulto requiere que le deleguen y le provean recursos, ya no es necesaria la supervisión sólo la asesoría. El líder ( ) se encuentra cerca de sus seguidores ( ) para dar apoyo. Porque: El colaborador tiene alto nivel de madurez psicológica y alto nivel de madurez profesional.

Conclusión El líder debe estar pendiente de los incrementos de madurez de sus colaboradores, tan pronto como el colaborador progresa en sus resultados, el líder deberá ir aumentando el enfoque a la relación, y disminuyendo el enfoque a la de tarea. Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder para cada tipo de colaborador, deben ser percibidos como una técnica de liderazgo, nunca como una predilección a ciertos colaboradores. El líder que utiliza el liderazgo situacional busca hacer madurar a sus seguidores hasta llevarlos a un nivel de adultos. Con la finalidad de asegurar el cumplimiento de los objetivos de manera más efectiva.

Para aprender más Hersey, P. y Blanchard, K. (s/f). Liderazgo Situacional. Consultado el 17 de Junio del 2014: http://www.metamanagers.com/documents/liderazgo_situacional.pdf Moreno, J. (s/f). Liderazgo Situacional. Consultado el día 17 de Junio del 2014: http://sedisasigloxxi.es/img/article_pdf/article_a191.pdf

Actividad de Aprendizaje Instrucciones: Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos durante la sesión, deberás completar la siguiente tabla relacionando el comportamiento de los colaboradores con su nivel de madurez y justificar tú respuesta. RESOLUCIÓN DE CASO: Tienes diez COLABORADORES para sacar adelante un proyecto importantísimo, necesitas identificar su madurez para definir cómo dirigirlos, relaciona su comportamiento con la madurez y la forma de direccionarlos. Comportamiento Madurez Tipo de dirección Justificación niño/adolescente/joven/adulto Enfoque Tarea/Relación 1 Cada vez que le das una dirección, la cuestiona y no se convence tan fácilmente. 2 Cumple con todas sus tareas sin tener que decirle nada. 3 Es un colaborador muy indisciplinado. 4 En ocasiones te solicita apoyo en tareas de alta dificultad. 5 Siempre cree tener la verdad y discute todo. 6 Le gusta tomar nuevas responsabilidades y enfrentar retos. 7 No trabaja hasta que le das indicaciones. 8 Si se equivoca te responsabiliza del error.

9 Es realista y confiado en sus habilidades. 10 Tiene muchos conflictos con sus compañeros. Al final tendrás que guardarlo como documento PDF, con la finalidad compartirlo con tus compañeros en el foro. Da retroalimentación a tus compañeros. Esta actividad representa el 5% de tu calificación y se tomará en cuenta lo siguiente: Datos generales Título Tabla Participación en foro Organización de la información Veracidad de los datos Ortografía y redacción Referencias bibliográficas

Bibliografía Martínez, H. (2010). Liderazgo Responsable. Colombia: ECOE. Payeras, J. (2006). Coaching y liderazgo: para directivos interesados en incrementar sus resultados. España: Díaz de Santos. Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. España: Pearson Educación.