Intellectual Capital Statement

Intellectual Capital Statement June 2006 July 2007 FORMACIÓN DIGITAL AVDA. REINO UNIDO S/N EDIFICIO INDOTORRE 3º PLANTA Authors: JOSE I. USTARAN JORGE GARCÍA INMACULADA VILLAMOR RAFAEL HERNÁNDEZ Mª FERNANDA HOYUELA, ANA ESTEVE SEVILLA, 17-05-2007

Content: Preface... 2 Summary... 4 1 Business Model... 7 1.1 System Boundaries... 7 There is also a fourth department, Innovation and New Technologies that provides services to the other three.... 7 InCaS scope of application is the whole organisation... 7 1.2 Value Creation Model... 7 1.3 External Business Environment... 8 1.4 Strategic Objectives... 9 2 Status Quo of Intellectual Capital...10 2.1 Definitions...10 2.1.1 Human Capital... 10 2.1.2 Structural Capital... 11 2.1.3 Relational Capital... 12 2.2 Assessment...13 2.2.1. Human Capital... 13 2.2.2. Structural Capital... 14 2.2.3. Relational Capital... 15 3 Development of Intellectual Capital...16 3.1 Strengths and Weaknesses...16 3.2 Weighting...19 3.3 Fields of intervention...21 3.1...21 Action Plans Aimed at Improving Formacion Digital s IC...23-1 -

Preface Intellectual Capital Statement Made in Europe To obtain competitive advantage in Europe, it is crucial for small and medium sized enterprises (SMEs) to utilise knowledge efficiently and to enhance their innovation potential. Furthermore, reporting those intangible assets systematically to customers, partners and investors, as well as creditors has become a critical success factor. Thus, managing their specific intellectual capital (IC) becomes increasingly important for future-oriented organisations. Conventional balance sheets and controlling instruments are not sufficient any more, because intellectual capital like specific Know-How and good business relations are not considered so far. The Intellectual Capital Statement (ICS) is an instrument to assess, to report and to develop the intellectual capital of an organisation. Due to the emerging need to cover intellectual capital the project InCaS Intellectual Capital Statement Made in Europe had been initiated by the European Commission in course of the Sixth Framework Programme. The InCaS project is lead by the European SME association CEA-PME, Brussels, and Fraunhofer IPK Division Corporate Management, Berlin. The collective research project aims to make the existing international experiences applicable for European SMEs. In Spain the ICS implementation in 5 pilot-smes, one of which is Formación Digital, is coordinated by Foment. The participating SMEs are to be qualified to take stock of their specific intellectual capital quickly and in a cost-effective way. Furthermore they should be enabled to edit and communicate the results towards important decision-makers. Thereby the acquisition of customers, partners and new employees is supported and furthermore the access to debt and equity capital is facilitated. Below the ICS-model is illustrated and the main terms are explained in order to enhance the understandability of the following report. - 2 -

ICS structural Model The ICS structural model serves as the frame for the following analysis of intellectual capital and can be described as follows: The strategy including an analysis of the possibilities and risks in the external business environment provides the basis for the ICS. Based on these considerations the SME derives measures regarding the different dimensions of its intellectual capital. Human capital includes competences, skills and motivation of the employees. The structural capital comprises all organisational and infrastructural instruments, which support the management and the employees in carrying out efficient business processes. The relational capital comprises the relationships to customers, suppliers and other partners as well as to the public. The ICS reveals the actual value of the intellectual capital regarding its potential to support accomplishing the SME s strategic objectives, production of goods and services and finally achieving business success. Thereby the significance of single IC factors is reflected, revealing the strengths and weaknesses and the highest potential for intervention. - 3 -

Summary OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA EL PERÍODO 2006-2010: 1. Crecimiento: Incrementar en cuatro años al la facturación al doble de la obtenida en el año 2006, aproximadamente a 22 millones de euros. 2. Diversificación de los Clientes, posicionando así Formación Digital como una empresa consolidada a nivel nacional. 3. Especializarnos en ocho familias de productos como puntas de lanza de nuestra oferta. 4. Que la innovación en los productos sea nuestro valor diferencial. 5. Mejorar la imagen de la marca Formación Digital. LAS FORTALEZAS DE FORMACIÓN DIGITAL: Para llevar adelante dichos objetivos estratégicos contamos con: 1. La fuerza que representa ser una de las dos empresas más importantes de formación continua en Andalucía. 2. Un equipo de profesionales competentes, e involucrados y comprometidos con los objetivos de la organización. 3. Un ambiente de trabajo saludable que favorece la comunicación entre los diferentes departamentos. 4. La calidad y el carácter innovador de nuestros productos. Asimismo, de los factores de capital intelectual medidos durante los workshops que se han desarrollado en los últimos meses, hemos identificado como puntos fuertes de la organización: 1. TIC y conocimiento explícito (SC-4) 2. Cooperación en la organización (SC-2) 3. Cultura organizativa (SC-1) 4. Habilidades de liderazgo (HC-4). 5. Motivación de los empleados (HC-3) - 4 -

ÁREAS DE ACTUACIÓN: De los factores de capital intelectual identificados, tras las mediciones realizadas, los que hay que mejorar de manera más inmediata ya que tienen un alto potencial de mejora y son fundamentales para la consecución de los objetivos son los siguientes: 1. Relación con los Clientes (RC-1) 2. Relación de cooperación con socios (RC-5) 3. Competencias profesionales (HC-1) 4. Innovación en los procesos (SC-7) 5. Relaciones públicas ( RC-3) 6. Transferencia de conocimientos ( SC-5) Summary (English version) Formación Digital SL (FD) is part of the Group GDT, of which it has a big stake. FD is a relatively new organisation that operates in the areas of hotel management, retailing and new technologies. We consider ourselves to be a generalist company in the sense that we permanently have to adapt our products to our clients demands, which in turn means that we have a significant scope of operations. STRATEGIC OBJECTIVES FOR THE PERIOD 2006-2010: 1. Growth: An income of 22 millions by 2010, with a maximum decrease in ROI of about 2-3%. 2. Clients diversification: Mainly focused on corporate clients. 3. Product innovation: Convert product innovation into our differentiation factor. 4. Specialisation in 8 family products. 5. Image improvement: Build a strong brand of Formación Digital. THE STRENGHTS OF FORMACIÓN DIGITAL: To achieve the strategic objectives we count on: The strength that represents being one of the two most important companies in continuous training in Andalusia. A competent workforce: engaged with their job and committed to give sound and grounded solutions. - 5 -

A good work environment that enables communication across the different departments. Good quality and innovative products. With reference to our intellectual capital, throughout the ICS implementation process we have identified the following strengths: TIC y conocimiento explícito (SC-4) Cooperación en la organización (SC-2) Cultura organizativa (SC-1) Habilidades de liderazgo (HC-4). Motivación de los empleados (HC-3) FIELDS OF INTERVENTION: To improve our Intellectual Capital and foster our competitiveness we have decided to prioritize the following factors: Relationships to cooperation partners (RC-5) Public Relationships (RC-3) Customer relationships (RC-1) Process and methodological innovations (SC-7) Knowledge transfer (SC-5) Professional competence (HC-1) - 6 -

1 Business Model 1.1 System Boundaries FD is organised in three production departments, in line with the key training products it offers. These are: Occupational Training Continuous Training, and Conferences and Seminars. There is also a fourth department, Innovation and New Technologies that provides services to the other three. InCaS scope of application is the whole organisation. 1.2 Value Creation Model From the Group perspective, two business areas can be identified: consultancy and training. The consultancy business is structured around two main lines of business that are very different from each other: consultancy on tourism and consultancy on training requirements (e.g. study of the specific necessities of training of a company or sector either at a municipal, regional or national level). Training is the core business. It is divided in different sub-areas as well: occupational training; continuous training; conferences and seminars. Besides, there is the sub-area of innovation and new technologies that develops the contents for the different niche markets in which FD operates fundamentally, e-learning. This area has a permanent concern with innovation. Besides, FD s main business processes are: Multimedia contents development. This process comprehends the activities of: sketching, designing and programming whose results are commerciable on line products. - 7 -

E-learning (contact centres). It is the technical structure in charge of the management and authorisation. Commercialisation & Proposals (public grants). Capture and presentation of different offerings to potential clients. In this phase, the client is analysed in detail as well as the objectives it might contribute to. Technical & administrative support. It comprehends the processes through which the projects for Clients are managed and administrated. 1.3 External Business Environment FD operates in a mid-term protected market. Andalusia will be an Objective 1 region until 2013. This means large sums of money from the European Social Fund, as well as local funds, being allocated to training with the main aim of reducing the unemployment average rate of the Community. Today, Andalusia s unemployment average rate is 4 points above Spain s and 12 points above the Europe s. The fear competition that characterises this market determines that companies have to innovate systematically and reinvent at least part of their processes and products on an annual basis to keep up with the competition. FD has to be permanently aware of the new and emerging technologies (e.g. i-pod, mobile, etc.) as they might have a huge impact on our business, either through the opportunity of new market niches or accelerating the products obsolescence. Among the THREATS, the following can be identified: The training market is very dynamic; it is constantly evolving. Atomised market. There are lots of competitors, a reason why FD has bet on innovation (e.g. e-learning and blend products a mix of on-site and on-line courses). The fear competition in this sector makes innovation to be a must if the company is to survive. FD s direct competitors in Spain: Grupo Vértice; Helós. These are among the most important (national scope). The training market is extremely atomised and relations-based, making competition from abroad quite irrelevant. - 8 -

National competitors: they all have a similar growth strategy: To gain positioning in the national market. Among the OPPORTUNITIES, we can mention: The continuous training market in Spain is about 1.110 millions, which means big opportunities for growing. 1.4 Strategic Objectives FD has a straightforward strategy that clearly distinguishes between technical knowledge and skills and abilities, as follows: Every course that involves technical knowledge is given online. Every course that involves skills and abilities is presence and given with the collaboration of external staff. The expansion policy of FD is to enter other geographic markets as long as the risk of the company is not threatened. In a few words, it could be summed up in differentiation through innovation. FD s mid-term strategic objectives are: 1. Growth: To increase the turnover by a 75% on a 2006 basis i.e. to have a turnover of about 22 mill in 2010. In brief FD will open an office in Madrid and probably it will continue to expand to other regions. Globalising is a residual strategy for FD s growth aims. 2. Positioning: To have effective presence in a group of business areas that today are very incipient e.g. languages courses online, to promote FD s know-how in tourism, and all types of courses in the area of new technologies which have a strong demand. 3. Clients diversification: Mainly focused on corporate clients. 4. Product innovation: Convert product innovation into our differentiation factor. 5. Specialisation in 8 family products. 6. Image improvement: Build a strong brand of Formación Digital. - 9 -

2 Status Quo of Intellectual Capital 2.1 Definitions 2.1.1 Human Capital Human Capital is the generic term for the competences, skills and motivation of the employees. The Human Capital of the organisation comprises all qualities and professional skills the employee brings into the organisation. It is owned by the employee and leaves along with him the organisation. HC-1 Professional competence Competencias profesionales La experiencia obtenida dentro de la organización o a través de la trayectoria del empleado. Prácticas profesionales, educación superior, cursos de capacitación y seminarios, así como experiencias de trabajo práctico obtenidas en el desarrollo de trabajo. Human Capital HC-2 HC-3 Social competence Employee motivation Competencias sociales Motivación de los empleados La habilidad de llevarse bien con las personas, comunicar y discutir de manera constructiva, alimentando un tipo de comportamiento que enaltece la confianza haciendo posible una cooperación tranquila y relajada. Más aun, la capacidad de aprender, el manejo auto-conciente de las críticas y el riesgo, así como la creatividad y la flexibilidad de los empleados considerados individualmente. La motivación de ser y sentirse parte de la organización, asumir responsabilidades, comprometerse con el cumplimiento de las tareas, así como el deseo y la voluntad de intercambiar conocimientos. Algunos ejemplos son: satisfacción con la situación en el trabajo, identificación con la organización, sentido de participación en los logros de la organización. HC-4 Leadershsip ability Habilidades de liderazgo La habilidad para administrar y motivar a las personas. Desarrollar y comunicar estrategias y visiones y su implementación empática. Habilidades de negociaición, firmeza y energía, consecuencia y credibilidad, así como la habilidad de crear un ámbito de desarrollo individual, dependiente de uno mismo, como consecuencia de este factor. - 10 -

2.1.2 Structural Capital Structural Capital is the generic term for all structures deployed by the employees to carry out the business processes. The structural capital is owned by the SME and remains with the organisation to the largest extent when the employee leaves the company. SC-1 Business culture Cultura organizativa Comprende valores y normas, influencia e interacción conjuntas, transmisión de conocimientos y hábitos de trabajo. El cumplimiento de las reglas, los buenos hábitos, lo que hay que hacer y lo que hay que evitar, y la gestión del fracaso, son importantes aspectos en el proceso. SC-2 Cooperation within the organisation Cooperación en la organización La manera en que los empleados, las unidades organizativas y los diferentes niveles jerárquicos intercambian información y cooperan entre ellos (e.g. proyectos conjuntos). Structural Capital SC-3 SC-4 Leadership instruments / tools Information technology and explicit knowledge Instrumentos / herramientas de liderazgo TIC & Conocimiento explícito El entorno de trabajo asistido por computadores, incluyendo todos los elementos y las formas de conocimiento explícito. Entre ellos se encuentran: determinados principios operativos y técnicos, redes, servidores, intra- y extranets, aplicaciones de internet y softwares, incluyendo su contenido. El entorno de trabajo asistido por computadores, incluyendo todos los elementos y las formas de conocimiento explícito. Entre ellos se encuentran: determinados principios operativos y técnicos, redes, servidores, intra- y extranets, aplicaciones de internet y softwares, incluyendo su contenido. SC-5 Knowledge transfer Transferencia de conocimientos La transferencia de conocimientos entre los empleados. Se destaca especialmente las transferencia de conocimientos entre generaciones. SC-6 Product innovation Innovación de producto Innovaciones de gran importancia para el futuro de la organización. Se caracterizan por el hecho de generar un nuevo producto o un cambio fundamental en los ya existentes, pudiendo desembocar eventualmente en una patente. SC-7 Process and methodological innovation Innovación de procesos Optimización y mejora de los procedimientos y procesos internos, e.g. mejora continua de todos los procesos de mejora así como la gestión de ideas como medio para agregar sugerencias de mejoras. - 11 -

2.1.3 Relational Capital Relational Capital is the generic term for all relationships to external groups and persons established by the organisation, e.g. customer relationships, supplier relationships, and the relationships to other partners and the public. RC-1 Customer relationship Relaciones con clientes Las relaciones con clientes antiguos, actuales y potenciales. La gestión de estas relaciones comprende actividades del tipo de ventas y marketing, CRM y el cultivo de relaciones cara-acara con los clientes por parte de los empleados de la empresa. RC-2 Supplier relationship Relaciones con proveedores Las relaciones con proveedores antiguos, actuales y potenciales. La gestión de estas relaciones comprende actividades concernientes a las compras y el cultivo de los proveedores. Relational Capital RC-3 RC-4 Public Relationship Investor Relationship Relaciones públicas Relaciones con inversores Relaciones con el público. Incluye relaciones con empleados actuales y potenciales, y con el público en general. Todas las actividades de gestión de relaciones públicas, así como de ciudadanía corporativa (e.g. apoyo a actividades regionales). Todas las relaciones con inversores, tanto externos como internos, i.e. bancos, propietarios, accionistas. La gestión de estas relaciones comprende todas las actividades concernientes con la aportación de información a las partes, e.g. accountability. RC-5 Relationship to cooperation partners Relaciones de cooperación con socios Todas las relaciones con asociaciones profesionales, cuerpos y sociedades. La gestión de estas relaciones comprende actividades del tipo adquisición colectiva de clientes, proveedores e inversores, así como una activa transferencia de conocimento con los socios de I+D, transferencia de mejores prácticas y actividades de networking. - 12 -

2.2 Assessment 2.2.1. Human Capital QQS-Bar-Chart: Human Capital (HC) QS-Bar-Chart: Human Capital (HC) HC-4 HC-4 HC-3 HC-3 HC-2 HC-2 HC-1 HC-1 0 30 60 90 0 30 60 90 HC-4 HC-3 HC-2 HC-1 Habilidades de liderazgo Motivación de los empleados Competencias sociales Competencias profesionales Systematic (%) Quality (%) Quantity (%) HC-4 HC-3 HC-2 HC-1 Habilidades de liderazgo Motivación de los empleados Competencias sociales Competencias profesionales Systematic (%) Quantity / Quality (%) HC-1 and HC-2 are the factors of the intellectual capital worst valued with regard to systematizing but best assessed concerning quality and quantity, so it will be necessary to make an effort with regard to the systematizing of the processes. The rest of the factors, HC-3 and HC-4, are equal valued with regard to systematizing and quality/quantity. - 13 -

2.2.2. Structural Capital QQS-Bar-Chart: Structural Capital (SC) QS-Bar-Chart: Structural Capital (HC) SC-7 SC-7 SC-5 SC-5 SC-4 SC-4 SC-3 SC-3 SC-2 SC-2 SC-1 SC-1 0 30 60 90 0 30 60 90 SC-7 SC-5 SC-4 SC-3 SC-2 SC-1 Innovación de procesos Transferencia de conocimientos TIC & Conocimiento explícito Instrumentos / herramientas de liderazgo Cooperación en la organización Cultura organizativa Systematic (%) Quality (%) Quantity (%) SC-7 SC-5 SC-4 SC-3 SC-2 SC-1 Innovación de procesos Transferencia de conocimientos TIC & Conocimiento explícito Instrumentos / herramientas de liderazgo Cooperación en la organización Cultura organizativa Systematic (%) Quantity / Quality (%) In case of the Structural Capital, the valuations are much higher both in systematizing and in quality/quantity. From all these factors these which are worst valued with regard to systematizing are the SC-1 Organizational Culture, since it is unlikely to systematize this factor and the SC-7 Innovation of the processes, since the innovation has been introduced into our products when it has been demanded by the customer. - 14 -

2.2.3. Relational Capital QQS-Bar-Chart: Relational Capital (RC) QS-Bar-Chart: Relational Capital (RC) RC-5 RC-4 RC-3 RC-2 RC-1 RC-5 RC-4 RC-3 RC-2 RC-1 0 30 60 90 0 30 60 90 RC-5 RC-4 RC-3 RC-2 RC-1 Relaciones de cooperación con socios Relaciones con inversores Relaciones públicas Relaciones con proveedores Relaciones con clientes Systematic (%) Quality (%) Quantity (%) Interpretation: RC-5 RC-4 RC-3 RC-2 RC-1 Relaciones de cooperación con socios Relaciones con inversores Relaciones públicas Relaciones con proveedores Relaciones con clientes Systematic (%) Quantity / Quality (%) Regarding factors of the relational capital, the most striking aspect it is that the factor RC-5 Cooperation relationship with associates has a valuation of 0 % with regard to systematizing. It is one of the factors that it is necessary to develop more for the attainment of the aims. - 15 -

3 Development of Intellectual Capital 3.1 Strengths and Weaknesses Summary Quantity / Quality (%) Systematic (%) Mean Value (%) Improvement potential (%) Human Capital 48 31 39 61 Structural Capital 52 45 48 52 Relational Capital 38 28 33 67 Total 46 35 40 60 The highest potential for improvement shows in the Relational Capital (67%). The Human Capital has a big potential for improvement too, a 61%. Systematic should be improved on the three types of intellectual capital. - 16 -

Summary QS-Assessment IC type ID IC Factor QS-Overview Quantity / Quality (%) Systematic (%) Mean Value (%) Improvement potential (%) HC-1 Competencias profesionales 60 20 40 60 Relational Capital Structural Capital Human Capital HC-2 Competencias sociales 50 12 31 69 HC-3 Motivación de los empleados 40 45 43 58 HC-4 Habilidades de liderazgo 40 48 44 56 SC-1 Cultura organizativa 75 40 58 43 SC-2 Cooperación en la organización 40 60 50 50 SC-3 Instrumentos / herramientas de liderazgo 45 60 53 48 SC-4 TIC & Conocimiento explícito 45 60 53 48 SC-5 Transferencia de conocimientos 48 30 39 61 SC-7 Innovación de procesos 60 18 39 61 RC-1 Relaciones con clientes 0 0 0 100 RC-2 Relaciones con proveedores 40 30 35 65 RC-3 Relaciones públicas 60 19 40 61 RC-4 Relaciones con inversores 60 90 75 25 RC-5 Relaciones de cooperación con socios 30 0 15 85 The organisational strengths are (factors with < 60% improvement potential): : 1. Business culture (SC-1) 2. Cooperation within the organisation (SC-2) 3. Information technology and explicit knowledge (SC-4) 4. Employee motivation (HC-3) 5. Leadershsip ability (HC-4) 6. Leadership instruments / tools (SC-3) 7. Investor Relationship (RC-4) The organisational weaknesses are (factors with > 60% improvement potential): 1. Relationship to cooperation partners (RC-5) 2. Public Relationship (RC-3) - 17 -

3. Customer relationship (RC-1 ) 4. Process and methodological innovation (SC-7) 5. Knowledge transfer (SC-5) 6. Professional competence (HC-1) 7. Supplier relationship (RC-2) 8. Social competence (HC-2) - 18 -

3.2 Weighting Weighting of Intellectual Capital Relational Capital 35% Human Capital 30% Structural Capital 35% The distributed weighting is 35% the Relational Capital, 30% of the Human Capital and 35% of the Structural Capital. These three types of factors weigh the same in the attainment of the objectives. - 19 -

Weighting Score Relaciones de cooperación con socios Relaciones con inversores Relaciones públicas Relaciones con proveedores Relaciones con clientes Innovación de procesos Transferencia de conocimientos TIC & Conocimiento explícito Instrumentos / herramientas de liderazgo Cooperación en la organización Cultura organizativa Habilidades de liderazgo Motivación de los empleados Competencias sociales Competencias profesionales 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 3,1% 4,3% 4,4% 5,6% 6,0% 5,5% 6,9% 6,5% 5,7% 8,0% 8,4% 9,5% 10,5% 11,9% 0% 4% 8% 12% 16% The factors that we think that more it is necessary to promote to reach the marked aims are: - Professional competence (HC-1) - Supplier relationship (RC-2) - Relationship to cooperation partners (RC-5) The least relevant considered factors: - Investor Relationship (RC-4) - Leadership instruments / tools (SC-3) - Customer relationship (RC-1) - 20 -

3.3 Fields of intervention 12% 3.1 develop RC-5 IC Management Portfolio Human Capital Structural Capital Relational Capital stabilise HC-1 HC-2 Competencias profesionales Competencias sociales HC-1 HC-3 HC-4 Motivación de los empleados Habilidades de liderazgo HC-4 Weighting Score 6% RC-1 HC-3 SC-2 SC-7 RC-3 HC-2 SC-5 RC-2 SC-4 SC-3 SC-1 RC-4 SC-1 SC-2 SC-3 SC-4 SC-5 SC-7 RC-1 Cultura organizativa Cooperación en la organización Instrumentos / herramientas de liderazgo TIC & Conocimiento explícito Transferencia de conocimientos Innovación de procesos Relaciones con clientes RC-2 Relaciones con proveedores RC-3 Relaciones públicas RC-4 Relaciones con inversores RC-5 Relaciones de cooperación con socios 0% analyse no need for action 0% 45% 90% Average Assessment The factors with the highest potential of intervention are: - Relationship to cooperation partners (RC-5) - Public Relationship (RC-3) - Customer relationship (RC-1) - Process and methodological innovation (SC-7) - Knowledge transfer (SC-5) - Professional competence (HC-1) The factors should be stabilised / analysed are: -Business culture (SC-1) -Cooperation within the organisation (SC-2) -Information technology and explicit knowledge (SC-4) -Employee motivation (HC-3) -Leadershsip ability (HC-4) Therefore, after the analysis of the factors of the intellectual capital, we have designed a few action plans especially addressed to improve the performance of those factors. (See Action Plans, p.23). - 21 -

Annex: Indicators List of indicators referring to the IC Management Portfolio: - 22 -

ACTION PLANS AIMED AT IMPROVING FORMACION DIGITAL s IC ICS RC-5 Relación con socios SC-7 Innovación de procesos RC-3 Relaciones públicas OBJETIVO Lanzar acciones comerciales para alcanzar acuerdos con otros centros de formación. Conseguir firmar acuerdos con socios estratégicos. Desarrollo de encuentros de I+D+I anuales Potenciar la relación con asociaciones. RESPONSABLE OBJETIVO FECHA OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRAR OBJETIVO Realizar un análisis de mercado identificando aquellos centros de Rafael Hernández 30/06/2008 formación con los que interesa alcanzar acuerdos. Realizar visitas a los centros identificados en la acción anterior. Identificación de los posibles socios estratégicos interesantes para FD. Establecer un calendario de Rafael Hernández 31/06/2008 reuniones con los posibles socios identificados. Firma de aquellos acuerdos que se hayan cerrado en la fase anterior. Desarrollar el 1º encuentro Jose I. Ustaran 31/03/2008 I+D+I interno. Hacer que este encuentro sea periódico. Identificar los foros organizados o en los que participan las asociaciones Rafael Hernández 31/12/2007 que nos interesan. Acudir de manera periódica a los foros que sean de interés. RESPONSABLE ACCIÓN FECHA ACCIÓN Rafael Hernández 31/10/2007 Rufino Arroyo Juana García 30/06/2008 Rafael Hernández 31/10/2007 Rafael Hernández/ Jose I. Ustaran Rafael Hernández/ Jose I. Ustaran Jose I. Ustaran 31/06/2008 31/06/2008 REALIZADO Jose I. Ustaran 31/03/2008 Pedro García 31/09/2007 Rafael Hernández Jorge García Jose I. Ustaran 31/12/2007-23 -

ICS SC-5 Transferencia de conocimientos OBJETIVO Lograr que se hagan reuniones de apertura y cierre de proyectos en aquellos que se hayan realizado de manera interdepartamental. RESPONSABLE OBJETIVO FECHA OBJETIVO Rafael Hernández 30/06/02008 ACCIONES PARA LOGRAR OBJETIVO Mantener reuniones con los responsables de los Dptos productivos para comunicar la necesidad de que existan reuniones de lanzamiento en todos los nuevos proyectos. Redactar una IT de cómo mantener reuniones de cierre RESPONSABLE ACCIÓN FECHA ACCIÓN Rafael Hernández 31/05/2007 Ana Esteve 30/06/02008 HC-1 Competencias profesionales. Creación de un sistema de retribución variable. Jorge García 30/06/2008 Análisis y valoración de los puestos de trabajo. Identificación de disfunciones Desarrollo de las acciones formativas para salvar las disfunciones Identificación / Definición de as competencias de los puestos de trabajo. Identificación de objetivos de empresa / grupo / personales. Identificación de los niveles retributivos Asignación de esos niveles a personas Jorge García Eva Contreras Maribel Viretti Jorge García Eva Contreras Maribel Viretti Jorge García Eva Contreras Maribel Viretti Jorge García Eva Contreras Maribel Viretti Jorge García Eva Contreras Maribel Viretti Jorge García Eva Contreras Maribel Viretti Jorge García Eva Contreras Maribel Viretti 31/12/2007 01/01/2008 01/01/2008 30/04/2008 30/06/2008 30/09/2008 31/12/2008-24 -

ICS HC-3 Motivación OBJETIVO Identificación de aspectos motivantes para el personal de manera personalizada. Elaboración de una encuesta para medir la satisfacción del Cliente interno. RESPONSABLE OBJETIVO FECHA OBJETIVO Jorge García 30/06/2008 Jorge García 31/12/2008 ACCIONES PARA LOGRAR OBJETIVO Reunión para una Lluvia de ideas entre RR.HH y los responsables de cada Dpto. Elaboración e implantación del plan de incentivos. Elaboración de un plan de acción en el que se definirán las pautas a medir y el agente externo que va a elaborar dicha medición. Cumplimentación de los cuestionarios por parte del personal. Análisis y evaluación de los resultados. RESPONSABLE ACCIONES FECHA ACCIÓN Jorge García 30/11/2008 Jorge García 30/06/2008 Jorge García 31/01/2008 Todo el personal 30/06/2008 Jorge García 31/12/2008-25 -

List of Common Indicators: IC Indicator Definition Unit HC-1 Professional competence Total number of employees (including apprentices) Numero de empleados en el ultimo año contable Actual Value Targeted Value # 158 - Employees with university degree Employees with completed apprenticeship Unskilled employees (without apprentices) Apprentices Days used for further qualification Employees' average age Age distribution: Employees up to 25 years old Age distribution: Employees 26-35 years old Numero de empleados universitarios en el ultimo año contable Numero de empleados con aprendizaje completado Numero de empleados sin aprendizaje completado Numero de aprendices en el ultimo año contable Dias del año utilizados para formacion y cualificacion adicional Total edad empleados / numero de empleados año (sin personas en practicas) Numero empleados de hasta 25 años / numero total de empleados (no practicas) Numero empleados de 26 a 35 años / numero total de empleados (no practicas) # 120 - # 26 - # 7 - # 5 - # 175 - Y 30 - % 10 - % 77 - Age distribution: Employees 36-45 years old Age distribution: Employees 46-67 years old HC-3 Employee motivation Numero empleados de 36 a 45 años / numero total de empleados (no practicas) Numero empleados de 46 a 67 años / numero total de empleados (no practicas) % 12 - % 0 - Labour turnover: Inflow Numero de nuevos empleados en el año # 106 - Labour turnover: Outflow HC-4 Leadership ability Numero de personas que han dejado la empresa en el año # 11 - Executives Numero de ejecutivos en el año # 6 - Days used for further qualification of executives Dias del año utilizados para formacion y cualificacion adicional de ejecutivos # (frec. Anual) 5 - SC-1 Internal cooperation and knowledge transfer Existencia de un plan de sucesion del ceo (si Succession plan for CEO / no) SC-2 Leadership instruments 0/1 1 - Organisational Units Numero de unidades en la organización # 6 - Hierarchy levels Número de niveles jerárquicos # 3 - RC-1 Customer relationship Current customers Clientes actuales # 133 - New customers Clientes nuevos # 77 - RC-2 Supplier relationships Current suppliers Proveedores actuales # 534 - - 26 -