UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA Trabajo Especial de Grado METODOLOGÍA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE LA GERENCIA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS DE CANTV JHONNY PÉREZ Caracas, Abril de 2007

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3 RESUMEN El propósito del presente trabajo es el de elaborar una propuesta de mejora de la Metodología de Planificación y Control de la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de Tecnología de la Información de CANTV, que facilite el análisis del comportamiento de los proyectos al permitir evaluar de manera conjunta los factores tiempo, costo y alcance, dentro de un mismo contexto y con el mismo nivel de detalle. En el trabajo se evaluó la metodología que actualmente se aplica en la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de Tecnología de la Información de CANTV, especialmente la metodología de gestión de costos. Actualmente en la gerencia, la planificación y el control del avance físico de los proyectos se realiza de acuerdo a los conceptos básicos del Project Management Institute, permitiendo realizar análisis muy precisos y oportunos del comportamiento de los proyectos para detectar posibles desviaciones, en el caso de la planificación y control de costos no ocurre lo mismo. En este aspecto, la preparación del presupuesto de costos de los proyectos se realiza en función a rubros o conceptos a contratar, como por ejemplo mano de obra, software, hardware, entre otros, y no a la Estructura Desagregada de Trabajo, que es la división natural de las actividades del proyecto para llegar al producto final. Adicionalmente, la medición para el reporte de avance financiero se refiere a los montos asociados a productos formalmente aprobados en el sistema administrativo SAP, sin tomar en cuenta los montos asociados al trabajo ya realizado que no ha sido formalmente aceptado en el mencionado sistema. Se definieron dos procedimientos que complementan la metodología de planificación y control de proyectos existente en la gerencia, al permitir alinear la planificación y control de presupuesto de costos de los proyectos, con la planificación y control del avance físico de los mismos. Todo esto facilitará el análisis del comportamiento de los proyectos de manera integrada, considerando las variables de alcance, costo y progreso físico para la elaboración de informes dirigidos la alta gerencia, lo cual influye significativamente en la toma de decisiones, traduciéndose en un mejor servicio. Palabras claves: Metodología, proyectos, planificación, control y gestión de costos.

4 INDICE INTRODUCCIÓN FASE DE PLANIFICACIÓN CAPÍTULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO...5 1.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO....5 1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO...7 1.3 METODOLOGÍA....8 1.3.1. Marco conceptual referencial...8 1.3.2. Marco organizacional....8 1.3.3. Examen de la situación....9 1.3.4. Diseño de la propuesta...9 1.3.5. Evaluación general del proceso cumplido...9 1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN....10 MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL...12 2.1. ANTECEDENTES...12 2.2 BASES TEÓRICAS...14 2.2.1. Qué es un proyecto?...14 2.2.2. El triángulo del proyecto: Visión de los proyectos en términos de tiempo, costo y alcance...16 2.2.3. El Project Managemen Institute (PMI )...22 2.2.4. Gerencia de la Integración del Proyecto...23 2.2.5. Gerencia del tiempo del proyecto...25 2.2.6. Gerencia de los Costos del Proyecto...26 2.2.7. El Control del Costo...29

5 2.2.8. Integración del Control de Costos y Programación para Medir el Rendimiento del Trabajo...33 2.2.9. Gerencia del Cambio...36 2.2.10. Gestión informatizada de proyectos...38 2.2.11. Definición de términos...41 MARCO ORGANIZACIONAL...50 3.1. CANTV...50 3.1.2. Misión...52 3.1.3. Visión...53 3.1.4. Estructura Organizativa...53 3.2. GERENCIA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS DE TI 54 3.2.1. Consideraciones sobre la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de TI...54 3.2.2. Antecedentes...54 3.2.3. Objetivo...56 3.2.4. Misión...56 3.2.5. Visión...56 EXÁMEN DE LA SITUACIÓN...58 4.1. PROPÓSITO DEL PROCESO...58 4.2. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO...58 4.3. PROCESO DE EXAMEN DE LA SITUACIÓN...59 4.3.1. Evaluación de la Metodología de Planificación y Control existente que se encuentra documentada...59 4.3.1.1. Metodología de Ejecución de Proyectos Fase de Inicio...59 4.3.1.2. Metodología de Ejecución de Proyectos - Fase de Planificación...59 4.3.1.3. Metodología de Ejecución de Proyectos - Fase de Ejecución...60 4.3.1.4. Metodología de Ejecución de Proyectos Fase de Control...60

6 4.3.1.5. Metodología de Ejecución de Proyectos Fase de Cierre...60 4.3.2. Evaluación de la Metodología de Planificación y Control existente no documentada...60 4.3.2.1. Procedimiento de plan y control de procura y contrataciones...61 4.3.2.2. Pasos para la planificación de proyectos en SAP...61 4.3.2.3. Procedimiento para dar entrada de mercancía y/o aceptación de servicios (Proveedor e interno CANTV)...61 4.3.2.4. Informe de ejecución presupuestaria...61 4.3.2.5. Guía para completar estimación de presupuesto del proyecto...61 4.3.3. Análisis de la información recopilada mediante entrevistas realizadas a los asesores y consultores de proyectos de la gerencia...62 4.4. RESULTADOS DEL EXÁMEN DE LA SITUACIÓN...66 4.5. CONCLUSIONES DEL EXÁMEN DE LA SITUACIÓN...68 DISEÑO DE LA PROPUESTA...69 5.1. PROPUESTA DE MEJORA DE LA METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS DE LA GERENCIA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS DE TI...69 5.1.1. Justificación....69 5.1.2. Propósito y objetivos...70 5.1.3. Planificación de la Propuesta....71 5.2. LINEAMIENTOS Y CRITERIOS PARA LA IMPLANTACIÓN...72 5.2.1. Consideraciones sobre la planificación y el control de costos...72 5.2.2. Planificación inicial de costos para el caso de negocios....73 5.2.3. Elaboración del presupuesto inicial de costos por rubros o conceptos...74 5.2.4. Requerimientos de la planificación y control detallado de costos....78 5.2.4.1. Definición del alcance del proyecto....79 5.2.4.2. Estructura desagregada del trabajo...79 5.2.4.3. Organización del proyecto...80

7 5.2.4.4. Estimación de recursos de las actividades...80 5.2.4.5. Cronograma de recursos...81 5.3. PROCEDIMIENTOS PROPUESTOS PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS...82 5.3.1. Procedimiento para la Planificación Detallada de Costos de Acuerdo a la EDT....82 5.3.2. Procedimiento de Control de costos Fase de ejecución...88 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA...102 6.1. RESULTADOS RELEVANTES....102 6.2. COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO.....102 6.3. REVISIÓN SOBRE EL CRONOGRAMA...103 6.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL ESTUDIO....103 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...105 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...110 ANEXOS ANEXO A: Modelo de entrevista realizada a los asesores / consultores de la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de TI INDICE DE FIGURAS Figura Nº 1: Triángulo del Proyecto...16 Figura N 2: Gráfica: Curva tipo S...32 Figura N 3: Gráfica: Curvas de seguimiento de índices...33 Figura N 4: Gráfica: Informe Integrado Costo/Programación...35 Figura N 5: Estructura organizativa CANTV...53 Figura N 6: Gráfica: Curva planificada de costos...87 Figura N 7: Gráfica: Curvas de control de costos...91 INDICE DE TABLAS

8 Tabla N 1: Cuadro de cálculo del presupuesto inicial del proyecto...76 Tabla N 2: Cuadro: Distribución de costo del presupuesto por rubros o conceptos.77 Tabla N 3: Porcentajes de avances de las actividades distribuidas por período...84 Tabla N 4: Distribución de costos de las actividades por período...86 Tabla N 5: Cuadro de control de costos...90 Tabla N 6: Tipos de medición de avance físico...92 Tabla N 7: Soportes de entregables a suministrar por los proveedores...93

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1 INTRODUCCIÓN Para alcanzar los objetivos de un proyecto de manera acertada, la gerencia de proyectos debe procurar que estos se realicen dentro del alcance, en el período de tiempo programado para ser ejecutados y dentro del costo o presupuesto. Entre estos tres factores que limitan la ejecución de los proyectos: alcance, tiempo y costo, existe una relación que es conocida como la triple restricción. El análisis del comportamiento de los proyectos debe realizarse de manera integrada considerando estos tres factores, debido a que el equilibrio de los mismos afecta la calidad de los proyectos. Es tal la relación entre estos tres factores que si cambia cualquiera de ellos, por lo menos otro factor sufrirá alguna variación. Al momento de realizar la preparación del presupuesto de costos de un proyecto en la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de TI de CANTV, el mismo es estructurando en función a rubros o conceptos a contratar como mano de obra, software, hardware, etc., lo cual dificulta su asociación al plan de trabajo, y por lo tanto el análisis integrado del comportamiento de las actividades del plan del proyecto, con el presupuesto de costos del proyecto. De acuerdo a las mejores prácticas y a los conceptos establecidos por el Project Management Institute, los presupuestos de costos de los proyectos deben ser organizados de acuerdo a la Estructura Desagregada del Trabajo, que es la división natural de las actividades del proyecto para llegar al producto final. Por otra parte la medición para el reporte de avance financiero, no toma en cuenta los montos asociados al trabajo ya realizado que no ha sido formalmente aprobado en el sistema Administrativo SAP, creando una discrepancia significativa entre el avance físico, o trabajo realmente realizado, y el avance financiero. Con el presente trabajo, se pretende definir dos procedimientos que permitan, el primero, realizar la preparación del presupuesto de costos de los proyectos, en función a la Estructura Desagregada del Trabajo, de acuerdo a los lineamientos

2 establecidos por el Project Management Institute, y el segundo, realizar el control del presupuesto considerando el valor del trabajo realizado reflejado en el plan de trabajo del proyecto, utilizando además los montos asociados a productos formalmente aprobados reflejados en el sistema administrativo SAP como parámetro de referencia para el cálculo de indicadores. Esto permitirá asociar el presupuesto con el plan del proyecto, lo cual facilitará el análisis integral del comportamiento de los proyectos, traduciéndose en un mejor servicio para los clientes de la gerencia. En la fase de planificación del proyecto, el capítulo I, presenta el proyecto de trabajo especial de grado, haciendo referencia a la justificación del proyecto, los objetivos que se aspiraba lograr con el proyecto, la metodología utilizada para desarrollar el proyecto en cuanto al marco conceptual referencial, el examen de la situación, el diseño de la propuesta y la evaluación general del proceso cumplido, finalmente se presenta en este capítulo, el cronograma de ejecución del proyecto. En la fase de ejecución, se presentan: En el capítulo II, que se refiere al marco conceptual del trabajo, se presentan los antecedentes de la investigación, además de los fundamentos conceptuales relativos a la gestión de proyectos. Finalmente la definición de términos. En el capítulo III, se expone el marco organizacional del trabajo. Adicionalmente se expone la historia (antecedentes) de la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyecto de Tecnología de la Información, su objetivo, misión, visión y unidades dependientes. El capítulo IV, que expone el proceso realizado para el examen de la situación, referida a la propuesta de mejora de la metodología de planificación y control de proyectos de la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de Tecnología de la Información. Se presenta el objetivo, la planificación, la ejecución y los resultados obtenidos con la respectiva conclusión sobre las áreas a atender. Finalmente, En el capitulo V, presenta el proceso realizado para el diseño de los procedimientos de planificación y control detallado de costos, que permitirán complementar la metodología existente en la Gerencia de

3 Seguimiento y Control de Proyectos de Tecnología de la Información. Se hace referencia a la justificación del diseño de la propuesta de mejora de la metodología de planificación y control de proyectos, los objetivos, la planificación del proceso, la propuesta de procedimientos de planificación y control detallado de costos y, finalmente, los lineamientos y criterios necesarios para poner en práctica dichos procedimientos. En la fase de evaluación se presentan El capítulo VI, muestra la evaluación del proyecto de trabajo especial de grado, comenzando con los resultados relevantes obtenidos durante el proceso de evaluación, la comparación entre el alcance planificado y lo ejecutado, la revisión del cumplimiento del cronograma y el logro de los objetivos planteados en la propuesta de estudio. Finalmente, En el capítulo VII, como cierre del presente trabajo especial de grado, se exponen las conclusiones y recomendaciones.

4 FASE DE PLANIFICACIÓN Capítulo I: El proyecto de Trabajo Especial de Grado

5 CAPÍTULO I EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 1.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO. La gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para optimizar los recursos empleados en las actividades de un proyecto y satisfacer los objetivos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de gerencia de proyectos durante el inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre (Project Management Institute, 2004, p. 8). La gerencia de proyectos acertada procura alcanzar los objetivos de un proyecto dentro del alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relación entre estos tres factores que limitan la ejecución de los proyectos, como lo son el alcance o descripción del trabajo que se llevará a cabo, el tiempo o período en el cual se realizará el proyecto, y costo o componente financiero, es conocida como la triple restricción. La calidad de los proyectos se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, por lo menos otro de los factores sufrirá alguna variación. En CANTV, la responsabilidad de asegurar el cumplimiento de la calidad, alcance y costos establecidos en los proyectos, esta a cargo de la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de Tecnología de la Información. Esta unidad es la encargada de planificar, desarrollar, dirigir y controlar la adecuada aplicación de la Metodología de Proyectos en el seguimiento y control de los proyectos de la Gerencia General de Tecnología y Operaciones, y así asegurar la satisfacción de sus clientes de otras gerencias de la corporación CANTV.

6 El Project Management Institute, es una organización reconocida a nivel mundial y que tiene entre sus objetivos definir y difundir los fundamentos, así como las mejores prácticas, de la gerencia de proyectos. La planificación y control del avance físico de los proyectos que realiza la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de Tecnología de la Información, basada en los conceptos establecidos por el Project Management Institute, permite realizar análisis muy precisos y oportunos del comportamiento de los proyectos para detectar las posibles desviaciones. Sin embargo, no ocurre lo mismo con la planificación y control de costos. En este aspecto, al momento de realizar la preparación del presupuesto de costos, este es estructurando en función a rubros o conceptos a contratar como mano de obra, software, hardware, etc., lo cual dificulta su asociación al plan de trabajo, y por lo tanto el análisis integrado del comportamiento de las actividades del plan de trabajo con el presupuesto de costos del proyecto. De acuerdo a las mejores prácticas y a los conceptos establecidos por el Project Management Institute, los presupuestos de costos de los proyectos deben ser organizados de acuerdo a la Estructura Desagregada del Trabajo, que es la división natural de las actividades del proyecto para llegar al producto final. Por otra parte la medición para el reporte de avance financiero, se refiere a los montos asociados a productos formalmente aprobados, reflejados en el sistema administrativo SAP, sin tomar en cuenta los montos asociados al trabajo ya realizado que no ha sido formalmente aprobado en el mencionado sistema, creando una discrepancia significativa entre el avance físico, o trabajo realmente realizado, y el avance financiero. Con el presente trabajo, se pretende definir dos procedimientos que permitan, el primero, realizar la preparación del presupuesto de costos de los proyectos, en función a la Estructura Desagregada del Trabajo, de acuerdo a los lineamientos establecidos por el Project Management Institute, y el segundo, realizar el control del presupuesto considerando el valor del trabajo realizado reflejado en el plan de trabajo del proyecto, utilizando además los montos asociados a productos formalmente aprobados reflejados en el sistema administrativo SAP como

7 parámetro de referencia para el cálculo de indicadores. Esto se traduce, desde la etapa de planificación, en un mejor análisis del comportamiento de los proyectos de manera integrada con los factores alcance y tiempo, necesario para la elaboración de informes, lo cual influye significativamente en la toma de decisiones, traduciéndose en un mejor servicio para los clientes de la Gerencia. Los procedimientos planteados, complementarán la metodología de planificación y control de proyectos existente en la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de Tecnología de la Información. 1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO. En ese contexto, como objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se proponen los siguientes: a) General: Elaborar una propuesta de mejora de la Metodología de Planificación y Control para la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de Tecnología de la Información, que le permita garantizar el cumplimiento de la calidad, alcance, tiempo y costos establecidos, así como la satisfacción de sus clientes. b) Específicos: Realizar un análisis de la metodología de planificación y control existente actualmente en la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de Tecnología de la Información, utilizando como marco referencial los conceptos de gerencia de proyectos del Project Management Institute. Elaborar los procedimientos para la preparación y control del presupuesto de costos, que complementen la metodología de planificación y control de proyectos existente en la Gerencia, que faciliten el análisis del

8 comportamiento del proyecto de manera integrada, considerando las variables alcance, costo y progreso físico. Elaborar los lineamientos y criterios necesarios para la correcta implantación de la propuesta diseñada. 1.3 METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos: 1.3.1. Marco conceptual referencial. A partir de documentos publicados por (GSCP, 2006) se realizará una descripción de los antecedentes de la planificación y control en la Gerencia de Proyectos de TI de CANTV. Adicionalmente, se expondrán conceptos referentes a la metodología de gestión de proyectos (Project Management Institute, 2004), manejo integrado de los factores tiempo, costo y progreso físico en proyectos (Chatfield, 2000), planificación y control del presupuesto del proyecto (Palacios, 2005), y la aplicación de herramientas como Microsoft Project en la Gestión de proyectos (Kerzner, 2001). 1.3.2. Marco organizacional. A partir de la página web de la corporación CANTV, http://www.cantv.com.ve, (Consultada el 15/10/2006), se realizará una reseña histórica de la empresa de telecomunicaciones, su misión, visión y estructura organizativa. La Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de Tecnología de la Información será descrita en cuanto a sus objetivos, misión, visión, estructura y servicios que ofrece, (GSCP, 2006).

9 1.3.3. Examen de la situación. Será realizada una evaluación de la metodología de planificación y control de proyectos existente, utilizando como marco referencial los conceptos de gestión de proyectos del Project Management Institute (2004). Se involucrará a los miembros de las unidades de seguimiento y control, unidad de costos y coordinación de logística, en el proceso de evaluación mediante la recopilación sus observaciones. 1.3.4. Diseño de la propuesta. Será explicada, de manera detallada, la metodología a seguir para el proceso de diseño de la propuesta de mejora de la metodología de Control de Proyectos para la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de Tecnología de la Información, en términos de justificación, propósitos y objetivos; concluyendo con las especificaciones que determinarán la propuesta de mejora. La propuesta constará de dos partes: a) Diseño de la propuesta de mejora de la metodología de planificación y control de proyectos, que complementen la metodología de planificación y control de proyectos existente en la Gerencia, que faciliten el análisis del comportamiento del proyecto de manera integrada considerando las variables tiempo, costo y progreso físico. b) Definición de los lineamientos y criterios para la correcta implantación de la propuesta diseñada. 1.3.5. Evaluación general del proceso cumplido. El Trabajo Especial de Grado será evaluado considerando los resultados más importantes, la correlación entre lo planificado y lo ejecutado, el grado de cumplimiento del cronograma de trabajo y el logro de los objetivos propuestos.

10 1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN. Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se cumplirá el siguiente cronograma. Cronograma de ejecución del proyecto de trabajo especial de grado

11 FASE DE EJECUCIÓN Capítulo II: Marco Conceptual Referencial Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la Situación Capítulo V: Diseño de la Propuesta

12 CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Como marco conceptual del trabajo, se presentan los antecedentes de la investigación, además de los fundamentos conceptuales relativos a la gestión de proyectos: qué es un proyecto, restricciones de un proyecto, gestión de la información, tiempo y costos de los proyecto, la integración de tiempo y costos en proyectos, la resistencia al cambio de las metodologías existentes y el uso de software de gestión de proyectos como herramienta para el gerente de proyectos. Finalmente la definición de términos. 2.1. ANTECEDENTES En la Gerencia de Seguimiento y Control de Proyectos de TI, existen actualmente documentos que definen una metodología para la planificación y el control de la ejecución física de proyectos. Estos documentos que actualmente se encuentran en una cuarta edición, la cual fue generada por Miguel Fuentes en el año 2003 en la Oficina de Proyectos de la Gerencia General de Proyectos Mayores, definen los conceptos básicos necesarios para la planificación y control física de los proyectos. La Metodología de Seguimiento y Control de Proyectos que aplica la gerencia, se divide en cinco fases: Fase de Inicio: que contiene un procedimiento asociado a la elaboración de la Ficha de Proyecto. La Fase de Planificación, con procedimientos que definen los conceptos básicos necesarios para planificar un proyecto entre ellos la estructura desagregada de trabajo, la organización del proyecto, el programa de fechas clave, las reuniones de arranque y planificación, la elaboración del plan detallado, asignación de recursos, el plan de comunicaciones, y el manejo de riesgos. Por otra parte, en la Fase de Ejecución se define los conceptos básicos necesarios para controlar la ejecución física de proyectos, se hace mención al informe periódico, las reuniones de seguimiento de proyecto y el reporte de

13 acciones pendientes. Fase de Control: los procedimientos contemplan los procesos necesarios para documentar los cambios de alcance y de programación del proyecto; y, finalmente, la Fase de Cierre, con un procedimiento que contempla el proceso necesario para elaborar la encuesta de satisfacción al cliente. Existe una serie de documentos que se encuentran en etapa de revisión, los cuales tienen la función de regular los procesos asociados al área de costos. Estos documentos son: Procedimiento de Plan y Control de Procura y Contrataciones, que contiene los lineamientos para la planificación de la procura de proyecto que consiste en definir qué comprar, cómo y cuándo. Pasos para la Planificación de Proyectos en SAP, como su nombre lo indica, establece los pasos necesarios para cargar la planificación de un proyecto en SAP. Guía para Completar Estimación de Presupuesto de Proyectos, describe el procedimiento para completar la estimación de presupuesto del Proyecto. Procedimiento para dar Entrada de Mercancía y/o Aceptación de Servicios (Proveedor), y Procedimiento para dar Entrada de Mercancía y/o Aceptación de Servicios (Interno CANTV), tienen por objeto establecer los lineamientos para la aceptación de bienes o servicios requeridos en la ejecución del proyecto. La revisión de estos procedimientos aún no se encuentra aprobada formalmente por la gerencia. Existe también documentación relacionada con la contratación de servicios, manejada por el Departamento de Contratos, la cual hace referencia a los lineamientos que es necesario cumplir desde el punto de financiero, pero no permite obtener información de manera sencilla relacionada con mediciones y formas de pago. Esta documentación, se elaboró en otra unidad y no es referencia en la Gerencia de Seguimiento de Proyectos de Tecnología de la Información.

14 2.2 BASES TEÓRICAS 2.2.1. Qué es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para proveer un producto o servicio únicos. (Project Management Institute, Inc., 2004, p. 5). Los proyectos son diferentes al trabajo de producción porque todos los proyectos tienen un principio y un final. El trabajo de producción se desarrolla generalmente durante largos períodos de tiempo y no tiene un punto de inicio o final definidos. Muchas operaciones de producción tienen lugar durante el proceso de producir bienes o servicios. Puesto que los proyectos proveen al menos un producto o servicio únicos, deben tener un principio y un final. Tanto el trabajo de producción como el de un proyecto consumen recursos y dan como resultado productos o servicios. Ambos cuestan dinero y requieren una planificación para ejecutarse con éxito. 1 Los proyectos pueden tener, literalmente, cualquier tamaño. Un proyecto puede diseñarse para hacer algo pequeño, como pintar la puerta principal de una casa. Los proyectos también pueden ser bastante grandes e involucrar a miles de personas y millones de euros. Los proyectos pueden ejecutarse en cualquiera de los niveles y una empresa y en todos ellos, dentro de una pequeña parte de la empresa o incluir a toda una gran red empresarial. La cantidad de tiempo puede variar desde unas pocas horas a días o varios años. Una de las razones para la popularidad de la gestión de proyectos es la gran flexibilidad de los mismos. Los proyectos y la gestión de estos pueden aplicarse a procesos de cualquier envergadura, en todo tipo de industria, para cualquier producto 1 Newell, Michael Grashina, Marina, Preguntas y Respuestas Sobre la Gestión de Costos, Cap. I, pág. 9.

15 o servicio. Esto se debe a que la metodología para la gestión de proyectos es flexible y adaptable a casi cualquier cosa que queramos hacer. Todos los proyectos tienen algún tipo de fase inicial, fase de planificación, fase de ejecución y fase de finalización. En proyectos muy grandes o complicados llevará algo más de tiempo avanzar de fase en fase. Las fases serán las mismas en pequeños proyectos, sólo que se cumplirán de modo más fácil y rápido. Decimos que los proyectos son esfuerzos temporales para proveer un producto o servicio único. Quizá debiéramos analizar esta declaración con un poco más de detalle. Temporales. Todos los proyectos tienen un principio y un final. El final se produce cuando se han conseguido los objetivos del proyecto o cuando está claro que el mismo nunca conseguirá sus objetivos de un modo práctico, o que la necesidad del proyecto ya no existe. El hecho de que todos los proyectos son temporales no significa que los productos y servicios que producen lo sean. Existen numerosos puentes y edificios construidos mediante proyectos, que subsisten mucho tiempo después de que los equipos del proyecto se disolvieran. De hecho, cada vez es más importante el concepto de «coste del ciclo de vida», la preocupación por los costes que aparecen mucho tiempo después de que el proyecto termine y se entregue a los interesados. «Temporales» no implica, tampoco, que los proyectos sean breves. Los proyectos pueden durar muchos años antes de lograr sus objetivos. Grandes proyectos de ingeniería, como el túnel a través del canal de la Mancha o el programa Apolo para situar un astronauta en la Luna, duraron muchos años. Único. Los proyectos implican hacer algo que es único. Si vamos a hacer lo mismo vez tras vez, no se deberían solventar la mayoría de las cosas que se requieren para terminar el proyecto. No sería necesario justificar o formarse un concepto de un esfuerzo no único, y no necesitaríamos planificarlo. Podríamos hacer, simplemente,

16 lo que se hubiera hecho en el pasado. Puede que usted diga que siempre intentamos mejorar lo que se ha hecho en el pasado y que eso lo haría único. Tendría razón. Eso lo convertiría en único y requeriría justificación y planificación, y esa parte podría ser un proyecto. 2.2.2. El triángulo del proyecto: Visión de los proyectos en términos de tiempo, costo y alcance El trabajo de un proyecto puede ser visualizado de muchas formas, aunque probablemente la más conocida sea el denominado triángulo del proyecto: Tiempo Costo Alcance Figura Nº 1: Triángulo del Proyecto Alcance del Proyecto: Este tema presenta muchas variaciones, aunque la idea básica es que cada proyecto posee algún elemento de tiempo, algún componente financiero, y requiere una cantidad de trabajo a llevar a cabo (es decir, tiene un alcance definido). El término delimitación tiene un significado específico, aunque aquí se utiliza el significado más general de un factor determinante. 2 2 Chatfield, Carl Johnson, Timothy, Microsoft Project 2000 Paso a Paso, Cap. I, pág. 3.

17 Tiempo del Proyecto: Ha trabajado en un proyecto que exige una fecha límite? Quizá deberíamos haber preguntado, ha trabajado en un proyecto que no exige una fecha límite? Probablemente el tiempo limitado es la restricción con la que estaremos más familiarizados en cualquier proyecto. Si estamos trabajando en un proyecto en este momento, pregunte a los miembros del equipo por la fecha límite del proyecto. Puede que desconozcan el presupuesto del proyecto o el alcance del trabajo de manera detallada, pero seguro conocerán la fecha límite. A continuación se listan algunos ejemplos de delimitación de tiempo: Estamos escribiendo una redacción en una clase y el instructor nos concede un determinado tiempo. Estamos construyendo una casa y debemos finalizar el techo antes de que llegue la temporada de lluvia. Estamos montando una carpa para un espectáculo que dará comienzo dentro de dos meses. Estamos desarrollando un nuevo sistema de seguimiento de inventario que deberá ser puesto en práctica a principios del próximo año fiscal. La mayoría de las personas hemos sido educadas para comprender el concepto de tiempo, ya que desde muy temprana edad hemos llevado reloj de pulsera, organizadores electrónicos y otras herramientas que nos ayudan a planificar el tiempo. Para la mayoría de los proyectos que tengan como finalidad un evento o la creación de un producto el tiempo es la restricción más importante a gestionar.

18 Costo del Proyecto: Cuando hablamos de costo pensamos en el dinero, pero el costo del proyecto tiene un significado más amplio: los costos son todos los recursos requeridos para llevar a cabo el proyecto. El costo incluye las personas y el equipamiento para realizar el trabajo, los materiales utilizados y todos los demás eventos y aspectos que requieren dinero o la atención de alguien en un proyecto. A continuación se listan algunos ejemplos de restricción de costo: Hemos firmado un contrato para la entrega de un sistema de software de seguimiento de inventario a un cliente para el que se ha fijado un importe. Si los costos superan el precio acordado, su cliente podría ser muy agradable pero probablemente no estará dispuesto a renegociar el contrato. El presidente de su empresa le ha pedido que realice un proyecto de investigación de clientes para el que sólo podrá utilizar el personal y el equipamiento de su departamento. Le han concedido una subvención de 10.750.000 Bolívares para realizar unas instalaciones públicas y no cuenta con otros ingresos. Para todos los proyectos, el costo supone una delimitación restrictiva; sólo algunos proyectos no estarán sujetos a un presupuesto. Alcance del Proyecto: Debería considerar dos aspectos sobre el alcance: el alcance del producto y el alcance del proyecto. Cada proyecto produce un único producto con éxito: un elemento tangible o un servicio. Podríamos elaborar productos para un cliente cuyo nombre conocemos o desarrollar productos para millones de posibles clientes que comprarán nuestro producto. Los clientes normalmente tienen algunas expectativas sobre las características y funciones de los productos que consideran comprar. El

19 alcance del producto describe la calidad, características y funciones del producto (con frecuencia de manera detallada). En ocasiones, los documentos que esquematizan esta información se denominan especificaciones del producto. Normalmente siempre se espera conseguir una finalidad cuando por ejemplo asistimos a una fiesta, un concierto o a la celebración de los Juegos Olímpicos. Por otra parte, el alcance del proyecto describe el trabajo requerido para lograr el objetivo, producto o servicio del proyecto con el alcance previsto del producto. Aunque el alcance del producto está orientado hacia el cliente o el usuario del producto, el alcance del proyecto también concierne a las personas que llevarán a la práctica el proyecto. El alcance del proyecto normalmente se mide en tareas y fases. A continuación se listan algunos ejemplos de delimitación de alcance: Cuando una organización debe desarrollar un producto automotriz que cumpla determinados requisitos (por ejemplo, que las dimensiones físicas respondan a ciertas medidas expresadas en milímetros). Ésta es una delimitación de alcance de producto que influirá en los planes de alcance del proyecto. Cuando se construye un edificio con una restricción de altura de 50 pies. Cuando sólo se pueden utilizar los servicios internos de una empresa para el desarrollo del producto, siguiendo una metodología muy concreta. El alcance del producto y el alcance del proyecto están estrechamente relacionados. El administrador que gestiona el alcance del proyecto deberá además comprender el alcance del producto o conocer la manera de ponerse en contacto con las personas que gestionan el alcance del producto. Tiempo, costo y alcance: Gestión de las restricciones del proyecto. El gerente del proyecto deberá realizar un balance de las restricciones del tiempo, costo y alcance de sus proyectos. Puede imaginar la forma en que intervienen estas

20 restricciones en la gestión del proyecto, pero es necesario regresar al modelo del triángulo del proyecto. El triángulo de proyecto ilustra el proceso del balance de las restricciones como los tres lados de un triángulo que se encuentran conectados, y cualquier cambio realizado en uno de los lados del triángulo afecta al menos a otro de los lados. A continuación se listan algunos ejemplos del balance de las restricciones: Si la duración (el tiempo) de la programación del proyecto disminuye, podría necesitar aumentar el presupuesto (el costo) ya que deberá contar con más recursos para realizar el mismo trabajo en menos tiempo. Si no puede incrementar el presupuesto, podría necesitar reducir el alcance, dado que los recursos con los que cuenta no pueden hacer todo el trabajo planificado en menos tiempo. Si debe reducir la duración de un proyecto, asegúrese de que la calidad final del proyecto no se vea reducida de manera intencionada. Por ejemplo, la comprobación y el control de calidad con frecuencia se realizan en el último instante en un proyecto de desarrollo de software; si la duración del proyecto se ve reducida en el último momento del proyecto, esas tareas podrían ser las que se omitan. Deberá sopesar las ventajas de la disminución en la duración del proyecto frente a la considerable disminución de la calidad del producto. Si el presupuesto (el costo) del proyecto disminuye, puede que necesite más tiempo ya que no podrá contar con tantos recursos como serían necesarios o con recursos tan especializados. Si no puede incrementar el tiempo, puede que necesite reducir el alcance del proyecto ya que son menos recursos y no pueden hacer todo el trabajo previsto en el tiempo del que dispone. Si debe reducir el presupuesto de un proyecto, debería observar los grados de recursos materiales que ha presupuestado. Por ejemplo, ha planificado rodar con

21 película de 35 mm cuando resulta más económico rodar con película de 16 mm? Un material de grado inferior no debe ser necesariamente un material de calidad inferior. Mientras el grado del material sea el apropiado para su propósito, podría considerarse de gran calidad. Otro ejemplo sería la rapidez al servir la comida y el cocinero; ambos son grados para considerar un buen restaurante, aunque podrían ser ejemplos tanto de gran calidad como de clase inferior. Debería observar además los costos de los recursos humanos y de equipamiento que ha pensado utilizar. Podría contratar personal menos cualificado cuyos honorarios sean inferiores para realizar aquellas tareas más sencillas? Sin embargo, la reducción de los costos del proyecto puede causar una deficiencia en el objetivo a conseguir. Como administrador del proyecto, debe considerar (o comunicar a las personas que toman las decisiones) los beneficios y los riesgos de la reducción de costos. Si el alcance del proyecto aumenta, puede que necesite más tiempo o más recursos (costo) para realizar el trabajo adicional. Cuando el alcance del proyecto aumenta una vez comenzado el proyecto, se denomina incremento del alcance. Un cambio en el alcance del proyecto durante el proceso del proyecto no tiene por qué considerarse malo; por ejemplo, podría cambiar los deseos de un cliente y necesitar un producto diferente para un nuevo cliente. Un cambio en el alcance del proyecto puede resultar perjudicial si el administrador de proyecto no reconoce y planifica los nuevos requerimientos (es decir, cuando se realizan los ajustes necesarios debido a otras limitaciones sobre el costo y el tiempo, por ejemplo). Tiempo, costo y alcance son los tres elementos esenciales de cualquier proyecto. Para poder ser un gerente de proyecto, se debe aprender a aplicar estas tres restricciones en los proyectos. Para ello, necesitará una herramienta que facilite su administración.

22 2.2.3. El Project Managemen Institute (PMI ) El Project Management Institute (PMI ) es una asociación de profesionales que practican la gerencia de proyectos como su profesión, fue fundado en 1969. En los últimos 10 años ha estado particularmente muy activo, debido a la demanda para desarrollar las competencias en gerencia de proyectos a nivel internacional. 3 Esta asociación se dedica a producir estándares y otras publicaciones de Gerencia de Proyectos, proveer educación en Gerencia de Proyectos, ofrecer oportunidades de certificación y facilitar oportunidades de intercambio profesional. Difundir las mejores prácticas y lecciones aprendidas. El Project Management Institute - Capítulo de Venezuela se estableció en 1994, promovido por un grupo de profesionales venezolanos, dedicados a la gerencia de proyectos. Practicar la Gerencia de Proyectos de acuerdo a los conceptos establecidos asegura a los PMP profesionales de Gerencia de Proyectos y a sus organizaciones hablar el mismo idioma en materia de Proyectos, mejorando las comunicaciones de la organización o con otras empresas asociadas. El PMBOOK es la norma de Gerencia de Proyectos principal del PMI y ha sido aceptada dentro del conjunto de normas de la American National Standard con la designación ANSI/PMI 99-001-2004. Esta norma ha sido adoptada internacionalmente para definir los procesos necesarios de gerencia para realizar proyectos. Incluye las normas básicas de Gerencia de Proyectos, distribuidas en cinco grupos de procesos que abarcan nueve áreas típicas de conocimiento. Se han publicado cerca de dos millones de copias del PMBOOK. 3 http://www.pmi-v.org.ve/educacion/pmp-pmi_info.pdf (Consultada el 01/04/07)

23 Las áreas de conocimiento tratadas en el PMBOOK son: Alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, procura e integración (de las ocho anteriores). Los siguientes puntos, harán referencia a las áreas de conocimiento de tiempo, costos y la integración de estos. 2.2.4. Gerencia de la Integración del Proyecto De acuerdo al Project Management Institute (2004), el Área de Conocimiento de Gerencia de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. La integración en la gerencia de proyectos, es necesaria sobre todo cuando los procesos individuales interactúan. Por ejemplo, una estimación de costos necesaria para un plan para contingencias implica la integración de los procesos de planificación, con los procesos de Gerencia del Tiempo del Proyecto y los procesos de Gerencia de los Riesgos del Proyecto. Cuando se identifican riesgos adicionales asociados con las distintas alternativas de personal, se deben revisar uno o más de dichos procesos. También es necesario que los productos entregables del proyecto se integren con las operaciones de la organización ejecutante o de la organización del cliente, o con la planificación estratégica a largo plazo, que tiene en cuenta los problemas y las oportunidades futuras. Las persona con experiencia en proyectos, saben que no hay una única manera de gerenciar proyectos. Los conocimientos, habilidades y procesos de gerencia de proyectos son aplicados con diferentes órdenes y grados de rigor para alcanzar el rendimiento deseado del proyecto. Sin embargo, la percepción de que un proceso en particular no es necesario no significa que no debería ser tratado. Los gerentes

24 de proyectos y los equipos de proyectos deben tratar todos los procesos, y se deben determinar el nivel de implementación de cada proceso para cada proyecto específico. 4 La integración de proyectos con la gerencia de proyectos, puede entenderse mejor si se piensa en función a las demás actividades que se llevan a cabo al realizar un proyecto, algunas de las actividades realizadas por el equipo de dirección del proyecto podrían ser: 5 1 Analizar y comprender el alcance de los proyectos, lo cual incluye los requisitos del proyecto y del producto, los criterios, las asunciones, las restricciones y demás influencias relacionadas con un proyecto, y la forma en que cada uno se gestionará o tratará dentro del proyecto. 2 Documentar los criterios específicos de los requisitos del producto. 3 Comprender cómo tomar la información identificada y transformarla en un plan de gestión del proyecto. 4 Preparar la estructura desagregada del trabajo. 5 Adoptar las acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan de gestión del proyecto, el conjunto planificado de procesos integrados y el alcance planificado. 6 Medir y supervisar el estado, los procesos y los productos del proyecto. 7 Analizar los riesgos del proyecto. 4 Project Management Institute, Inc., Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición. Cap. 4 Pág. 77. 5 Project Management Institute, Inc., Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición. Cap. 4 Pág. 78.

25 8 Se repiten con frecuencia los enlaces entre los procesos de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. El Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de Ejecución un plan de gestión del proyecto documentado a comienzos del proyecto, y luego facilita las actualizaciones del plan de gestión del proyecto si se producen cambios a medida que el proyecto avanza. 2.2.5. Gerencia del tiempo del proyecto La Gerencia del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Entre esto procesos podemos mencionar: 6 La definición de las actividades: en el cual se identifican las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. El establecimiento de la secuencia de actividades: donde se identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. La estimación de recursos de las actividades: en el cual, estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. La estimación de la duración de las actividades: en el cual, estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma. El desarrollo del cronograma: en el cual se analizan las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. 6 Project Management Institute, Inc., Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición. Cap. 6 Pág. 123.

26 El control del cronograma: donde se controlan los cambios del cronograma del proyecto. Todos los procesos mencionados anteriormente, interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. Puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Estos procesos tienen lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. En los proyectos de corto alcance, el establecimiento de la secuencia de las actividades, la estimación de recursos y duración de las actividades, además del desarrollo del cronograma, están vinculados estrechamente, se consideran como un proceso único a ser realizado por una persona en un período de tiempo relativamente corto. El trabajo involucrado en la ejecución de los seis procesos de gerencia del tiempo del proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por parte del equipo de gerencia del proyecto. Este esfuerzo de planificación es parte del proceso de desarrollo del plan de gerencia del proyecto, que produce un plan de gestión del cronograma que determina el formato y establece los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Los procesos de gerencia del tiempo del proyecto, y sus herramientas y técnicas relacionadas, varían por área de aplicación, generalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto y están documentados en el plan de gerencia del cronograma. 7 2.2.6. Gerencia de los Costos del Proyecto La gerencia de los costos del proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación y control del presupuesto de costos de

27 forma que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto de costos aprobado. Entre los procesos contemplados, podemos mencionar: 8 La estimación de costos: Implica desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. La preparación del presupuesto de costos: Implica sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo. El control de costos: que implica influir sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de otras áreas de conocimiento. Puede involucrar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Estos procesos tienen lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realizan en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. La gerencia de costos del proyecto se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Sin embargo, considera también el cálculo de costos del ciclo de vida. Este cálculo de costos del ciclo de vida, junto con las técnicas de ingeniería del valor, puede mejorar la toma de decisiones, y se usa para reducir el costo y el tiempo de ejecución, y para mejorar la calidad y el rendimiento del producto entregable del proyecto. La gerencia de los costos del proyecto contempla los requisitos de información de los interesados en el proyecto. Los costos de los proyectos, se medirán de distintas maneras dependiendo de las necesidades de los interesados. Por ejemplo, el costo 7 Project Management Institute, Inc., Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición. Cap. 6 Pág. 124. 8 Project Management Institute, Inc., Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición. Cap. 7 Pág. 157.

28 de un producto adquirido puede medirse cuando se toma o se compromete la decisión de la adquisición, se realiza el pedido, se entrega el elemento, y se incurre o se registra el costo real para fines de la contabilidad del proyecto. En los proyectos de corto alcance, la estimación de costos y la preparación del presupuesto de costos están tan estrechamente vinculadas y se consideran como un proceso único, que puede ser realizado por una sola persona durante un período de tiempo relativamente corto. La posibilidad de influir sobre el costo es mayor en las primeras etapas del proyecto, y esa es la razón por la cual la definición temprana del alcance es crítica. El trabajo involucrado en la ejecución de los tres procesos de gerencia de costos del proyecto está precedido de un esfuerzo de planificación por parte del equipo de gerencia del proyecto. El esfuerzo de planificación produce un plan de gerencia de costos que dispone el formato y establece los criterios para planificar, estructurar, estimar, preparar el presupuesto y controlar los costos del proyecto. Estos procesos así como sus técnicas y herramientas varían por área de aplicación. El plan de gestión de Costos puede establecer: 9 1 Nivel de precisión. 2 Unidades de medida. 3 Enlaces con los procedimientos de la organización. 4 Umbrales de control. 5 Reglas de valor ganado. 6 Formatos de informe. 9 Project Management Institute, Inc., Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición. Cap. 7 Pág. 157.