Reemplazo de Equipo Una de las decisiones más difíciles de tomar para una empresa, especialmente en épocas de crisis es la de sustituir equipos informáticos, es decir, saber cuándo ha llegado el momento. Cuándo reemplazar una planta o un equipo? A raíz de ella se derivan otros interrogantes: Qué puedo hacer para retrasar el reemplazo de un equipo? Qué puedo hacer para alargar la vida de un equipo? Si tengo varios equipos que reemplazar, Qué prioridad le doy a estos, para tener un esquema de reemplazo optimizado? Cuál alternativa de reemplazo uso? Equipos similares Equipos mejores? Todas estas preguntas han de responderse en términos técnico-financieros. Por ej. Si tomamos el caso de las industrias de servicio, el problema es mucho más difícil en varios aspectos porque hay que convencer a los Entes Reguladores, en términos de recibir aprobaciones de inversiones, estos deben velar porque las inversiones de verdad beneficien a los que pagan los servicios en función de valor agregado al aumento de tarifa. Esto demuestra que el tema de reemplazo no es solamente relativo a la edad de los equipos, existen otras presiones como lo son los proveedores que declaran obsoletos algunos equipos y presionan por reemplazos, leyes que hacen obligatorios algunos reemplazos, eficiencia y consumo de energía, elementos de confiabilidad, riesgo e imagen también deben de ser evaluados.
Aspectos Técnicos El ciclo de vida de un equipo informático se mueve en tres periodos de tiempo, nuevo, renovado y para reemplazar, que vienen marcados por la productividad que necesitamos conseguir con los mismos. Puesto que el ciclo de vida de un equipo no lo marcará otra cosa que la productividad que necesitamos conseguir con el mismo. Podemos tener equipos antiguos que sólo utilizamos en momentos puntuales de manera que aunque sean lentos y tarden en arrancar, para usarlos con una determinada aplicación nos pueden servir. Sin embargo, para equipos de uso cotidiano en la empresa debemos tener en cuenta el ciclo de vida que queremos conseguir con ellos y analizar el momento en el cuál pasar de una a otra fase. Vamos a ver un poco más en detalle en qué consisten cada una de estas fases: Fase de equipo nuevo: Se puede considerar desde el momento que se adquiere el equipo hasta los dos años siguientes de vida, más o menos y dependiendo del uso que le demos. En este momento es la hora de comparar las prestaciones que nos da el equipo en comparación de uno equivalente que podamos adquirir ahora. Es el momento de analizar si necesitamos una ampliación de memoria, por ejemplo, y si esta opción nos mejorará el rendimiento del equipo. Fase de equipo renovado: Cuando hemos realizado alguna modificación en el equipo, tanto de hardware como de software por desgaste de sistema operativo. En el caso del hardware lo normal es ampliar el equipo con más memoria RAM. Debemos estar atentos al precio de estos componentes y aprovechar para comprar cuando estos componentes estén a buen precio, ya que suelen fluctuar entre precio de lanzamiento alto, precio normal, y bajo cuando se va a producir un cambio de tecnología. Si aprovechamos los momentos de bajo precio de las memorias podemos ampliar nuestros equipos con bajo coste.
Fase de equipo para reemplazar: Cuando normalmente ya han pasado unos 5 o 6 años desde que nos compramos el equipo y lo hemos renovado. Dependerá el ciclo de vida de las características de nuestro equipo. Si ya era un equipo de prestaciones básicas cuando lo compramos el ciclo de vida será más corto, y por lo tanto será necesario renovarlo antes. Esta fase podemos alargarla tanto como nuestra economía nos lo exija. Sabemos que tenemos que renovar el equipo, pero el tempo lo marcarán las prioridades económicas de nuestra empresa. En definitiva, lo que tenemos que considerar es si estamos invirtiendo más tiempo en reparar y optimizar el equipo, y tenemos a la persona que lo usa más tiempo parada esperando a que se abra determinada aplicación que trabajando con ella ha llegado el momento de renovar el equipo. Por otro lado existen opciones para alargar el ciclo de vida, pero todo tiene un límite. Una opción drástica es utilizar un sistema operativo con menos necesidades de hardware que el actual que estamos utilizando, es decir, si estamos utilizando Windows Vista, instalar en el mismo equipo Windows XP. Otra opción más radical es buscar distribuciones Linux con pocas necesidades de hardware que nos pueden devolver a la vida equipos que creíamos jubilados para propósitos concretos en la empresa. Aspectos Financieros Se discute un método para la toma de decisiones que permite considerar los en base aspectos técnicos, pero sobre todo financieros la decisión de reemplazo de un activo u equipo. Esta método fue generada en un proyecto financiado por la Comunidad Europea y un grupo empresas multinacionales y ha cambiado la forma de tomar decisiones, el proyecto MACRO EU 1488.
La Gestión de Activos y la vida de los equipos Una de las mayores decisiones enfrentada por la gerencia actual es el reemplazo de los activos de producción. Sabiendo que un reemplazo temprano involucra un subaprovechamiento de los recursos y un reemplazo tardío involucra sufrir elevados costos y riesgos. Los nuevos estándares internacionales como la Norma British Estándar PAS 55 Asset Management establecen que las decisiones han de hacerse con enfoque en la vida total del activo y considerar los siguientes elementos en términos cuantitativos: Confiabilidad y Riesgo (a la producción, al ambiente, a la imagen, a la seguridad, reparaciones, etc.) Costos de operación y mantenimiento. Costos de capital. Eficiencia (costos de producción y/o cantidad producida). Requerimientos legales. Restricciones de producción (ej. Cuellos de Botella). Las herramientas disponibles para ayudar al gerente en estas decisiones son pocas: Un pequeño número de empresas (normalmente grandes empresas) han desarrollado sus propios modelos financieros. Tales modelos varían mucho en su capacidad y complejidad y se tiende a su manejo solo en proyectos. Algunos no cumplen con requerimientos de normas como PAS 55, ISO 15663, entre otras. Muchas organizaciones usan una forma evaluación ponderada de parámetros. Definitivamente no son modelos financieros, están basados en la evaluación subjetiva de varios factores que afectan la decisión. Lo que realmente hacen es sistematizar la aplicación del juicio subjetivo, mejorándolo consistentemente y acercándose a un mejor resultado. Una bien construida pero simple hoja de cálculo es muchas veces la mejor herramienta para el que toma la decisión, pero el problema atacado es bien complejo y las simplificaciones incorporadas siempre en las soluciones con hojas de cálculo, hace que siempre este presente la duda relativa al grado de confianza que puede ser logrado con dichos resultados. Proyecto MACRO EUREKA 1488 APT Life Span, que maneja los elementos anteriormente nombrados en términos cuantificados, estandarizados y pudiendo usar data confiable y con alto grado de incertidumbre.
Consideraciones Financieras La vida de un activo nuevo probablemente es de más de 5 años. Si limitáramos la vida de activos a menos de 5 años, entonces sería razonable considerar el flujo de caja sin usar descuento, pero con las vidas en los rangos que consideramos, es esencial que la evaluación incorpore métodos rigurosos de Descuento de Flujo de Dinero. Los métodos básicos son ampliamente conocidos y usados por los gerentes y departamentos de finanzas (que no conocen-incluyen implicaciones de mantenimiento y operaciones), más su uso en la parte técnica de Operaciones y Mantenimiento es limitada, siendo ellos quienes deben tomar decisiones de reemplazo en líneas generales. Estos pueden variar en grados de rigor y están publicados en muchos textos. Consideraciones a tomar: Para hacer una comparación de opciones por el método de Valor Presente Neto (NPV) se requiere que las opciones siendo evaluadas se evalúen sobre el mismo periodo de tiempo. Sin embargo, usando el VPN es muy difícil comprar opciones que tengan la misma vida en años. El uso de la Tasa Interna de Retorno (IRR) solo puede hacerse donde hay ingresos y egresos. En otras palabras (y por ejemplo) si la responsabilidad del gerente es proveer servicios de limpieza de gases en una fundición de mineral (razones ambientales), entonces sería un centro de costos que no genera ganancias, por lo tanto el cálculo de la IRR no es posible. Si el flujo de caja es solo de salida no es factible el uso de la IRR. Todas las decisiones deben ser de negocio, entonces los resultados deben tener forma financiera. Así los elementos como la confiabilidad deben ser considerados como probabilidad de falla y el costo total de la misma para la organización. La mayor parte de tales costos es indirecta o penalizaciones (costo en producción o costos a los usuarios de los activos). No se pueden alcanzar resultados validos evaluando solo los costos de reparación. Similarmente cualquier pérdida de eficiencia debe ser expresada en términos del impacto financiero de dicha perdida. Cualquier costo de una actividad de mantenimiento debe ser visto en términos de costo de parada y costos directos de la acción. La forma del problema y los períodos de vida desiguales Tenemos un activo el cual está probablemente cerca del final (o ya lo sobrepasó) de su vida de diseño y/o económica y tenemos un candidato como activo nuevo, el cual en líneas generales será diferente al reemplazado. Entonces se deben considerar los beneficios del equipo nuevo y los costos totales del reemplazo, incluyendo además el comportamiento en el tiempo de los equipos actuales y de los nuevos.
El activo nuevo no tendrá una vida infinita. Dependiendo de su comportamiento pronosticado y el costo de reemplazarlo habrá una vida económica óptima, la cual deberá ser calculada también. En resumen debemos calcular cuando reemplazar el equipo actual y cuál será la vida optima del equipo nuevo. Entonces nos topamos con el problema mostrado en la figura 1. Tenemos: La vida REMANENTE o punto donde el reemplazo es optimo, el punto N. Será asumido entonces que el activo nuevo será reemplazado a intervalos regulares fijos calculados como su vida económica optima. En la figura 1 la escala vertical Deterioro en el tiempo debe ser tomada como ilustrativa. El deterioro puede representar incremento en la probabilidad de falla, reducción de eficiencia u alguna otra forma de deterioro o en la forma más general una combinación de las anteriores. En el análisis este será evaluado de manera cuantitativa. Figura 1. La vida Remanente. OBJETIVO DEL ANALISIS Ahora que hemos establecido la forma del problema, podemos declarar nuestro objetivo. Nuestro requerimiento es hallar el valor óptimo de N en la figura 1, así como el costo de penalización por no hacerlo exactamente en el punto óptimo.
Resumimos el alcance del problema: Calcular la vida remanente del equipo actual depende de: o Que tan mejor es el equipo nuevo que el equipo actual. A mayor diferencia MENOR vida remanente. o El deterioro con el tiempo del equipo actual. A MAYOR velocidad de deterioro MENOR vida remanente. o El deterioro esperado del equipo nuevo en el tiempo. A MAYOR velocidad de deterioro MAYOR vida remanente. o El costo del reemplazo. A MAYOR costo de Reemplazo MAYOR vida remanente. Calcular las consecuencias financieras de un reemplazo tardío o prematuro del equipo actual. Vida Remanente Es el tiempo óptimo a partir del presente donde debe hacerse el reemplazo del equipo actual por un equipo nuevo. Al hacer el cálculo de la vida remanente podemos tener los siguientes resultados: La vida remanente ya expiró, el reemplazo debe hacerse de manera inmediata. Se debe conservar el equipo por N años pues la vida remanente N esta en el futuro. Reemplazo inmediato Cuando el reemplazo óptimo N ya ocurrió, es decir el óptimo está en el pasado, nos interesa conocer las consecuencias financieras de no reemplazar ese equipo. La figura 2 ilustra el caso. En el ejemplo se observa que retrasar el reemplazo 3 años a partir del presente genera costos financieros de aprox. 1300 US$/año. Figura 2. Reemplazo Inmediato
Conservar el Equipo Actual Cuando el reemplazo óptimo N está en el futuro se debe conservar el equipo hasta ese año N, un reemplazo a un tiempo diferente genera costos financieros que deben calcularse, la figura 3 muestra ese cálculo. Así se debe CONSERVAR el equipo actual hasta aprox. 2 años a partir del presente, reemplazarlo inmediatamente genera costos financieros de aprox. 350 US$/año y reemplazarlo dentro de tres años de aprox. 150 US$/año. Comparación de Opciones Figura 3. Vida Remanente Cuando estamos comparando diferentes equipos nuevos como opciones de reemplazo debemos hacer estos cálculos para cada opción y después debemos calcular la mejor opción de reemplazo en términos financieros totales en términos financieros. Al considerar los elementos expresados en la sección 3.1 obtendremos diferentes vidas remantes para cada opción. Esto implica lo siguiente: NO PODEMOS CONOCER LA VIDA REMANENTE DE UN EQUIPO SI NO CONOCEMOS LA OPCIÓN DE REEMPLAZO. Las opciones de reemplazo pueden ser las siguientes: 1. Conservar el equipo actual 2. Reemplazar por un equipo similar 3. Reemplazar por un equipo mejor
La siguiente figura 4 muestra las tres opciones anteriores: Figura 4. Opciones de reemplazo Al comparar opciones diferentes que generan vidas remanentes diferentes para el equipo actual y vidas económicas optimas diferentes para los diferentes equipos nuevos. Se requiere evaluar las opciones en términos de Valor Presente Neto (VPN) equivalente para cada opción, debemos entonces seleccionar la opción de menor VPN total, el cual incluye todos los elementos nombrados en la sección 3.1 evaluados en puntos de vida optimo. EL ANALISIS Resumiendo la Vida Remanente de un equipo depende de: 1.- En qué condición está el equipo actual? (Condiciones actuales). 2.- Qué tan rápido empeora el equipo actual? (Envejecimiento con el uso y edad). 3.- Cuan mejor es el nuevo equipo disponible? (Desempeño esperado). 4.- Cómo se deteriorará el equipo nuevo? (Envejecimiento con el uso y edad). 5.- Cuál será el costo del cambio? (Valor del reemplazo). Los 5 elementos anteriores deben considerarse en términos financieros. En la pregunta 1 las condiciones del equipo actual y del equipo nuevo deben considerarse en términos de: 1. Confiabilidad y Riesgo (a la producción, al ambiente, a la imagen, a la seguridad, reparaciones, etc.). 2. Costos de operación y mantenimiento. 3. Costos de capital. (costos de reemplazo totales). 4. Eficiencia (costos de producción y/o cantidad producida). 5. Requerimientos legales. 6. Restricciones de producción (ej. Cuellos de Botella).
El análisis se hace en dos etapas: 1. Evaluar la vida económica optima del activo nuevo y su correspondiente costo anual equivalente (CAE) 2. Evaluar el impacto económico para la organización de reemplazar el activo actual en tiempo diferente vida remanente. Este análisis se discute en las secciones 6 y 7. Evaluando la vida económica de un activo nuevo y el CAE (Costo Anual Equivalente) El cálculo de vida óptima está bien fundamentado, las matemáticas fueron publicadas en referencias comenzando en 1965 (5) (6). Programas han estado disponibles desde 1977 (aunque no siempre incorporando el valor del dinero: descuento). Estos programas asumieron reemplazo de un activo por otro igual. Para incorporar el descuento la selección de la Vida Económica Optima se debe hacer mediante el Costo Anual Equivalente EAC del activo sobre un rango de valores de vidas posibles. La vida económica óptima es aquella con el menor valor posible. Esto es mostrado en la figura 5. La forma de esta curva es usualmente plana, indicando que la vida exacta del reemplazo no es normalmente muy crítica. Incluso es común encontrar que el activo ya ha sobrepasado su VIDA REMANENTE OPTIMA y debería reemplazarse lo más pronto posible, para no sufrir las consecuencias financieras resultanes. Figura 5. Vida Económica óptima de un Equipo Nuevo.
Evaluando el costo para una organización de reemplazar un activo a diversos tiempos Reemplazar el activo actual al tiempo errado obviamente causa pérdidas financieras a la organización. Esto puede ser descrito en términos de costo adicional anual, particularmente si el activo actual continuará en uso por algunos años más. Y si nosotros a reemplazáramos un activo unos cuantos años antes del punto optimo, entonces podríamos describir la perdida como un costo por año hasta el optimo. Pero nada de esto es muy claro y el costo y el beneficio no se materializa solamente durante ese periodo, sino que por el contrario se cumula en el tiempo, esto está claro en las figuras 2 y 3. Se debe describir la perdida para la organización resultante de un reemplazo temprano o tardío como una suma de costos expresados en valor presente. Esta es una descripción buena en términos monetarios de la penalización por reemplazo a des-tiempo. El cálculo de esta suma en valor presente usa: 1. El resultado del cálculo de la vida económica optima del equipo nuevo. 2. Los costos de reemplazo incluyendo además de los costos de instalación y compra cualquier costo único asociado con cambiar un activo por otro, como lo son la desincorporación del equipo actual. 3. Información del activo actual, su estado presente y su deterioro pronosticado. El resultado del análisis es mostrado en la figura 6 para dos situaciones posibles: Figura 6 Tiempo para reemplazo óptimo. Estamos calculando Cual es el costo para la organización de retardar el reemplazo en N años y graficando el mismo contra diferentes valores de N. Por definición al punto de reemplazo óptimo este tendrá un valor cero.
Conclusiones 1. La vida remanente de un equipo solo puede calcularse si se conoce un reemplazo posible. 2. La vida remanente de un equipo depende de la diferencia de desempeños del equipo actuales, su posible reemplazo y del costo del reemplazo. 3. El desempeño ha de evaluarse en términos de costos, riesgos y eficiencia. 4. El manejo de incertidumbre en todas las variables debe ser manejada con programas de computación apropiados, validados y aceptados. 5. Los métodos financieros aplicados en el Método desarrollado por el proyecto MACRO EU 1488 son aceptadas universalmente. Mejores prácticas La mayoría de los proyectos son manejados por tiempo y capital invertidos. Estos indicadores pueden tornarse en contra del dueño de los activos, pues a la larga se ahorra dinero y tiempo donde no debió ahorrarse, trayendo como consecuencias entre otras: 1. Mayores costos de mantenimiento 2. Menor productividad 3. Tiempo de puesta en marcha largo 4. Tiempo en alcanzar producción de diseño largo 5. Elevado consumo inicial de repuestos 6. Muchos esfuerzos en cambios y rediseños Está demostrado por algunas de las mayores empresas de ingeniería y construcción del mundo que alrededor del 70% de oportunidades de ahorro de una planta se encuentran en la fase de ingeniería y construcción. Entonces algunos retos que tenemos al frente (algunas empresas ya lo están haciendo) son los siguientes: 1. Re-definir los indicadores de desempeño de proyectos 2. Hacer que mantenimiento y Operaciones intervengan desde las etapas tempranas de los diseños. 3. Usar los elementos de Costo/Riesgo/Beneficios de manera cuantitativa desde el inicio. 4. El análisis de costos de ciclo de vida debe ser obligatorio. 5. Apegarse a las normas vigentes como PAS 55, ISO 15663, BS 3843, BS 3811, etc.
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