La gestión del cambio en la industria de la moda Gestión del cambio
Introducción Si no cambias de dirección, puedes terminar allí hacia donde te diriges. Lao Tzu El impulso inicial de una marca, un distribuidor o un fabricante proceso. Muchas de las empresas que se embarcan en un cambio de moda para buscar el cambio a menudo es desencadenado que requiere la implantación de una tecnología se muestran más por una carencia concreta, como la necesidad de ser más entusiastas con comprender cuáles serán las nuevas funcionacompetitivo, controlar los costes o dar un empuje a las ventas lidades de software disponibles. Sin embargo, la atención debería aplicando distintas estrategias, como el desarrollo de nuevos centrarse principalmente en el elemento humano del cambio; si modelos, la simplificación de la logística o la reducción del time éste no es gestionado adecuadamente, podría peligrar el proyecto to market. Pero para que se produzca un cambio que logre una entero. Una de las claves del éxito de la gestión del cambio radica transformación eficaz a largo plazo, es necesario que exista una en la capacidad para hacerse las preguntas adecuadas desde el voluntad de compromiso a gran escala, y abordar una compleja principio, y seguir haciéndoselas a lo largo de todo el proceso de serie de cuestiones. El cambio no es un acontecimiento sino un cambio. Inicio Nada cambiará nunca a menos que cambies el rumbo. Modelos de gestión del cambio Para guiar a una organización a lo largo del cambio, hay diversos modelos de gestión del cambio disponibles, tales como el exhaustivo Modelo de Kotter en ocho etapas. Estos modelos muestran, con ligeras variaciones, los mismos problemas que la gestión clásica del cambio: la necesidad de alinearse y asegurarse el apoyo del personal, comunicarse, crear objetivos a corto plazo, incorporar el cambio a la cultura de la empresa, etc. La gestión del cambio en un sector implica los mismos procesos básicos. Pero, dado que en el mundo de la Moda puede resultar especialmente complicado, es fundamental aplicar meticulosamente un modelo de gestión del cambio para identificar los riesgos y garantizar el éxito. La decisión de cambiar de rumbo La primera pregunta que deben hacerse los líderes de la fabricación y distribución de la moda antes de pensar en poner en marcha una iniciativa de cambio es, sencillamente, si están dispuestos a comprometerse a largo plazo. Los cambios que implican la implantación de nuevos sistemas y herramientas, tales como programas de diseño, tecnología de creación de prototipos en 3D, o un proceso PLM tienen impacto en todo el proceso, y, como consecuencia, en los roles y relaciones de las personas. Los diseñadores ya no pueden trabajar en compartimentos aislados; las funciones de los patronistas y las relaciones con los proveedores pueden cambiar. 2
Un proceso de cambio no se produce de la noche a la mañana; requiere una profunda reflexión sobre el modo actual de trabajar y, según sus dimensiones, puede tardar entre 6 y 18 meses en dar sus frutos. Incluso después de finalizar el proyecto, una vez implantada la tecnología e integrado el cambio, seguirá repercutiendo en toda la organización, y quizá dé lugar a nuevos requisitos de Con una buena planificación, los retos de la gestión del cambio se convierten competencias para los perfiles de nuevas en un pequeño éxito tras otro. personas contratadas, o nuevas ideas de estrategias de marketing basadas en funciones que las nuevas significativas de que el proceso de cambio logrará su meta. Debe tecnologías hagan posibles. Los directivos deben estar dispuestos haber un vínculo claro entre las acciones concretas de la iniciativa a comprometerse con el proceso pacientemente, y a aceptar con de cambio y los resultados finales. Como fuerza motriz responsable flexibilidad adónde llevará a su empresa el cambio. Además, los del cambio, no sólo deben transmitir una visión más amplia a sus directivos deben preguntarse cuáles son los objetivos de negocio equipos, sino también ser capaces de demostrar unos resultados que esperan lograr con el cambio, y asegurarse de tener pruebas de negocio claros dentro de los plazos definidos. Los embajadores del cambio La piedra angular de cualquier proyecto de gestión del cambio a gran escala, como la implantación de un PLM, son los embajadores del cambio, que forman un grupo representativo de impulsores del cambio. Son los responsables de liderar el cambio en sus respectivos grupos comunicando los objetivos, propiciando la conducta deseada y ayudando al director del cambio a planear nuevos procesos. También pueden resultar de gran ayuda para hacer frente a la resistencia. Quiénes serán sus embajadores del cambio? Según la estructura de su empresa, los embajadores del cambio representarán a cada equipo o departamento afectado por el cambio, tales como patronistas, diseñadores, desarrolladores, jefes de producto, etc. A veces, resulta beneficioso tener a dos personas que representen una función concreta, por ejemplo diseñadores, que puedan plantear un reto concreto por su tendencia a trabajar aislados. También es acertado seleccionar a personas de distintos géneros y edades, así como de distinta antigüedad en la empresa. La lógica manda elegir, cuando sea posible, líderes naturales con un espíritu positivo, pero hay ejemplos de excepciones en que los resultados han sido buenos. Un distribuidor de moda implicó astutamente a una patronista muy cualificada, muy respetada en su equipo pero muy reacia al cambio. Al escuchar sus reticencias, y haciendo frente a sus objeciones -y, lo que es más importante, consiguiendo su implicación haciéndole totalmente partícipe del cambio- se convirtió en un excelente agente del cambio, y contribuyó a frustrar la posible resistencia de otros miembros de su equipo, sobre todo porque esa iniciativa concreta implicaba cambios en los futuros cometidos y responsabilidades de los equipos. Los embajadores del cambio deben estar muy motivados, ya que se espera que dediquen un tiempo cada semana, al margen de las responsabilidades habituales de su puesto, al proyecto de cambio. Este compromiso a menudo resulta beneficioso desde el punto de vista profesional, puesto que los embajadores del cambio suelen ser considerados profesionales con un alto potencial dentro de la empresa y pueden evolucionar considerablemente una vez completado el proyecto. Resulta importante comunicar lo que supone la función de embajador en cuestión de compromiso y tareas, e implicarles lo antes posible para que puedan sentirse partícipes del lanzamiento de un cambio importante de la empresa. Hay una historia que ilustra cómo no ha de realizarse el cambio: es la de un embajador del cambio de un equipo de desarrollo que eludió sus responsabilidades como embajador. En lugar de sustituirle, el director del cambio se esforzó por sacarle las castañas del fuego. El resultado fue que el cambio de conducta concluyó positivamente en todos los equipos, menos en el suyo. Si un embajador del cambio no está motivado para llevarlo a cabo, hay que sustituirlo! lectra.com 3
Comunicar la visión Qué es la historia de cambio? Cómo será el futuro y cómo vamos a llegar ahí? Es crucial comunicar claramente la visión de la empresa al principio del proyecto de cambio. También es fundamental crear un sentido de la urgencia: Qué pasará si no cambiamos? Las comunicaciones también deberían subrayar la hoja de ruta hacia el cambio y los requisitos de cada empleado, que se explican mejor mediante acciones claramente definidas y medibles. Un fabricante de moda dio con una solución original para una campaña de concienciación que consistía en colgar carteles por la oficina que ilustraban el objetivo del PLM con organigramas en colores; la campaña resultó un éxito. Así se consiguió que los usuarios se familiarizasen con su color en el organigrama y con la terminología, para que todos pudieran empezar a comunicarse con el mismo vocabulario. Cuentas la historia del cambio que quieres ver? La importancia de escuchar Llevar a cabo un cambio no sólo consiste en crear organigramas innovadores; la vida diaria de los empleados también se ve afectada, empezando por lo primero que deben hacer cada mañana. La implantación de una nueva tecnología genera con frecuencia cambios significativos en las funciones y responsabilidades de cada puesto, sobre todo para los diseñadores y patronistas. Por ejemplo, con un PLM, el diseñador puede predefinir los bloques que utiliza el patronista, lo cual da más responsabilidad a los diseñadores. Al mismo tiempo, como los patronistas disponen 4 de más información con anterioridad, pueden sugerir cambios en un diseño cuando éste no sea factible técnicamente, antes de que avance demasiado su desarrollo. Los problemas que implican cambios de roles sólo pueden abordarse correctamente prestando mucha atención a los puntos débiles; el mejor modo de comprender y gestionar los problemas es mediante una serie intensiva de entrevistas. Es importante comprender los detalles de cómo funcionan los distintos roles, lo que éstos piensan de su desempeño, los clientes finales y lo que es importante para sus marcas. La implantación de un PLM puede desconcertar a algunos miembros del equipo, que lo perciben como una pérdida de control de su función, especialmente en empresas tradicionales donde siempre se han hecho las cosas así. Una mera comunicación unidireccional de la necesidad de cambiar los procesos y roles puede hacernos perder la oportunidad de mantener un diálogo enriquecedor y no generar más que una aportación superficial.
Grupos de enfoque El cambio es una fantástica oportunidad para que la empresa se una. Creando grupos de enfoque estratégicos, no sólo el equipo de cambio comprende mejor los impactos, sino que pueden promoverse nuevas relaciones de colaboración. Por ejemplo, en la primera fase de la gestión del cambio, se forman grupos de enfoque para trazar todo el proceso de desarrollo con representantes de distintas áreas. Suele ocurrir que es la primera vez que se encuentran juntos en la misma sala. El resultado es que no sólo comprenden mejor lo que hacen los demás, sino que se crea una sensación de comunidad, y también de que juntos son los artífices de todo el proceso, lo cual no es menos importante. El cambio es una fantástica oportunidad para reunir a la empresa y crear un sentimiento de pertenencia a una comunidad mediante objetivos compartidos. También resulta útil reunir a todos aquellos que desempeñan la misma función. Un director del cambio contaba cómo reunió a todos los diseñadores de los distintos departamentos para que hablasen de cómo les gustaría que fuera una interfaz de usuario de un software (ubicación de los botones del software, el modo más intuitivo de buscar información, cómo clasificar los distintos modos de lavado de denim, etc.). Los diseñadores estaban entusiasmados de encontrarse todos juntos en una sala por primera vez, y tras una fructífera reunión del grupo, siguieron colaborando al margen del proyecto de cambio, compartiendo trucos sencillos tales como el descubrimiento de un adorno interesante. Un año después de la implantación, el director del cambio realizó entrevistas individuales para evaluar el impacto del proyecto de cambio. La mayoría dijo que lo mejor era cómo había vinculado al equipo: el mayor impacto iba más allá del software en sí, había mejorado las relaciones humanas. Los grupos de enfoque implican y motivan. También conciencian de lo importante que es compartir información y, para compartir, todos deben emplear el mismo vocabulario. Al implantar procesos definidos por los propios usuarios, éstos se sienten artífices del cambio, y de este modo se logra el objetivo de hacerles a todos partícipes de él. No olvidemos a los proveedores Es importante identificar a todos los afectados por el cambio, cual incluye especificaciones técnicas constantes de todos los incluso a los de fuera de la empresa. En concreto, en la departamentos, porque tienen la oportunidad de implicarse más implantación de un PLM, el reto para los proveedores es que con sus clientes. Muchos proveedores piden tener acceso de deberán aprender un nuevo modo de trabajar, y se les podrá dar lectura y escritura en el sistema para poder comentar directamente mayor responsabilidad. Con el fin de asegurarse la implicación de los diseños. Una buena gestión de los proveedores ya no sólo los proveedores, los directores del cambio más astutos interactúan consiste en compartir la planificación y la información, sino con ellos durante la fase inicial de un proyecto para intercambiar que también puede requerir compartir una metodología y planes y recabar las opiniones y preocupaciones de sus proveedores. unas prácticas comunes, como es el caso al trabajar con una Una directora de cambio dijo que era capaz de incluir fácilmente tecnología de creación de prototipos en 3D. unas cuantas peticiones sencillas de proveedores en el PLM, como por ejemplo un informe exportado sencillo que un proveedor Es importante comprobar periódicamente con los proveedores quería entregar a un agente de Hong Kong. cómo les va con el nuevo sistema una vez terminada la implantación. Una implantación del cambio bien gestionada constituye Al congeniar con ellos antes, los directores del cambio descubrirán una excelente oportunidad para transformar a un proveedor en que los proveedores son más proclives a aceptar el cambio, lo un socio de confianza. lectra.com 5
Mantener el impulso Un proyecto de gestión del cambio a gran escala, como la implantación de un PLM, a menudo tarda varios meses en realizarse, lo cual puede hacer que el proyecto pierda potencia en los equipos. Por eso es importante que la planificación previa sea concienzuda, para que se mantenga el impulso. Un modo sencillo de hacerlo es con un ritmo adecuadamente programado de sesiones de formación, que además son una buena forma de tomar el pulso al equipo. Aunque algunas empresas prefieren recurrir a sus propios embajadores para llevar a cabo un proceso de formación de formadores, muchos, por motivos culturales de la empresa, piden que sea el proveedor de la solución quién dé la formación. Consideran que a los participantes les gusta sentirse conectados con algo de fuera de su propia empresa: se sienten implicados en lo que sucede en la industria de la moda y recuperan el entusiasmo al sentir que forman parte de lo que se cuece. El cambio puede dar vértigo a veces, pero si permanecen centrados en la visión de futuro, los equipos no perderán el rumbo. Otra forma de mantener el ímpetu es centrarse en que el éxito sea continuo. Tal como apuntó un director del cambio del sector de la moda: siempre hay retos en curso al implantar un cambio. Lo importante es centrarse en todo lo que funciona bien y comunicar a los equipos cualquier triunfo a corto plazo. Por ejemplo: asegurarse de que las nuevas funcionalidades de generación de informes sean conocidas en cuanto estén disponibles. Una vez, un director de cuentas llevó la lámina de presentación de una colección a una reunión interna de ventas. Impresionados por la calidad del informe, en la siguiente reunión todos empezaron a utilizarlas, lo cual generó entusiasmo sobre el PLM. El reconocimiento público de los principales campeones del cambio es también un modo clásico de mantener el impulso. Es fundamental establecer un plan de comunicación, que utilice varios vehículos (como webcasts, newsletters enviadas por correo electrónico, intranet de la empresa, etc.) al principio del proyecto. Además de destacar los logros a corto plazo o reconocer públicamente a un campeón del cambio, es importante informar con frecuencia de los últimos avances a todos los participantes. Todas las comunicaciones deberán ser supervisadas mediante una sólida metodología de gestión del proyecto con intervalos de control breves, un proceso de escalada y estatus de logros claros. Apoyar el cambio Es necesario realizar una vigilancia después de implantar un nuevo sistema y proceso, con el fin de apoyar el cambio, y los directores intermedios son fundamentales a la hora de controlar que un cambio sea duradero. Un director del cambio cuenta la historia de cuando se descubrió, por pura casualidad, dos años después de la implantación de un PLM, que un departamento seguía funcionando ocultamente con hojas de cálculo, a la que vez que trabajaba a medias con el PLM. La causa era que antes se había producido un cambio de personal, por lo que tras la formación no se hizo el seguimiento necesario. Esta situación se solucionó con más formación, y el equipo enseguida se reenganchó, contento de dejar los archivos en papel y ahorrar tiempo trabajando sólo con el PLM. Para prolongar el cambio es necesario realizar revisiones periódicas e integrar el cambio en la cultura de la empresa, para que los nuevos retos sean abordados con las nuevas herramientas y procesos. Una empresa de uniformes amplió el uso de su nuevo software de diseño para presentar paneles de colección enteros a sus clientes, que afirmaron sentirse más seguros de sus elecciones. Según aconseja un director del cambio: La industria de la moda cambia cada dos años. Los trabajadores han de tener la sensación de que la herramienta puede ayudarles con los nuevos retos. No lo olviden, ya que puede responder a los retos del mañana. En última instancia, se trata más de mantener el cambio de conducta que las aptitudes al final del día. Un proyecto de gestión del cambio eficaz influirá profundamente en la cultura, lo cual no sólo mejorará la colaboración sino que hará que los miembros del equipo estén más orientados a los resultados y dirigidos por datos. Esta conducta debe ser supervisada ya que constituye la base para futuros proyectos. 6
Conclusión Una iniciativa de cambio eficaz no sólo da lugar a unos resultados finales mejores, sino que además crea equipos motivados y colaboradores. En este sentido, un jefe de proyecto exclamó: Hemos creado una comunidad en torno al PLM! Lo que hace falta es un compromiso duradero por parte de los directivos y un plan de gestión del cambio contundente. La decisión de implantar un cambio así depende de dónde tenga que estar su empresa dentro de cinco años y si se encuentra actualmente en la trayectoria para alcanzar ese estado. Para las empresas que estén considerando una iniciativa de gestión del cambio a gran escala, es fundamental hacerse las preguntas adecuadas desde el principio del proyecto. Preguntas previas - La dirección está totalmente comprometida y alineada? - Quiénes son las mejores personas para actuar como embajadores del cambio? Qué puestos deben estar representados? - Cómo será el estado futuro y cómo se comunicará esta idea al equipo? - Cómo podemos entender en detalle el modo en que la gente trabaja actualmente? A qué grupos concretos habrá que reunir? En qué sentido nos gustaría fomentar la colaboración y cómo podemos hacer que estos grupos hablen antes los unos con los otros? - Cuánto tardaremos en ver resultados reales? Qué tipos de logros a corto plazo podrán ser comunicados durante el proceso para ayudar a mantener el impulso? - Cómo podemos empezar a informar a los proveedores de nuestros planes? Por qué lectra? Con 40 años de experiencia en la industria de la moda, Lectra se encuentra en una posición única para apoyar a las empresas de moda y confección en los múltiples retos a los que se enfrentan. Nuestra tecnología específicamente destinada a la moda une soluciones que adoptan un enfoque integral del desarrollo de la confección, que abarca desde el diseño de moda y textiles hasta la producción pasando por el desarrollo de productos y la gestión de las colecciones. La experiencia de Lectra, con una importante cartera de clientes que incluye a las empresas de moda más respetadas del mundo, ha propulsado el desarrollo ambicioso y riguroso de nuestra I+D. Nuestras soluciones se rigen por las necesidades de clientes reales. Pero la tecnología no sería nada sin una consultoría y una formación contundentes, y la ayuda de expertos en soluciones y de la industria. Los expertos de Lectra vienen de todas las facetas del sector y de todas las culturas del mundo, por lo que aportan una perspectiva novedosa a la solución de los problemas. Los expertos de Lectra ayudan a identificar los objetivos de la empresa y a seleccionar las soluciones adecuadas para conseguirlos. Guían a los clientes a lo largo del proceso de análisis, a la vez que consideran los recursos existentes, para elegir e implantar la tecnología y los programas de formación adecuados. Con un excelente servicio de teleasistencia, que incluye 5 call centers internacionales y asistencia remota en tiempo real, ofrecemos a nuestros clientes la clave para estar listos para conseguir sus objetivos de reducción de costes y time to market y desarrollo de su empresa en su mercado. Además de ayudarles con la planificación, la supervisión y la comunicación del cambio, Lectra también les ayuda a cerciorarse de que el cambio sea sostenible y que la tecnología se integre en la empresa para recoger los frutos a largo plazo. Para reconocer que el factor humano es la clave, los expertos de Lectra ayudan a conectar la tecnología con los equipos de los clientes, mejorando la conducta del personal y las aptitudes necesarias para alcanzar el estado futuro deseado. No dude en ponerse en contacto con Lectra hoy mismo para saber cómo podemos ayudarle con su iniciativa de cambio. lectra.com 7
Acerca de Lectra Cada proyecto Lectra Fashion se beneficia de los 40 años de experiencia en moda de Lectra bajo la forma de consultoría, formación y apoyo permanente. Los consultores de Lectra evalúan las necesidades y el proceso de los clientes proponiendo soluciones adecuadas a sus objetivos empresariales particulares. Póngase hoy en contacto con una de nuestras oficinas en todo el mundo para averiguar si un proyecto Lectra de Gestión del Cambio es el adecuado para su negocio. Contacte con LECTRA Lectra tiene oficinas en todo el mundo. Si desea más información, visite www.lectra.com. Lectra y la moda Con 40 años de experiencia en los sectores de la moda y la confección, Lectra tiene como objetivo ofrecer una amplia gama de soluciones de diseño, desarrollo y producción que permitan afrontar con garantías los retos del siglo XXI. Desde la primera chispa creativa hasta el producto final, nuestros servicios profesionales engloban la totalidad del proceso. Asistimos a nuestros clientes en sus operaciones diarias en más de 100 países y estamos disponibles las 24 horas para optimizar sus procesos. Desde la moda rápida hasta el sector del lujo, pasando por el prêt-à-porter, Lectra cuenta con 23.000 clientes en mercados tan diferentes como la moda informal, las prendas deportivas y de ocio, el denim o la ropa interior, que representan los modelos de desarrollo y suministro más diversos que se pueda imaginar. Más allá de los proveedores y los fabricantes, están sus marcas favoritas y los puntos de venta que frecuenta. lectra.com