ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.5 Autor. Chiavenato, I. PARTE 4 ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN EI enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizacione s. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máqui na y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos. El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos: Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera-etapa domina el aspecto meramente productivo. El objet ivo de la psicología del trabajo o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga. Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivo s de trab ajo, del lide raz go, de las com uni cac ione s, de las rel aci one s interpersonales y sociales dentro de la organización. No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en la demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio dela administración. La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la UNTREF VIRTUAL 1

búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una revaluación de los principios de admi nist ració n hast a ento nces acep tado s con su cará cter dogm átic o y prescriptivo. El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin embargo, sólo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial. UNTREF VIRTUAL 2

CAPÍTULO 5 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS OBJETIVOS Identificar los orígenes y el contexto en que surgió la teoría de las relaciones humanas, que desplazó el énfasis que se hacía en la estructura y las tareas, hacia las personas. Señalar el desarrollo del famoso experimento de Hawthorne y sus conclusiones. Mostrar la preocup ación de la psicología y de la sociolo gía por la influen cia masificante de la civilización industrial sobre el ser humano, y el papel que cum- ple la administración en ese aspecto. Identificar la nueva concepción de administración a partir de una nueva concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social. La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidens e dirigido a la democratización de los conceptos administrativos. UNTREF VIRTUAL 3

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica. 3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeron bastante a su concepción. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inic ió un expe rimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los emplead os. Los invest igadore s verific aron que los resulta dos del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932. La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departame nto de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajab an jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tare as simples y repetitivas que exigían gran rapidez. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados. Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el UNTREF VIRTUAL 4

factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de produci r más cuándo la intensi dad de la iluminación aumenta ba, y produc ir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. Al reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos. En la segunda fase fueron selecci onadas seis jóvenes para que constitu yeran el grupo de observaci ón (grupo experimen tal): cinco jóvenes montaba n los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control). El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron invitadas a participar en la investigación, y se les aclararon los objetivos: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introdu cirse. Se insistía en que trabaja sen con normali dad y pusier an voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento. Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo controlada s experimen talmente, el cual también había aparecido con anterioridad en el experi mento sobre ilumin ación. No hubo ningun a rela ción entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no afectaron el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema estribaba en saber con cuáles factores correlacionar las variaciones eñ el ritmo de producción de las jóvenes. Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jóvenes del grupo experimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condicione s físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y UNTREF VIRTUAL 5

coercitiva. La empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinaban las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa. En 1928 se inic ió el prog rama de entr evist as (Interviewing Program), que comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, y escuchar sus sugerencias. Dado que el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, en 1929 la empresa creó la División de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas anuales a todos los empleados. Por ser una empresa con más de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931 se adoptó la técnica de entrevista no dirigida que permitía que los trabajadores hablaran con libertad, sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar. Esta organización informal se manifestó mediante 1 : 1. Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos. 2. Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores. 3. Expresiones que dejaban ver la insatisfacción respecto de los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción. 4. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. 5. Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros. Esta organización informal mantenía unidos a los obreros y creaba cierta lealtad entre ellos. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero también quería ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probable insatisfacción. Conclusiones del experimento de Hawthorne Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes: UNTREF VIRTUAL 6

El nivel de producción depende de la integración social Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se reflejará en su eficiencia. El comportamiento social de los trabajadores El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismos su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción atomística del hombre. Las recompensas y sanciones sociales Durante el experimento de Háwthorne se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menos y, en consecu encia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo social desarr olla cree ncia s y expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas reales o imaginarias influyen no sólo en las actitudes sino también en las normas y los estándares de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo, en relación con esas normas y patrones de comportamiento. Para los autores clásicos predominaba el concepto del hombre económico, UNTREF VIRTUAL 7

según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos. Los precursores de la administr ación científica elaboraro n planes de incentivos salariale s para elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social. Los grupos informales Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimie ntos, prin cipi os gene ral es de admi nist raci ón, depa rtam enta liza ción, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organización (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coinci de con la organi zación forma l, es decir, con los propó sitos y la estruc tura definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la direcciónw 2. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. Las relaciones humanas En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin-de satisfacer sus intereses y aspiraciones. La comprensión de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados, y una UNTREF VIRTUAL 8

atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente. La importancia del contenido del cargo La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y, por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema defendida por la teoría clásica no garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajo s simp les y repetitivo s tienden a volverse monóton os y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción. El énfasis en los aspectos emocionales Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización 3. LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas. Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial estuvo acompañado de un profundo desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación. La solución a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organización, sino que debe buscarse en una nueva concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboración en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela sólo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano. Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional. Mayo defiende los siguientes puntos de vista: UNTREF VIRTUAL 9

El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión derivada de la investigación plantea que el nivel de producción está más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción. El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnológicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradería y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espíritu social porque debe responder por su producción. La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, compuesta de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lógica de la administración de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lógica, y ser capaz de entender la de los trabajado res. Mayo afirma que nuestra capacidad de colaborar con los demás se está deteriorando: "Aunque vivimos en la época de mayor tecnología de la historia, mostramos una total incompetencia social" 4. Se hace necesaria la educación de una elite social capaz de recuperar el sentido de cooperación. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar en compañía", de "ser reconocida", de acceder a una comunicación adecuada. La organizaci ón eficiente no garantiza por sí sola mayor producció n porque es incapaz de elevar la productiv idad, si no se identifican, localizan y satisface n debidamente las necesidades psicológicas del trabajador. La civilización industrial origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión. La fábrica, en cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta visión romántica, el obrero encontrará en la fábrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades psicológicas y sociales. Puesto que todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupación exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Según Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administración humanizada que implante un tratamiénto preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación son la clave para evitar el conflicto social. Mayo no vislumbra posibilidades de alcanzar una solución positiva y constructiva para el conflicto social. Según él, este conflicto es el gérmen de la destrucción de la misma sociedad. "El conflicto es una Haga social, la cooperación UNTREF VIRTUAL 10

representa el bienestar social" 5. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administración. Roethlisberger y Dickson', dos de los divulgadores de los resultados de la investigación, conciben la fábrica como un sistema social. Según ellos, la organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función social que persigue el equilibrio interno). La organización industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio. Estos dos autores destacan que la organización de esa época, que sólo se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo, está calcada por completo de la teoría clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperación del personal, condición fundamental para alcanzar equilibrio interno. Desde este punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas dimensiones y nuevas variables a la TGA. UNTREF VIRTUAL 11

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RESUMEN Los orígenes de la teoría de las relaciones humanas se remontan hasta varias décadas antes de su aparición en los Estados Unidos, cuna de la democracia, el pragmatismo y la iniciativa individual. Esta teoría surgió del experimento de Hawthorne. Sin que así se pretendiese, el experimento de Hawthorne marcó durante sus cinco años de duración el surgimiento de una nueva teoría administrativa basada en valores humanísticos, que se desligó totalmente de la preocupación anterior orientada hacia la tarea y la estructura para orientarse hacia las personas. Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración: la integración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención a nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas, y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente. Dentro de ese enfoque humanístico se abre un marco mayor a los ojos de los investigadores: la propia civilización industrial, que lleva a las empresas a preocuparse sólo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. En consecuencia, todos los métodos convergen a la eficiencia y no a la cooperación humana ni, mucho menos, a objetivos humanos. De allí que el conflicto al interior de la empresa (objetivos de la organización versus objetivos individuales de los participantes) requiera un tratamiento profiláctico y preventivo. Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de la organización industrial: la función económica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y la función social (brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno). UNTREF VIRTUAL 13

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS 1. Cuáles son los orígenes de la teoría de las relaciones humanas? 2. Comente la primera fase del experimento de Hawthorne. 3. Comente la segunda fase del experimento de Hawthorne. 4. Cuáles son las conclusiones de este experimento? 5. Explique el impacto de la civilización industrial sobre el ser humano. 6. Cuáles son las funciones básicas de la organización industrial? 7. Compare la teoría clásica con la teoría de las relaciones humanas. 8. Explique el comportamiento social de los empleados. UNTREF VIRTUAL 14

EL. CA SO DE HE LN Y S. A., IN DU ST RI A Y CO ME RC IO DE EMPAQUES ESPECIALES Helny S. A., Industria y comercio de empaques especiales, fabrica empaques y envases especiales para las empresas farmacéuticas y de bebidas. Fue fundada por Alfredo Brunassi, y éste le propuso a su amigo Sergio de Castro, tornero mecánico, conformar una sociedad. Sergio se encargó de las funciones de jefe de producción, mecánico y proyectista de nuevas máquinas. La pequeña fábrica experimentó una gran evolución. Sergio y Brunassi resolvieron contratar un vendedor, Sebastián de Souza. Con el ingreso de Sebastián se incrementaron los pedidos y, por ende, aumentó la producción, de manera que la fábrica tuvo que ser trasladada a otro local con dependencias más amplias. Helny enfrentó un problema grave: falta de aluminio en el mercado para mantener su producción. La dificultad para encontrar aluminio y los precios en vertiginosa alza provocaron inconvenientes financieros a la empresa debido a los retrasos en la producción: acumulación de pedidos y retraso en las entregas; baja productividad, como consecuencia de la falta de materia prima; paralización de la producción por falta de material de trabajo y precaria situación financiera, pues los atrasos de pagos de los clientes por el retardo en las entregas provocaron igualmente atrasos en el pago de los proveedores, y de las comisiones de las ventas. Helny obtuvo préstamos para pagar sus deudas con los proveedores, pero no alcanzaron para cubrir el monto de las comisiones acumuladas por Sebastián, y éste pasó a participar en la sociedad en la proporción de la deuda. Helny volvió a trabajar con regularidad, pues el suministro de aluminio se estabilizó en el mercado, gracias al inicio de operaciones de una gran multinacional. Sebastián, que tenía ciertas ideas innovadoras, propuso la contratación de algunos funcionarios, con el fin de dejar más tiempo a Sergio para que pudiese crear y proyectar nuevas máquinas y diversificar los productos de acuerdo con las exigencias de los clientes. Con nuevas máquinas y técnicas operacionales más modernas, Helny experimentó una fase de enorme desarrollo. Sergio se retiró de la sociedad y vendió su parte a Sebastián, quien pasó a ser dueño de la mayor parte de las acciones de la sociedad. Ante el crecimiento de la empresa, que llegó a más de 200 empleados, la fábrica fue trasladada de nuevo a un sitio con mejores condiciones de trabajo. Brunassi se encargó directamente del área de producción y mantenía un óptimo nivel de relacio nes con el personal. Sebastián, que se dedicaba exclusivamente a resolver los problemas administrativos, financieros y comerciales de la empresa, no estaba de acuerdo con el exceso de libertad en las relaciones que Brunassi mantenía con el personal, pues creía que esto traía ciertas consecuencias negativas, ya que los obreros se volvían perezosos y holgazanes y se desinteresaban por sus tareas. Con la evolución de la empresa, los socios resolvieron transformarla en una sociedad anónima. Como Sebastián era el mayor accionista, fue elegido director- UNTREF VIRTUAL 15

presidente, y Brunassi director de producción. Para las demás funciones administrativas fuero n nominados e incorporados a la sociedad Mauro Ramos Cardo so, direc tor financiero; Luiz Carlos de Souza, director comercial, y Celso de Souza, director administrativo. Los dos últimos eran hijos de Sebastián. Mauro Ramos Cardoso era administrador y, sobre todo, ejecutivo con una trayectoria brillante en el área financiera. Luiz Carlos de Souza era administrador y tenía bastante experiencia en el área comercial, mientras que Celso de Souza, a pesar de tener también formación en administración, tenía poca experiencia empresarial. Después de estar algún tiempo en la empresa, Luiz Carlos desarrolló algunas estrategias revolucionarias de acuerdo con los objetivos de la empresa, buscando diversificar aún más la producción, pero sin salirse del ramo de la actividad de los empaques y envases especiales. Obtuvo la licencia y la exclusividad para la fabricación de ciertos envases especiales. Helny montó una nueva fábrica, lo cual le demandó grandes inversiones financieras. De inmediato, el nuevo producto de plástico tuvo gran acogida en las industrias de bebidas. Como no se esperaban resultados tan rápidos, la producción era insuficiente. Luiz Carlos pasó a ocuparse también de los problemas de producción y propuso elevar el número de obreros a 600. Sin embargo, compartía las mismas ideas de su padre en cuanto al trato con éstos. Comenzó a exigir una producción más elevada. La nueva fábrica funcionaba en tres turnos ininterrumpidos de ocho horas cada uno para aprovechar mejor las máquinas existentes. Los obreros veían imposible aumentar la producción, pues las máquinas inyectoras trabajaban en un proceso semiautomatizado que requería tiempos predeterminados para calentamiento, inyección y prensado del material plástico, y si los tiempos no se tenían en cuenta, las piezas saldrían deformadas o defectuosas. Tal como los obreros lo previeron, las piezas empezaron a salir deformes y defectuosas. A pesar de esto, Luiz Carlos estaba preocupado por la producción y por la cantidad, no por la calidad de las piezas. Para elevar la producción, exígió el ingreso de personal con experiencia en el sector plástico para supervisar y controlar a los obreros ; implantó sistemas rígidos de control, coordinados y ejecutados por cronometristas y cronoanalistas; y elaboró mapas de producción que mostraban los sectores más ineficientes. Los fabricantes de bebidas comenzaron a reclamar por la baja calidad de los productos que recibían, lo que iba justamente en contra de las ideas de su padre y de Brunassi, quienes siempre se preocuparon al máximo por la calidad. Las constantes devoluciones condujeron a la reducción de pedidos y, en consecuencia, de la producción, lo cual desencadenó índices elevados de costos y bajísima rentabilidad. Los demás miembros de la dirección, preocupados por el problema, convocaron una reunión con los jefes de sección, jefes de mantenimiento, supervisores, etc. Después de una acalorada discusión, Luiz Carlos afirmó que los culpables eran los propios obreros, que no habían cumplido sus disposiciones. Esto repercutió muy negativamente en la empresa, generó un clima de profundo descontento e insatisfacción e hizo que el personal de trabajadores estuviera en contra de la permanencia del joven director en la UNTREF VIRTUAL 16

empresa. Los directores consiguieron controlar la situación, pero no lograron calmar la inconformidad de los obreros. Luiz Carlos reconoció que su actitud no fue correcta y buscó solucionar el problema introduciendo premios de producción, aumentos salariales, mayor contacto con los obreros, pero no tuvo mucho éxito. UNTREF VIRTUAL 17

EL CAS O DE CONSTRUCT ORA DE INMUEBLES S. A. La Constructora de inmuebles S. A. tuvo una época de enorme prosperidad, y luego experimentó una fuerte recesión en sus negocios, provocada por la coyuntura nacional extremadamente desfavorable, en especial para el ramo de la construcción de inmuebles. La mayor parte de las operaciones (construcción, ventas y financiación de apartamentos) de la empresa se concentra en el eje Sáo Paulo-Río de Janeiro. El personal de ventas los llamados corredores de bienes raíces está conformado, en su mayoría, por personas de la clase media baja, con formación escolar media, cuya remuneración se basa exclusivamente en comisiones por las ventas efectuadas. Ante la disminución de las ventas, la dificultad de reducir los niveles de inventarios de apartamentos disponibles y el creciente costo financiero del dinero, la dirección de la Constructora de inmuebles decidió imponer un rígido plan de control y de reducción de costos. El director comercial resolvió enviar una comunicación interna a su personal de ventas, en los términos siguientes: Apreciados colaboradores: Como es de conocimiento de todos, la compañía atraviesa un difícil periodo de su existencia, debido a que las ventas experimentaron una fuerte recesión y la facturación descendió a niveles muy bajos. Como se prevé que el próximo año continuará y se mantendrá esta crítica situación, necesitamos aunar todos los esfuerzos posibles para reducir drásticamente todos los gastos. Como medida inicial, solicito que sean suprimidos todos los gastos por concepto de almuerzos y recepciones para fines promocionales, y que se reduzcan drásticamente todos aquellos relacionados con el transporte semanal de clientes a los puntos de venta. Si no conseguimos un volumen mayor de ventas o no se logra una reducción sensible en los gastos anteriores, tendremos que efectuar nuevos recortes en el presupuesto. También es probable que nos veamos obligados a reducir la cantidad de trabajadores. Para que podamos alcanzar los objetivos de la empresa, el próximo año debemos reducir los gastos, por lo menos, en 20%. Estoy a entera disposición de todos para cualesquier aclaraciones o sugerencias al respecto. Alberto Chagas DIRECTOR COMERCIAL Esta comunicación interna impactó a todo el personal, y su contenido no fue bien recibido. Los lunes por la mañana, el personal de ventas se reunía en la oficina del gerente de ventas, Federico Bustamante, para discutir los acontecimientos de la semana y trazar la estrategia que debería seguirse en la semana siguiente. En esas reuniones, los vendedores intercambiaban ideas e interactuaban informalmente entre sí. La reun ión en que se cono ció dich a comunicación, ésto s solicitaron a Joáo Mangabeira que expusiera a Federico la opinión del grupo de ventas y sus reclamos por la manera de presentar la UNTREF VIRTUAL 18

comunicación, sin ninguna explicación previa ni participación del grupo en la decisión tomada. Además, en varias ocasiones el grupo ya se había quejado del sistema de remuneración por comisiones estimadas según las ventas realizadas. El grupo creía que la compañía debía conceder aumentos por méritos, en función del logro de los objetivos específicos de ventas alcanzados durante el año. Tal solicitud fue rechazada por la dirección comercial, que simplemente argumentó que cuanto mayor fueran las ventas, mayores serían las comisiones recibidas: el logro de los objetivos de ventas aseguraría, en consecuencia, un volumen proporcional de comisiones. Joáo Mangabeira, con actitud firme, y procurando representar el consenso de sus compañeros, se levantó en plena reunión para presentar formalmente al gerente de ventas la posición del personal de esa área. Afirmó que todos sus colegas estaban dando lo mejor de sí mismos y que los clientes necesitaban ser motivados para comprar, lo cual reque ría dine ro para las promo cione s y para gasto s como la gasol ina, necesaria para transportarlos a los lugares en donde se exhibían los apartamentos. Federico escuchó con atención la exposición de Joáo y explicó, pacientemente, que las medidas propuestas eran política de la empresa y no una idea exclusiva de él. Después dijo que los términos de la comunicación interna serían llevados a la práctica de cualquier manera porque estaban en juego los intereses de la empresa. Cualquier manifestación contraria sería castigada con rigor. La reunión terminó en un ambiente de frialdad. A la mañana siguiente, Joáo fue llamado a la oficina de Federico, quien le informó que, a partir de ese día, la compañía prescindiría de sus servicios. Recibió un sobre con el pago del mes y la notificación de su despido de la empresa. UNTREF VIRTUAL 19

CITAS 1. George C. Homans, O Comportamento Humano na Empresa: Urna Antología, pp. 29-30. 2. William F. Whyte, Human Relations in the Restaurant Industry, Nueva York, hiccraw-hill Book Co.. 1943. 3. Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 102. 4. Elton Mayo, The Social Problems oían Industrial Civilization, p. 120. 5. Elton Mayo, Democracy and Freedom. An Essay in Social Logic, Australia, 1919, p. 48. 6. Fritz J. Roethlisberger y William Dickson, A Organizaçáo e o Trabalhador, citado en Parte 5 de ese libro. UNTREF VIRTUAL 20