Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN

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1 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 1 KPMG Instituto Global de Energía Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN E&RN kpmg.com/ve

2 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 2 Contenido Introducción 1 Integración y rigurosidad 2 Trabajar con los riesgos en mente 4 La Visión en toda la organización 6 El papel de la Directiva 8 Habilidades necesarias Vincular el riesgo con los incentivos laborales 9 10 Medir el ROI Conclusión 12 11

3 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 3 Introducción A la industria (E&RN) le ha ido bien en los últimos años gracias a precios sólidos y una expansión en la producción. Sin embargo, el pasado no puede servir de guía a un futuro lleno de amenazas y oportunidades en cada esquina. Las compañías de la industria están llegando a regiones en el mundo cada vez más remotas en búsqueda de recursos naturales. Muchas veces en países frágiles con ambientes riesgosos. Actualmente, la tecnología está creando inmensas oportunidades para desarrollar campos de petróleo y gas en zonas hasta ahora inconquistables. Pero las relaciones laborales son tensas en algunas partes del mundo y la opinión pública muchas veces es hostil hacia las compañías del sector de E&RN, incluso en aquellos sitios que dependen exclusivamente de la explotación de estos. En pocas palabras, las compañías de E&RN enfrentan un conjunto cada vez más grande de riesgos. Sin embargo, en una encuesta mundial a ejecutivos senior de la industria, encontramos que la gestión de estos riesgos no estaba avanzando tan rápido como las amenazas que enfrentaban estas compañías. El complejo entorno de negocios actual requiere una capacidad cada vez más fuerte para dominar la gestión de riesgo, pero los esfuerzos no son suficientes en muchas aéreas importantes1. Las compañías más grandes de petróleo y gas en particular fueron las primeras en adoptar la gestión de riesgo empresarial, pero en los últimos años el progreso se ha estancado ya que muchos han seguido utilizado el mismo proceso que implementaron desde un inicio. En este sentido, las compañías deben volver a lo básico y reconsiderar cuáles son las expectativas de sus programas si van a llevar la gestión de riesgo al siguiente nivel, de acuerdo a Michael Wilson, Socio de KPMG en el Reino Unido, Las Compañías E&RN enfrentan un punto de inflexión en sus esfuerzos para la gestión de riesgos aseguró. 1 La encuesta de ejecutivos fue llevada a cabo por la Unidad de Inteligencia de The Economist en Diciembre del 2012, como parte de un programa de investigación que abarcaba una amplia gama de sectores. Un total de ejecutivos de nivel-c fueron empleados en la industria E&RN. 39% de los ejecutivos de E&RN provenían de Norteamérica, 23 % de Asia-Pacifico y 16 % de Europa. El 22 % restante provenían de Latinoamérica, el Medio Oriente y África. Todos eran ejecutivos Nivel C que desempeñaban distintas funciones, incluyendo Riesgo, Cumplimiento, Finanzas y Gerencia General.

4 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 4 Integración y rigurosidad Existen dos razones por las cuales las compañías están siendo vencidas, afirma Steven Briers, Socio de KPMG en Suráfrica. Primero, las compañías solo están atendiendo dos o tres procesos claves de la gestión de riesgo empresarial y no lo están vinculando con el marco financiero de la compañía. Pueden realizar una evaluación en toda su estructura una vez al año, pero la forma en la cual se mide el riesgo no corresponde con los imperativos financieros de la compañía. El centro del problema es que incluso compañías grandes abordan y miden el riesgo de forma simplista. No está conectada con las finanzas del mundo real y los objetivos operacionales del grupo, añade. Asimismo, Briers sugiere que la segunda razón es que la gestión de riesgo es vista como una función de cumplimiento o una obligación administrativa. La gerencia puede conformarse con un taller de un solo día sobre riesgo, pero termina siendo solo un certificado. Él afirma que la gestión de riesgo es vista como un mecanismo para describir riesgos y luego comunicarlos a la Directiva, y no como una función estratégica que forma parte del ciclo de planificación del negocio. Según Briers: No es considerada como una pieza esencial de la formulación estratégica. Existe en un universo paralelo. Qué tan frecuentemente se toman en cuenta las consideraciones de gestión de riesgo en las decisiones estratégicas de su organización? 22% 4% 9% 21% Constantemente, en todas las decisiones/sesiones de planificación estratégica Frecuentemente, en la mayoría de las decisiones/sesiones de planificación estratégica Al menos anualmente, en las sesiones de planificación estratégica Rara vez, sólo en las decisiones/sesiones de planificación estratégica más importantes 44% No sabe/las consideraciones de gestión de riesgo en la planificación estratégica varía considerablemente entres las unidades de negocio 87% de los encuestados esperan un aumento en los próximos 3 años. Fuente: Expectativas en la Capacidades de Superación de Gestión de Riesgo, KPMG Internacional, 2013.

5 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 5 Por lo tanto, la gestión de riesgo debe colocar los pies sobre la tierra nuevamente. Paolo Mantovano, Socio de KPMG en Italia, cree que Dado el entorno en constante cambio, es primordial que la función de riesgo esté incluida en el negocio y se mantenga siempre actualizada en términos de organización, estrategia, cambios o decisiones de negocio, así como de cambios externos que pudieran exponer a la compañía a riesgos emergentes desconocidos. Por su parte, Wilson asegura que No hay duda de que los ejecutivos están al tanto de la necesidad de administrar el riesgo; es ampliamente visto como de alta prioridad entre las compañías E&RN encuestadas. Sin embargo, solo el 65 % de los encuestados la incluyeron en las decisiones de planificación estratégica frecuente o constantemente. Las cosas se hace de forma intuitiva, pero no sistemática. En la opinión de Briers El proceso debe centrarse en presentar opciones y monitorear los obstáculos enfrentados al tratar de alcanzar objetivos estratégicos. Las compañías piensan erróneamente que pueden implementar un programa de gestión de riesgo de forma gradual y lo hacen pieza por pieza. Por otra parte, Briers piensa que deben tratar de reunir todas las piezas del rompecabezas de la gestión de riesgo en 12 meses o menos. Las compañías asumen que las cosas más difíciles, como medir el riesgo en términos de dólares, puede esperar a un mejor momento, pero debería implementarse un sistema completo de gestión de riesgo inmediatamente, concluyó. Las compañías piensan erróneamente que pueden implementar un programa de gestión de riesgo de forma gradual y lo hacen pieza por pieza.

6 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 6 Operar con riesgos en mente La gestión de riesgo empresarial debe ser posicionada como un sistema de administración operacional e integrada en los procesos de gerencia. En una buena organización, existirá una secuencia bien pensada de intervenciones de gestión riesgo en el ciclo de planificación estratégica. El riesgo debería ser incorporado desde el primer paso del proceso de planificación hasta su final, incluyendo asuntos como los cambios adversos en los precios del producto, relaciones laborales, el ciclo de vida de la mina o campo petrolero, entre otros. Todo esto se debe incluir al presupuesto corporativo, para que el Director Principal Financiero incorpore las evaluaciones de riesgo en el presupuesto. Todos los ejecutivos deben entender cómo los distintos riesgos afectan los indicadores clave de desempeño. Mantovano asegura que Las funciones de planificación y control tienen un papel importante dando apoyo al Director Principal de Riesgo para vincular la gestión de riesgo con la planificación de negocio. El riesgo debería ser el incorporado desde el primer paso del proceso de planificación hasta su final, incluyendo asuntos como los cambios adversos en los precios del producto, relaciones laborales, el ciclo de vida de la mina o campo petrolero Muchas compañías se saltan al menos uno de estos pasos. Solo 14 % de los encuestados ha desarrollado un informe formal de tolerancia al riesgo, aunque sea difícil nivelar los riesgos de cualquier estrategia sin considerar uno. Por lo general, los riesgos no se miden en dólares, sin embargo, las compañías no entienden su tolerancia al riesgo si no se traduce en dinero. Por ejemplo, si hay una huelga de tres semanas, cuál es el impacto en dólares sobre el ingreso operativo? Ya con estos datos, las personas involucradas pueden cuestionar a la Directiva sobre si la compañía está corriendo suficientes riesgos o si estos son demasiados. Está un competidor similar mejor valorada en el mercado bursátil porque tiene menos aversión al riesgo? La diferencia puede ser el resultado de una estrategia más cuidadosa y deliberada para invertir en medio de la incertidumbre. La tolerancia al riesgo puede sonar muy burocrático para algunos; cuál es el objetivo si estos datos no van a ser utilizados?, afirma Wilson. En realidad, es importante entender cuánto riesgo está dispuesta a asumir la organización y dejar que esto recaiga en las personas que toman decisiones. Muchas veces las compañías se muestran reacias a contratar profesionales de riesgo con la responsabilidad primaria de administrarlo. No es necesario que la compañía nombre a la persona Director Principal de Riesgo con un aparato burocrático alrededor del cargo, sino que asigne a un profesional con la tarea de unificar todas las distintas ramas de gestión de riesgo y alinearlas con los objetivos estratégicos de la compañía.

7 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 7 Qué tan frecuentemente se toman en cuenta las consideraciones de gestión de riesgo en las decisiones estratégicas de su organización? Totalmente desarrollado e implementado Desarrollado, pero no ha sido comunicado o discutido por la organización No del todo 14% 22% 25% 17% 22% Comunicado al área de gestión de riesgo pero no dentro del negocio En proceso de desarrollo Fuente: Expectativas en la Capacidades de Superación de Gestión de Riesgo, KPMG Internacional, 2013.

8 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 8 Integración y rigurosidad Este tipo de coordinación es importante, pero muchas compañías E&RN no tienen una metodología consistente para evaluar el riesgo en toda la empresa. 49% afirma que el área de gestión de riesgo no realiza una evaluación de arriba-a-abajo anualmente o con mayor frecuencia. 18% admite que no existe un proceso para agregar riesgos y 36% depende de auto-evaluaciones por parte de las unidades de negocio. Las compañías de petróleo y gas siempre han invertido en actividades de gestión de riesgo para abordar aquellos riesgos que son específicos para ciertas funciones, como por ejemplo, riesgos de exploración o producción y riesgos financieros afirma Mantovano. El desafío es cómo lograr que estas iniciativas de gestión de riesgo se integren en un marco común para garantizar que la Directiva y la alta gerencia estén siempre informados sobre los riesgos más importantes y los planes de mitigación para poder fortalecer la toma de decisiones. La mayoría de las organizaciones comienzan correctamente al implementar una estrategia de arribaa-abajo para la evaluación, identifican todos los riesgos más importantes y comprenden su impacto potencial en el ingreso corporativo. Ciertamente, las compañías más importantes en este campo asumen una evaluación de riesgo de alto nivel en toda la empresa, al mismo tiempo que delegan la gerencia de problemas operativos, como el cumplimiento, a un nivel más bajo. Igualmente, el riesgo del precio del producto debe ser manejado por la división de mercadeo y negocios. Le corresponde a la alta gerencia atar todos estos cabos. Los Riesgos que abarcan toda la empresa, particularmente las amenazas emergentes, son aquellas que la Directiva debe entender y administrar, pero una evaluación que empiece desde abajo hacia arriba también es importante. La ciber-seguridad es uno de los riesgos claves, pero no se analiza de forma profunda mediante el análisis de escenarios. Este análisis ayuda al entendimiento de las implicaciones prácticas del riesgo, las vulnerabilidades más importantes, cuantificación de la exposición y una evaluación detallada de cómo se monitorea y aborda la posibilidad de un ciber-ataque, más allá de simplemente clasificarlo como un riesgo importante, continúa Wilson. El riesgo geopolítico no es sólo la posibilidad de nacionalización de un activo, sino también de multas predatorias por parte de un gobierno desesperado por liquidez. En términos de problemas, los encuestados afirmaron que la presión regulatoria era la amenaza más grande (53%). La presión regulatoria puede haber sido interpretada de forma más amplía para incluir asuntos como multas predatorias y riesgos asociados con el ambiente, salud y seguridad, los cuales son preocupaciones perennes en la industria E&RN. Las compañías enfrentan grandes riesgos cuando se aventuran en países en los cuales no han operado con anterioridad, afirma Wilson, particularmente en términos de incertidumbre reguladora. Las compañías pueden tratar de hacer lo correcto y pueden tropezarse con la amplia interpretación de las reglas por parte de un gobierno, la ausencia de regulaciones o regulaciones poco claras puntualiza. Este análisis ayuda al entendimiento de las implicaciones prácticas del riesgo, las vulnerabilidades más importantes, cuantificación de la exposición y una evaluación detallada de cómo se monitorea y se aborda la posibilidad de un ciber-ataque, más allá de simplemente clasificarlo como un riesgo importante, continúa Wilson. El riesgo geopolítico no es sólo la posibilidad de nacionalización de un activo, sino también de multas predatorias por parte de un gobierno desesperado por liquidez

9 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 9 Cuál de los siguientes escenarios de riesgo representa la mayor amenaza para las industrias de Energía y Recursos Naturales? 69% 46% 38% 29% Crisis económica mundial/inestabilidad geopolítica Cambios en los precios del producto /incertidumbre uncertainty Interrupciones en la cadena de suministros / interrupciones laborales 19% 18% 10% 2% Desastres naturales Activismo Cambio Climático Ataques terroristas Filtración de datos / ciber-ataques Otros, por favor especifique Nota: Puede que los porcentajes no sumen 100 por ciento ya que se les solicitó a los encuestados que seleccionaran las tres más importantes. Fuente: Expectativas en la Capacidades de Superación de Gestión de Riesgo, KPMG Internacional, 2013.

10 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 10 El papel de la Directiva Los encuestados de E&RN reportan menos confianza, en comparación con otros sectores, en dos áreas de gestión de riesgo. Sólo 37% de los encuestados atribuyó el éxito de su compañía en comunicar efectivamente el riesgo a la Junta Directiva y un sólido entendimiento de los problemas de riesgo por parte de la Directiva. Sólo un 42% afirmó que una apreciación por parte de la Directiva sobre la importancia de los problemas de riesgo era un factor importante. El promedio para todos los sectores en la encuesta global fue 43% y 46% respectivamente. Briers considera que este es un problema antiguo; que la Directiva solicita una cosa y la Gerencia suministra otra. La gerencia quiere mantenerse alejada de los problemas, pero la Directiva necesita la verdad afirma. Así que la Directiva debe adentrarse más en sus reuniones o como parte de su proceso de planificación para comenzar a entender las raíces de las dinámicas de mercado, para cuestionar la cultura de riesgo y la propensión de la gerencia para asumir riesgos. No creo que mejores informes o gráficos necesariamente aborden el problema de la confianza de la Directiva para llegar a la verdad; es parte de la cultura afirma. Wilson sostiene que existe una brecha entre la Directiva teniendo una noción general sobre los procesos de riesgos de la empresa y los riesgos individuales en sí. Los riesgos clave deben ser asignados a comités individuales (por ejemplo, el comité de compensación debería monitorear riesgos como planificación de sucesión) y la Directiva debe apartarse y evaluar cómo asigna las responsabilidades de supervisar los riesgos claves y desarrollar una agenda de riesgo. Cuál de los siguientes escenarios de riesgo representa la mayor amenaza para las industrias de Energía y Recursos Naturales? 36% 40% 37% 42% Una estructura de comité efectiva Procesos robustos de reporte y documentación de riesgo La directiva entiende perfectamente los problemas de riesgo Apreciación de la Directiva sobre la importancia de los problemas de riesgo 21% 33% 20% 28% Una estructura de comité efectiva Procesos robustos de reporte y documentación de riesgo La directiva entiende perfectamente los problemas de riesgo Apreciación de la Directiva sobre la importancia de los problemas de riesgo Nota: Puede que los porcentajes no sumen 100 por ciento ya que se les solicitó a los encuestados seleccionar todas aquellas que apliquen. Fuente: Expectativas en la Capacidades de Superación de Gestión de Riesgo, KPMG Internacional, 2013.

11 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 11 Habilidades necesarias Una preocupación importante para la Directiva es si las funciones de control y la gestión de riesgo están alineadas apropiadamente. 42% dice que la falta de habilidades es el primer obstáculo para la convergencia o integración de las funciones de control y riesgo en las compañías E&RN. 47% de los ejecutivos en la industria también dicen que las habilidades deben ser actualizadas para mejorar el cumplimiento con las regulaciones. Según Briers, una de las razones por las cuales los sistemas de gestión de riesgo de las compañías están incompletos es la falta de conocimiento o experiencia sobre cómo llevar a cabo esta integración. *ISO 31000: 2009, Gestión de Riesgo Principios y lineamientos, establece los principios, marcos y un proceso para gestionar el riesgo. Puede ser usado por una organización sin importar su tamaño, actividad o sector. Usar el ISO puede ayudar a las organizaciones a aumentar la probabilidad de alcanzar objetivos, mejorar la identificación de oportunidades y amenazas y asignar de forma eficiente el uso de recursos para el tratamiento de riesgo. Cumplimiento, gestión corporativa, garantía, financiamiento de riesgo entre otros, deben converger, pero los gerentes no tienen suficiente confianza para supervisar la cartera completa. Se requiere un solo ejecutivo que entienda los problemas más amplios sobre la gestión, administración de riesgo y cumplimiento. Asistimos a una compañía de servicios básicos a combinar seis departamentos de riesgo en una sola división, permitiendo a la compañía la estandarización de las funciones de riesgo y lograr buenas sinergias afirma. Un estándar de gestión de riesgo que él recomienda es el ISO 31000* para asegurarse que el riesgo esté continuamente bajo la lupa. Cuarenta y siete por ciento de los ejecutivos en la industria también dicen que las habilidades deben ser actualizadas para mejorar el cumplimiento con las regulaciones.

12 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 12 Medir el ROI Muchas compañías comprenden algunos, o todos estos problemas con sus programas de gestión de riesgo, y están invirtiendo en formas de actualizar sus estrategias. Aun así, 23% de los encuestados pertenecientes a empresas de E&RN no cuentan con una estrategia para medir el rendimiento sobre inversiones y 33% están simplemente revisando eventos pasados para evaluar la eficiencia de sus controles de riesgo. Briers cree que parte de la respuesta es medir el valor monetario de la gestión de riesgo e integrar el programa con los objetivos estratégicos y operaciones de la compañía. El rendimiento sobre la inversión en este campo es difícil de medir, pero es necesario. Por ejemplo podría un aumento en los costos de control de riesgo sopesarse mediante una reducción en los costos de riesgo por financiamiento? Él cita el ejemplo de una compañía muy grande de petróleo y gas en Europa que ha utilizado su programa de riesgo empresarial para mejorar la identificación de oportunidades de negocio, siendo los gerentes los responsables de los posibles beneficios, así como de los posibles riesgos por desventajas. Además, Wilson concuerda que la medición monetaria de riesgo es importante pero afirma que muchas compañías deben hacer mucho trabajo antes de llegar a los medidores específicos. Deben tener objetivos específicos alrededor del programa de gestión de riesgo y vincularlos con las expectativas de los involucrados tanto internos como externos afirma. Es difícil entender si la gestión de riesgo se traduce en valor, a menos que exista un consenso entre la Directiva y los ejecutivos sobre estos objetivos. El Director General debe tener un papel crucial en este aspecto, a través de la formulación de objetivos para la gestión de riesgo y dirigir el proceso hasta alcanzar un consenso. En una compañía de E&RN muy grande, según Briers, el Director General personalmente diagrama la descripción de los 20 riesgos más importantes y los presenta a la Directiva cada trimestre, se asegura de que estos sean manejados en las reuniones de planificación y esté regularmente en la agenda del comité ejecutivo. Asimismo, se niega a delegar este papel en un ejecutivo con menos experiencia. Cómo se mide el rendimiento sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) en su programa de gestión de riesgo? Usamos medidas cuantificables para valorar el programa de gestión de riesgo (ej. costos de capital, de cobertura o de seguro, etc.) 20% 23% No tenemos un mecanismo para medir el ROI del programa de gestión de riesgo. No tenemos un mecanismo para medir el ROI del programa de gestión de riesgo. 33% 17% 7% Pruebas de estrés a los procesos centrales de negocio contra escenarios específicos. Dependemos de la agencia de clasificación para revisar nuestro programa de gestión de riesgo. Fuente: Expectativas en la Capacidades de Superación de Gestión de Riesgo, KPMG Internacional, 2013.

13 Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 13 Conclusión La lección principal que arroja la encuesta para compañías de Energía y Recursos Naturales (E&RN) es la integración. Si la gestión de riesgo es vista por los líderes del negocio como un ejercicio pro forma que sólo sirve para el consumo de los miembros de la Junta Directiva, permanecerá por siempre divorciado de la realidad operativa. El Director General debe tomar el liderazgo para apoyar a la Directiva en la toma de decisiones tomando en cuenta el riesgo a nivel empresarial, mientras garantiza que los gerentes entiendan cómo sus decisiones afectan el perfil de riesgo de la compañía. Por lo general, las compañías E&RN hacen un buen trabajo en la gestión de riesgo para salud, seguridad y ambiente, pero estos desafíos tienden a ocultar otros riesgos que pueden ser igualmente peligrosos para la estabilidad de la compañía. Sólo mediante la integración de los procesos de gestión de riesgo en las tomas de decisiones diarias de la compañía, pueden los ejecutivos construir una cultura consciente del riesgo. El Instituto Global de Energía de KPMG (GEI, por sus siglas en ingles) Creado en 2007, el GEI es un foro mundial para compartir conocimiento sobre los problemas actuales o emergentes que enfrenta la industria. Este vehículo para acceder a liderazgos de vanguardia, eventos, webcasts y podcasts sobre temas clave de la industria y tendencias provee una forma para compartir sus perspectivas sobre los desafíos y oportunidades que enfrenta la industria actualmente - proporcionándole las herramientas necesarias para entender mejor los cambios en esta área tan dinámica.

14 kpmg.com/ve Más que una obligación: transformar la gestión de riesgo en las compañías de E&RN / 14 Caracas Avenida Francisco de Miranda. Torre KPMG. Chacao, Caracas, Venezuela. Telfs.: 58 (212) Fax: 58 (212) Barquisimeto Multicentro empresarial Crystal Plaza, entre Av. Terepaima y prolongación Av. Los Leones vía Urbanización El Pedregal, PH-A, Estado Lara, Venezuela. Telfs.: 58 (251) (M áster) Fax: 58 (251) Maracaibo Torre Financiera BOD, Piso 5 Calle 77 / Av. 5 de Julio Entre Av. 3C y 3D, Maracaibo, Estado Zulia, Venezuela. Telfs.: 58 (261) / Fax: 58 (261) Puerto La Cruz Centro Comercial Plaza Mayor, Edificio 6, Nivel 2, Complejo Turístico El Morro, Municipio Urbaneja Estado Anzoátegui, Venezuela. Telfs.: 58 (281) / Fax: 58 (212) Puerto Ordaz Centro Comercial Cristal, Edificio Principal, Mezz. 2, Oficina 315, Av. Guayana, Alta Vista Sur, Puerto Ordaz Estado Bolivar, Venezuela. Telfs.: 58 (286) / Fax: 58 (286) Valencia Torre B.O.D., Piso 5, Urbanización San José de de Tarbes, Parroquia San José, Valencia, Estado Carabobo, Venezuela. Telfs.: 58 (241) / Fax: 58 (241) La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación en particular Rodríguez Velázquez & Asociados firma miembro de KPMG network, firma independiente afiliada a KPMG International Cooperative ( KPMG International ), una entidad Suiza. Todos los derechos reservados. RIF: J Impreso en la República KPMG es una red global de firmas profesionales que ofrecen servicios de auditoría, impuestos y asesoría. Operamos en 155 países y contamos con el apoyo de más de profesionales quienes trabajan para las firmas miembro en todo el mundo. Las firmas miembro de la red de KPMG están afiliadas a KPMG International Cooperative ( KPMG International ), una entidad suiza. Cada firma de KPMG es una entidad legal distinta y separada y se describe a sí misma como tal.