Sistema Ambiental Ford Mejora continua a través de los Grupos de Trabajo

Transcripción

1 Sistema Ambiental Ford Mejora continua a través de los Grupos de Trabajo Sistema de Producción Ford (FPS) El FPS es una manera distinta de encarar las operaciones, apoyada fundamentalmente en los recursos humanos, que se estructuran en los llamados Grupos de Trabajo (GT). Este nuevo enfoque requiere un auténtico cambio cultural. Estamos yendo de un sistema de producción tipo "en masa", a otro denominado "lean" o manufactura "ajustada" o "esbelta" según la bibliografía. Si quisiéramos resumir en pocas palabras esta verdadera cultura de trabajo, podríamos hablar de eliminación de desperdicio, a la que llegaremos luego de un metódico proceso de identificación y seguimiento de indicadores, orientados a la satisfacción del cliente, como uno de los objetivos estratégicos del negocio. Es efectivamente el cliente quien define, sin saberlo, lo que nosotros denominaremos desperdicio. Primero definamos valor como aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Ahora, analicemos la siguiente definición de producción: "Flujo de materiales e información, interrumpidos ocasionalmente por acciones que agregan valor" Si del tiempo total de fabricación en un sistema tradicional de manufactura "en masa", descontamos el tiempo que demandan las acciones que no agregan valor (desperdicio), llegaremos con suerte a un 5% del total. Cómo revertir esto?. Quién nos podrá asesorar?. La respuesta está en un nuevo tipo de liderazgo, que hace foco en el personal operativo de la Planta. Quién conoce con mayor detalle las operaciones, que aquellos que están día a día realizando un sinnúmero de tareas desperdicio, para poder ocasionalmente, realizar aquellas que agregan valor?. Por qué no darles la información necesaria y que puedan apreciar cómo influye su trabajo diario en los indicadores de gestión y de satisfacción del cliente?

2 Por qué no contar con el aporte creativo de su experiencia para mejorar los principales indicadores del negocio? Efectividad total de los equipos (Overall Equipment Effectiviness) Producción con calidad al primer intento (First Time True) Tiempo total de fabricación (Dock to Dock) Adecuar la capacidad a la demanda (Customer Demand Rate) Fabricar de acuerdo a la programación (Build to Schedule) Plazo de entrega (Order to Delivery) Satisfacción de los clientes (Things Gone Wrong) Así se invierte la pirámide. Los líderes, son quienes tienen que fabricar el producto que debe satisfacer al cliente, mientras que el resto de la organización debe brindar el soporte necesario para que ello ocurra. Estos nuevos líderes de la organización (los Grupos de Trabajo), necesitan manejar con eficacia gran cantidad de información. Hasta no hace mucho, era impensable que esta información estuviera a disposición de los operarios, ya que era privativa de los staffs de Calidad, Ingeniería Industrial, Logística e incluso Finanzas. Los Grupos de Trabajo (GT)

3 La única manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la producción, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es contar con un sólido trabajo de capacitación. Se trata, no sólo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada puesto, sino también evaluar cómo el entrenamiento es asimilado y aplicado al negocio. Siguiendo los lineamientos de la cultura lean, las tareas del "piso" están distribuidas entre los Grupos, acompañando la secuencia de las operaciones del proceso productivo. Cada GT tiene las funciones perfectamente descriptas en sus hojas de proceso de calidad (QPS). Dichas QPS abarcan todo lo que la tarea necesita, para ser llevada a cabo bajo exigentes indicaciones de calidad, seguridad, requerimientos ambientales, logística de material directo e indirecto y conceptos de Costo Total. Toda operación integrante del proceso productivo, involucra en términos generales: Un GT proveedor Mano de obra (en las tareas que agregan valor y en las que no) Auto partes e insumos Servicios (energía eléctrica, aire comprimido, desagües, etc.) Utilización de equipos, herramientas, maquinarias Uso de elementos de seguridad Generación de residuos Obtención del producto destinado al GT cliente

4 En una planilla como la mostrada, los GT indican, a modo de balance de masas cualitativo, los aspectos ambientales particulares de su sector. El FPS, lleva ya 3 años de implementación, habiendo pasado por las etapas de aplicación, maduración y estabilización, cada una de ellas definida por un número de Nivel, que es otorgado luego de un exhaustivo proceso de auditoría de segunda parte. Actualmente la planta de Pacheco está comenzando la etapa de sistematización de la mejora continua, donde la autonomía y el protagonismo de los GT son la base del éxito. La medición No se puede mejorar aquello que no se puede medir. El FPS es la búsqueda permanente de indicadores de gestión que permitan saber qué es lo que está pasando, hacia dónde vamos y qué resultado tienen las medidas que estamos tomando para mejorar. El FPS está integrado por distintos elementos que miden la actuación de los GT en todas sus responsabilidades: calidad, seguridad, ambiental, entrenamiento, gerenciamiento, mantenimiento, logística de materiales directos e indirectos y manejo de grupos. Esa medición se realiza con auditorías, contestando cuestionarios cuidadosamente elaborados por el Ford Production System Institute, y que otorgan el puntaje que define el Nivel de la Planta. Este Nivel, representado por un número del 0 al 10, se va alcanzando progresivamente y permite monitorear los progresos de la planta y compararla con cualquier otra instalación de Ford en el mundo.

5 El Nivel de una planta, es el del Nivel de su elemento de menor puntuación. Esto obliga a un avance parejo de todos los elementos y obliga a una sinergia entre las diferentes áreas. De esta manera se eliminan las "chimeneas" que suelen aparecer en las organizaciones cuando cada actividad trata de cumplir sus propios objetivos sin revisar periódicamente de qué manera éstos, se alinean con los objetivos y políticas de toda la empresa. Los METRICS ambientales Cuando se trata de medir el desempeño ambiental integral de la organización, solemos contar con indicadores suficientes, referidos a la producción: Consumo de energía por unidad Consumo de agua por unidad Residuos generados por unidad Costo de tratamiento de efluentes industriales por unidad, etc. Sin embargo, no siempre se cuenta con instrumentos que permitan evaluar individualmente y por separado, la actuación de las diversas áreas dentro de la organización. Difícilmente lleguemos a tener para cada grupo de trabajo instrumentos tales como balanzas para residuos, o medidores de energía. Entonces, cómo hacer? La respuesta surge de los GT. Ellos son quienes proponen y discuten iniciativas durante las reuniones periódicas que desarrollan en los sectores de reunión que cada GT tiene, dentro mismo de su lugar de trabajo (en la fotografía se puede apreciar el lugar típico de reunión de los GT, en este caso de Planta de Pintura).

6 Veamos algunos ejemplos de cómo los GT han resuelto la situación. Bajo la consigna de identificar características clave de desempeño ambiental propias del grupo que sean medibles y utilizando técnicas de trabajo grupal en la que participan todos los integrantes, se han obtenido mejoras importantes. Alguno puede estar tentado de decir que no es mucho lo que se puede mejorar sin efectuar algún tipo de gasto o inversión. Sin embargo la creatividad de la gente a través de los GT demuestran que esto no es necesariamente así. A continuación se describen algunos resultados de esta modalidad para concretar la mejora continua: Ejemplo 1: Área: proceso de pintado Residuo: formado por trapos y solventes de limpieza (residuo especial) Indicador de generación de residuo: cantidad de trapos y solventes consumidos (medición indirecta) Acción tomada: Modificación del proceso de embebido de trapos, dando más tiempo a la absorción de solventes por parte de los mismos. Resultado: Disminución de consumo de trapos

7 Disminución de consumo de solventes Disminución en la generación de residuos especiales Disminución en la emisión de VOCs Ejemplo 2: Área: proceso de pintado Residuo: formado por lijas y residuos de pintura base (residuo especial) Indicador de generación de residuo: cantidad de lijas consumidas en la operación (medición indirecta) Acción tomada: Modificación del proceso de lijado, pasando de operación mecanizada a manual con menor tamaño de lijas. Resultado: Disminución de consumo de lijas Disminución en la generación de residuos Mejora en la calidad de la operación Los indicadores de las características ambientales clave que el grupo monitorea, permanecen publicados en sus carteleras. En el primer gráfico del ejemplo de arriba, el Indicador de Recolección Selectiva demuestra que se cumplen correctamente los instructivos de segregación de residuos. En el segundo gráfico apreciamos, la evolución del consumo de lijas en pesos ($) por unidad producida.

8 Ejemplo 3: Área: prensas de estampado Residuo: formado por material absorbente inorgánico utilizado para contener chorreaduras de aceite de embutido (residuo especial) Indicador de generación de residuo: cantidad de material absorbente utilizado por el sector (medición indirecta) Acción tomada: Construcción de dispositivo de contención de aceite para fardos de chapa. Resultado: Disminución en la generación de residuo especial Mejora en las condiciones de seguridad del sector Ejemplo 4: Área: líneas de ensamblado Aspecto: uso eficiente de energía eléctrica Indicador de desperdicio de energía: cantidad de interruptores encendidos fuera de horario de producción (medición indirecta) Acción tomada: Identificación de interruptores de iluminación y ventilación. Colocación de señalética y monitoreo al azar de los interruptores cerrados fuera de horario. Resultado: Disminución en el consumo de energía eléctrica Toda buena práctica es inmediatamente replicada en GT similares. Los resultados obtenidos por la implantación de estas pequeñas soluciones ecoeficientes, son propios de los GT, quienes podrán seguir monitoreando el desempeño ambiental a través de indicadores que incluso les permite compararse entre sí. Cada persona del GT puede ver cómo la evolución de los indicadores grupales, impacta y se alinea con los grandes objetivos de la organización. CONCLUSIÓN Estos son los primeros frutos de un cambio cultural que valora y capitaliza el potencial de cada individuo como recurso indispensable, dentro de una perspectiva integral del negocio. Una vez establecida la infraestructura necesaria, la mejora continua hacia la prevención de la contaminación y la preservación de los recursos naturales, está en las mismas manos de quienes en el día a día, agregan valor al producto

9 dentro de los parámetros de calidad que exige el cliente y de una manera cada vez más sostenible. Fernando González Selmi Ing. de Calidad Ambiental