Memoria EFQM. Colegio Virgen del Carmen/ Alonso el Sabio, Córdoba

Transcripción

1 Memoria EFQM Colegio Virgen del Carmen/ Alonso el Sabio, Córdoba

2 Introducción No hay más que un camino para el progreso en la educación, como en todas las cosas humanas, y es el de la ciencia guiada por el amor. Sin ciencia, el amor es impotente; sin amor, la ciencia es destructiva. Bertrand Russell, Ensayos sobre la educación 2

3 PRESENTACIÓN DEL COLEGIO El Colegio Virgen del Carmen (CVC en adelante) situado en la calle Alonso el Sabio, 14 (Córdoba), es un centro fundado por la Orden de los Carmelitas Descalzos de Andalucía (España) en 1954 para ofrecer una educación integral, desde el carisma teresiano-sanjuanista, a los niños y jóvenes de Córdoba. Con nuestra labor intentamos acompañar y ayudar en el delicado proceso de convertirse en persona, promoviendo valores que lleven a la participación efectiva en el desarrollo de la sociedad, desde la creatividad, la participación, el espíritu crítico y la transcendencia. El CVC es un centro educativo privado-concertado, católico que se rige por los principios de la Constitución, leyes y normas del Estado y Comunidad Autónoma y todas aquellas que por su naturaleza inciden obligatoriamente en la organización y funcionamiento pedagógico y administrativo. Su oferta educativa y de servicios busca dar respuesta a las necesidades de su entorno. Esta oferta se resume en la siguiente tabla: ETAPAS EDUCATIVAS RÉGIMEN LÍNEAS UNIDADES Ed. Infantil Concertado 3 9 Ed. Primaria Concertado 3 18 Ed. Secundaria Obligatoria Concertado 4 16 Bachillerato tradicional en las modalidades de Ciencias y Tecnología y Humanidades y CC. Privado 4 8 Sociales Aula de educación especial (plurideficientes) Concertado 1 1 Asimismo, el compromiso del CVC con las familias le ha llevado a ofertar lo siguiente: SERVICIOS DESCRIPCIÓN Aula matinal Aula de mediodía Comedor escolar Librería propia Actividades extraescolares Escuela de Verano Total de puestos escolares: 1500 Tabla i.1 Oferta educativa del CVC Su objetivo es la conciliación de la vida laboral y personal de las familias. Horario: 7.30 h. a 9 h. Destinada a EI y EP. Su objetivo es la conciliación de la vida laboral y personal de las familias. Horario: 14 h a 15.30h. Destinada a EI y EP. Dispone de cocina propia. Horario: 14h a 15.30h. Abierto a alumnado de todas las etapas y profesorado del centro. Horario adaptado a la entrada de alumnos: 7.45h-14.14h La oferta de actividades, basada en la identificación de necesidades de las familias, es la siguiente: - Actividades para el desarrollo humano-artístico: Coral y música, taller de teatro Infantil y EPO, Taller de teatro secundaria, Aula menuda cocina, Manualidades - Actividades para el desarrollo humano-deportivo: fútbol (de 4 a 6 años), Escuela de baloncesto (1º a 3º ESO) - Programas Específicos: Juega y Aprende Estas actividades están abiertas al entorno, actualmente hay un 18,52% de alumnado que no pertenece al colegio. El horario está entre las 15.30h y las 18h. Oferta de una programación educativa-lúdica para los alumnos/as durante las vacaciones de verano con el objeto de conciliar la vida laboral-familiar. Meses de julio-agosto: Mañanas de 8:00 a 14:00 horas. Tabla i.2 Oferta de servicios y actividades extra-escolares del CVC ENTORNO EXTERNO El CVC se encuentra en la zona oeste de la ciudad, ocupando un lugar estratégico por la cercanía al centro de la ciudad. En los últimos años se ha producido un aumento de la demografía de la zona por la construcción de viviendas y el incremento de familias jóvenes, clientes potenciales del colegio. Asimismo, en el curso se modifica la zonificación de manera que se ha incrementado el número de centros que entran en competencia; 7 colegios concertados y 10 públicos, destacando sin embargo el mantenimiento de los índices de demanda que supera el 100% de las plazas ofertadas por el CVC. El ideario, la oferta educativa y las instalaciones son el elemento fundamental de diferenciación del CVC en el entorno. INSTALACIONES DEL CENTRO El CVC se compone de 2 edificios con una superficie total de m2. En el edificio principal, se encuentran los servicios de Información, Secretaría-Administración, Biblioteca, Dirección General, Salón de Actos, aulas de Educación Primaria, ESO y Bachillerato. Anexo al edificio principal está el Pabellón Polideportivo. En el segundo edificio, muy próximo al anterior, están las aulas de Educación Infantil, las aulas específicas (Psicomotricidad, Informática, Plástica, Música, Tecnología), aula matinal y mediodía y aula EBE y el comedor escolar. EL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN La estructura organizativa del CVC está compuesta por órganos de participación, de gobierno y gestión y de coordinación educativa (unipersonales y colegiados) que se encuentran representados en el organigrama (ver anexo 1). Esta estructura organizativa, sus funciones y competencias, se definen en el Reglamento de Organización y funcionamiento (ROF) y en la Descripción de funciones y responsabilidades que responde a las directrices de la Institución y a la MVV del Centro. La alta dirección le corresponde al Director Titular (DT) y Equipo Directivo (ED en adelante) compuesto por DT, Director Pedagógico (DP en adelante), Jefes de estudios, Coordinadora de Ed. Infantil, Administración y Coordinadora de Calidad. En el CVC actualmente trabajan 108 personas, entre personal docente y personal de administración y servicios (en adelante PAS). En el siguiente gráfico se representa la distribución del personal: 3

4 LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DEL CENTRO Y SU ESTRATEGIA La identidad del CVC queda reflejada en su Carácter Propio y su Misión Visión y Valores (MVV en adelante) definida por el ED en el año 2004 y revisada en 2008, como resultado de la definición de la estrategia del centro concretada en el Plan Estratégico (PE en adelante) El texto de la MVV del CVC se encuentra en el anexo 2 de esta memoria. De la MVV y el Carácter Propio del centro se ha desarrollado la estrategia del centro, y los objetivos y líneas están expresado en el Plan estratégico y queda resumida en la siguiente tabla: OE 1 OE 2 OE 3 OE 4 OE 5 OE.6 OE.7 OE.8 OE.9 OE.10 OE.11 OE.12 Conseguir insertar al Centro en todas las dimensiones del entorno europeo Potenciar el uso de las TICs dentro de la metodología docente y de la comunicación Escuela-Familia Ofrecer a nuestros alumnos/as y familias servicios acordes con sus necesidades y expectativas, así como actividades extraescolares que complementen su formación integral Ampliar la oferta educativa del Centro para dar respuesta a las necesidades de nuestro entorno Conseguir, a través de la acción pastoral, una Comunidad Educativa unida entorno a los valores de Santa Teresa de Jesús y San Juan de la Cruz Fomentar la creación de alianzas con los diferentes grupos de interés y partners con el fin de hacer realidad la política y estrategia del Centro Mejorar la atención a la diversidad del alumnado, la atención a las familias y la formación-orientación al personal del Centro Conseguir una mayor coordinación, a todos los niveles, que facilite el desarrollo de una labor docente excelente y permita la puesta en marcha de proyectos innovadores que repercutan en la mejora de la calidad de la enseñanza. Mejorar la gestión de los RRHH con el fin de conseguir un equipo humano cohesionado, comprometido y altamente competente para el desempeño de su labor educativa Mejorar la gestión de los recursos económico-financieros con el fin de garantizar la continuidad y viabilidad del Centro Fomentar la relación escuela-familia Mejorar la tolerancia y la convivencia escolar Tabla i.3 Objetivos Estratégicos del CVC para el periodo EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA La competencia en el entorno educativo es cada vez más fuerte. El análisis de la realidad circundante y la apuesta cada vez mayor del centro por la Calidad Educativa y los sistemas de gestión, lleva a la dirección del Centro a plantearse entrar en sistemas de Calidad. Desde su inicio en el año 2002 se ha desarrollado un viaje hacia la excelencia destacando los siguientes hitos: CURSO Tabla i.4 HITOS RELEVANTES 2002 El CVC, junto con otros centros educativos de Córdoba, se adhieren al proyecto EDUGES (Modelo de Calidad para Centros Educativos), liderado por AFHA (consultora especializada en el sector educativo) para el diseño e implantación de un Sistema de gestión de Calidad de acuerdo a la norma UNE EN ISO Este proyecto tiene un carácter internacional. Se crea la figura de Coordinador de Calidad, apoyada por el equipo Grupo Coordinador de Calidad (GCC), que trabaja con el Equipo directivo Durante dos cursos consecutivos se forma a toda la comunidad educativa del Centro en gestión de calidad y se diseña e implanta el SGC en el Centro. Los pasos dados fueron: - Definición de la MVV del Centro (ver criterio 1) - Identificación de procesos y su interrelación (ver criterio 5) - Normalización de procesos y definición de indicadores clave para la medición de la eficacia de los procesos - Realización de las primeras encuestas de satisfacción al alumnado, las familias y personal del Centro. - Definición de los objetivos de mejora. Creación de los GM (participación del 100% del personal) - Revisión del Sistema por Dirección Realización de la primera auditoría interna del Centro en mayo del Certificación del SGC según la norma UNE EN ISO por EDUQATIA, entidad acreditada por ENAC, en noviembre de 2004 (0026/04) Durante dos cursos más, se continúa la formación para la consolidación y mejora del SGC del Centro. Renovación del Certificado del Sistema Con el objetivo de mejorar la excelencia en la gestión del Centro, en este curso el Equipo Directivo (ED) comienza una formación específica para el centro de cara a la realización de la Plan estratégico (PE). A partir de esta evaluación se ponen en marcha acciones de mejora: definición y despliegue de un Plan PE a seis años, completar la medición de los procesos identificados en el mapa e incorporación de estrategias para favorecer la innovación El ED toma la decisión de seguir avanzando en la excelencia y consolidar el proceso de planificación estratégica dando como resultado el Plan Estratégico curso (ver criterio 2). Realización de una autoevaluación EFQM según esquema REDER, asesorados de nuevo por AFHA (miembro del grupo EIM), y con una puntuación de Como consecuencia del despliegue de la estrategia, se revisa toda la estructura de procesos del centro, la estructura organizativa y la definición de responsabilidades creándose el Manual de Funciones de Puestos de Trabajo Formación del ED y autoevaluación conforme al modelo EFQM v Se decide optar al reconocimiento EFQM 400+ A lo largo de la memoria se desarrollan estos hitos y otros relacionados con el viaje del Centro hacia la excelencia 4

5 Criterio 1: Liderazgo El pensamiento, la visión y el sueño siempre preceden a la acción. Orison Swett Marden 5

6 CRITERIO 1 : LIDERAZGO GENERAL Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, y desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante las acciones y su comportamiento. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización Para el CVC líder/es es toda aquella persona/s que dinamizan y articulan cualquier equipo que persigue los objetivos del Centro en relación a los valores y principios del Ideario Carmelita, constituyéndose como modelo de implicación y cultura de Excelencia. Los líderes del CVC así como su nivel de liderazgo y funciones se muestran en la siguiente tabla: Nivel de Liderazgo Pax Ámbito Misión Dirección Titular Dirección Pedagógica 1 Gobierno y gestión 1 Gobierno y gestión Jefatura Estudios 2 Gestión educativa Coordinador etapa 4 Gestión educativa Jefes de Departamento y de seminario 8 Gestión educativa Jefe Dpto. de Pastoral Coordinador Calidad Jefe Dpto. Orientación Jefe Dpto. Marketing 2 Gestión educativa y pastoral 1 Gestión general 1 Gestión educativa 1 Gestión Velar por la organización y funcionamiento del Centro para garantizar la consecución del Proyecto Educativo, siempre de acuerdo con el Carácter Propio y las disposiciones vigentes y sin prejuicio de las competencias atribuidas al Consejo Escolar Dirigir y coordinar la acción educativa de acuerdo con el Proyecto Educativo de Centro, sin perjuicio de las competencias propias del DT, y del Consejo Escolar. Garantizar la organización del curso, en colaboración con la DP, así como fomentar un adecuado ambiente escolar acorde con los principios educativos y el ideario del centro Garantizar la adecuada comunicación de los mecanismos de Acción docente y Acción Tutorial en relación a la planificación Anual y el Proyecto Educativo de centro. Coordinar e implantar el Proyecto Educativo del Centro a través de la planificación pedagógica de cada área y el desarrollo de las actividades correspondiente a su ámbito de conocimiento Garantizar una pastoral cristiana de toda la Comunidad Educativa y velar por los principios del Ideario Propio y del estilo educativo carmelitano Gestionar el adecuado desarrollo, implantación, seguimiento y evaluación de todos los procesos del SGC del Centro de acuerdo a las directrices marcadas por el ED. Garantizar la adecuada atención a los ACNEE y desarrollar planes y proyectos específicos junto con los coordinadores de etapa, tutores y jefes de Departamento Elaborar, desarrollar y evaluar estrategias de marketing y comunicación de acuerdo a las directrices marcadas por el Director Titular. Tabla 1i.1.- Los líderes del Colegio Virgen del Carmen IMPLICACIÓN DE LOS LÍDERES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN La cultura de la excelencia ha sido impulsada en el Centro por los líderes desde que en el 2002 iniciaron su formación en modelos de gestión basados en los principios de la mejora continua, siempre teniendo en cuenta su MVV y la filosofía Carmelitana (ver tabla i.4 Hitos relevantes). Desde los inicios del camino hacia EFQM son quienes han impulsado el modelo de gestión, participando en cursos de formación (ver tabla i1.2) y organizando tanto al personal como a los recursos materiales del CVC para afrontar el reto de la Calidad, p.ej se crea la figura de Coordinador de Calidad, que pasa a formar parte del ED del Centro, se modifica la estructura directiva, se establecen los propietarios de procesos, se invierte en formación, etc. Los líderes asumen la responsabilidad en la identificación, normalización y supervisión de su SG (ver 1b). Memoria EFQM-Colegio Virgen del Carmen Las principales tareas del CD-ED asociadas a sus competencias en el SGC son: - Definir la MVV del Colegio y su Estratégica, comunicándola y siendo ejemplo de la misma al resto de la organización. (1a) - Liderar la implantación y mejora continua del sistema de gestión (1b) - Liderar el diseño, desarrollo, comunicación y gestión de los planes. (1e) - Liderar las personas a su cargo, a fin de promocionar su conocimiento, capacidad, desempeño, satisfacción y adhesión a la organización. (1d) - Liderar las relaciones con el entorno social. (1c) Estas políticas-estrategias son aprobadas por la Dirección Titular en el seno del CD-ED Curso Acciones Formativas Participantes Horas aprox. 02/03 a 07/08 Formación en Sistemas de Gestión de Calidad Equipo Directivo y Claustro 576 h 07/08 y 08/09 Formación sobre Modelo EFQM Coordinador de Calidad y E.Directivo 30 h 07/08 y 08/09 Postgrado en Dirección de Centros Miembros del ED actuales y futuros 1500 h 06/07 Jornadas liderazgo, RR.HH. Equipo Directivo 16 h 10/11 Encuentros de líderes de colegios carmelitas Equipo Directivo 16h 10/11 Gestión del trabajo en equipo Jefatura de Estudios de EI y EPO y Coord. de EI 8h Tabla 1i.2.- Relación de acciones formativa en las que han participado los líderes del CVC LOS VALORES DEL CVC Los valores que garantizan la excelencia en la labor educativa del CVC y que se reflejan en su Proyecto Educativo son creatividad y responsabilidad, estilo educativo integral, atención individualizada, educación en valores, sensibilidad ambiental y social, gestión responsable de recursos y mejora continua. En la MVV del Centro se detallan los valores críticos con los que el CVC cuenta para el desarrollo de su misión y que permiten trabajar para la consecución de su visión. 6

7 Subcriterio 1.a CRITERIO 1 : LIDERAZGO Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. ENFOQUE PRINCIPAL: Implicación de los líderes en el desarrollo de la misión, visión y cultural del CVC El CVC cuenta con unos documentos básicos: Carácter Propio e Ideario que definen claramente la Misión o sentido de nuestra educación, los Valores que la apoyan y la Visión a la que pretendemos llegar. Son documentos institucionales aprobados por la Titularidad. En el curso 2002 el ED decide implantar en el CVC una cultura de mejora continua que se hace efectiva, tras dos años de formación, con la elaboración y aprobación del la MVV en el 2004 (ver tabla i1.4). En la elaboración de la MVV participa todo el ED de manera que asume los principios éticos contenidos en la MVV y se implica directamente en su desarrollo y aplicación a través del Proyecto Educativo de Centro (PEC). Esta cultura de excelencia implica una dinámica constante de mejora, precedida siempre de unos criterios y procedimientos de evaluación dirigidos por el ED del CVC. Así mismo, los líderes animan para que esta cultura, implique a toda la CE (ver 1d) y a aquellas personas u organizaciones que colaboran con el Centro (ver 1c). De forma general, la MISIÓN se despliega a través del PEC y el Plan de Centro y la VISION se desarrolla a través del PE , haciéndose realidad según el esquema de procesos (criterio 2). El CD-ED es responsable de dar a conocer a la CE la MVV y el PEC a través de las siguientes vías: Claustros generales y reuniones de ETCP Agenda escolar Entrega personal de documentos clave Formación Institucional Página web Formación del profesorado de nuevo ingreso Agenda escolar Además de estas acciones de difusión del MVV, los líderes han llevado a cabo actuaciones para la sensibilización de la CE con la MVV; campañas informativas desde del Dpto. Marketing, asesoramiento de los mandos medios a sus equipos en la elaboración de los planes y proyectos anuales. Evaluación, Revisión y perfeccionamiento El CD-ED revisa anualmente la consecución de la MVV en el IRS (según norma ISO 9001) y en la Memoria Final de Curso y la implicación de los líderes a través de la encuesta de satisfacción del personal. En este proceso de revisión se tiene en cuenta el grado de consecución de los objetivos y los resultados que arroja el CMI de Centro y se toman decisiones para la mejora. Como resultado de este proceso de aprendizaje y mejora destacar que, en el curso 2008, el CD-ED decide desglosar más la VISIÓN para poder así definir una estrategia clara que permita alcanzarla, y establecer indicadores para la medición del grado de conocimiento de la MVV; Grado de identificación/conocimiento por parte del personal con la MVV (ver 7a). Los líderes desarrollan una cultura de liderazgo compartido y revisan y mejoran su comportamiento Los líderes favorecen y promueven los valores y son modelo de referencia Los líderes se aseguran de que las personas de la organización actúan con integridad y con un comportamiento ético En 2008 se consolida un CD, como órgano consultivo con cargos seglares que ha evolucionado hasta el actual ED en el Este ED funciona de forma cohesionada siendo capaz de gestionar todas las dimensiones del centro. Desde el se realiza una encuesta de personal para evaluar su comportamiento junto con la evaluación por el personal en las memorias. Fruto de esta evaluación destacar; recursos para la formación de los líderes (tabla i1.1); Claustros generales para la información y sensibilización; Formación de los líderes en mejora de actitudes personales para ejercer el liderazgo y la gestión (tabla i1.1.) Los líderes definen, establecen y desarrollan la estrategia (criterio 2). Los líderes fomentan la responsabilidad social a través de la acción pastoral. Impulsan la cultura de protección ambiental a través de buenas prácticas ambientales. El CD-ED son propietarios de procesos, participan en áreas de mejora y asignan los recursos materiales (4c y 4d) y económicos (4b) necesarios. Formación permanente de los líderes en gestión de calidad (tabla i1.2). Los líderes comunican de forma activa los valores, a través de sesiones de formación institucional y encuentros de centros. Establecen los objetivos generales de cada curso en base a sus valores y principios. Los líderes promocionan externamente los valores mediante; visitas a centros nacionales e internacionales, convivencias familiares, campañas solidarias, encuentros de centros. Se establecen criterios para la contratación, permanencia, asignación de puestos y responsabilidades que aseguren que el personal del Centro está alineado con sus valores y principios éticos. Formación específica sobre espiritualidad teresiana y sanjuanista. Fomento de la acción social y participación en la acción pastoral del colegio. Medición: Encuestas de satisfacción de personal: Satisfacción con el ED (84% a 10/11) Mejoras: Configuración actual del ED en el , creación del ETCP ampliado desde el Medición: a través de la valoración de los líderes en la encuesta de clima laboral (Gestión del Liderazgo). Mejoras: Impulso constante de la acción social, mejora en la gestión de los recursos e incremento de la formación teresiana y encuentros institucionales. Medición: índices de participación. Evaluación por dirección. Mejora: I Encuentro de jóvenes profesores con menos de 10 años de experiencia sobre espiritualidad. Tutorización de personal de nueva incorporación. Protocolo entrevistas. En 11/12 mejora evaluación desempeño. 7

8 Subcriterio 1.b CRITERIO 1: LIDERAZGO Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento. ENFOQUE PRINCIPAL: Los líderes aseguran la implantación, eficacia y mejora del SGC del CVC En el año 2002 la Dirección del CVC apuesta por la puesta en marcha de un SG con el claro objetivo de mejorar la excelencia en la gestión del colegio siendo clave la implicación y actuación de todos los líderes para el desarrollo de la estrategia a través del correcto desempeño de los procesos y, en general, la mejora continua. El CD-ED ha participado en el diseño, despliegue, implantación y mejora de las herramientas de gestión, destacando: Acciones Papel de los líderes La Dirección define la MVV en el año En el curso 2008 el ED revisa y despliega la visión para Definición MVV acomodarla a las nuevas necesidades y estrategia. El diseño del SGC se revisa cada año (IRS) y se comunica al profesorado y distintos estamentos de Diseño SGC según ISO 9001 los cambios efectuados una vez aprobados por dirección. Los cambios son controlados conforme al PS. 03. Los líderes definen los indicadores que miden la eficacia de los procesos. Establecen el nivel estándar CMI o mínimo a alcanzar y el nivel objetivo para cada curso (ver subcriterio 5.a) El ED define los OE que concretan en las iniciativas estratégicas anuales (IE en adelante) que se Definición de la estrategia desarrollan a través del PC, todo ello para lograr la máxima efectividad en la satisfacción de las necesidades de sus grupos de interés (GI en adelante). Comunicación de la estrategia y objetivos anuales Seguimiento del SGC Revisión del SGC Los líderes comunican personalmente la estrategia en cascada s/ organigrama y la concreción de las IE planificadas en el PC de cada curso que se dan a conocer a toda la CE a través de claustros y ETCP, asambleas de padres y web. Los diferentes equipos del Centro son los encargados de definir las acciones concretas a desarrollar para alcanzar los objetivos anuales s/ las IE. El ED, en colaboración con el ETCP, realizan el seguimiento de los resultados y la toma de decisiones para la mejora a partir de los mismos en sus reuniones periódicas. RSD/Memoria Final/Auditorías internas y externas/autoevaluaciones EFQM Tabla 1b.1 Papel de los líderes en la implantación y mejora del SGC El CVC ha realizado una apuesta fuerte por el SGC, de tal forma, que la Dirección ha promovido la creación de la figura del Coordinador de Calidad, figura a la que se le ha liberado de horario para acometer mejor su labor (8h semanales). Asimismo, en las reuniones de ETCP donde está presente el CD-ED se abordan temas relacionados con el SGC siendo especialmente relevante el análisis de datos para la toma de decisiones que posteriormente se comunican al resto de los equipos docentes. Asimismo, se reservan tiempos en las reuniones de ciclo y etapas para analizar cuestiones relacionadas con el SGC. Todo ello según FP-PE-06. Evaluación y Revisión El CD-ED es el último responsables de la evaluación y mejora del SGC. Con una periodicidad mínima trimestral, en reuniones del ETCP, los líderes analizan resultados (CMI), objetivos, desviaciones del SG, de manera que se toman decisiones para su ajuste y mejora. Una vez finaliza el curso, el CD-ED realiza la revisión teniendo en cuenta los resultados de todos los procesos, reportados por los equipos docentes (memoria final), y otras herramientas de revisión. Además todos los cursos se realizan auditorias al SGC (interna y externa), estando certificados desde el curso De esta revisión se proponen acciones de mejora que se tienen en cuenta en la planificación del siguiente curso (en PE y PAC). Creación de Coord. Calidad. En el 2009 se cambia la Los líderes adecuan la estructura creándose la figura de DP y la jefatura de estructura organizativa para estudios para EI y EP y coordinadores de etapa. Se hacer realidad su SGC (PE. revisan las funciones y se define el documento 03.2) Definición de funciones y responsabilidades. evaluación de la estrategia. Los líderes utilizan un conjunto equilibrado de resultados y fundamentan las decisiones en información fiable conforme al PE.06. Los líderes son transparentes y consiguen la confianza de los GI Los líderes entienden y desarrollan las capacidades subyacentes de la organización según PE.01. En el 2005 se implanta como herramienta de gestión clave el PSM donde se recogen indicadores de procesos considerados críticos y que permite a los líderes tomar decisiones en base a los resultados obtenidos. Análisis, por el ETCP y ED, trimestral/anual de los resultados y su tendencia. Toma de decisiones (ACyP/IRS). Aseguramiento de la sostenibilidad y viabilidad del centro. Cumplimiento estricto de todos los requisitos legales. Accesibilidad a todos los GI. Presentación de la estrategia en los claustros a toda la comunidad educativa y en las Asambleas de Padres a las familias. Los líderes analizan PF y AM para la definición de su estrategia (DAFO). Asimismo utilizan la formación para desarrollar las competencias del personal (ver 3b). 8 Memoria EFQM-Colegio Virgen del Carmen En el año se consulta al personal acerca de la adecuación de la nueva estructura organizativa: 90%. Revisión por el ED anual a partir de los resultados y Actualización del PSM anual por el CD-ED y ETCP. Puesta en marcha de medidas para la mejora de los resultados conseguidos planificadas en PC. Introducción de indicadores estratégicos y adecuación a los criterios resultado del modelo EFQM dando como resultado el actual CMI. Realización de inspecciones, auditoría, actualización de programas e informes. RSD/Encuesta satisfacción

9 CRITERIO 1: LIDERAZGO Los líderes se implican con los grupos de interés externos Subcriterio 1.c ENFOQUE PRINCIPAL: El CVC atiende y comprende las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. Los líderes han identificado los principales GI del CVC y entienden que la detección de sus necesidades y expectativas requiere gran cantidad de información para lo cual dispone de una serie de fuentes que aparecen descritas en el subcriterio 2.a. Los líderes analizan esta información para dar la respuesta adecuada a través de su estrategia y añadiendo las acciones a realizar en los distintos planes y programas (ver subcriterio 2.c), siempre teniendo presente las necesidades del Centro y su MVV. Las acciones que los líderes del Centro realizan para detectar las necesidades y expectativas de los diferentes GI se explican a lo largo de esta memoria según se muestra en la tabla 1c.1. Estos cauces de información con los GI se articulan principalmente a través de los siguientes procesos: PE-01, PE-06, PC-02 y PC-06. Relaciones con clientes Subcriterio 2.a y 5.e Relaciones con proveedores y aliados Subcriterio 4.a Relaciones con representantes de la sociedad Criterio 8 Relaciones con la Institución Subcriterio 2.a Tabla 1c.1 Identificación de NyE de los GI Los procesos que desarrollan estos mecanismos están documentados, a través de las fichas de proceso correspondientes, están implantados y son sistemáticos. En la tabla siguiente se recogen ejemplos de alianzas que han sido fruto de la relación de los líderes con los GI. Alianza Objetivo MVV/OE Escuelas Católicas Integrar al centro en un grupo que comparte su Misión y Valores para poder alcanzar acuerdos, CONFER alianzas y proyectos para la mejora en la gestión del centro. OE.06 UCO Colaborar en la formación universitaria y desarrollar el proyecto de innovación educativa del CVC OE.02 ANAYA Formación e introducción de las TIC y unificación de la estructura pedagógica curricular. OE.02 Centros internacionales Promover el intercambio y conocimiento europeo. Promoción de la acción solidaria. OE.01 Centros Carmelitas Unificar criterios para el desarrollo del PEI OE.05 UEM Ayudar en la orientación académica-profesional del alumnado de bachillerato. OE.07 Academia Alcántara Optimizar la infraestructura para prestar servicios a las familias como la escuela de verano OE.03 Fundación Cajasur Participación en actividades culturales OE.06 AMPA Fomentar la relación familia-escuela OE.11 Asociación Deportiva Desarrollar la actividades extraescolares deportivas y respuesta a demanda social. OE.03 Hermandades Desarrollar la acción pastoral del colegio y colaboración con el entorno OE.05 Grupo Hidalgo Palacios Optimización de la infraestructura del colegio OE.03 CEP Luisa Revuelta Formación permanente del personal para llevar a cabo proyectos de innovación. OE.07 Tabla 1c.2 Principales alianzas del Colegio Evaluación, revisión y perfeccionamiento Las encuestas de satisfacción es la principal herramienta para medir si realmente se atiende a las necesidades y expectativas de los GI, además de la información obtenida en las reuniones directas con los mismos, transmitidas en el ED, a través del cual se evaluará el grado de respuesta de ambas partes. Como ejemplo de mejora destacamos la elaboración de encuestas de satisfacción a instituciones, proveedores estratégicos, así como a entidades a las que visitan los alumnos. Los líderes desarrollan estrategias e innovaciones conjuntas con los clientes, partners y sociedad. Ver subcriterio 4.a y 5e Los líderes utilizan la innovación para mejorar la reputación e imagen de la organización Los líderes se aseguran de la transparencia en la información a los GI clave Alguno de las principales innovaciones han sido: Trabajo por proyectos en EI, Lectura Avanzada, Introducción de las TIC en las aulas, Ciclo de Poesía y Té, Muestra de Cine en Valores, utilización de moodle como recurso didáctico y de comunicación, Graduaciones, Jornada Familiar de Convivencia y Solidaridad. Según corresponda los líderes presentan memorias, informes y presupuestos a los diferentes grupos de interés (titularidad, administración educativa, etc.). Asimismo los líderes son accesibles a los GI, p.ej. presencia de la DI en instituciones sectoriales, presencia en Consejo Escolar y AMPA, entrevistas cuando se solicitan, relación directa con proveedores estratégicos. Así mismo presentan tanto su MVV y estrategia como sus resultados (p.ej. inversiones a familias, resultados del CMI al personal, resultados solicitados por la administración educativa, etc.) 9 Revisión anual por el ED de los resultados obtenidos Análisis de resultados de los indicadores correspondientes al proceso de admisión de alumnos y marketing e imagen del centro en el entorno. Medición: encuestas de satisfacción y valoración subjetiva por el ED. Mejoras: Incorporación del a plataforma de las familias en el 11/12 y mejora de la web

10 CRITERIO 1: LIDERAZGO Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización. Subcriterio 1.d ENFOQUE PRINCIPAL: Los líderes refuerzan la cultura de excelencia, son accesibles, dialogan y escuchan Los líderes refuerzan la cultura de excelencia en el Centro a través de las relaciones humanas existentes acorde con el estilo teresiano-sanjuanista de la profundización interior, el dialogo y la convivencia. Esto hace que para el CVC sea clave el fomento del clima de convivencia, dentro y fuera del propio centro, y la comunicación entre el personal Los procesos que hacen realidad este enfoque son PE-01, PE-03 y PS.01. El estilo de dirección se fundamenta en el Ideario y el Carácter Propio del Colegio. Los líderes están implicados en el desarrollo y despliegue de la cultura de excelencia. Los principales cauces de relación con el personal de la Organización son los siguientes: - Comunican los planes y estrategias mediante las reuniones de inicio de curso, reuniones de ETCP, reuniones de equipos docentes y web - Gestionan el SGC liderando los equipos y dotando de recursos (crit. 3 y 4) - Están presentes en las reuniones de programación, coordinación pedagógica, grupos de trabajo y claustros. - Presencia constante de la Dirección en todos los ámbitos de la vida colegial - Recogida y análisis de las encuestas de satisfacción del personal - Entrevistas individuales con el personal del Centro a lo largo del curso con la DT y DP cuando se solicitan. - Desarrollo de acciones de motivación y participación de empleados: jornadas de buenas prácticas y Jornadas de convivencia y formación. - Presencia y animación de actividades, campañas solidaridad, convivencia, fiestas. - Organización de actividades fuera del horario lectivo para fomentar la cohesión del personal como la convivencia de final y de inicio de curso, senderismo, etc. - Orientan a las personas del Centro en el desarrollo de conocimientos necesarios que canalizan a través del plan general de formación (3a y 3b) Evaluación y Revisión La accesibilidad de los líderes de CVC es evaluada a partir de las encuestas de satisfacción del personal. Como mejora destacar la elaboración del PEI, en colaboración con los Centros Carmelitas, en el que se reflejará el estilo de liderazgo propio del centro. Así mismo, se ha fomentado todas las acciones de convivencia del personal, dentro y fuera del centro tal y como se ha contado en el despliegue de este enfoque. Se fomenta una cultura que apoya la generación y desarrollo de nuevas ideas y nuevos modos de pensar para impulsar la innovación y el desarrollo de la organización acorde con la estrategia (OE.08; LE8.3) Se promueve la igualdad de oportunidades y la diversidad Se implica y reconoce a otros miembros de la CE por su colaboración en la mejora Los líderes se implican y se reconocen al personal por su colaboración formal e informal mediante el proceso PS-01 La estructura organizativa del Colegio facilita el trabajo en equipo, favoreciendo así la participación de todo el personal en actividades de mejora. Planificación de las actividades de mejora y proyectos específicos en el PC a partir de las IE del PE y el resultado de la revisión anual recogido en la memoria. Ejemplo de esto es que el Centro ha sido modelo de referencia para la UCO en relación al trabajo por proyectos y trabajo cooperativo realizado en Educación Infantil que además ha sido premiado por el AMPA San Juan de la Cruz por los Valores Humanos. El centro dispone de unos criterios de selección que permiten la igualdad de oportunidades. Incorporación progresiva de seglares en el ED. Proporción 50% de hombres y mujeres en mandos medios. Mejoras conjuntas: mejora de instalaciones con familias y escuela deportiva, colaboración del AMPA para la mejora de recursos didácticos, participación de alumnos en la organización de campañas solidarias (voluntariado). Acciones de reconocimiento: Invitación a actos institucionales, felicitaciones, acciones informativas de los resultados de las mejoras, etc. Reconocimiento y premios a alumnos destacados y ganadores de certámenes. El PS.01 está desarrollado en su correspondiente ficha de proceso donde se recogen los principales mecanismos de reconocimiento: reconocimientos emocionales que pueden ser públicos, p.ej. felicitaciones en claustros, boletines, etc., y privados. En el Colegio se reconoce también los cargos no remunerados por delegación como es el caso de la jefatura de departamento y coordinaciones de ciclo. (ver detalle en 3e) Medición: Encuestas de satisfacción de personal y análisis de datos de participación (ver 7b). Mejora: Realización de jornadas de buenas prácticas Revisión por el ED de la política de selección de personal según PS.01 Análisis de resultados del cumplimento de objetivos acordados y medidas derivadas. Medición: La eficacia se evalúa a través de las encuestas de satisfacción (ver 7a). Mejora: Revisión de la metodología y documentación en el curso 10/11 en la FP- PS-01. Acreditaciones por la participación en jornada de buenas prácticas. 10

11 CRITERIO 1: LIDERAZGO Los líderes se aseguran de que la organización es flexible y gestionan el cambio de manera eficaz Subcriterio 1.e ENFOQUE PRINCIPAL: Los líderes demuestran su capacidad para gestionar el cambio de manera eficaz El CVC está sujeto a continuos cambios, propios del sector educativo, debido a las nuevas demandas de las familias, de los alumnos, de la Administración educativa, (continuos cambios legislativos), de la misma Titularidad así como de una sociedad cada vez más plural, con aplicación nuevas metodologías y con nuevas demandas educativas. Este hecho supone que los líderes han de establecer mecanismos que permitan preparar al Centro para el cambio e incluso adelantarlo. Estos mecanismos planificados son los siguientes: Presencia en instituciones relacionadas con el sector: Escuelas Católicas. FERE-CECA, CONFER, comunicaciones e informaciones con la Consejería de Educación (Inspección educativa). Canales internos: encuestas de satisfacción, entrevistas, CMI, auditorías internas y externas, etc. Reuniones Institucionales anuales Análisis del entorno: Mediante el PEST y análisis internos del Centro como RSD. A partir de la información extraída de las diferentes fuentes, los líderes identifican cambios y los priorizan en función de las directrices marcadas en la MVV del Centro. Normalmente, esta toma de decisiones es llevada a cabo en las reuniones periódicas del ED y se encauzan a través de la estrategia del centro según el proceso PE.01. Una vez priorizados los cambios, el ED es el responsable de gestionarlos adecuadamente, dotar de los recursos necesarios, tanto humanos como materiales, hacer partícipe al personal y finalmente evaluar y revisar su eficacia. A continuación se detallan los principales cambios que han sido impulsados por los líderes del CVC: Cambios Respuesta del Centro Reorganización sistema legislativo que provoca que los alumnos no puedan terminar la etapa en su Adscripción de alumnos de 1º de ESO de un colegio de EI-EP. centro Mayor demanda en la sociedad del aprendizaje de Desarrollo de alianzas con centros internacionales para la realización de idiomas intercambios. Formación del personal en idiomas. Auxiliar de idiomas (desdobles). Aumento de alumnado con dificultades y fracaso escolar Incorporación de una PT en Infantil. Diversificación del Dpto. de Orientación en áreas. Desarrollo en el 11/12 del proyecto de LECTURA EFICAZ como activ. extraescolar. Necesidad de ampliación de plazas educativas Solicitud de ampliación de unidades en bachillerato. Planteamiento de una escuela inclusiva Desarrollo del PAD, desarrollo del Plan de Convivencia. Actividades para el desarrollo de un ambiente educativo familiar. Creación de la figura de Tutor de pendientes Integración de las TIC Desarrollo de Cursos de formación. Aumento de recursos informáticos y creación de la figura del Coordinador de TIC. Incremento de alumnado de educación especial Creación del aula de educación especial para plurideficientes (EBE). Calidad y excelencia educativa Implantación del sistema de gestión y orientación del centro hacia la excelencia. Figura del coordinador de Calidad. Incremento de la formación institucional. Ampliación del Equipo Directivo en el 2009 Incorporación de seglares en la dirección del colegio Modificación de la estructura organizativa con la creación de la figura de Dirección por disminución de religiosos en el centro Pedagógica, Jefatura de estudios (Infantil-Primaria) y coordinación de etapas. Tabla 1e.1.- Principales cambios en el CVC Evaluación, revisión y perfeccionamiento La eficacia de los cambios implantados en el CVC es revisada y evaluada por el ED a partir de los resultados obtenidos (indicadores relacionados ver 6a y 9a). Así mismo, la gestión del cambio ha mejorado como consecuencia de la implementación de un proceso de vigilancia y planificación estratégica (PE-01). Un ejemplo de evaluación de un proyecto de innovación es el trabajo por proyectos en infantil que se desarrolló como piloto en el 06/07 con alumnos de EI y tras evaluar los resultados se ha implantado el proyecto, en el 11/12, a 1º de EPO. Se implica a todos los grupos de interés relevantes y se esfuerzan por lograr su compromiso El CVC es capaz de mantener una ventaja sostenida. Los líderes hacen que el CVC sea flexible a la hora de revisar, adaptar y corregir el rumbo de la organización Existen canales de participación y sugerencias para todos los GI (subcriterio 1.d, 4.a y 5.e) que el ED valora. Motivación de los líderes al personal en este aspecto a través de formación, jornadas de b. prácticas, convivencia, reconocimientos, etc. En el subcriterio 3.b. se pone de manifiestos la importancia que el Centro da a la cualificación del personal para dar un, cada vez mejor, servicio educativo. Asimismo, destacar el proceso de gestión económica descrita en 4b y los materiales e infraestructuras 4c. Los líderes del Centro planifican los recursos disponibles (ver 4.b) y desde el punto de vista del personal se han realizado importantes cambios organizativos con el fin de adaptarse a las nuevas realidades y desplegar su estrategia: modificación de la estructura directiva, coordinaciones de etapa, jefatura de marketing, jefatura de estudios de EI y EP. 11 Revisión de los índices de participación por parte del ED (IRS). Mejora de los procesos de relación con los diferentes GI: PE.01, PC-02, PC.06 y PC-08. Evaluación anual de los resultados del CMI por el ED en la memoria final y a través de la encuesta de satisfacción. Análisis de la adecuación de las inversiones y recursos al cierre del ejercicio por el ED. Mejora de las estructuras departamentales. Revisión de responsabilidades en Definición de funciones y responsabilidades

12 Una estrategia correcta puede sobrevivir a una campaña mediocre, pero incluso una campaña brillante puede fallar si la estrategia es errónea. Joseph Napolitan Criterio 2: Estrategia 12

13 CRITERIO 2 : ESTRATEGIA GENERAL Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus GI. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. LOS GRUPOS DE INTERÉS DEL CVC En la definición de su estrategia el CVC ha tenido en cuenta a los principales grupos de interés (GI) con el fin de satisfacer sus necesidades y expectativas presentes y futuras. En la figura 2i.1 se muestran los GI siendo los más significativos los alumnos y familias y personal. A continuación la Orden (Titular del Centro) y la administración educativa. También destacan las instituciones educativas del entorno: otros centros o instituciones educativas con las que establecer alianzas (universidad), los proveedores estratégicos como editoriales, y finalmente organismos sectoriales como Escuelas Católicas y CONFER y otros centros de la Orden con los que se establecen relaciones y se comparten buenas prácticas. LA ESTRATEGIA DEL CVC La estrategia del CVC se basa en la MVV, el Carácter Propio y el Proyecto Educativo. Para su definición se inicia en el año 2008 el proceso de Planificación Estratégica a partir del cual se diseña, despliega y se revisa el Plan Estratégico (PE), del cual se desprenden el resto de los planes y programaciones anuales que rigen el centro. El PE se articula en 12 objetivos (OE), alineados con la Visión del centro y que se desarrollan a partir de los factores críticos de éxito (véase introducción). Una vez definidos los OE, estos se despliegan en IE que se planifican en programaciones y planes anuales, desarrollados a todos los niveles del centro, que marcan la dirección a seguir por el personal. Por otra parte el PE recoge los indicadores asociados a cada OE que son objeto de medición trimestral y/o anual por los responsables asignados. Todo ello configura un ciclo de gestión que se revisa anualmente (RSD) para responder a nuevas demandas estratégicas, según PE-01 y PE-06. La estrategia se hace realidad mediante los procesos identificados, normalizados y desarrollados en el colegio. Destacar que la propiedad de los procesos se ha repartido entre los miembros del ED de manera que se asegure su credibilidad, solvencia e implicación en el Centro. En la siguiente tabla se desglosan los OE del CVC y su relación con la MVV y los procesos: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LV PROCESOS CLAVE OE.01 Conseguir insertar al Centro en todas las dimensiones del entorno europeo OE.02 Potenciar el uso de las TICs dentro de la metodología docente y de la comunicación Escuela-Familia OE.03 Ofrecer a nuestros alumnos/as y familias servicios acordes con sus necesidades y expectativas, así como actividades extraescolares que complementen su formación integral OE.04 Ampliar la oferta educativa del Centro para dar respuesta a las necesidades de nuestro entorno OE.05 Conseguir, a través de la acción pastoral, una Comunidad Educativa unida entorno a los valores de Santa Teresa de Jesús y San Juan de la Cruz OE.06 Fomentar la creación de alianzas con los diferentes grupos de interés y partners con el fin de hacer realidad la política y estrategia del Centro OE.07 Mejorar la atención a la diversidad del alumnado, la atención a las familias y la formación-orientación al personal del Centro OE.08 Conseguir una mayor coordinación, a todos los niveles, que facilite el desarrollo de una labor docente excelente y permita la puesta en marcha de proyectos innovadores que repercutan en la mejora de la calidad de la enseñanza. OE.09 Mejorar la gestión de los RRHH con el fin de conseguir un equipo humano cohesionado, comprometido y altamente competente para el desempeño de su labor educativa OE.10 Mejorar la gestión de los recursos económico-financieros con el fin de garantizar la continuidad y viabilidad del Centro L7 L6 L1 L1 L2 L7 L1 y L3 L3 y L4 L3 y L4 L4 y L7 PE-02, PE-03 y PE-05; PC-01 y PC-0; PS-01 PE-04, PE-03; PC-01; PS-01 PE-02; PC-05 y PC-09 PE-01, PE-02, PE-03 y PE-05 PE-02 y PC-03 PE-01 y PC-08 PE-02; PE-02; PC-04 y PC-06; PS-01 PE-01 y PS-01 PE-03 y PS-01 OE.11 Fomentar la relación escuela-familia L2 y L3 PC-06 OE.12 Mejorar la tolerancia y la convivencia escolar L3 PE-02 y PC-02 PE-05 Tabla G.1.- Interrelación entre objetivos estratégicos, líneas de visión y procesos clave 13

14 CRITERIO 2 : ESTRATEGIA La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los GI y del entorno externo. Subcriterio 2.a ENFOQUE PRINCIPAL: Comprender las necesidades y expectativas, presentes y futuras, de los GI En el proceso de planificación estratégica seguida por el Centro se han tenido en cuenta las necesidades y expectativas de los GI, de ahí que se hayan definido OE relacionados con los principales GI (personal, alumnos y familias, entorno, etc.). Los principales cauces de información que el Centro utiliza para conocer dichas necesidades y expectativas se muestran en la siguiente tabla: GRUPO DE INTERÉS MECANISMO DE INFORMACIÓN RESPONSABLE PERIODICIDAD Alumnos Encuestas de satisfacción general Equipo Directivo Anual Entrevistas individualizadas y grupales por tutorías; Alumnos delegados; alumnos delegados de pastoral. Tutores Anual Resultados académicos y de convivencia ED y ETCP Trimestral y Anual Familias Encuestas de satisfacción y sugerencias en web Equipo directivo Anual Asambleas con familias. Tutorías individualizadas. Tutores, profesores y ED Anual/Trimestral Reuniones del AMPA DT s/ convocatoria Titularidad Reuniones con los centros de la misma titularidad ED Anual Personal Encuestas de satisfacción. Claustros, departamentos, ETCP. Anual y según Director Titular y ED Entrevistas individuales con Dirección programación Administración Informes y comunicaciones de la administración. Legislación Educativa educativa y laboral. Visitas de la Inspección Educativa Equipo Directivo Curso escolar Sociedad Reuniones con otros representantes de la sociedad y de las Equipo Directivo instituciones Responsable encargado Según convocatoria Datos de la Proceso de recogida de información de la competencia y de otros competencia Centros Equipo Directivo Bienal Tabla 2a. 1.- Cauces de información de necesidades y expectativas de los GI Los procesos establecidos para la recogida de la información están implantados y son sistemáticos desde el Destacar las encuestas de satisfacción que han permitido recoger demandas relativas a la oferta de actividades extraescolares y servicios complementarios, horario de actividades y servicios, mejoras en acción docente y tutoría, entradas-salidas del centro, etc. ya que ahondan sobre los procesos clave que configuran la percepción acerca del servicio prestado. En relación a las encuestas de personal tratan sobre los aspectos más relevantes en la gestión: clima, servicio educativo, liderazgo, asignación de responsabilidades, reconocimientos, etc. Además las encuestas recogen preguntas abiertas para expresar opiniones o valoraciones. Además, principalmente los tutores-, recogen tanto iniciativas de padres como de alumnos en tutorías individualizadas. Por último se atienden quejas y sugerencias de padres y alumnos canalizas a través del AMPA y las reuniones del Consejo Escolar, así como a través del buzón de sugerencias (contacto) que está a disposición de toda la CE en la web del centro. Evaluación, revisión y perfeccionamiento Con periodicidad anual y coincidiendo con el IRS, se podrían modificar las iniciativas estratégicas del siguiente curso a la vista de la revisión de encuestas de alumnos y familias y personal por el ED para mejorar su contenido y por tanto la información aportada, Desde el curso 2011/12 se realizan encuestas específicas a usuarios de servicios y a otros GI (aliados, proveedores, entidades visitadas, etc.) así mismo se ha establecido un sistema para conocer las prioridades y temas de interés para los clientes a través de las encuestas. Análisis del entorno externo, conforme al proceso PE-01, documentado y sistemático. Análisis de mercado y la competencia En el año 2008, el ED, en su proceso de reflexión estratégica, analiza los siguientes aspectos del entorno: Factores políticos (gobierno, legislación ), económicos (nivel de renta, concierto educativo), sociales (demografía, nivel de inmigración, valores sociales, imagen del centro en el entorno, situación familiar, etc.) y tecnológicos (avances tecnológicos), con el fin de detectar oportunidades y amenazas a considerar en el DAFO Estratégico. El ED, en el 2008, analiza utilizando las herramientas: Análisis 5F el entorno competitivo del centro. Asimismo, anualmente se analiza la posición del centro respecto a otros centros del entorno a partir de los resultados en la PAU, pruebas de diagnóstico. En el año 2008 se realiza un estudio de mercado para la explotación de las instalaciones del CVC. A través de la RSD se realiza la vigilancia estratégica por parte del ED con el fin de identificar cambios en el entorno y en la competencia, que impliquen una modificación de la estrategia. Toda esta sistemática se documentó por el ED en la ficha del PE

15 CRITERIO 2: ESTRATEGIA La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades. Subcriterio 2.b ENFOQUE PRINCIPAL: Los indicadores de rendimiento del CVC. Fortalezas y Debilidades La formulación de la estrategia de Centro no sólo se basa en el análisis de la información de las expectativas y necesidades de los GI sino también en el análisis de los indicadores de rendimiento y datos que el ED realiza de forma sistemática, y que están definidos conforme al PE-01 Dirección Estratégica. Estos datos de rendimiento están recogidos en el CMI, organizados por procesos y por Líneas de Visión, garantizando así que se obtienen resultados críticos para la gestión del colegio por el ED. La gestión de estos indicadores se realiza conforme al proceso PE-06, documentado en la correspondiente ficha de procesos y sistematizado en el centro desde el año A continuación se muestran los principales indicadores de rendimiento considerados clave en la formulación de la estrategia: INDICADORES INFORMACIÓN APORTADA FUENTE RESPONSABLE PERIODICIDAD Rendimiento interno Sociales Resultados de todos los procesos clave con segmentación por etapas, áreas, etc. Relacionados de campañas de solidaridad. Resultados del proceso de acción docente y atención a la diversidad; Resultados de acciones formativas; Oportunidades de mejora Rendimiento de los procesos; CMI Equipo Directivo y ETCP Anual/Trimestral CMI; Equipo de pastoral Equipo Directivo y ETCP Anual Reuniones de equipos Aprendizaje docentes y seguimiento de Claustro; Equipo alumnos; Auditorías; pruebas Directivo; ETCP Trimestral/Anual externas. Competencia Comparativa con la Buenas prácticas; Comparativa de competencia; Informes resultados con la competencia; Administración Educativa; Oportunidades de mejora PISA ED Variable Alianzas Posibilidad de mejoras conjuntas Reuniones con proveedores y aliados ED Variable Entrevistas padres de alumnos Imagen Percepción en el exterior; Demanda de nuevos; Encuestas de plazas satisfacción; periodo Equipo Directivo Anual matriculación Asistencia a congresos; Plan Vigilancia Nuevas tecnologías, metodologías de Formación; responsable de innovación educativas y modelos de gestión. formación Equipo Directivo Variable Tabla 2b.1. Principales indicadores de rendimiento Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento La evaluación de estos indicadores se realiza conforme a lo establecido en el PE-06. Los indicadores son analizados es su gran mayoría de forma anual, excepto aquellos cuya periodicidad es trimestral, por el ETCP y en última instancia el ED. Además hay una revisión de seguimiento en la mitad del curso con el fin orientar procesos y actividades de los mismos. Es propiamente una auditoría del SGC. La evaluación del análisis de los indicadores ha supuesto la incorporación de otros nuevos, principalmente en lo relativo a la medición de procesos estratégicos y soporte, se ha mejorado la segmentación y se ha mejorado el CMI, modificando y ampliando indicadores para adecuar los resultados a los requeridos por el modelo de excelencia. Preparación de los líderes para hacer realidad la estrategia del CVC Análisis de indicadores históricos, tendencias, que permiten un seguimiento global del Centro Brainstorming para la detección de puntos fuertes y áreas de mejora (s/pe.01) Planificación de acciones formativas para la mejora de la cualificación de los líderes y responsables de llevar a efecto la estrategia (1a y 3b). Desde el 2003 se cuenta con asesoría externa para colaborar con los lideres en la mejora del SG, diseño y posterior despliegue, revisión y mejora de su estrategia. Seguimiento global del CMI con una periodicidad anual por el CD. Las conclusiones quedan recogidas en el IRS donde se describen las propuestas de mejora y la actualización de la estrategia según proceda. En el 2008, el ETCP realizó un análisis de fortalezas y debilidades que el ED utilizó para la definición de la estrategia. Evaluación del grado de cumplimiento de la estrategia (08-14) recogido en el IRS. Fomento de la formación por parte de los líderes y revisión de responsabilidades en la Definición de funciones y responsabilidades. Modificación de la estructura directiva del CVC en el Mejora del CMI Revisión de PF y AM en el proceso de revisión estratégica. Se ha reducido la periodicidad para su realización a trienal. 15

16 CRITERIO 2: ESTRATEGIA La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. Subcriterio 2.c ENFOQUE PRINCIPAL: La definición de la estrategia del CVC conforme al proceso PE-01. A partir de la MVV y CP del CVC, el ED define su estrategia a partir de la información aportada por los análisis tanto externos como internos que permiten la realización del DAFO Estratégico. A partir del DAFO se identifican las principales líneas estratégicas que configuran los OE del Colegio y se establecen los correspondientes indicadores y metas estratégicas que se recogen en el CMI. Una vez establecida la estrategia, el ED identifica los factores clave para la consecución de la misma a partir de una matriz impactos y revisa y actualiza su MVV. Con todo ello y una vez analizada la información el ED elabora el PE que se despliega en las programaciones anuales y a través de proyectos específicos abarcando así a todos los niveles del centro. En la definición de los OE se intenta equilibrar las necesidades y expectativas de los GI con la información aportada por los indicadores definidos en el subcriterio 2b. En la figura 2c.1 se muestra un esquema del proceso de planificación estratégica. El PE abarca los aspectos fundamentales del Centro: satisfacción de familias y alumnos, la calidad educativa, satisfacción y mejora de la gestión de empleados, viabilidad económica y pastoral, considerándose así las perspectivas según el modelo de Norton y Kaplan. Los OE se despliegan en LE y éstas en IA, que configuran los objetivos de mejora anuales, que se desarrollan a través de los planes y proyectos específicos por los diferentes equipos del centro. Para garantizar la consecución de los objetivos se establecen indicadores gestionados a través del CMI. Todo ello supone una implicación del personal. (Ver criterio 3c y despliegue en 2d). Figura 2c.2 ejemplo de despliegue del OE.02 MISIÓN VISIÓN Y VALORES CARÁCTER PROPIO de la MVV Planificación Estratégica Plan de Centro Plan de Centro Análisis interno Comunicación de la estrategia y las inicia;vas anuales Desarrollo de las inicia;vas anuales Seguimiento y revisión Matriz DAFO IdenAficación de líneas estrategias Análisis externo Definición ObjeAvos e indicadores estratégicos Plan estratégico Figura 2c.1 Esquema del proceso de planificación estratégica O. E. 2. OBJETIVO ESTRATÉGICO: Potenciar el uso de las TICs dentro de la metodología docente y de la comunicación Escuela-Familia (L 6) LINEAS ESTRATÉGICAS INICIATIVAS ANUALES PLAZOS O Dotar de equipos TICs las aulas: O Mejorar la conexión a Internet en todo el Centro O Realizar un estudio de viabilidad económica para la ampliación L.E Mejorar la dotación y optimización de de recursos TICs los recursos disponibles para la introducción de las TIC O Conseguir las bases para la incorporación de los portátiles para alumnos/as en las aulas O Favorecer el uso de las TICs dentro de la metodología docente (desdobles) O Potenciar la Web del Centro como vía de comunicación interna y L.E Introducción progresiva de las TICs externa como medio de comunicación del Centro O Potenciar el uso de la intranet del Centro L.E Formar al personal para el uso de laso Ampliar la formación en TICs a TICs partir del plan de formación del curso Evaluación, revisión y perfeccionamiento Todo el proceso es revisado a final de curso en función de la consecución de las iniciativas anuales y de los resultados en los procesos (CMI). La consecución de los objetivos anuales supone el alcance de los OE y la orientación del Centro hacia su visión. A partir de los resultados, el ED reorienta su estrategia si procede. Cada seis años se hace una revisión general de la estrategia iniciando el procesos de planificación estratégica definido en este criterio. Como mejora del proceso de revisión de la estrategia, en el 2011/12 el ED ha reducido el periodo de reflexión estratégica de 6 años a 3 de manera que se adecue más a su realidad y sus resultados. La estrategia asegura la sostenibilidad económica, social y ambiental del CVC: OE.05, OE.09 y OE.10 Se conocen y utilizan las ventajas competitivas del CVC Adopción mecanismos eficaces para entender futuros escenarios y gestionar riesgos estratégicos. Equilibrio presupuestario (4b); Cumplimiento estricto requisitos legales y sociales (3d); Acción Pastoral; Buenas prácticas ambientales (4c) Las principales ventajas son: centro integrado con todas las etapas educativas, resultados en PAU, formación en valores, pastoral catequética, Dpto. Orientación, Aula de Integración y aula EBE, instalaciones, ubicación del centro,, servicios complementarios, equipo humano, sensibilización social, apertura al entorno a través de actividades y asociación deportiva. Análisis DAFO conforme el PE Resultado de indicadores relacionados Análisis DAFO. Brainstorming en ETCP Revisión anual del ED de resultados (CMI)

17 CRITERIO 2: ESTRATEGIA La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan ENFOQUE PRINCIPAL: El despliegue de la estrategia a través de los procesos La estrategia se hace realidad mediante la gestión por procesos implantada por los líderes (Ver criterio 1b y 5a) y según el mapa de Procesos (ver anexo). Todos los procesos tienen definida su finalidad que está relacionada con la MVV y con la estrategia. Dichos procesos están gestionados por un propietario cuyas responsabilidades son las siguientes: Correcta definición, estructuración y organización del Proceso Asumir la responsabilidad global del Proceso asegurando su control, efectividad y eficiencia de forma permanente y estable. Mantener la interrelación con los demás procesos Correcta definición, estructuración y organización de los indicadores Identificación y análisis de las oportunidades de mejora Coordinar los esfuerzos en el desarrollo de las actividades de mejora. Subcriterio 2.d Los procesos son revisados al menos una vez de forma anual por el ETCP y ED en el marco de la RSD. Figura 2d.1 de la estrategia a través de procesos La estrategia del Centro se despliega mediante grandes OE, que a su vez se temporalizan en el tiempo que abarca el PE (seis años). Además se identifican aquellos procesos que inciden en la consecución de objetivos a los cuales hay que dar mayor relevancia (factores críticos). La definición de las acciones necesarias para conseguir los objetivos anuales, responsables y plazos, aparecen descritas en el PC de cada curso junto con los indicadores y metas que permiten medir su consecución. Esta planificación es realizada por los equipos responsables asumiendo así la estrategia del Centro. Su difusión se realiza mediante claustros generales a principio y final de curso, en reuniones de departamento, ETCP y a través de los cauces de diálogo descritos en el subcriterio 3.d. Mediante la página web y entrevistas individuales con DT, el Centro da publicidad igualmente a la estrategia para que llegue a otros GI: alumnado, familias, clientes potenciales, etc. Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento La evaluación y revisión de la estrategia se realiza a partir de los indicadores recogidos en el CMI. El sistema establecido para el seguimiento de los objetivos anuales, implica una evaluación anual por los equipos responsables, el ETCP y finalmente por el ED, del grado de consecución de las medidas planificadas y de los resultados que se recogen en las correspondientes actas de reunión y en las memorias anuales. Otras medidas para la evaluación y revisión de la estrategia y el esquema de proceso clave son: Evaluaciones internas: autoevaluación EFQM realizada y auditorías internas del Sistema de Calidad Evaluaciones externas del Sistema de Calidad Memoria EFQM-Colegio Virgen del Carmen Destacar que en el año se revisó por el ED la estructura de procesos (catálogo) a raíz de la definición de la estrategia. Evaluación sobre el grado de sensibilización con la estrategia de los GI A través de la encuesta de satisfacción del personal Total alineación entre los objetivos anuales y proyectos específicos con la estrategia y la MVV del CVC. 17

18 Criterio 3: Personas Memoria EFQM-Colegio Virgen del Carmen Tu trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única forma de estar realmente satisfecho con él es hacer lo que creas que es un gran trabajo. Y la única manera de hacer un trabajo genial es amar lo que haces. Steve Jobs 18

19 CRITERIO 3 : PERSONAS GENERAL Las Organizaciones Excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la equidad e igualdad. Se preocupan por las personas de la organización, potencian la comunicación interna, recompensan y dan reconocimiento a los esfuerzos para, de este modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la organización y favorecerr que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma ESTRUCTURA DEL EQUIPO HUMANO EN EL CVC El equipo humano, el ambiente de centro, es considerado un valor (V1), de manera que los líderes han cuidado la gestión de los RRHH con el fin de mantener un equipo cohesionado, implicado con la MVV y el proyecto educativo de Centro y que fomente los valores en el desarrollo de su labor educativa. La estructura organizativa del CVC se muestra en el organigrama anexo y a continuación se muestran datos que reflejan las características del personal: De derecha a izquierda, de arriba a abajo Gráfico 1. Distribución por sexos Gráfico 2. Distribución por edades Gráfico 3. Distribución por temporalidad Gráfico 4. Distribución por antigüedad Gráfico 5. Evolución de número de trabajadores La Dirección del CVC contempla dentro de su estrategia la mejora en la gestión de los RRHH, conforme a su Visión, y desarrollada a través de los procesos PE-03 y PS-01. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LV PROCESOS CLAVE OE.09 Mejorar la gestión de los RRHH con el fin de conseguir un equipo humano cohesionado, comprometido y altamente competente para el desempeño de su labor educativa L3 y L4 PE-03 y PS-01 Tabla 3i.1.- Estrategia en relación a la gestión de los RR.HH APLICACIÓN DE NORMAS INTERNACIONALES PARA EL RECONOCIMIENTO DE GESTIÓN DE RR.HH En el CVC se da estricto cumplimiento a los requisitos legales relativos al ámbito laboral. No obstante, la gestión de los RRHH se fundamenta, en los requisitos establecidos por la UNE EN ISO 9001 y en el modelo EFQM. Esta orientación a la excelencia ha hecho que los líderes mejoren su política de RRHH enfocándola tal y como se detalla la el siguiente tabla: Gestión Valoración de la satisfacción del personal y participación (crit. 3) Definición de una estrategia sobre RRHH (3a) Integración y alineamiento con la MVV y la estrategia (Subcrit. 1d, 3c y 3e) Información de planes, MVV, objetivos.(3d) Formación continua (3b) Asunción de responsabilidades Desarrollo profesional y seguimiento (3b) Características Se identifica el grado de satisfacción en el Centro y se aportan sugerencias Mejora de la gestión integral de los RRHH Existen reconocimientos formales e informales en orden a criterios establecidos. de la estrategia a través de los equipos. Creación de GM. Acciones de sensibilización. Existencia y mejora de canales de comunicación interna a todos los niveles. Formación Mejora de la planificación de la formación alineada con la estrategia (plan general de formación). Mejora en la gestión del conocimiento. Elaboración del Manual de puestos y funciones Establecimiento de un sistema de autoevaluación y entrevistas con dirección para la mejora en el desarrollo profesional. Tabla 3i.2 Gestión general de los RRHH 19

20 CRITERIO 3 : PERSONAS Memoria EFQM-Colegio Virgen del Carmen Subcriterio 3.a Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización ENFOQUE PRINCIPAL: Coherencia en la gestión de los RR.HH con la estrategia del CVC Los líderes del CVC impulsan y definen la estrategia del centro, tal y como se ha descrito en los criterio 1 y 2 de esta memoria. En dicha estrategia se contempla la mejora en la gestión de los RR.HH (ver tabla 3i.1), a partir de cuyo despliegue, de acuerdo a lo establecido en el subcr. 2d, se pretende mejorar la gestión de los RR.HH. en el CVC. La gestión de los RR.HH. se desarrolla conforme a los procesos PE.03 (planificación) y PS.01 (gestión), debidamente documentados e implantados, a partir de los cuales se establecen y desarrollan las políticas de formación, se definen perfiles de competencia, criterios de selección de personal y responsabilidades, vida de centro, política de reconocimientos, garantizando así desarrollo de la MVV y la estrategia por todas las personas que componen el equipo humano del CVC. La planificación de los RR.HH es responsabilidad de la Dirección Titular del CVC quien, en colaboración con el ED, se encarga de analizar anualmente las necesidades de personal para el curso próximo, teniendo en cuenta los cambios legislativos que modifican las asignaturas y las horas lectivas de las mismas. Esta planificación se concreta en la correspondiente acta de ED. La DT también tiene en cuenta las previsiones de jubilaciones o reducciones horarias, así como los periodos de renovación de puestos clave del Centro así como las necesidades de personal derivadas del PE, p.ej. creación de Dirección Pedagógica, división de la jefatura de estudios por etapas y creación de las coordinaciones de etapa. Con carácter general, y con el fin de hacer realidad los objetivos, la Dirección ha puesto en marcha una serie de estrategias relacionadas con los RR.HH: Fomentar el trabajo en equipo a partir de la estructura organizativa del Colegio; reuniones de ETCP, ETCP ampliado, Departamentos, seminarios y Ciclos, que participan activamente en los procesos de evaluación y revisión, haciendo propuestas de mejora o comunicando nuevas necesidades. Formación permanente del personal del centro (3b) El estilo de asunción y delegación de responsabilidades (1a-1d) que fomenta la participación de todo el personal (3d) La organización y asignación de tareas (ROF y Definición de Funciones y Responsabilidades ) (3d) La evaluación del desempeño metodología implantada desde el curso Contratación del personal de acuerdo al perfil definido y las necesidades del Centro y la estrategia. Evaluación, revisión y perfeccionamiento La evaluación de la gestión de los RR.HH. se basa fundamentalmente en la valoración de las encuestas de personal que ha supuesto mejoras como: Mejora en horarios del personal, desarrollo del plan de formación general, tutorización de profesores nuevos, autoevaluación y entrevistas con la DT y DP, mejoras en las actividades de convivencia, mejora en la definición y comunicación de las responsabilidades. Selección de personal y d e s a r r o l l o p r o f e s i o n a l alineado con la estrategia y políticas de apoyo del Centro (PS.01). La DT define la política de Contratación de Personal basada en los perfiles de competencias definidos para todos los puestos de trabajo. El ED se encarga de la realización de las entrevistas (protocolo de entrevistas). La selección se realiza conforme a los criterios: Mayor afinidad a los Perfiles de competencia, disponibilidad y polivalencia. Participación de representantes en la política de RRHH. Empleo de las encuestas de personal para la mejora de la gestión de los RR.HH. Cumplimiento de los requisitos legales de representación de los trabajadores y de los acuerdos patronales y sindicatos así como las directrices legales de la administración educativa. Participación del Comité de Empresa con presencia de la DP cuando se requiere. Desde el curso 2004 se vienen empleando las encuestas de personal de manera que la Dirección dispone de información para su análisis en la RSD. El análisis es realizado en primera instancia por el ED quien es el responsable de la toma de decisiones con el visto bueno final de la DT. Estas encuestas recogen los principales áreas de interés respecto a la gestión de los RRHH: Dirección, Selección de personal, Gestión de horarios, Administración, Carácter innovador, Sindicatos y Vida de centro y clima laboral. La eficacia se evalúa conforme a los resultados del seguimiento del personal de nueva incorporación por el ED. Asimismo destacar que en el curso se redefinió el proceso de selección, documentándolo en la FP.PS.01, y se diseñó el protocolo de entrevistas, como consecuencia del OE-09. Actas de reuniones de representantes de los trabajadores. Evaluación en la encuesta de personal por la participación del Comité de Empresa y las condiciones laborales. Mejoras implementadas a partir del análisis de las encuestas: Comunicación de resultados y toma de decisiones al personal; Mejora infraestructura y medios TIC; Mejora de la comunicación interna; Fomento de actividades de convivencia general y por departamentos.; Desarrollo y mejora del catálogo de puestos y funciones (participa todo el personal). Desde el 2008/09 se ha automatizado la realización de las encuestas para facilitar su gestión. 20

21 CRITERIO 3: PERSONAS Se desarrolla el conocimiento y las capacidades del personal Subcriterio 3.b ENFOQUE PRINCIPAL: El CVC garantiza la cualificación del personal para el desarrollo de su MVV y la estrategia La estrategia del CVC marca las directrices para la mejora de la formación y del desarrollo profesional (OE.09), siendo una de las LE el Motivar al personal para garantizar la formación permanente. La planificación de la formación responde al proceso PE-03 del que deriva la elaboración de un Plan de Formación General (PGF en adelante), alineado con la estrategia, que contempla la formación del personal a medio-largo plazo. El contenido del plan es el siguiente: Justificación del plan, líneas generales de formación, objetivos perseguidos, acciones formativas generales, Las líneas prioritarias en la formación, conforme a la estrategia, son las siguientes: Institucional, Pedagógica y Directiva. Además de las directrices del PGF, las necesidades formativas pueden derivarse de cambios de ubicación y promociones a nuevas funciones, cambio en procesos, innovaciones y mejoras así como por sugerencias recogidas en la Memoria anual y/o comunicadas a través del ETCP. El ED prioriza el tipo de formación y la RF elabora el PFA final que es comunicado a través del Plan de Centro. Además de la formación ordinaria planificada por el CVC, los empleados pueden solicitar formación extraordinaria que debe aprobar el ED y gestiona la RF. temporalización y destinatarios. La concreción de la formación es planificada por el ED, a partir de la propuesta realizada por la Responsable de Formación (RF en adelante). Esta concreción se recoge en el Plan de Formación Anual (PFA en adelante), incluido en el Plan de Centro. El proceso de desarrollo y evaluación de la formación se lleva a cabo conforme al proceso PS.01. En la tabla 3b.1. se recogen las actuaciones del CVC para facilitar la asistencia del personal a los cursos: Tabla 3b.1 Actuaciones para facilitar las acciones formativas Subvención a partir de una partida específica en el presupuesto anual y uso de los fondos de la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo. Ajuste de horarios para facilitar la asistencia Organización de cursos en horario de disponibilidad al centro Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento La evaluación de la eficacia de las acciones formativas se realiza por la RF, junto con el ED, de acuerdo a los criterios recogidos en el propio plan de formación: certificados de aprovechamiento (no sólo asistencia), observación directa en el puesto de trabajo, evaluación recogida en los informes de evaluación de las acciones formativas, resultado de las encuestas de satisfacción del personal. Las conclusiones sobre la evaluación queda recogida en el Informe de Revisión del Sistema y/o Memoria Final de curso. Acompañamiento del personal de nueva incorporación (según PS-01) El ETCP asigna un tutor-mentor dentro de su etapa quien le debe informar acerca de los requisitos, criterios y especificaciones del SG que les son de aplicación, le enseña las instalaciones, le proporciona los recursos que pueda necesitar y le da indicaciones, desde el punto de vista académico, necesarias para funcionar en el nivel que corresponda. El Coord. Calidad es el encargado de transmitir: la MVV y la estrategia del Colegio, la estructura de procesos, los objetivos anuales y resolución de dudas. Finalmente se proporciona formación sobre el CP y los rasgos identitarios del centro. Evaluación del desempeño del personal desde el año 2005 Fomento del trabajo en equipo y las oportunidades de aprendizaje Alineación de los objetivos individuales y de equipo con los de la organización Anualmente, todo el personal docente realiza una autoevaluación de su práctica docente. El resultado de esta autoevaluación es analizado por la DT quien a través de entrevistas personales pone en común con cada trabajador con el fin de mejorar en el desempeño de sus tareas, cambio de cargos, etc. Se realiza a través de la estructura de equipos docentes y no docentes, que son los responsables del desarrollo, seguimiento y mejora de los procesos. Creación de GM. Formación de vanguardia. Asistencia a congresos especializados (Jornadas de buenas prácticas docentes, Barcelona octubre 2009, Congresos Escuelas Católicas, etc. ). Jornadas de buenas prácticas. La DT recoge necesidades y expectativas del personal a través de entrevistas y se planifican actuaciones (ejemplo planificación de formación específica). Desarrollo de proyectos y objetivos de mejora por los equipos, alineados con la estrategia. En el 2005 el ED instaura el proceso de acompañamiento con la figura del tutormentor. El ED evalúa el resultado del personal de nueva incorporación para decidir su continuidad o no en el centro. En el 2009 la DT mejora la entrevista con el personal realizando un cuestionario previo que se cumplimenta por Internet y sirve de base para la entrevista. Evaluación a través de encuesta; análisis de seguimiento de programaciones; memoria final. Los resultados son analizados por ED y fruto de este análisis; formación sobre gestión de equipos, calendario de reuniones, implantación de jornadas de buenas prácticas y acreditaciones Evaluación del plan de centro; proyectos específicos. 21

22 Subcriterio 3.c CRITERIO 3: PERSONAS Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad ENFOQUE PRINCIPAL: El Equipo está implicado con el Proyecto Educativo del CVC El equipo humano del CVC puede describirse como personas comprometidas con su vocación que comparten la MVV y el proyecto educativo, especialmente lo que se refiere a la actualización, atención al alumnado y mejora de la práctica docente. Así mismo, todo el personal participa, tanto a nivel individual como por equipos, en las actividades de mejora, buscando siempre la mejora continua en resultados y en la satisfacción de los GI de acuerdo a los principios del SGC del centro. Las responsabilidades los profesores y otros profesionales quedan expresadas en el ROF y en el Manual de puestos y funciones, desarrollado en el año Todos, como profesionales de la educación, gestionan la heterogeneidad de los grupos de alumnos y evalúan y regulan sus procesos formativos. La dirección del CVC, con su SG, motiva una forma estructurada de gestión y participación y pretende siempre aprovechar las iniciativas y el talento creativo del personal impulsando el desarrollo de proyectos específicos de innovación, conforme al PE-02 y alineados con la estrategia. Toda la plantilla del Centro está implicada en los diversos ámbitos de la participación, de forma sistemática y coordinada conforme a lo descrito en la siguiente tabla: MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN Equipo directivo ETCP Claustro Evaluación y Revisión y Perfeccionamiento Tabla 3c.1 Ejemplos de participación de los Equipos La evaluación del funcionamiento de los equipos se realiza a través de las encuestas y en el estudio de clima (7a). El ED reflexiona sobre este aspecto en el IRS. A partir de estas actividades de aprendizaje se han implementado mejoras tales como; establecimiento, en el 2005, de orden del día para las reuniones de ETCP y el desarrollo de la Definición de funciones y responsabilidades en el 2010, donde se especifica: definición de la misión del puesto, dependencia jerárquica, personas a su cargo, procesos bajo su propiedad, responsabilidades, actividades, periodicidad y procesos relacionados. Participación directa de profesores en campañas de Evaluación de ítem de participación solidaridad, jornadas de convivencia y solidaridad, del personal en actividad pastoral. proyectos como Escuela Espacio de Paz, Catequesis, todo Creación de la figura de delegados de ello en apoyo de la acción pastoral. pastoral educativa por etapas. Fomento de la implicación del personal a través de su participación en conferencias, actos y proyectos comunitarios Fomento de la participación en actividades de mejora de todo el personal del Centro a través de los proyectos específicos Apoyo de la Dirección a la innovación y creatividad Se implica al personal en la optimización continua de los procesos CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA IMPLICACIÓN A través de los propios equipos (ver tabla) para mejoras en los procesos clave: Escuela Espacio de Paz, Célula Europa, Proyectos de innovación pedagógica. Desde la dirección se impulsa a través de la formación (3b); a través de la información; a través de la disponibilidad de medios económicos y tecnológicos (4b y 4c); trabajo en equipo; desarrollo de proyectos innovación; Mi padrino lector, arte terapia, feria del libro, Lectura Eficaz, Nutrición y Deporte, etc. Seguimiento de los procesos (ver crit. 5). Trabajo del ETCP y ETCP ampliado. Seguimiento del Plan de Centro. Memoria EFQM-Colegio Virgen del Carmen Reuniones mensuales de planificación y gestión del Centro coordinando actividades y estableciendo objetivos y mejoras. Reuniones semanales para el seguimiento de las acciones de mejora, objetivos, indicadores Reuniones informativas, de programación, seguimiento, evaluación, con periodicidad trimestral de forma ordinaria. Departamentos Reuniones semanales de seguimiento de programaciones, coordinación de niveles, planificación de actividades departamentales. Reuniones mensuales para la preparación de materiales, programación y seguimiento de las tutorías individuales y Coordinación de ciclos/nivel grupales Equipo de pastoral Reuniones mensuales para la coordinación, desarrollo y seguimiento del Plan de Pastoral Equipos de Trabajo Reuniones mensuales encaminadas a la realización de proyectos específico alineados con la estrategia que abarcan los diversos ámbitos del Centro. Desde el 2007 se instauró los proyectos específicos por los equipos. Evaluación del grado de cumplimiento de los proyectos específicos. Revisión por ED. Evaluación a través de la encuesta y estudio de clima laboral (ver 7a) RSD. Análisis de procesos por ETCP, Dptos. y ciclos 22

23 CRITERIO 3: PERSONAS Las personas se comunican eficazmente en toda la organización Subcriterio 3.d ENFOQUE PRINCIPAL: El CVC dispone de canales de comunicación consolidados que permiten una comunicación fluida El CVC prioriza una comunicación fluida, transparente y bidireccional, porque la considera fundamental para favorecer la implicación y motivación del personal y la difusión y desarrollo de la estrategia del Centro. Para ello ha desarrollado diferentes canales de comunicación, conocidos por todos. Además, la estructura organizativa del Centro facilita la comunicación ascendente, descendente y horizontal, respondiendo así a las necesidades del Centro, en cuanto a coordinación de equipos, transmisión de información y recogida de necesidades del personal. El ED planifica al inicio de curso los horarios para las distintas reuniones de equipos (ver tabla 3d.1), con el fin de favorecer la comunicación. La comunicación interna responde al proceso PS-01, documentado y sistematizado. La comunicación formal se recoge en la siguiente tabla, donde se especifica, el tipo de Comunicación, el canal utilizado, quién convoca, dirige o utiliza dicho canal y a quién va dirigido. Los principales canales de comunicación se articulan en el Plan de comunicación interna que contempla todos los aspectos más relevantes de la comunicación en el Centro y que está extendido a todo el personal de forma sistemática. Su estructura atiende a las necesidades de comunicación identificadas, los canales, a quien va dirigido y la periodicidad en la que se debe realizar la comunicación. Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento Figura 3d.1 Canales de comunicación Las personas conocen y comprenden la estrategia del Centro gracias a los líderes (ver 1d) Reuniones de claustro; Reuniones de coordinación y ETCP; Agenda escolar; Plan de Centro; Formación de nueva incorporación; elaboración de planes anuales y proyectos específicos. El grado de conocimiento de la MVV y estrategia se mide a través de la encuesta de satisfacción. Se comparten las mejoras prácticas y el conocimiento Para favorecer el Know-how del Centro: Puesta en marcha de intranet con espacio específico para la gestión del conocimiento ya que permite compartir recursos, proyectos, etc. Así mismo, en las reuniones de claustro generales se comparten las experiencias formativas., planificación de acciones formativas internas; jornadas de buenas prácticas. Fuera del Centro: Reuniones anuales con Centros de la Orden en las que se comparten experiencias y proyectos. Reuniones con otros Centros educativos, tanto a nivel nacional como internacional (Finlandia, Inglaterra, Argentina, Israel, etc.). Informes de los asistentes al ED sobre la valoración de estas actividades. Comunicación de las experiencias al claustro. A través de las encuestas de satisfacción del personal se evalúa la fluidez de la comunicación (ver 7a). Los datos de estas encuestas se evalúan en el ED que propone áreas de mejora; puesta en marcha de la plataforma gestión aula, definición de órdenes del día para las reuniones de los equipos, seguimiento de acuerdos y compromisos, fomento del uso del correo electrónico para la preparación de reuniones. El proceso de comunicación interna se documenta en el curso en la FP-PS

24 CRITERIO 3: PERSONAS Subcriterio 3.e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización ENFOQUE PRINCIPAL: Se reconoce al personal por mantener su nivel de compromiso e implicación Para el Centro es muy importante que todo el personal perciba que su esfuerzo es reconocido y valorado por la dirección ya que así es posible fomentar su implicación y motivación y que además se refleja en una mejora del servicio educativo. Las acciones de reconocimiento y motivación del personal son recogidas en el PS-01. Destacar que el Centro a pesar de estar subvencionado por la Administración la remuneración va más allá del convenio ya que a través del PE (OE.09) se ha revisado la política de remuneraciones para igualar los sueldos de los mandos medios y remunerar cargos que el convenio no contempla como por ejemplo, la jefatura estudios o la del departamento. Los reconocimientos son de dos tipos: formal e informal. El primero son las acciones que están institucionalizadas y se realizan de forma estructurada; el segundo, son las acciones que se realizan de una forma directa e inmediata, no estructurada y que están encaminados a valorar acciones como preparación de fiestas, formación personal, entrega puntual de programaciones, etc. Al ED le corresponde la responsabilidad de realizar dichos reconocimientos. El reconocimiento atiende a una serie de criterios o tipificación según sean formales o informales. Actualmente abarca al profesorado y los reconocimientos formales en concreto se estructuran: Resultado reconocido Participación en jornadas de buenas prácticas: Desarrollo de proyectos Pertenecer al equipo directivo Cargos intermedios Acreditaciones Remuneración económica Remuneración económica por encima de convenio Tabla 3e.1 Los reconocimientos en el CVC Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento La evaluación y revisión se realiza mediante los mecanismos indicados en el proceso: encuestas de satisfacción (ver 7a). Sensibilización con la salud, prevención de riesgos laborales y medioambiente (V6). Actividades relacionadas con la mejora del ambiente entre las personas (PS.01) Fomento de la igualdad de oportunidades entre el personal Proceso de Salud y riesgos laborales (PS.01); Contrato con empresa del sector; Campañas de ahorro de consumo y recogida de papel, recogida selectiva de residuos. Almuerzo institucional; Jornada de convivencia; salidas culturales; despedidas; senderismo; eucaristías; etc. Paridad entre hombres y mujeres. (58% mujeres; 42% hombres). Se mide a través de la encuesta de satisfacción Indicadores que valoran la convivencia y el clima laboral. Indicadores de satisfacción del personal Beneficios sociales para el personal del centro Descuentos en los servicios complementarios; en librería; tienda deportiva. Gratuidad en el bachillerato. Indicadores de satisfacción del personal 24

25 Criterio 4: Alianzas y recursos Memoria EFQM-Colegio Virgen del Carmen Educación es formar al ser humano para el cambio permanente y aún para la eventual crisis producto de la transición. Miguel Angel Buonarroti 25

26 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS GENERAL Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos, para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia general y sus políticas de apoyo, así como para lograr el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se aseguran de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental ALIANZAS, RECURSOS AL SERVICIO DE LA ESTRATÉGICA El ED del Centro es consciente que para garantizar el éxito en su camino, es necesario contar con la colaboración de otras organizaciones e Instituciones y una buena planificación de recursos económicos y materiales. En el subcriterio 2d se ha especificado el proceso seguido para la definición de la estrategia y cómo ésta se hace realidad a través de los procesos clave, todo ello apoyado por una adecuada gestión de alianzas y recursos estrechamente relacionada con los objetivos establecidos en su Plan Estratégico. En la siguiente tabla se expone un resumen general de la relación existente entre los objetivos estratégicos y la gestión de las alianzas y los recursos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OE.01 Conseguir insertar al Centro en todas las dimensiones del entorno europeo OE.02 Potenciar el uso de las TICs dentro de la metodología docente y de la comunicación Escuela- Familia OE.03 Ofrecer a nuestros alumnos/as y familias servicios acordes con sus necesidades y expectativas, así como actividades extraescolares que complementen su formación integral OE.04 Ampliar la oferta educativa del Centro para dar respuesta a las necesidades de nuestro entorno OE.05 Conseguir, a través de la acción pastoral, una Comunidad Educativa unida entorno a los valores de Santa Teresa de Jesús y San Juan de la Cruz OE.06 Fomentar la creación de alianzas con los diferentes grupos de interés y partners con el fin de hacer realidad la política y estrategia del Centro OE.07 Mejorar la atención a la diversidad del alumnado, la atención a las familias y la formación-orientación al personal del Centro OE.08 Conseguir una mayor coordinación, a todos los niveles, que facilite el desarrollo de una labor docente excelente y permita la puesta en marcha de proyectos innovadores que repercutan en la mejora de la calidad de la enseñanza. OE.09 Mejorar la gestión de los RRHH con el fin de conseguir un equipo humano cohesionado, comprometido y altamente competente para el desempeño de su labor educativa OE.10 Mejorar la gestión de los recursos económicofinancieros con el fin de garantizar la continuidad y viabilidad del Centro OE.11 Fomentar la relación escuela-familias OE.12 Mejorar la tolerancia y la convivencia escolar GESTIÓN DE ALIANZAS Y RECURSOS (4a) Desarrollo de alianzas para la realización de intercambios y otros proyectos específicos, auxiliares de conversación, etc. (4b) asignación de recursos para la formación del personal, intercambios, etc. (4e) Intercambio de profesores con centros de Italia, Francia y Reunido Unido. (4a) Búsqueda de alianzas para la adquisición de recursos TIC y la formación del personal. (4b) Estudio viabilidad económica. Asignación de recursos para la formación del personal. (4c y 4d) Adquisición y puesta en marcha de recursos TIC. (4a) Búsqueda de proveedores estratégicos para la gestión de servicios complementarios. Cesión de espacios para una explotación conjunta (4b) recursos económicos para la mejora en la difusión de la oferta de actividades y la mejora de su propia gestión.(4c) Habilitación de espacios para aulas especiales (matinal y mediodía, psicomotricidad, arte, plástica ). (4b y 4c) Inversión para la mejora en las instalaciones del bachillerato (incorporación de una nueva línea). Planificación presupuestaria para la contratación de nuevo personal. (4a) Alianzas con otros centros Carmelitas para el desarrollo de la acción pastoral y la formación en Carisma Carmelitano. (4b) Asignación de recursos económicos para la formación del personal. (4d) Creación entorno web. (4a) Mejora del proceso de alianzas. Búsqueda de alianzas estratégicas. (4b) Asignación de recursos destinados a asesoría externa. (4a) Alianza con centro Carmelita para el desarrollo del PAT. Alianzas con la UCO. (4b) Presupuesto para contratación de especialistas (4c) Mejora de los espacios del Dpto. Orientación, aula integración y creación del aula de educación especial. (4a) Alianzas para desarrollar acciones de benchmarking. (4b) asignación de recursos económicos para la realización de visitas a centros a nivel nacional e internacional. (4a) Alianzas para la búsqueda de formación relacionada con los RRHH. Realización de estudio de clima laboral (4b) Asignación de recursos para la formación del personal, realización de convivencias que mejoren el clima laboral y mejoras salariales. (4d) Fomento de la comunicación interna a través de las TIC. (4a) Búsqueda de alianzas que permitan obtener ingresos extraordinarios (4b) Mejora del proceso de gestión económicofinanciera. (4a) Alianzas para la impartición de sesiones formativas en la escuela de padres y financiación por el AMPA. (4d) Uso de las TIC para la recogida de sugerencias (4c) Habilitación de espacios para servicio de guardería. (4a) Desarrollo de proyectos con otras instituciones Tabla 4i.1.- La gestión de las alianzas y los recursos en relación con la estrategia 26

27 CRITERIO 4 : ALIANZAS Y RECURSOS Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible Memoria EFQM-Colegio Virgen del Carmen Subcriterio 4.a ENFOQUE PRINCIPAL: Identificación de alianzas de acuerdo con la estrategia del Centro El CVC considera aliados a todos aquellos con los que se trabaja de forma sistemática y conjunta para: Aportar un valor añadido a los grupos de interés. Desarrollar actividades alineadas con la Estrategia Desplegar la Misión y el Proyecto Educativo de Centro. Las alianzas se gestionan conforme al proceso PE.01.5., documentado y sistemático. Las alianzas en el centro son lideradas principalmente por el Equipo Directivo quienes se responsabilizan en última instancia en acuerdos, convenios y/o contratos según corresponda. Destacar que a través de la estrategia (OE.06) se quiere mejorar y consolidar esta gestión. En la siguiente tabla se describen las principales alianzas y su relación con la estrategia: Partners relacionados Oportunidad de mejora Relación con la estrategia Colegios Internacionales: Madonna de la Neve, Instituto Montmajour, North Kesteven School. High Park School. Posibilidad de realizar intercambios tanto para el alumnado como para los docentes. OE.01 Colegios Carmelitas Fomento del Carisma Carmelitano entre el personal y desarrollo de la acción pastoral OE.05 UCO Mejora de los recursos humanos para la atención a la diversidad. OE.07 ANAYA Dotación de recursos TIC. Formación en RRHH y TIC OE.02 y OE.09 Academia Alcántara Desarrollo de servicios como la escuela de verano y de navidad OE.03 y OE.10 Fundación Cajasur y Filmoteca Andalucía Formación en valores OE.05 AMPA Financiación escuela de padres. OE.11 Asociación Deportiva Desarrollo de actividades extraescolares deportivas OE.10 Hermandades Fomento del Carisma Carmelitano entre el personal y desarrollo de la acción pastoral OE.05 Grupo Hidalgo Palacios Cesión de espacios para explotación conjunta OE.10 Otras Instituciones y ONG: FEPAMI y Montessori. Fundación Batar. Proclade Bética. Banco de alimentos. Cruz Roja. Asociación contra el cancer. Realización de jornadas destinadas a la integración y mejora de la tolerancia. Desarrollo de la acción social OE.12 Tabla 4a.1 Principales alianzas del CVC y su relación con la estrategia Evaluación, revisión y perfeccionamiento En el , con la redefinición de los procesos del CVC por el ED se incluye la gestión de las estrategias como parte del PE. 01, de esta manera se ha mejorado la metodología en cuanto a su seguimiento y evaluación. La evaluación corresponde al responsable de la alianza y se transmite la información al ED. En general la evaluación de las alianzas se efectúa, a partir de los resultados obtenidos en los indicadores correspondientes. El control de los proveedores es responsabilidad de la Administración del Centro. La Dirección ha establecido una serie de criterios para seleccionar a los proveedores, documentados en FP.PS.04, así como para realizar su seguimiento. Todos los proveedores con los que el centro mantiene relación están recogidos en el Listado de Proveedores Homologados. La relación con los proveedores siempre es formalizada de forma contractual, sobretodo en el caso de los servicios, y a partir de pedidos u ofertas aceptadas. Una relación consolidada con los proveedores gestionada conforme el PS.04, documentado y sistematizado, conforme a lo establecido por ISO Mejoras en los servicios a partir de alianzas con proveedores estratégicos (OE.03) Academia Alcántara: Mejora de la escuela de verano y de navidad. Grupo Hidalgo Palacios: Explotación de los espacios del patio para desarrollo de activ. extraescolares. Evaluación de los proveedores anual por Administración y Dirección. Recogida de incidencias durante el curso que son gestionadas por el personal de administración. La evaluación de estas mejoras se realiza conforme a los resultados de las encuestas de satisfacción así como los indicadores de rendimiento relacionados como % usuarios de servicios (ver 6a y 6b) 27

28 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Gestión de recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido. Subcriterio 4.b ENFOQUE PRINCIPAL: Una gestión económica alineada con la estrategia El CVC es un centro concertado, lo que supone que recibe de la administración educativa una determinada cantidad para pago delegado y otros gastos. Esta cantidad no es suficiente para hacer frente a aspectos tan relevantes como el mantenimiento, la mejora de servicios educativos y la dotación de los recursos que permitan dar respuesta a las necesidades del Centro, del alumnado y de las familias. Esto hace que se establezcan fuentes de financiación que aseguren la viabilidad económica del CVC, siendo esta cuestión parte de la estrategia del centro (OE.10). La planificación económica se hace conforme al Proceso PE-05, que gestiona aspectos como la planificación de inversiones, financiación y elaboración del presupuesto, y la gestión se realiza conforme al PS.02, que contempla toda la gestión administrativa y contable del CVC. Ambos procesos están documentados y sistematizados. Antes del inicio del curso escolar, la DT y el Administrador del Centro, a partir de las necesidades detectadas y prioridades estratégicas determinadas por el ED, elaboran el presupuesto anual recogiendo las partidas correspondientes a gastos e ingresos. El presupuesto anual es aprobado por la DT y comunicado al ED para su desarrollo. El Administrador es el encargado de realizar un seguimiento del grado de cumplimiento del presupuesto anual presentando el correspondiente informe al equipo directivo para su análisis y toma de decisiones si procede. Al finalizar el curso escolar, el Administrador es el responsable de presentar el informe final al equipo directivo. Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento La eficacia de la gestión económica se evalúa por el ED a partir de los indicadores relacionados con este proceso (ver crit. 9). En el curso , coincidiendo con la redefinición de procesos, se decide separar la planificación de la gestión económica, identificándose como proceso estratégico el PE.05. Así mismo, se establece como mejora la realización de un Plan de Inversiones trienal y se revisa la sistemática para el control presupuestario recogida en el PS.05. Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente. Autofinanciación (PE. 05). Se evalúan, seleccionan y validan las inversiones y des-inversiones en activos tangibles e intangibles tomando en consideración sus efectos económicos, sociales y ambientales a largo plazo Se identifican los riesgos y se gestionan por la DT y el Administrador del Centro Control de presupuesto y análisis de indicadores tales como; Autonomía financiera capacidad para hacer frente a las deudas, Ratio de beneficios sobre ingresos, Desviación de ingresos sobre el presupuesto inicial, Ingresos accesorios y otros. Por otro lado, para afrontar los gastos que no cubre la subvención el centro desarrolla medios para autofinanciarse: alianzas (4a), alquiler de espacios y explotación de instalaciones. Venta de ropa deportiva. Aportaciones voluntarias. Servicios complementarios. Con carácter trienal, la Dirección Titular, en colaboración con el Administrador del Centro y el Equipo Directivo, determina las inversiones que se van a realizar de acuerdo con: La estrategia planificada Necesidades de renovación de infraestructuras Necesidades de recursos materiales y humanos Adaptación a cambios legales Para la realización del Plan de Inversiones, el Administrador es el encargado de buscar los presupuestos necesarios para concretar la inversión. Análisis de la situación del entorno; análisis de indicadores económicos del Centro; reajuste del presupuesto de cara al siguiente ejercicio. Análisis de resultados económicos. Nuevas medidas para autofinanciación: venta de uniformes. Análisis de resultados económicos en relación al cumplimiento de las inversiones. La elaboración de un Plan de Inversiones es una mejora que el ED introdujo en la planificación económico-financiera en el Análisis de resultados económicos 28

29 Subcriterio 4.c CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales ENFOQUE PRINCIPAL: Los recursos materiales al servicio de la estrategia del CVC El ED es responsable de garantizar que el Colegio disponga de los activos necesarios para el desarrollo de la actividad docente y por ello, todas las inversiones se orientan a la adquisición de activos que permitan el desarrollo del PEC y a la consecución de la MVV y estrategia, delegando en la DT y Administración su gestión. Todo el proceso de identificación de necesidades, adquisición de recursos y mantenimiento se regula conforme al PS.04. Mantenimiento preventivo Responsable de Mantenimiento a partir del Plan de mantenimiento del Centro. Gestión averías Resp. mantenimiento y/o empresa subcontratada si procede. Parte de averías. En la identificación de necesidades de recursos participa todo el personal del Centro a través de las memorias finales que el ED revisa y prioriza, en función de la capacidad presupuestaria, los recursos a adquirir. Existen procedimientos y registros para la gestión del proceso así como el control mediante inventario contable. De forma general la gestión de los recursos materiales sería: Los recursos del Centro se encuentran inventariados y son sometidos a actividades de mantenimiento tanto preventivo como correctivo conforme a lo establecido en el procedimiento PS.4.1/3. Existe un responsable de mantenimiento encargado del mantenimiento preventivo y gestión de las averías que son registradas por los detectores, dejadas en portería y recogidas por el responsable para su solución. Fruto de la gestión del ED el Centro ha promovido numerosas mejoras en infraestructuras, siempre teniendo presente su estrategia y las necesidades de los principales GI: Año Mejora en infraestructura Año Mejora en infraestructura 2005 Cerramiento del patio de recreo de Ed. Infantil del colegio 2009 Reforma de Secretaría y Administración Mejora y adecuación de las instalaciones de Ed. Infantil Reformas de despachos y espacios comunes Mejora y remodelación de las cocinas para uso del comedor escolar 2005 Remodelación de la Biblioteca 2006 Creación de sede del AMPA y almacén 2009 Construcción de la librería Remodelación de las aulas de bachillerato Climatización de Ed. Infantil y Bachillerato Puesta en marcha de un ascensor Remodelación del patio de deportes Aulas de psicomotricidad, tecnología, música, plástica, informática, EBE, Matinal-Mediodía, etc Asfaltado de todos los accesos al colegio Tabla 4c.1 Mejora en las infraestructuras del CVC Evaluación y Revisión y Perfeccionamiento La revisión de la adecuación de las infraestructuras y los recursos es responsabilidad del ED. A través de las diversas encuestas de satisfacción se conoce la percepción de los principales GI a este respecto (ver subcriterios 6.a y 7.a). Del aprendizaje de estos datos se han realizado las mejoras en las instalaciones y en la dotación de los recursos descritas en el apartado anterior. Las solicitudes de compra del personal pasan a Secretaría y finalmente son ejecutadas por Administración. La metodología está definida en PS.4.1/3. Sistematización del proceso de gestión de compras de recursos Procedimiento PS. 4.1/3 Fomento de las buenas prácticas ambientales y adecuación de infraestructuras para minimizar los impactos ambientales negativos (PE y PS ) Preocupación por la higiene y la salud según PS.01.5 Existen iniciativas para la mejora del comportamiento ambiental como p.ej. proyectos de reciclaje, segregación de residuos, gestión adecuada de residuos como tóner, remodelación de luminarias para cambiarlas a LED y disminuir así el consumo. La DT vela por garantizar las condiciones adecuada de seguridad y salud en el Centro, para ello se tiene subcontratada, con una empresa externa, la vigilancia de la salud y la prevención de riesgos (PAtC). Todo el personal del Centro reciben formación específica acerca de PRL que se recoge en el Plan de Centro (3b). Con una periodicidad bienal se realizará un simulacro de incendios para asegurar la adecuación del plan y el funcionamiento de las alarmas. El resultado del simulacro queda en un informe que evaluará el ED. La evaluación es responsabilidad de Administración y Dirección. Se realiza anualmente y queda recogido en el IRS. En el curso se identifica por el ED tanto la política ambiental como las prácticas de control que deberán llevarse acabo quedando documentadas en las FP-PE.01 y FP-PS.04 respectivamente. Se evalúa a través del estudio de clima Condiciones y Medios de Trabajo. Mejoras: Formación en PRL al personal. Diseño de los nuevos espacios de secretaría y administración para garantizar una adecuada ergonomía (sillones a medida, reposapiés, disposición conforme a la luz solar, etc.). 29

30 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia. Subcriterio 4.d ENFOQUE PRINCIPAL: El uso de las TIC tanto en el aula como para la gestión del CVC El uso de las TIC está gestionado desde el proceso de Innovación PE.03, y responde a la MVV y Estrategia del centro (OE.03). Para hacer realidad esta estrategia se han planificado recursos económicos (ver subcriterio 4.b), buscada alianzas (subcriterio 4a), dotado de recursos materiales (ver subcriterio 4.c) y formado al personal (ver subcriterio 3.b). EL Centro dispone de un responsable de mantenimiento de los recursos TIC para garantizar que las necesidades en este aspecto están cubiertas. La gestión de la tecnología responde a la mejora de la motivación y el conocimiento por los alumnos, la mejora en la comunicación con las familias y la cualificación del profesorado para abordar los nuevos retos en este campo. Todo esto se articula en el Plan TIC del CVC. El uso de las TIC abarca el 50% aprox. de las aulas del Centro. Existen recursos al acceso del profesorado: ordenadores en departamentos didácticos, tutorías, salas de informática, coordinaciones y en el aula. El uso de las TIC en el aula se planifica a través de las programaciones didácticas. Algunos ejemplos de mejora en la incorporación de las TIC al CVC son las siguientes: Mejora tecnológica Mejora Año Creación de una intranet Mejora en la comunicación interna y en la gestión del conocimiento 2006 Sala de informática Mejora de recursos didácticos 2007 Instalación de red wi-fi Mejora como recursos didácticos Dotación de equipos a mandos intermedios Mejora del ejercicio de sus responsabilidades 2009 Pizarras digitales Mejora de recursos didácticos 2009 Plataforma gestión-aula Mejora de la gestión administrativa 2010 Plataforma EVA Mejora de la gestión académica 2011 ISO Tools Automatización del sistema de gestión 2011 Tabla 4d.1 Mejoras tecnológicas en el CVC Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento El funcionamiento e idoneidad de los recursos TIC es gestionado por el responsable de mantenimiento de las TIC quien además informa al ED de necesidades y novedades que mejoran la dotación de las TIC. Así mismo, la adecuación de los recursos TIC se evalúa a partir del resultado de las encuestas de satisfacción de personal y de alumnos. Del aprendizaje de estos resultados, el Centro ha adecuado los recursos (ver tabla 4d.1). Introducción de las TIC en las áreas articuladas a partir de las programaciones didácticas. Mantenimiento de las TIC En el 2008 se introducen en 2º de Bachillerato. En el 2009 se implanta en 5º y 6º de EPO y 1º de bachillerato y de ahí progresivamente hasta 2º de la ESO. Según plan de mantenimiento incluido en el Plan TIC del Centro. Es realizado por el responsable de mantenimiento. Encuestas de satisfacción (ver 6a y 7a). Ver en subcriterio 4c. Contratación de un responsable de mantenimiento de recursos TIC. Búsqueda de financiación para la dotación de recursos TIC Uso de las TIC para la innovación y la creatividad (OE.02) A partir de alianzas estratégicas con editoriales el centro ha incrementado sus recursos TIC. Jornada de buenas prácticas; uso de blog educativos; Plataforma EVA; Intranet; uso de webquest Evaluación por el ED de la adquisición de recursos respecto a a las necesidades. Cumplimiento de la planificación prevista. Encuestas de satisfacción de personal (ver 7a). En el curso 11/12: Encuesta de evaluación del profesorado por parte del alumnado 30

31 Subcriterio 4.e CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización ENFOQUE PRINCIPAL: La gestión del conocimiento como medio para enriquecer y mejorar la labor educativa. El Centro tiene identificados varios aspectos que guardan relación con la gestión del conocimiento: - La gestión de la información física: relacionada con la comunicación interna (Criterio 3d) y la gestión de la estructura documental. - La gestión del conocimiento de las personas: su cualificación, conocimientos y experiencias (crit. 3) Ambos aspectos se canalizan a través del PS.03 y están documentados en la FP-PS.03; la gestión documental corresponde al PS.03.1 cuya finalidad es determinar las directrices para: - El control de los documentos: elaboración, revisión y aprobación, identificación y codificación, control y distribución y modificación de los documentos - Control de los registros: Identificación, archivo recuperación y tiempo de retención de los registros de la calidad. De esta forma la documentación del sistema de gestión está controlada y distribuida a todos los empleados del Centro. La gestión del conocimiento de las personas se planifica y gestiona conforme al PS El ED es el responsable de identificar, recoger y organizar tanto la información como el conocimiento existente entre el personal del Centro. Esto implica: - Conocer los conocimientos y habilidades del personal del centro a partir de la gestión de las competencias profesionales, el proceso de evaluación del desempeño y el desarrollo del talento (ver 3a y 3b). - Establecer los canales para compartir el conocimiento y dotar de los recursos; humanos, materiales y económicos, necesarios (ver crit. 3, 4b y 4c). Los sistemas de comunicaciones que se esbozan a continuación suponen el despliegue de acciones que el centro realiza para una eficaz información así como el estímulo para la mejora de las actividades que realiza el personal. SISTEMA DE INFORMACIÓN TIPO DE INFORMACIÓN Y CARACTERÍSTICAS Gestión de la Calidad Informaciones diversas: MVV, Plan estratégico y anuales, Procesos, resultados. Dicha información al alcance del personal a través de la intranet y desde el curso 11/12 en la plataforma de Iso Tools. Toda la documentación del SGC se encuentra controlada y distribuida a todos los empleados del Centro, según Procedimiento PS.3.1. Sistema interno Comunicación dentro de la organización mediante: anuncios en carteleras, correo electrónico (ver canales en 3d). Sistema de información de alumnos/ Información sobre el funcionamiento del centro, eventos y días especiales, servicios, y familias seguimiento académico a través de circulares; agenda escolar; Asambleas de padres; tutorías; comités de delegados de alumnos, etc. Otras informaciones Página web Imagen (ver 5c) Tabla 4e.1 Sistemas de información en el CVC La creación de nuevo conocimiento entre el personal del Centro se realiza principalmente por las siguientes vías: Programas de formación del personal para mejorar su capacitación (ver FP-PE.03 y FP-PS.01) Actividades de benchmarking como visitas a otros centros educativos, asistencia y participación en jornadas de buenas prácticas, congresos, etc. Puesta en marcha de proyectos específicos y de innovación Para compartir el conocimiento y experiencias entre el personal del Centro podemos distinguir: Reuniones de equipos y claustros específicos Formación y mejora cualificación del personal Uso de la intranet para compartir materiales, información y buenas prácticas. Redes sociales Plataforma web Jornadas de convivencia Organización estructural en Dpto. didácticos. Jornadas internas de buenas practicas. Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento Al final de curso, el ED evalúa la eficacia de la gestión del conocimiento y la información a partir de los resultados de las encuestas de satisfacción del personal de forma que se puedan tomar decisiones para la mejora. El resultado queda recogido en el IRS, en el apartado de Evaluación de la eficacia de la formación y la gestión del conocimiento. El equipo directivo asegura el cumplimiento de la Ley de Realización de cursos sobre protección de Seguridad de la información Protección de Datos de Carácter Personal atendiendo a lo datos al personal. Resultado de la auditoría (PS.03.3) definido en el Documento de Seguridad de la información. bianual realizada por consultoría externa. 31

32 Criterio 5: Procesos, productos y servicios Aprender es como remar contra corriente: en cuanto se deja, se retrocede. Edward Benjamin Britten. 32

33 CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS GENERAL Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés. LOS PRINCIPALES GI Y MERCADOS ASÍ COMO LOS PROCESOS DE REFERENCIA El CVC presta sus servicios educativos orientados a sus Grupos de Interés tratando de cumplir su Misión y apostando por una educación innovadora, basada en el estilo teresiano-sanjuanista, basado en la humildad, la trascendencia y comunidad como modelos para la vida. El principal GI son los alumnos (de 3 a 18 años) y sus familias. El CVC trata de satisfacer las necesidades y expectativas de los mismos asegurando la calidad educativa mediante la implantación de los procesos adecuados (ver procesos clave anexo 4). El Centro ha establecido un Mapa de procesos (ver anexo 3), y aunque todos inciden de alguna manera en los clientes, serán los denominados procesos clave los que permiten interactuar de forma directa con ellos de manera que son los que configuran la percepción que tienen del Colegio. La relación entre los GI, servicios y los procesos se muestran en la siguiente tabla: Grupos de interés Servicios prestados Procesos relacionados Alumnos Enseñanza reglada: EI, EP, ESO y BACH.; Orientación; Pastoral; Actividades extra-escolares; Servicios PC.01; PC.02;PC.03;PC.04;PC.05 complementarios Familias Escuela de familias; Plataforma Gestión Aula; Tutoría PC.06; PC.07 Proveedores y partners Limpieza, Alimentación; Comunicaciones; Extraescolares PC.08; PC.10; PE.01, PS.04. Otras instituciones Voluntariado; Solidaridad PC.03; PC.08 Figura 5i.1. Relación de los servicios prestados por el Centro con sus GI RECONOCIMIENTOS AL SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS DEL CVC En el año el Sistema de Gestión por Procesos del CVC recibe la certificación ISO 9001 por parte de EDUQATIA. Anualmente se realizan dos auditorías, -una externa y otra interna- para medir la eficacia del sistema. Por otra parte, el Centro realiza en el curso 2008/09 una autoevaluación EFQM que es revisada en el 2011/12 conforme al Modelo EFQM v.2010 y homologada por un Licenciatario del Club de Excelencia del Grupo EIM. En la introducción se recogen los hitos más relevantes en el camino hacia la excelencia del CVC. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LOS PROCESOS Todos los procesos identificados por el CVC y recogidos en su Catálogo de procesos (Ver anexo 4) tienen definida su finalidad que está plenamente alineado con su MVV. En la siguiente tabla se recoge un ejemplo de procesos y su finalidad: Para asegurar que los procesos alcanzan su finalidad (objeto) el CVC tiene definidos una serie de indicadores de procesos que recoge en su Cuadro de Mando Integral (CMI). Para cada uno de estos indicadores se planifica un resultado anual con el fin de evaluar la eficacia de sus procesos, además de recoger tendencias y comparativas del sector. Los resultados del CMI son analizados, trimestral y/o anualmente, por el ETCP y el ED, sirviendo de base para la toma de decisiones relativa a la mejora de la eficacia de los procesos (ver 5a). Proceso PE.01 PC.01 PC.03 PS.01 Alcance/objeto Proporcionar directrices estratégicas que garanticen el desarrollo del Carácter Propio del Centro en toda su labor educativa y de relación con otras Organizaciones e Instituciones. Establecer las pautas mediante las cuales el Colegio Virgen del Carmen, pretende: - Dotar a nuestros alumnos/as de una formación integral en conformidad con una visión cristiana del hombre, de la vida, de la sociedad y del mundo, según el estilo propio del Carmelo. - Favorecer el crecimiento y maduración de los alumnos/as ayudándoles a descubrir y potenciar sus posibilidades intelectuales, físicas, afectivas, sociales, morales y religiosas. Mediante una metodología didáctica abierta y flexible, valorando la personalidad única de cada alumno/a. Definir mecanismos comunes de acción docente, según las áreas de conocimiento y ámbitos educativos implicados en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Promover y proyectar en nuestro Colegio unos valores fundamentados en el Evangelio de Jesucristo y en el estilo y carisma carmelitanos; Sensibilizar a nuestro entorno social a través de diferentes campañas e iniciativas pastorales y sociales.; Enriquecer a los miembros de la comunidad educativa en una educación moral desde una perspectiva cristiana del mundo. Establecer las pautas mediante las cuales el Colegio Virgen del Carmen: Selecciona el personal.; Identifica las necesidades de competencia del personal.; Establece medidas formativas u otras acciones para satisfacer estas necesidades.; Evalúa la eficacia de las acciones tomadas; Gestiona los horarios; Establece los canales de comunicación interna; Cuida el clima laboral, relaciones, seguridad y salud, apoyo y reconocimientos.; Evalúa el desempeño del personal; Gestiona los equipos Tabla 5i.2 Ejemplos de procesos y su finalidad 33

34 CRITERIO 5 : PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés ENFOQUE PRINCIPAL: Diseño, gestión y mejora del sistema de gestión de procesos del Centro Memoria EFQM-Colegio Virgen del Carmen Subcriterio 5.a En el criterio 1b se ha detallado cómo los líderes impulsan el diseño e implantación de un sistema de gestión por procesos basado en la mejora continua y acorde a los requisitos de la norma UNE EN ISO El SG ha supuesto para el Centro la identificación, diseño, implantación de procesos que podemos resumir en las siguientes etapas: Identificación: el CVC identificó los procesos y los clasificó de acuerdo a su finalidad en estratégicos, clave y soporte (ver catálogo y Mapa de Procesos). Normalización: Los procesos se consolidan a partir de fichas de procesos, procedimientos y otros documentos donde se recogen los requisitos mínimos para su desarrollo. Difusión: Todo el personal conoce la MVV del Centro (ver criterio 1) y la estructura documental que define el SGC a través de intranet y la plataforma ISo Tools. Implantación: todos los procesos se encuentran implantados en el Colegio desde el curso Control: a partir de los indicadores de procesos se controla el desempeño de los procesos (CMI). Estabilizar: Se afianzan y mejoran los procesos en base a los resultados obtenidos gracias a los objetivos anuales alineados con la estrategia. El MAC recoge la estructura del SGC del Colegio La revisión y mejora del SGC se realiza conforme al proceso PE-06 Mejora Continua siendo el Coord. de Calidad, como representante de la dirección en este ámbito, el responsable de garantizar la implantación, seguimiento, revisión y mejora del SGC tarea en la que se implica el ED al completo y al ETCP. Todo el SGC se encuentra documentado en; Manual de Calidad, catálogo y Mapa de procesos, fichas de procesos, procedimientos, registros y otros documentos necesarios para la planificación y desarrollo de los procesos. El SGC del CVC se desarrolla conforme al Ciclo de Mejora Continua (PDCA): - (P) Planificación: planificación de mejoras anuales en Plan de Centro, según PE, de procesos (PEC, PD, POAT, PAD, Plan de Pastoral, etc.). - (D) Aplicación: despliegue mediante la supervisión del ED y el ETCP, y colaboración de todo el personal a través de los equipos de trabajo y/o mejora. La implantación de un proceso se considerará finalizada una vez que se ha producido el aprendizaje del método por parte del personal implicado llegando así a una primera fase de estabilización del proceso. Evaluación, revisión y perfeccionamiento La sistemática seguida para la evaluación y revisión de los procesos es coordinada por el ED, aunque participan todo los equipos según corresponda: Trimestralmente evaluación de procesos en base al cumplimiento de su planificación, por los equipos docentes (actas). Análisis, por ED y ETCP, de resultados de los procesos (indicadores), reclamaciones, no conformidades, desarrollo de objetivos con el fin de proponer acciones de mejora concretas. Anualmente: la revisión del sistema de gestión por procesos (PE-06), que arranca con la memoria final, en la que los diferentes equipos docentes analizan resultados, consecución de objetivos y proponen mejoras. Esta información sirve de entrada al IRS por dirección en el que además se la satisfacción de - - (C) Evaluación: Medición (trimestral/anual) de los indicadores, de percepción y rendimiento, recogidos en el CMI (incluyendo los indicadores estratégicos) que permiten evaluar su eficacia y eficiencia. Evaluación anual mediante auditorías y evaluaciones EFQM. (A) Revisión: anual del Sistema de Calidad en la Revisión por la Dirección. Memorias Finales. Todos los procesos han sido documentados por el coord. calidad en colaboración con los responsables y/o personas implicadas en los mismos mediante fichas de procesos y procedimientos en los que se describe: objeto (alineado con la MVV), los GI a los que afecta, los procesos con los que se interrelacionan, la metodología o secuencia de actividades y requisitos de ejecución del proceso. alumnos, familias y personal, resultados globales de procesos y sus tendencias (CMI), resultados de auditorias, reclamaciones, acciones preventivas y correctivas, NC, eficacia de la formación y cambios que puedan afectar al sistema. El resultado de este análisis son las propuestas de mejora del SGC y sus procesos y la necesidad de recursos, que se concretan en la planificación del curso siguiente. Otras acciones: auditorias externas y evaluaciones EFQM. En el curso , con el fin de adecuar los procesos a la estrategia y al Modelo EFQM, el ED revisa el Catálogo y Mapa de Procesos y se terminan de documentar todos los procesos estratégicos y de soporte. En el subcriterio 1d se definen actuaciones para el El PE-01 y el PE-04 facilitan la fomento de la innovación y creatividad en el CVC. Otros El ED evalúa la eficacia de este enfoque innovación y la creatividad ejemplos son: gestión de proyectos específicos, a través de los resultados de los apoyado por la gestión de evaluación de competencias a través de tareas proyectos y la memoria de final de personas (crit. 3) y recursos (crit. multidisciplinares, acuerdos con la UCO para la curso. 4) introducción de cambios metodológicos. 34

35 Subcriterio 5.b CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes ENFOQUE PRINCIPAL: El Colegio identifica y da respuesta a las necesidades y expectativas de los alumnos y familias En la tabla 2a.1 se detallan los principales cauces a partir de los cuales se identifican las necesidades y expectativas del alumnado y las familias, siendo las encuestas de satisfacción el principal mecanismo de información tal y como establece el proceso PE-06. La información recogida es analizada por el ED quien toma decisiones según su viabilidad técnica y económica considerándose así la introducción de cambios e innovaciones en los procesos/servicios existentes. La gestión de dichos cambios se realiza acorde a lo definido en el subcriterio 1e y 5a de esta memoria. Algunos de las principales mejoras que se han llevado a cabo en los procesos y/o servicios del CVC atendiendo a las demandas de los clientes han sido: Servicio Mejora Servicio Mejora Acción Docente Extraescolares Tutoría Aumento oferta educativa Incorporación de las TIC en el aula Intercambios Cambios de metodología: competencias, trabajo por proyectos, etc. Lectura Eficaz y Lectura Avanzada Externalización Aumento oferta extraescolares y adecuación de horarios Plan de Convivencia Mejora actividades de tutoría grupales Otros servicios Puesta en marcha de aula matinal y de mediodía Mejora servicio comedor. Cocina propia Mejora de biblioteca Contratación de personal especializado como monitores Mejora de la Librería & Papelería El Carmen. Gestión integrada de la Librería Mejora y subcontratación de la Piscina del Colegio Virgen del Carmen Mejora en el Servicio de Escuela de Verano y Escuela de Navidad. Tabla 5b.1 Ejemplos de mejora atendiendo a las NyE de los clientes Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento El CVC evalúa la eficacia del diseño y mejora de sus servicios educativos en base a: - Encuestas de satisfacción de alumnos y familias (ver resultados en 6a) - Indicadores de resultado (rendimiento) de los procesos clave: indicadores que miden la acción docente, la acción tutorial, actividades extra-escolares, la acción pastoral, etc. Como mejora, desde el curso , las familias y los alumnos establecen un orden de importancia a aquellos aspectos que consideran relevantes dentro de las cuestiones tratadas en las encuestas. M e j o r a s r e a l i z a d a s e n colaboración con proveedores y Partners. Ver evidencias en el criterio 4a Son evaluadas por el ED con los representantes de las entidades colaboradoras a partir de los resultados obtenidos (indicadores relacionados). El CVC utiliza la creatividad y competencias de la organización para desarrollar el servicio educativo El CVC se distingue por los servicios ofrecidos y novedades en los procesos educativos En el subcriterio 3.b. se muestra como el CVC se preocupa por mejorar la cualificación del persona y en el subcriterio 1.e cómo los líderes gestionan el cambio y hacen partícipes al personal para el desarrollo de cambios y mejoras. Ver ejemplos de mejoras en la tabla 5b.1. Evidencias: tutorías de pendientes, estructura organizativa de los departamentos, diversificación de áreas en el Dpto. de orientación, librería del centro abierta al entorno, Lectura Avanzada como extraescolar, instalaciones deportivas, trabajo por proyectos en Ed. Infantil. Oferta educativa de asignaturas de libre configuración para el bachillerato. Creación de un Dpto. de Marketing (5c). Terapias educativas para la educación especial (arteterapia, hidroterapia y asnoterapia). Diseño de agendas escolares para la transmisión de valores. Escuela de Navidad. 35 Las capacidades y la creatividad del personal son evaluadas conforme a lo descrito en el 3b. En el curso se ha mejorado la sistemática a partir de un cuestionario que realiza el personal previo a la entrevista con la DT y DP. A través de indicadores de percepción de los GI y resultados de imagen y datos de ocupación del centro.

36 CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente. Subcriterio 5.c ENFOQUE PRINCIPAL: Las estrategias para la captación y fidelización del alumnado Las actividades de captación de alumnos se realizan conforme al proceso PC-10, documentado y sistemático, liderado por el Jefe del Dpto. de Marketing, departamento creado en el 2005, en colaboración directa con el ED del Centro. Su misión fundamental es proyectar la MVV más allá del aula y acercarla a la distinta organizaciones e instituciones a través de una imagen unitaria y consolidad, analizar los cambios estructurales del entorno para ajustar nuestra oferta educativa a las necesidades reales de nuestros alumnos/as y garantizar los niveles de ocupación de matrícula en las etapas no concertadas (bachillerato) así como dar a conocer al CVC en el entorno. La admisión y matriculación del alumnado se realiza conforme el proceso PC-07. Todo ello se articula a través del Plan de Imagen y Marketing y el Manual de Imagen Corporativa. Las estrategias de marketing se dividen en: Diseño de campañas publicitarias, realización de estudios de mercado y coordinación de la imagen corporativa, todo ello sistematizado en la FP-PC.10. Algunos ejemplos concretos de las estrategias que se han sistematizado se muestran en la tabla 5c.1: Estrategia captación 1. Campañas Publicidad para bachillerato, escuela de verano, campañas vocacionales, librerías, jornadas. 2.- Materiales publicitarios: dípticos y trípticos 2. Realización presentaciones a Centros de ESO sin Bachillerato 3. Proyección de la imagen del centro: Visitas y encuentros en el centro, Participación y colaboración con otras entidades., Modernización de las instalaciones. 4. Información a los interesados (según PC.07) Estrategia fidelización 1. Celebración de festivales, concursos y actividades de encuentro de la Comunidad Educativa. 2. Participación social de la Comunidad Educativa en actividades de relevancia para el entorno. 3. Comunicación interna y externa de los éxitos y de todas las actividades que se llevan a cabo en el Centro a través de diferentes medios. 4. Puesta en marcha de proyectos innovadores; Lectura avanzada, Célula Europa, Escuela Espacio de Paz, Proyecto de Música, etc. 5. Jornada de puertas abiertas Tabla 5c.1 Tareas desarrolladas para captar y fidelizar alumnado Evaluación y Revisión y Perfeccionamiento La eficacia de este proceso se realiza a partir del análisis de los resultados de los indicadores que el Jefe del Dpto. de Marketing analiza y presenta al ETCP. Anualmente, el Jefe de Dpto. de Marketing presenta una memoria anual en la que se recogen los resultados de los indicadores del proceso así como las propuestas de mejora que correspondan tras su análisis. Esta memoria es reportada al ED para la revisión final de curso y las mejoras implementadas a partir del Plan de Centro y/o proyecto específico. En general la mejora de este enfoque parte de la propia creación del departamento en el Así mismo, en el se hace una mejor concreción de sus responsabilidades en el Manual de funciones y responsabilidades, y se mejora la metodología recogiéndose en la FP-PC-10. Se adecua el modelo de gestión y organización del CVC Se ha definido la propuesta de valor del CVC: formación integral, pastoral, atención a la diversidad e innovación metodológica. El CVC se asegura de que es capaz de cumplir sus promesas En el subcrit. 1b se describe cómo los líderes adecuan la estructura organizativa del centro para hacer realidad el SGC y desarrollar su estrategia y en el 1e como hacen realidad los cambios. Todo ello da como resultado unas políticas de RR.HH, de recursos y económica, alineadas con la estrategia, que apoyan el desarrollo de los procesos del CVC (ver crit. 3 y 4). Todo ello permite la adecuación de los servicios del centro a las necesidades de los GI y la evolución del entorno (subcrit. 1e y 5b) Desde sus inicios el CVC ha intentado dar respuesta a las demandas de sus GI adaptándose e innovando para dar un valor añadido a su oferta educativa (ver introducción). Asimismo, a partir de la definición de su estrategia ha identificado los factores clave que aseguran su éxito (crit. 2) La información que se presenta es verídica y describe las características de los servicios. Asimismo, el ED a partir de la capacitación del personal y la asignación de recursos garantiza el desarrollo de su estrategia que está encaminada a satisfacer las necesidades y expectativas de sus GI (crit. 2 a 4). A través de los indicadores correspondientes del CMI. A través de los resultados tanto de percepción como de rendimiento (CMI) Cumplimiento de la estrategia y de los niveles de resultado planificados (CMI e IRS) 36

37 CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan Subcriterio 5.d ENFOQUE PRINCIPAL: Los servicios educativos de formación reglada se desarrollan conforme al PEC y su concreciones en las programaciones didácticas Tal y como se ha descrito anteriormente, el CVC ha definido un esquema de procesos cuyo desarrollo da como resultado el servicio educativo de acuerdo a la MVV, el PEC y su concreción en las correspondientes Programaciones. Destacar que, todos los procesos que son percibidos directamente por los clientes (procesos clave), se encuentran definidos en las fichas de procesos y procedimientos (ver subcriterio 5.a.), donde queda muy claramente definida la Misión u objeto de los mismos y se definen pautas para su control de forma que se garantice el ciclo PDCA para todos ellos (ver 5a). Así mismo destacar que todos los procesos clave que configuran el servicio educativo del CVC parten de una Dirección Estratégica (PE.01) y una Planificación Anual (PE.02) que aseguran su desarrollo. En la siguiente tabla se muestra la planificación y despliegue de algunos de los procesos, acorde con el ciclo PDCA: Fase PDCA Procesos Acción Docente Procesos Tutorial Procesos Diversidad Proceso Pastoral (P) Planificar PEC; Progr. Aula y PD POAT PAD Plan de Pastoral (D) Aplicar (C) Evaluar medir- (A) Revisar mejorar- Cuaderno Profesor Registros de control de aula Registros evaluación alumnado Registros de seguimiento de programaciones Actas de equipos Indicadores del proceso (CMI). Actas de equipos Memorias docentes de Ciclos y/o Departamentos Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento Registros de entrevista Registros de valoración tutorías grupales Indicadores del proceso (CMI). Actas de equipos Memoria de tutoría Registros de autorización de familias Registros de seguimiento de plan de trabajo Indicadores del proceso (CMI). Actas de equipos Memoria del Dpto. de Orientación Actas de Dpto. Pastoral Indicadores del proceso (CMI). Actas. Hojas de evaluación de actividades de pastoral Memoria Dpto. Pastoral Los líderes (ED y ETCP) son los responsables de realizar un seguimiento periódico de los planes y programas desarrollados por el Centro, para evaluar su cumplimiento y corregir desviaciones según el proceso PE-06, teniendo en cuenta la información aportada por el seguimiento y medición de los procesos realizado por los diferentes equipos (ciclos, departamentos, etc.) cuyas conclusiones quedan recogidas en las correspondientes memorias y actas. El proceso de evaluación y revisión del servicio educativo del CVC se ajusta a lo descrito en el subcriterio 5b. El CVC se asegura de que las personas disponen de herramientas, competencias, información y grado de delegación necesarios para que la experiencia del alumnado y sus familias sea óptima Se comparan el rendimiento del servicio educativo a partir de actividades de benchmarking y se analizan los puntos fuertes para reforzarlos. En el criterio 3b se detalla como el CVC desarrolla el conocimiento y capacidades del personal con el fin de que desarrollen sus competencias conforme a lo esperado. Asimismo en 3c se describe cómo el CVC crea una cultura de innovadores y hace que el personal asuma sus responsabilidades. El CVC forma parte de Escuelas Católicas y CONFER una asociaciones sectoriales a la que pertenecen numerosos y relevantes centros educativos a nivel nacional. A partir de esta asociación se comparten experiencias y buenas prácticas que luego son desarrolladas en el centro a través de proyectos y objetivos anuales; Oratorio, funcionamiento del Aula de Convivencia, Asambleas de aula y trabajo por proyectos en Ed. Infantil, Asambleas de alumnos y menciones especiales a alumnos destacados, aprendizaje corporativo. Figura de delegado de alumnado y padres. Cuestionario de autoevaluación del personal a partir del cual la DT y DP identifican mejoras. Con respecto a las familias la evaluación se realiza es a través de las EE.SS (ver resultados en 6a) que son analizados por el ED para la toma de decisiones. Comparativa de indicadores clave. Evaluación por el ED de la eficacia de los cambios en la memoria final. 37

38 Subcriterio 5.e CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Las relaciones con los clientes se gestionan y se mejoran ENFOQUE PRINCIPAL: El CVC mantiene un contacto habitual con los alumnos y sus familias. Una de las características propias del espíritu educativo del CVC es la relación cercana con los alumnos y sus familias (referencia en MVV: M2; M4; V1; V2 y V3). Las expectativas que ellos puedan tener son objeto de recogida, análisis y decisión de tal forma que desde el se ha implantado en el Centro un proceso para recoger de forma directa la percepción que de nuestro centro tienen nuestros clientes (PE-05.3 y PE.05.4). Una primera recogida de información la constituyen las encuestas que sistemáticamente se realizan todos los años a alumnos y familias. Están segmentadas por etapas y se recogen ítems diversos de satisfacción sobre: nivel académico, orientación, tutoría, atención a la diversidad, relación, servicios complementarios, actividades extra-escolares, etc. Además se incluyen preguntas abiertas. Estas encuestas son objeto de análisis por el ED en orden a recoger iniciativas para el nuevo curso. Otros contactos habituales están enfocados desde diversos procesos y acciones: - Proceso de acción educativa - Proceso de acción tutorial - Proceso de atención a la diversidad - Proceso de acción pastoral - Proceso de relación con familias Todos ellos documentados en sus correspondientes fichas de procesos y sujetos al ciclo de mejora PDCA. El despliegue abarca al 100% de los clientes y es abordado desde las diversas acciones realizadas en los procesos. Las encuestas a familias y alumnos se hacen entre el 2º y 3er trimestre. Las encuestas son realizadas de forma on line, desde El ED analiza los resultados que sirven de base para la toma de decisiones y la revisión de la estrategia. Otras herramientas sistematizadas es la gestión de las reclamaciones y sugerencias, incluidas todas aquellas que se gestionan en el ámbito de la acción tutorial u otros órganos unipersonales. Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento La evaluación y revisión se realiza por el ED. La revisión de las encuestas ha permitido incorporar nuevos ítems que están en consonancia con la medición de indicadores de los procesos y los resultados estratégicos que se quieren alcanzar. Así mismo, en el curso 2011/12 se realizan encuestas específicas para usuarios de servicios de manera que se recogen mejor las percepciones. En la tabla 5e.1. se concretan mejoras relativas a este enfoque: MEJORAS AÑO FUENTE DE REVISIÓN/APRENDIZAJE Incorporación de nuevos ítems desde los procesos 2007 Reajuste de indicadores Modificación de encuestas con preguntas más claras, directas y concretas 2009 Revisión de resultados por ED Realización de encuestas de forma interactivas a partir de la web 2009 Revisión metodología por Coord. Calidad. Investigación por web. Mejora de la segmentación de las encuestas 2010 Revisión de resultados por ED y formación EFQM Realización de encuestas específicas: nuevo ingreso y usuarios de servicios 2011 Revisión de resultados por ED Introducción de ítems valorativo de las preguntas de la encuesta Formación EFQM Tabla 5e.1 Mejoras en la metodología de realización de encuestas Desarrollo de actividades para favorecer la relación del Centro con alumnos y familias conforme a los procesos PC-02 y PC-06. Implicación con los clientes para conocer, de forma proactiva, sus demandas. Análisis de percepciones Gestión de reclamaciones (PE.06.4) Excursiones, convivencias, fiesta de fin de curso, viaje de estudios, graduación de Secundaria y Bachillerato, Día de la Paz, jornadas de convivencia y solidaridad, Día de la Violencia de Género, Escuela de Padres. Además de los procesos indicados cabe destacar la figura de delegado de alumnos, que sirve de enlace entre el alumnado y los tutores siendo portavoz de las demandas de su grupo; delegado de padres cuya misión es servir de enlace entre el profesorado y el AMPA fomentando las relaciones entre familias y educadores y compartiendo la responsabilidad en la educación del alumnado; Asambleas de padres; relación con el AMPA y el Consejo Escolar. Las familias y alumnos tienen la posibilidad de expresar sus quejas a través del registro de reclamaciones. Las reclamaciones son gestionadas por el ETCP o ED, en función de sus características. Siempre se le da una respuesta a los reclamantes procedan o no las reclamaciones. 38 A través de indicadores tales satisfacción con la convivencia, con la relación con el centro, etc. (ver 6a) Evaluación de indicadores de los procesos correspondientes por ED. Revisión de reclamaciones por parte del ED.

39 Anexos ANEXO 1. ORGANIGRAMA GENERAL DEL COLEGIO VIRGEN DEL CARMEN 49

40 ANEXO 2. MISION, VISIÓN Y VALORES DEL COLEGIO VIRGEN DEL CARMEN MISIÓN VISIÓN El Colegio Virgen del Carmen dirigido por los Padres Carmelitas Descalzos de la Provincia Religiosa del Santo Ángel (Andalucía) es por su esencia fundacional Colegio Católico que se rige por los principios de la Constitución, leyes y normas del Estado y Comunidad Autónoma y todas aquellas que por su naturaleza inciden obligatoriamente en la organización y funcionamiento pedagógico y administrativo. M1: Cumplimiento legal La formación a los alumnos está necesariamente regida por los principios y normas de la Iglesia Católica y el carisma propio del Carmelo Teresiano. La razón de ser del Colegio Virgen del Carmen es dar respuesta a la llamada de la Iglesia para completar la formación de sus hijos/as. La educación y formación de los alumnos es un derecho fundamental de la familia. El colegio es subsidiario en la obra educacional y formativa de la familia y realiza esta misión fundado en el derecho que tiene la Iglesia a formar y educar a sus hijos, el cual se concreta, en una de sus formas, por medio de la enseñanza en el Colegio. M2: Colaboración con familias Nuestro colegio promueve la formación integral del alumno en conformidad con una formación cristiana del hombre, de la vida, de la sociedad y del mundo según el estilo propio de Santa Teresa de Jesús, San Juan de la Cruz y los Santos del Carmelo, garantizando esta educación a todos aquellos que libremente deseen ser educados en estos principios. M3: Formación integral Jesucristo es nuestro Fundamento, Maestro y Modelo en toda nuestra vida de educadores en la fe. Enseñar, servir, amar, integrarse, disponibilidad son términos con profundo sentido teológico que impregnan la vida del educador en nuestro Colegio. Y toda la persona humana en su realidad y en sus potencialidades es el objeto prioritario y fundamental de nuestra educación cristiana. M4: Estilo educador En nuestro Centro, el objeto fundamental es: Favorecer el crecimiento y maduración de los alumnos, ayudándoles a descubrir y potenciar sus posibilidades intelectuales, físicas, afectivas, sociales, morales y religiosas. AA (L1) Hacer realidad la transversalidad del Departamento de Pastoral como vehículo del ideario propio del centro que contribuya a la educación en valores, la formación de futuros ciudadanos y ayudar abrir la dimensión transcendental de toda persona. AA, AE, AT, AP y AF (L2) Mejorar el ambiente de convivencia y cooperación en la comunidad educativa en el que estén implicados todos los órganos que componen la misma. Desde una apuesta fundamental del Equipo Directivo y a través del trabajo de la Jefatura de Estudios (disciplina, normas de convivencia, aula de mediación) los tutores (Plan de acción tutorial), Departamento de Orientación (atención a la diversidad, etc), Departamento de Pastoral, planes específicos (Escuela de Paz y no violencia) AA, AF y AP (L3) Caminar hacia un nuevo modelo de escuela cooperativa e innovadora en el trabajo de los profesionales docentes impulsando propuestas, proyectos innovadores, actividades específicas. La Dirección apoyará todos aquellos 50

41 proyectos que vayan en esta línea, en la medida de lo posible, a través de incentivos y recursos. AP y AT (L4) Insertar al centro en su entorno europeo en todas sus dimensiones (sociales, culturales, económicas, linguísticas, laborales y religiosas) creando los lazos de colaboración y alianzas necesarias a través de Programas Europeos (Commenius, etc), posibilitando su conocimiento (Célula europea) y proporcionando al profesorado y alumnado los instrumentos básicos para la comunicación en el espacio europeo (Creación de las redes y canales fundamentales para la convertir nuestro centro en un centro bilingüe). AA, AF Y AP (L5) Impulso de las nuevas tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) incorporándolas al proceso de trabajo de los profesores tanto a nivel organizativo como su uso en su labor docente. Igualmente preparar a los alumnos para el acceso a las nuevas tecnologías a través de un trabajo interdisciplinar para la consecución del proceso. AA y AP (L6) Insertar el Centro en su entorno (local, provincial, autonómico,nacional y europeo), creando los lazos de colaboración y alianzas necesarias para la consecución de los objetivos anteriormente marcados. AE (L7) La temporalidad se establecerá en un período de 6 años por ciclos de mejora continua que impulsen el alcance de los objetivos establecidos en nuestra Visión. VALORES Memoria EFQM-Colegio Virgen del Carmen Un ambiente educativo familiar, dentro de un clima de alegría y de ilusión, donde se fomenta la creatividad y la responsabilidad. V1: Ambiente del Centro Valoración de los jóvenes en un ambiente de acogida y de diálogo sincero, participando en sus inquietudes, animando sus iniciativas, promoviendo el trabajo cooperativo y ofreciendo cuánto necesiten para su maduración y espíritu crítico. V2: Estilo educativo del Centro Atención individualizada de nuestros alumnos. V3: Atención individualizada a los alumnos Promovemos en la educación la adquisición de unos valores fundamentales que enriquezcan la persona, la familia y la sociedad con sentido cristiano, emanados desde el estilo y carisma carmelitanos. V4: educación en valores Favorecemos la educación intelectual, artística, creativa, deportiva, ética y moral para que cada uno llegue a completar sus capacidades como perfeccionamiento de su persona. V5: Acción docente Orientamos a los alumnos para que, con sentido solidario, gocen de la naturaleza, la protejan, cuiden y la enriquezcan. V6: Sensibilidad Ambiental Fomento de la sensibilidad social mediante la solidaridad y el compromiso con los menos favorecidos. V7: Sensibilidad social Una gestión responsable de los recursos humanos y materiales que posibilitan la consecución de los objetivos. V8: Gestión responsable de los recursos Una apuesta por la evaluación continua que nos permita verificar objetivamente el nivel de calidad de la acción global de nuestro trabajo educativo, para adecuarnos constantemente a los intereses y necesidades justas y legítimas, tanto de las familias, como de los alumnos. V9: Mejora Continua 51

42 ANEXO 3. MAPA DE PROCESOS DEL COLEGIO VIRGEN DEL CARMEN MAPA&DE&PROCESOS&Colegio&Virgen&del&Carmen&& REQUISITOS'CLIENTES,'LEGALES'Y'REGLAMENTARIOS' PC#07&ADMISIÓN& ALUMNOS& PE#01&DIRECCIÓN& ESTRATÉGICA& PE#02&PLANIFICACIÓN& ANUAL& PC#04&ATENCIÓN&A& LA&DIVERSIDAD& PC#01&AULA& PS#01&GESTIÓN&RR.HH& PROCESOS'ESTRATÉGICOS' PC#08&RELACIONES&CON& ENTORNO& PC#03&ACCION& PASTORAL& PC#05&ACTIVIDADES& PE#03&PLANIFICACIÓN&DE&RR.HH& PE#04&PLANIFICACIÓN&TECNOLÓGICA& PC#02&ACCION& TUTORIAL& PC#06&RELACIÓN& CON&FAMILIAS& PC#09&SERVICIOS& COMPLEMENTARIOS& PE#05&PLANIFICACIÓN& ECONÓMICO#FINANCIERO& PE#06&MEJORA&CONTINUA& PC#10&MARKETING&E& IMAGEN& PS#03&GESTIÓN&DE&LA& INFORMACIÓN& PROCESOS'CLAVE' SATISFACCIÓN'CLIENTES' PS#02&GESTIÓN&ADMINISTRATIVA& PROCESOS'SOPORTE' PS#04&GESTIÓN&DE&LOS&RECURSOS& MATERIALES& 52