Hablemos de historia para comprender el presente y modelar el futuro

Transcripción

1 What is Asset Management? PAS 55 Hablemos de historia para comprender el presente y modelar el futuro En un mercado global, el reto que enfrenta la empresa a nivel mundial, son los cambios profundos de su entorno, lo que implica que debe hacerse más competitiva para lo cual tiene que adoptar nuevos estándares. Estos estándares que impera a nivel mundial se componen de las siguientes vertientes: el Asset Managemet (PAS 55), la Tecnología y la organización flexible, horizontal, abierta e interconectada con base a la información. Otro desafío empresarial es la calidad, en su interpretación más amplia: calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de las personas, calidad de la empresa, calidad de los objetivos. Es por eso que el Asset Management estándar PAS 55, ha sido desarrollado en respuesta a la demanda de la industria a nivel mundial, para llevar a cabo la gestión de activos. Es aplicable a cualquier organización en la que los activos físicos son un factor clave o crítico en el logro de la prestación de servicios. Como respuesta a este nivel de interés, la decisión de elaborar un documento de referencia oficial para la gestión de activos como una especificación pública para satisfacer esta demanda lo antes posible.

2 What is Asset Management? Para el personal de Finanzas y Contabilidad significa: Asegurar que los activos en servicio estén inventariados en los libros de la empresa. Que los activos sean apropiadamente depreciados y eliminados de los libros cuando sean retirados. Prácticas de mantenimiento preventivo que minimizan el gastos (capital y operaciones). Manejo prudente de los gastos de mantenimiento y operaciones para minimizar el impacto de coste sobre el cliente. Para Operaciones y Mantenimiento, consiste en: Asegurar la continuidad y confiabilidad operativa de los activos, a través de una ejecución apropiada del mantenimiento. Minimizar las acciones de emergencia debido a fallos de los activos. Para el Departamento de Ingeniería El Asset Management se centra en la planificación y diseño del reemplazo y mantenimiento mayor de un sistema de activos. Para los Ingenieros de IT El Asset Management le corresponde el monitoreo y control de las actividades de mantenimiento y reemplazo de los activos.

3 Para la Dirección, Clientes y demás, AM significa: Confiabilidad de los servicios al más bajo coste posible. Restablecimiento sin falta de los servicios al presentarse una situación de emergencia. Contar con capacidad redundante ante fallos del sistema. Protección del Medio Ambiente. Resguardar la seguridad y salud pública. Excelente servicio al cliente. Minimizar los Gastos Hasta Donde Sea Posible A qué se refiere realmente la gestión de activos? Es un proceso de razonamiento, auto evaluación, desarrollo de la estrategia, objetivos y planes de acción, y desarrollo del plan de la fase de implementación que: coordina el conocimiento y las funciones de toda la organización (Amendola, 2001). Figura 1. Proceso de razonamiento

4 Amendola Luis; define la gestión integral de activos y la visualiza como un sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente, es la gestión o gerencia de los activos tangibles e intangibles como un planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar y adaptar las plantas e infraestructuras de una organización con el fin de crear un entorno que soporte firmemente los objetivos primarios de la empresa. La correcta aplicación de las técnicas de gerencia de instalaciones permitirá a las empresas proporcionar el adecuado entorno para dirigir su núcleo de negocio sobre la base de una eficacia de costes y una buena relación calidad-precio. Este núcleo de negocio (producción), por tanto, necesita de un entorno adecuado como soporte de la actividad básica (se puede denominar no-núcleo de negocio). (Amendola. L, 2007, Ediciones PMM Institute for Learning, ISBN: ). Hablemos de historia para comprender el presente y modelar el futuro Año 1980 La crisis industrial de los años 80, trajo esfuerzos grandes de reducción de costes. Esta reducción de costes sin evaluar riesgos, ocasionó grandes pérdidas en la seguridad, producción y parque industrial. Año 1990 Se crea la North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las mejores prácticas y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la implementación. Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento son: 1. Trabajo en equipo 2. Contratistas orientadas a la productividad 3. Integración con proveedores de materiales y servicios 4. Apoyo y visión de la dirección

5 5. Planificación y programación proactiva 6. Mejoramiento continuo 7. Gestión disciplinada de stock de materiales 8. Integración de sistemas 9. Gestión de paradas de planta 10. Producción basada en confiabilidad Año 1993 Una nueva forma de gestionar era requerida, así en 1993 nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartir experiencias y mejores prácticas. Las nuevas prácticas llamadas Asset Management trajeron una revolución en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia. Año 1995 En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo de compañías de: Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda. Año 1998 En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management. Año 2003 Se establece el comité de British Standard en Asset Management. Año 2004 Se publican las especificaciones British Standard PAS 55. Se apoyan en ISO 9000, ISO y OSHA

6 Año 2008 Durante este año se distribuyó entre empresas usuarias las especificaciones que ya la están implementando. La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO. Que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de una forma más sistémica. Año 2010 El comité técnico de ISO recientemente (10 de Agosto 2010), ha decidido la creación de un Estándar Internacional para la gestión de activos basado en el documento de la PAS55. ISO PASs (Publicly Available Specifications) from BSI Figura 2. Estándar PAS 55

7 Qué pasos debe dar una compañía para incorporar PAS 55? Cuáles son las preguntas que debe plantearse una compañía para adherirse a PAS 55? Nuestros Enfoque, PMM Institute for Learning, Amendola, L. Figura 3. Modelos de integración, Amendola. L, 2010

8 Metodología de Gestión Integral de Activos Inicialmente, se realiza un diagnóstico de la organización de mantenimiento y operaciones en conjunto con el equipo de trabajo multidisciplinario que defina la organización, a través de lo cual se identifican las áreas que hay que fortalecer a corto, medio y largo plazo, bajo una metodología propia de PMM Institute for Learning denominada 3P (People, Process and People) Assessment Methodology, que identifica y analiza las oportunidades de mejora en las 5 áreas claves de la Gestión Integral de Activos Físicos (Asset Management): Recursos del Mantenimiento y Operaciones, Tecnología de la Información, Mantenimiento Preventivo y Tecnología, Planificación y Programación, y Soporte al Mantenimiento y Operaciones. Con el uso de la herramienta estadística SPSS. (Amendola y Depool, 2004). + PAM Assessment Methodology, se crean serie de cuestiones para explorar el nivel de madurez en la gestión integral de los activos de las organizaciones, a través de los elementos de la PAS 55:2008. Los niveles de madurez están alineados con los principios del manual internacional de gestión de infraestructuras IIMM (International Infrastructure Management Manual). Figura 4: Metodología de Análisis de los Datos PMM Instituto for Learning (Amendola, L, 2004).

9 Como resultado del diagnóstico surgen las iniciativas de mejora a desarrollar. Quién desarrollaría estos proyectos?, el equipo multidisciplinario de trabajo que defina la organización bajo nuestra asesoría. Así pues, la formación y la especialización irían alineadas a que este equipo, junto a un equipo de soporte en su organización que posea el conocimiento necesario para desarrollar los proyectos bajo una misma metodología de trabajo y bajo las mejores prácticas del Asset Management. La estrategia de diagnóstico es una técnica que utiliza las 10 Mejores Prácticas definidas por la North American Maintenance Excelence Award, sustentadas en la experiencia de más de 600 empresas exitosas a nivel mundial. Cada práctica a su vez está basada en unos atributos que la describen. El diagnóstico consiste en visualizar como estaban siendo aplicados estos atributos en la industria (Organización de Mantenimiento y Operaciones) Clase Mundial Mejor en su clase Conciente Insatisfactorio Inocente Puntuación % de Clasificación Clases de Mantenimiento Inocente a 44 Insatisfactorio a 61 Conciente a 67 Mejor en su Clase a 78 Clase Mundial a 89 Figura 5: Puntuaciones para definir la Clase de Gestión de Mantenimiento y Operaciones de la Organización Assessment PAM El propósito de un assessment, es determinar si el camino marcado está correctamente definido y si se está siguiendo. Este debe medir la efectividad de las practicas normales de la gestión de activos y revelar si son necesarias mejoras. A partir de ahí, los planes de acción deben ser afinados no solo en cuanto a las estrategia de mantenimiento de activos, sino también en la manera en que las actividades de mantenimiento y la tecnología son aplicadas. Cualquier cambio debe ser aplicado no sólo por el gusto de la dirección, sino que se deben traducir en ventajas económicas y valor añadido para la empresa.

10 Qué hace la metodología de diagnóstico? La metodología contiene una serie de cuestiones para explorar el nivel de madurez en la gestión integral de los activos de las organizaciones, a través de los elementos de la PAS 55:2008. Como se ha comentado los niveles de madurez están alineados con los principios del manual internacional de gestión de infraestructuras IIMM (International Infrastructure Management Manual). Figura 6. Niveles de madurez alineados al IIMM. Cada pregunta y respuesta establecen compromisos en: Cinco posibles respuestas asociadas con cada nivel de madurez Guías específicas sobre el por qué la pregunta se plantea, quien tiene la capacidad de responder a las preguntas, y evidencias que puedan ser revisadas para asistir al diagnóstico del nivel de madurez. Figura 7. Descripción de los Niveles de Madurez Alineados al International Infrastructure Management Manual. Algunos de los cambios requeridos pueden ser externos a la función de mantenimiento y fuera del control del responsable de mantenimiento. El resultado del assessment, son mejorados por un método de comunicación positivo y el involucramiento de todos

11 los focos de opinión durante el diagnostico. El alcance del diagnóstico debe incluir los clientes de mantenimiento y los proveedores. El clima de apertura resultante permite a las organizaciones realizar los cambios positivamente y mejorar la motivación como equipo. Algunas personas pueden sentir que los métodos usados para la revisión presupuestaria anual, una comunicación frecuente y reuniones organizadas, quizás los círculos de calidad, ya proveen de una adecuada revisión y desarrollo de las políticas de mantenimiento. Un Assessment bien conducido es el único método disponible para una asesoría proactiva, diseñados apropiadamente y seguidos por todos los involucrados. Integración de la estrategia Paso 1: Dónde está su empresa respecto a la gestión integral de activos? Para dar respuesta a esta pregunta, hay que hacer un análisis de la estrategia actual de gestión de activos físicos de su organización a fin de detectar el GAP ( Qué hace, Qué no hace la organización?) entre la información con la que cuenta hoy su empresa en su Sistema de Gestión del Mantenimiento de Activos, la distribución de los tipos de mantenimiento y el análisis del proceso de Gestión de activos Físicos Actual, el presupuesto de gestión de activos que actualmente invierte y los indicadores de gestión que maneja, comparándolos con el estudio de Benchmarking de las empresas punteras del sector y con las normas y estándares asociados. Paso 2: Cómo comenzar a optimizar la gestión de sus activos? Con este análisis se determinará la viabilidad del proyecto y el plan a corto, medio y largo plazo, adaptado a sus necesidades, que llevará a acciones asociadas a la definición o adecuación de: el análisis de criticidad de los activos, la estructura de activos, el plan de acción de cobertura del PdM (Mantenimiento Predictivo), la generación del Plan óptimo de Gestión Integral de Mantenimiento de Activos (P-GIMA) y su estrategia de implementación. Paso 3: Qué herramientas usar? Qué medir? Conseguir que una planta opere al 100% de su capacidad productiva de diseño es el objetivo de la implementación de la Gestión Integral de Activos, y para ello no hay fórmulas mágicas. Se requiere que sean ejecutadas acciones concretas (como las que

12 se han definido en los pasos anteriores) y que además sean seleccionadas e implementadas las herramientas adecuadas a su necesidad, filosofía, cultura y entorno. Aquí, la tendencia es la implementación de soluciones que conduzcan al PAM (Mantenimiento Proactivo), ya que el mantenimiento no se limita sólo a acciones de reparar o a las acciones de mantenimiento; el mantenimiento es un negocio que se extiende a asegurar la confiabilidad de los activos. Para lograr la sostenibilidad de los beneficios que genera una óptima gestión integral de mantenimiento de activos, su organización debe contar con los indicadores claves, aquéllos que realmente le ayuden a generar valor y que estén conectados con el negocio. Referencias Andersen & Jessen, (2003), International Journal of Project Management 21, , Project maturity in organizations, Norwegian School of Management BI, PO Box 580, N-1302 Sandvika, Amendola. L, (2010). Cuándo saber que tu planta & organización requieren un Assessment?, Gerencia de Activos Físicos PMM Metodología + PAS 55 Amendola. L, (2009). Operacionalizando la Estrategia, Ediciones PMM Institute for Learning, ISBN: , Valencia, España. Amendola, L., Depool, T. (2009). La Gestión de Competencias en la Implementación de una Project Management Office Caso Industria del Petróleo, Editorial: AEIPRO, 13 th International Congress on Project Engineering (Aeipro), ISBN: , pág Badajoz, España. British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008, Gestión de Activos Parte 1, ISBN: British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008, Gestión de Activos Parte 2, ISBN: Skulmoski, G., (2001). Project maturity and competence interface, Cost Engineering, vol. 43, no. 6, p Webster's, M., (2010). Advanced Learner's Dictionary, ISBN:

13 LUIS AMENDOLA, Ph.D Chairman Engineering Management, Ph.D. Titulado en Estados Unidos y Europa, IPMA B Certified Senior Project Manager. Consultor Industrial e Investigador del PMM Institute for Learning y la Universidad Politécnica de Valencia España. Cuenta con una dilatada experiencia en la industria del petróleo, gas, petroquímica, Energía renovable (Eólica) y empresas de manufacturas, Minería. Colaborador de revistas técnicas, publicación de libros en Project Management y Mantenimiento. Participación en congresos como conferencista invitado y expositor de trabajos técnicos en eventos locales e internacionales en empresas y universidades. Publicación de Libros y Revistas, Miembro de equipo de editorial de publicaciones en Europa, Iberoamérica, U.S.A, Australia, Asia y África. Con veintiocho (30) años de experiencia) en el sector. luigi@pmmlearning.com ; luiam@dpi.upv.es Mayo, 2011