Gestión de Aprovisionamiento

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Elisa Molina Navarro
hace 8 años
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1 Programa MBA-UTFSM Gestión de Aprovisionamiento Edward Johns N Crisis Aumento de costos de LP como consecuencia de reducir los precios a CP

2 Crisis Muchos proveedores Precio, precio, precio Alta variabilidad en LT s y Calidad Mala calidad Stocks como buffers Presión adicional por diversificación Tendencias en Política de Proveedores. Número reducido de proveedores. Compromisos de compra a mediano y largo plazo. Entregas menores y más frecuentes. Precios de compra (Negociación transparente). Asistencia técnica al proveedor. Informatización de los pedidos.(edi-ti)

Número reducido de proveedores. Compromisos de compra a mediano y largo plazo.

3 Tendencias en Política de Proveedores. Alianza estratégica con los proveedores. Se considera al proveedor como una extensión de la empresa. Las cotizaciones a proveedores se evalúan no sólo en términos de precios, sino también en calidad y eficiencia. Evolución de la Innovación MRP II ERP SCM Flexibilidad MRP Inventory Control Innovación

Las cotizaciones a proveedores se evalúan no sólo en términos de precios, sino

4 Rol estratégico Hoy el tema de aprovisionamiento no es colocar ordenes de compra en base a precio factura sino desarrollar a mis proveedores PLAN DESARROLLO PROVEEDORES PDP Win/win-Ganar/ganar Cadena de la Calidad Cliente/Proveedor Cliente/Proveedor Cliente/Proveedor Clientes Internos: Son aquellos que participan en una relación proveedor-cliente que se establece en cada fase del proceso, pero que pertenecen a la misma organización

Cliente/Proveedor Cliente/Proveedor Cliente/Proveedor Clientes Internos: Son aquellos que participan en una

5 Abastecimiento Electrónico Socios Comerciales eprocurement Compañía Consumidores Socio A Socio B B2B DENTRO DE LA EMPRESA B2C Socio C eprocurement Interconexión de clientes y proveedores para realizar transacciones por medio de internet u otras redes electrónica con el objeto de potenciar la cadena de abastecimiento

Interconexión de clientes y proveedores para realizar transacciones por medio

6 Ciclo eabastecimiento Ciclo de aprobación Compra electónica (generación de OC y envío) Crear Requisición Despacho del producto Selección de productos Generar recepción Proceso de pago eprocurement Reducción del lead time de aprobación o rechazo de la compra. Standarizar los procesos de compra. Procesos más fluidos y reducción de procedimientos manuales. Integración con los proveedores

eprocurement Reducción del lead time de aprobación o rechazo de la compra.

7 Proveedores Se estima que entre un 60-70% del costo final se explica por materiales y servicios de proveedores Los problemas de calidad de un proveedor son exacerbados en un ambiente pull (JIT Justo a Tiempo) por la no existencia de inventarios de seguridad Proveedores Adquisición de materiales son la mayor fuente de variabilidad en: Costos Calidad Tiempo de Entrega de los Productos finales 50% de los problemas de Calidad 75% de los reclamos En el Sistema Tradicional se tienen Múltiples Proveedores Círculo vicioso

Proveedores Adquisición de materiales son la mayor fuente de variabilidad en: Costos Calidad Tiempo de Entrega de los Productos

8 Consecuencias de poseer múltiples proveedores Límite de Especificación Proveedor A Proveedor B Proveedor C Combinación Fuente: Nicholas, J. 1998, Competitive Manufacturing Management, Irwin/McGraw Hill Integración Vertical?

9 XEROX Láminas de metal-6000 ítems-10 mus$ #Proveedores: 40 a 10 Selección en base: C,$,T Asociarse máx. 50% (30-40%) Asistencia técnica, SW, capacitación XEROX/Metas de Desempeño Menos 300 ppm Reducción precio 5% anual LT menor 1 semana en Prod. Nuevos Entrega JIT Mejoramiento contínuo Containers estandarizados Ver caso: Sociedad de Proveedores de XEROX

50% (30-40%) Asistencia técnica, SW, capacitación XEROX/Metas de Desempeño Menos 300 ppm

10 Sociedades Proveedor/Cliente Partnership Fuente de diseño Características Criterios de Compra Número de proveedores Volúmen de $ del clientes por proveedor Tipos de acuerdos Duración de los acuerdos Cliente Sistema Tradicional Licitación más baja Varios para cada ítem Limitado: múltiples proveedores comparten un negocio Ordenes de compra, contratos por requerimientos inmediatos Corto plazo, o de acuerdo a como sean necesidades del cliente Partnership/Alianza Competencia, habilidad, capacidad, voluntad de trabajar con cliente para mejorar precios, calidad y entregas Cliente y proveedor Uno o pocos para cada ítem o grupo de materias primas Alto: uno o pocos proveedores cubren todo el negocio Contratos y acuerdos en función de las forma de trabajo en sociedad Largo plazo, varios años Fuente: Nicholas, J. 1998, Competitive Manufacturing Management, Irwin/McGraw Hill Sociedades Proveedor/Cliente Partnership Características Precios / Costos Calidad Entregas: Tamaño/frec. Mecanismos de pedidos Interacción proveedorcliente Sistema Tradicional La más baja propuestas; ineficiencias y pérdidas, altos precios Variable: Cliente confía en la inspección de entrada Infrecuente/grandes/se entrega en al punto de almacenamiento Correo o teléfono Intercambio de información formal, limitada a los requerimientos del cliente, no existe trabajo en equipo, servicios limitados a los requerimientos mínimos del cliente Partnership/Alianza Se negocia el precio/costo en función del ahorros de mejoramientos los cuales se comparten Alta: Calidad en la fuente; proveedores utilizan SPC, TQM, etc. Frecuente/pequeños/ se entrega en el punto de uso FAX, teléfono, EDI (Electronic Data Interchange), e-procurement o Kanban Intercambio de planes frecuentemente formal e informal; problemas, ideas: equipos de trabajo y mutuo acuerdo basado en la confianza; cooperación clienteproveedor para resolver problemas y mejoramientos de productos y procesos del proveedor Fuente: Nicholas, J. 1998, Competitive Manufacturing Management, Irwin/McGraw Hill

acuerdo a como sean necesidades del cliente Partnership/Alianza Competencia, habilidad, capacidad, voluntad de trabajar con cliente para mejorar precios, calidad y entregas Cliente y proveedor Uno o

11 Outsourcing (externalización) Generalmente compañías pequeñas y especializadas pueden proveer mejores componentes que las grandes o empresas originales: Precios Calidad Tiempos de entrega Flexibilidad Spin offs Negocios fuera de la compañía Core Competency El negocio La razón de ser o estar siendo de la empresa (misión inicial + entorno dinámico) Me debo focalizar en mis actividades nucleares

Flexibilidad Spin offs Negocios fuera de la compañía Core Competency El negocio La razón de ser o

12 Actividades Nucleares Son aquellas en donde logro agregar mayor valor que mi competencia o proveedores, por tanto las preservo Ejemplo: Xerox deja de producir fotocopiadoras concentrándose en los capturadores de imagen de ellas. Actualmente más del 70% de Fotocopiadoras de diferentes productores utiliza capturadores de imagen Xerox. VALOR Sino agrega valor, es pérdida HENRY FORD

concentrándose en los capturadores de imagen de ellas.

13 Gestión de Inventario Tradicional Lotes Grandes (Batch) Sistema Push (Empuje) JIT Lotes pequeños Sistema Pull (Arrastre) Nivel de inentario tiempo Edward Johns N. JIT en Aprovisionamiento Entregar partes y componentes justo tiempo al usuario Eliminación de pérdidas Fomentar simplicidad

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