Un marco para el análisis de la estrategia Planeación estrategica Mtra. Amparo García Moll

Transcripción

1 Un marco para el análisis de la estrategia Planeación estrategica Mtra. Amparo García Moll

2 Conceptos básicos Gerencia estratégica. Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar políticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas. La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su misión.

3 Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa. Planeación estratégica. El proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

4 La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión. El concepto de estrategia puede definirse: Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer. Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.

5 En la primera perspectiva la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en practica su misión. En esta definición el vocablo Programa implica que el papel activo (conocido como planeación estratégica o administración estratégica), racional y bien definido que desempeñan los administradores al formularse la estrategia de la organización.

6 En la segunda perspectiva la estrategia es el patrón de respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo. Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad.

7 Planeación estratégica de la calidad. Proceso basado en el enfoque total de sistemas que utiliza información resultado del análisis de las expectativas y necesidades de los clientes, los competidores y los grupos de interés e influencia de la compañía, para definir estrategias de valor al cliente y políticas de calidad que deben ser desplegadas a través de toda la organización. El cambio planeado y administrado para lograr la misión, se hará mediante la identificación de los factores de éxito y procesos críticos.

8 La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en: Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro. El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno. La dirección de los recursos hacia fines específicos. Una activa posición operacional con carácter proactivo. La definición de términos o plazos temporales.

9 Proceso. Consiste en la interacción apropiada de personas con maquinas para realizar las actividades necesarias para transformar los insumos en un producto o servicio con un valor agregado. Sistema. Conjunto integrado y coordinado de personas, conocimiento, habilidades, equipo, maquinaria, métodos, procesos, actividades, cuyo fin es que la organización cree valor para el cliente y los grupos de interés e influencia.

10 Estrategias de valor al cliente. Una estrategia es el patrón que sigue un conjunto de decisiones entrelazadas. La creación de valor al cliente debe ser el resultado de un proceso planeado, que es consecuencia de la plena identificación de las necesidades y expectativas del mercado. El proceso de planeación estratégica se enfoca a partir de cuatro cuestionamientos básicos: Quiénes somos (misión)? Dónde estamos (medición)? Dónde queremos estar (visión)? Qué debemos hacer para alcanzar la meta (estrategias concordantes con el valor al cliente)?

11 Misión. Estatuto que define que es una organización y a lo que se pretende dedicar en el presente. La misión describe, desde la perspectiva del corto plazo, la necesidad específica que satisface el producto y /o servicio de la empresa, el mercado que atiende, la tecnología utilizada para lo anterior y la manera en que se enfoca al cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés e influencia.

12 Visión. Este estatuto define el rumbo hacia donde quiere ir la organización en el futuro desde una perspectiva global con respecto a los conceptos presentados en el estatuto de misión. La visión identifica en forma explicita el intento estratégico de largo plazo de la organización por satisfacer las necesidades del mercado en el futuro y la intensidad con que esto será hecho. El intento estratégico es una obsesión sostenida por lograr el liderazgo global a todos los niveles.

13 Meta es la afirmación genérica del propósito. Objetivo es la cuantificación (si es posible) o enunciado más preciso de la meta. Valores se pueden identificar fácilmente en la redacción de la misión, en las metas, en los objetivos o estrategias de la organización. Deben tender a ser declaraciones muy genéricas.

14 Relación entre la misión, los grupos de interés y las estrategias Grupos internos Funcionarios ejecutivos Junta directiva Accionistas Empleados Exposición de la misión Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos Formulación de estrategias Guiada por la exposición de la misión Grupos externos Clientes Proveedores Sindicatos Competidores Comunidades locales Público en general

15 A quién se satisface? Grupo de clientes Definición del negocio Qué se satisface? Necesidades del cliente Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? Habilidades distintivas

16 Factores clave para el éxito Costo Tiempo Calidad Innovación Análisis de la cadena total de valor La satisfacción del cliente es la prioridad número uno Enfoque dual interno/externo Mejoramiento continuo

17 Cadena de valor Es el conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que una organización tiene para proporcionar al consumidor un producto y/o un servicio de calidad. El ultimo eslabón de la cadena es el consumidor, que 'jala" el resto de los procesos hacia la satisfacción de sus propias necesidades. Los procesos más que componen la cadena de valor son los siguientes: el mercado de consumo, los canales de distribución y comercialización, la elaboración o fabricación y el abastecimiento de insumos.

18 Cadena de valor Estrategia y Administración Investigación y Desarrollo Diseño Producción Mercadotecnia Distribución Servicio al cliente Contabilidad Administrativa

19 Sistema de control de gestión Diagnóstico del entorno Objetivos de la empresa Diagnóstico de la empresa Consejo de administración Dirección general Directivos Trabajadores, Contadores y Administradores Directivos Dirección estratégica Planificación estratégica Dirección táctica Programa de actividades Dirección operativa Presupuestos anuales Ejecución de operaciones y actividades Medición de resultados reales. Cálculo de desviaciones Explicación Interpretación Responzabilización Toma de decisiones correctoras

20 Enfoques para la formulación de estrategias Enfoque Ascendente Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeación.

21 Enfoque Descendente La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.

22 Enfoque Interactivo Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales de la organización y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas. Enfoque a nivel dual. En este enfoque la estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios.

23 Niveles de estrategia Estrategia de nivel corporativo Esta estrategia la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de las organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son: En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía? Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?

24 Estrategia de unidad de negocios Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio en particular. Este trata con preguntas tales como: Cómo competirán los negocios dentro de su mercado? Qué productos y servicios debería ofrecer? A qué cliente intenta servir? De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.

25 Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad comercial. Cada departamento habrá de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más alto.

26 Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos: La comunicación de objetivos de corto plazo. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo. La creación de un ambiente que favorezca su logro. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales.

27 FUNCIONES OPERATIVAS Funciones Gerenciales Producción Ventas Finanzas Personal Planeación Organización Dirección Control

28 El sistema de control de gestión activo o proactivo es aquel que colabora al buen funcionamiento de la gestión empresarial, estructurándose en etapas esenciales. Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la empresa en relación al análisis de la situación propia y del entorno competitivo. Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos provisionales de las variables. Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas de ejecución y control de tareas, así como la asignación de atribuciones y responsabilidades.

29 Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos. Cálculo de las desviaciones mediante comparación entre los valores de los objetivos provisionales y los de los valores reales. Proceso de explicación de los orígenes y causas de las desviaciones, que den lugar a su correcta interpretación y, en su caso, a la designación de responsabilidades. Toma de las decisiones correctoras de la situación, consistentes en adoptar las mismas y en estimular a la organización a conseguir los resultados. Esta última etapa implica el seguimiento de la implantación y posterior valoración de las decisiones adoptadas.

30 EL CONTROL DE GESTIÓN ES AQUELLA FUNCIÓN POR LA CUAL LA DIRECCIÓN SE ASEGURA QUE LOS RECURSOS SON OBTENIDOS Y APLICADOS EFICAZMENTE Y DE FORMA EFICIENTE PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. La eficacia es el grado en que se contribuye a alcanzar un objetivo. La eficiencia es la medida de productividad de la gestión, es decir, se trata de obtener la relación entre los resultados y los costos. Con la eficacia realizaremos los cosas más importantes y con la eficiencia se realizarán las cosas bien.

31 EFICIENCIA EFICACIA Relacionada con los medios Relacionada con los métodos y procedimientos de trabajo Busca la mejor aplicación de los recursos Busca la ejecución correcta de la tarea Ejemplos de eficiencia: El resolver problemas El jugar fútbol con arte Relacionada con los fines Relacionada con los resultados a ser alcanzados Busca el mejor logro de los objetivos y resultados Busca la tares importante para alcanzar el resultado Ejemplos de eficacia: El alcanzar resultados El marcar goles y el ganar partidos.

32 Resultados Evaluación CONTROL Realización Planeación

33 HACER VERIFICAR PLANEAR ACTUAR

34 Visión Estratégica Planificación estratégica del producto Visión Táctica Concepto - Diseño de Sistema Visión Operativa Diseño de Detalle Prototipo Industrialización

35 Los peligros de la planeación corporativa La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a un planificador. Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo. Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del personal de línea. Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo.

36 Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la planeación. Asumir que la planeación corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administración. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad. Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado. El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.