Proceso de planeación estratégica

Transcripción

1 Proceso de planeación estratégica

2 Formulación de estrategias Análisis externo Oportunidades y amenazas Misión y objetivos DOFA Elección estratégica Análisis interno: Fortalezas y debilidades Implementación de estrategias Implementación en la industria Estrategia nivel funcional Estrategia nivel de Negocios Estrategia global Estrategia nivel corporativo Desempeño, Gobierno y Ética corporativo Implementación a través de industria países CICLO DE RETROALIMENTACION

3 Declaración de Misión Descripción o afirmación del por qué una empresa está en operación, lo cual proporciona el marco de referencia, o el contexto dentro del cual se formulan las estrategias. Tiene tres elementos principales: La razón de ser de una compañía MISION y VISION Valores o estándares orientadores impulsan y moldean las acciones y el comportamiento de los empleados. Principales metas u objetivos

4 Misión y visión Definición Declaración formal de lo que la empresa intenta lograr en el mediano a largo plazo. Objetivo proporcionar una plataforma para pensar en forma estratégica. Visión: estado futuro deseado al que las empresas luchan por llegar. La misión y visión ayudan a establecer el contexto en el que se formulan las estrategias.

5 Formulación de la Misión Primer paso: definir el negocio de la organización. La definición debe responder a estas preguntas: cuál es nuestro negocio?, cuál será?, cuál debe ser? Para responder a cuál es nuestro negocio? Derek Abell sugiere que se debe definir el negocio en términos de tres dimensiones: A quién se satisface (grupos de clientes) Qué se satisface (necesidades de los clientes) Cómo (habilidades, conocimientos, etc) Abell necesidad de una definición de negocios orientada al producto.

6 Marco de Referencia de Abell para definir el negocio Tomado de Hill & Jones, Administración Estratégica, Un enfoque Integrado, 6 edición, pág 14

7 Marco de Referencia de Abell para definir el negocio Esta definición se centra en las características de los productos que se venden y de los mercados a los que se sirve, no en los tipos de necesidades de los clientes que los productos satisfacen. Este enfoque nubla la misión de la empresa, ya que un producto es sólo la manifestación física de la aplicación de una habilidad particular para satisfacer una necesidad específica de un grupo particular de clientes. El marco de Abell puede ayudar a anticipar los camios en la demanda, al capitalizar los cambios en su ambiente. Ayuda a responder a la pregunta cuál será nuestro negocio? Naufragios: Smith Corona y Underwood en el mercado de máquinas de escribir, se orientaron sólo al producto.

8 Valores Definen la manera en que gerentes y empleados deben conducirse, en que deben hacer negocio y el tipo de organización que deben construir para ayudarle a una empresa a alcanzar su misión. Son el fundamento de la cultura organizacional. Cultura organizacional: conjunto de valores, normas y estándares que controlan la manera en que los empleados trabajan para alcanzar la misión y las metas de la organización. Suele ser fuente importante para crear ventaja competitiva.

9 Metas y Objetivos Meta:es un estado futuro deseado o un objetivo que la empresa intenta alcanzar. La finalidad de las metas es especificar con precisión qué es lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su misión o visión.

10 Características principales de las metas y objetivos Precisas y medibles: parámetros para juzgar su desempeño. Temas cruciales: cantidad limitada para evaluar el desempeño de la compañía. Retadoras pero realistas: incentivar a los empleados para mejorar las operaciones de una organización. Especifican un período: en el cual se deben alcanzar cuando es adecuado. Las fechas límite inyectan un sentido de urgencia al logro de las metas y actúan como motivadores.

11 Metas y Objetivos Una meta central para la mayor parte de las corporaciones es maximizar el rendimiento para los accionistas. Una compañía puede maximizar mejor los rendimientos para los accionistas si persigue estrategias que maximicen su propia rentabilidad. Para protegerse contra el comportamiento a corto plazo, los gerentes deben asegurarse de adoptar metas cuyo logro mejore el desempeño y la competitividad de su empresa en el largo plazo. Metas de largo plazo: Desarrollo de productos Satisfacción del cliente Productividad de los empleados Enfasis en objetivos o propósitos específicos que se relacionan con : eficiencia, calidad del producto e innovación.

12 Análisis Externo El propósito es identificar oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización que influirán en la manera en que cumple su misión. Se examinan tres ambientes: Ambiente de la industria: en el que opera la organización, exige una valoración de la estructura competitiva de la industria. Debe estudiar la naturaleza, etapa, dinámica y antecedentes de la industria. Implica también evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria. Ambiente nacional: valorar el contexto nacional para determinar si facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global. Macroambiente: examinar factores macroeconómicas, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos.

13 Análisis Interno Sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organización. Se consideran aspectos como: Cantidad y calidad de recursos Capacidades de la compañía Habilidades únicas y distintivas Ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y atención al cliente. Las fortalezas conducen a un desempeño superior, las debilidades a uno deficiente.

14 Análisis SWOT (DOFA) y el modelo de negocios Generar una serie de estrategias alternativas, o estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas y debilidades internas de la empresa y sus oportunidades y amenazas externas. A esta comparación se le denomina ANALISIS DOFA. Su objetivo es identificar las estrategias que originarán un modelo específico para la empresa que mejor alinee a, se adapte a o empate los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera.

15 Conjunto de estrategias para crear ventaja competitiva Estrategia a nivel funcional. Mejorar la eficacia de las operaciones dentro de una compañía: manufactura, administración de materiales, desarrollo de productos y servicio al cliente. Estrategia a nivel negocio. Competencia, posicionamiento. Estrategias como liderazgo en costos, diferenciación, enfoque en un nicho o segmento particular de la industria, o una combinación. Estrategia global. Ampliar las operaciones fuera del país de origen. Estrategia a nivel corporativo. Resuelve preguntas como: En qué negocio o negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad en el largo plazo? Cómo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?

16 Implementación de la estrategia Ponerla en práctica. Ciclo de retroalimentación La planeación estratégica es un proceso constante. Monitorear ejecución.

17 TALLER Con los capítulos (1 al 3) de USTED S.A, cómo podrían proponer un plan estratégico para USTED S.A?

18 BIBLIOGRAFIA Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica, Última Edición. Mc Graw Hill Fred R. David, Conceptos de administración estratégica. 5ª Edición. Ed. Prentice Hall