D. ANÁLISIS INTERNO DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES DEL NEGOCIO

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1 D. ANÁLISIS INTERNO DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES DEL NEGOCIO Los Capítulos B y C nos permitieron analizar el panorama global del entorno dentro del cual compite la empresa y sus negocios. Con el propósito de formarnos una idea objetiva de cómo está la empresa parada para competir a futuro, que nos ayude a seleccionar una posición estratégica futura de valor, es necesario examinar el estado actual de las actividades, procesos y operaciones existentes al interior de la empresa. El análisis conducente a lo anterior se denomina Análisis Interno de la Empresa y, al igual que el análisis externo o análisis del entorno, se realiza para cada uno de los negocios, ya que las actividades, procesos y/u operaciones claves de cada uno de ellos pueden ser distintos. D.1. EN QUÉ CONSISTE Y CUÁL ES LA UTILIDAD DE REALIZAR EL ANÁLISIS INTERNO El Análisis Interno es una herramienta de evaluación organizacional, cuyo principal objetivo es diagnosticar la situación interna de la empresa. A través de examinar las principales actividades, procesos, áreas, recursos y operaciones de la empresa. Se busca determinar cómo se encuentra preparada la empresa, desde el punto de vista de sus operaciones y procesos internos, para apoyar la posición futura por la que finalmente opte. La posición estratégica futura que se seleccione debe ser consistente con las habilidades, recursos y capacidades que existan internamente en la empresa. En términos más específicos, el objetivo del Análisis Interno es identificar y analizar las actividades, operaciones y procesos que realiza la empresa, con el objeto de identificar posibles fuentes de ventajas competitivas sobre las cuales construir su forma de competir a futuro. Se trata, en definitiva, de poder seleccionar aspectos internos claves para competir, y aspectos internos que actualmente se consideran débiles y que podrían poner en riesgo la posición futura de la empresa. Así entonces, un buen Análisis Interno requiere analizar tanto la empresa como a sus principales competidores, de manera de identificar posibles elementos desde los cuales puedan construirse futuras ventajas competitivas. D.2. DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES DEL NEGOCIO El Análisis Interno es un examen sistemático de las diferentes partes de una empresa. Para efectos de realizarlo y sin pretender ser exhaustivo, dichas partes pueden separarse en: a) Áreas: son ámbitos organizacionales existentes dentro de una empresa. Se suelen asociar a unidades organizacionales. 87

2 b) Actividades: corresponden a un conjunto de acciones específicas dentro de un área determinada. c) Operaciones: están formadas por un conjunto de actividades específicas dentro de una misma área. d) Procesos: son el conjunto de operaciones dentro de una misma área o que cruzan transversalmente a un conjunto de áreas. Para realizar el Análisis Interno, es necesario comenzar por dividir la empresa en diferentes partes, de acuerdo a alguna metodología que permita desarrollarlo de manera ordenada. Uno de los modelos más utilizados para lo anterior, es el Modelo de la Cadena de Valor 1, el cual se denomina de esta forma por representar que el valor (margen de utilidad) de una empresa se alcanza combinando diferentes eslabones entrelazados secuencialmente (de allí el concepto de cadena). La cadena de valor permite describir la empresa como una serie de actividades, procesos u operaciones interrelacionadas (cada uno de ellos se considera como un eslabón de la cadena), que finalmente explican la forma en que la empresa genera su margen de utilidad. En efecto, el margen de utilidad de una compañía debe entenderse como el resultado conjunto de una serie de interacciones internas entre actividades, procesos y operaciones las cuales permiten el funcionamiento de la empresa como un todo. Si esas interacciones son coherentes entre sí y están alineadas con los desafíos generados por el entorno que enfrenta la empresa, el resultado de la empresa será satisfactorio. En caso contrario, no lo será. Existen dos tipos de actividades internas en una empresa: las Actividades de Apoyo y las Actividades Primarias. Estas últimas son también llamadas Actividades de Valor Agregado. ACTIVIDADES DE APOYO Las Actividades de Apoyo son aquellas actividades que soportan y permiten que el desarrollo de las actividades primarias se realice de manera adecuada. De allí entonces que se presentan cruzando horizontalmente las actividades primarias. Las principales Actividades de Apoyo que existen o pueden existir en una empresa son la infraestructura de la empresa, la administración de recursos humanos, el desarrollo de la tecnología y el abastecimiento. Es importante destacar que su empresa puede tener todas las actividades de apoyo anteriormente señaladas o solo una parte de ellas. Incluso puede que posea otras actividades distintas a las anteriores y que usted considere que son relevantes para su negocio. Usted debe considerar las que sean relevantes para su empresa, aunque sean distintas a las propuestas por el modelo genérico presentado. A continuación, se explica brevemente cada una de las actividades de apoyo señaladas: a) Infraestructura de la Empresa: son actividades que soportan los aspectos administrativos generales de la empresa. Incluyen actividades y procesos como administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc. A di- 1 Michael E. Porter, "Ventaja Competitiva", Capítulo 2, CECSA,

3 ferencia de las demás actividades de apoyo, la infraestructura de la empresa apoya a la cadena de valor completa sin que necesariamente ella sea distinta dependiendo de la actividad primaria de la que se trate. b) Administración de Recursos Humanos: son actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento, formación, desarrollo y compensaciones de las diferentes personas que conforman la empresa. Respalda tanto las actividades primarias como las de apoyo. c) Desarrollo de la Tecnología: cada actividad de la cadena de valor requiere de tecnología para su desarrollo. Esta actividad involucra desarrollo de conocimientos, procesos, sistemas y, en general, cualquier actividad relacionada con la mejora e innovación de productos y servicios de la empresa. d) Abastecimiento: se refiere a las actividades relacionadas con la adquisición de insumos y recursos de cualquier tipo (materias primas, maquinarias, equipos, etc.) para permitir el desarrollo del negocio de la empresa. ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE VALOR AGREGADO Las Actividades Primarias o también llamadas Actividades de Valor Agregado, son aquellas actividades, procesos u operaciones que intervienen directamente como parte del proceso de construcción de valor de la empresa. Están asociadas directamente a los procesos de fabricación del producto o servicio que se entrega, y a la comercialización del mismo, entendiendo por ello la venta y el servicio que se entregue con posterioridad a ella. Las principales Actividades Primarias que existen o pueden existir en una empresa son la Logística Interna, las Operaciones, la Logística Externa, los procesos de Marketing y Ventas y los Servicios relacionados en momentos posteriores a la venta. Al igual que en el caso de las Actividades de Apoyo, es importante destacar que su empresa puede tener todas las actividades primarias anteriormente señaladas o sólo una parte de ellas. Incluso puede que posea otras actividades distintas a las anteriores y que usted considere que son relevantes para su negocio. Usted debe considerar las que sean relevantes para su empresa, aunque sean distintas a las propuestas por la cadena de valor. A continuación, se explica brevemente cada una de las actividades primarias señaladas: a) Logística Interna: son actividades asociadas al ingreso y disposición de insumos y materias primas antes de comenzar el proceso de producción del producto o servicio ofrecido por la empresa. Contempla actividades como recepción de insumos, almacenamiento en instalaciones de la empresa, distribución de insumos a diferentes partes del proceso de producción, manejo general de materiales, control de inventarios de materias primas, manejo de devoluciones de insumos, entre otros. b) Operaciones: son actividades asociadas con el proceso de transformación de insumos en productos o servicios finales por parte de la empresa, incluyendo las fases de productos intermedios o semiterminados cuando corresponda. Específicamente considera aspectos como planificación y programación de la producción, procesos operativos propiamente tales, mantenimiento de equipos de producción, operaciones y actividades de envasado, instancias de control de calidad, manejo de unidades defectuosas, etc. 89

4 c) Logística Externa: son actividades asociadas con el traslado, acopio y bodegaje de las unidades producidas a la bodega de productos terminados, y la organización y planificación del despacho de productos o servicios hasta el punto de recepción del cliente. Incluye actividades como: recepción de productos terminados en bodega final de la empresa, almacenamiento y gestión de los productos terminados, manejo de inventarios de productos terminados, distribución física del producto hasta las bodegas de los clientes, operación de flota de distribución, procesamiento de pedidos y programación de entregas. d) Marketing y Ventas: son actividades asociadas con el proceso de comercialización de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Incluye actividades como: selección y manejo de canales de distribución, planificación y ejecución de la publicidad y promoción, manejo de la fuerza de ventas, definición y administración de promociones de venta, establecimiento de políticas comerciales y crediticias, determinación de políticas de precios, entre otras. e) Servicios: son las actividades asociadas al manejo de las relaciones con el cliente en momentos posteriores a la venta. Se incluyen en este ámbito actividades como: manejo de garantías de venta, administración de relaciones comerciales con el cliente, políticas de repuestos y garantías, mantención de vínculos de lealtad entre empresa y cliente, captación de información de satisfacción de clientes en el uso del producto o servicio, etc. Se trata de hacerse cargo en este eslabón de todas aquellas instancias de relación empresa-cliente consideradas como claves para que el cliente repita reiteradamente el acto de compra con la empresa generando lealtad en él. D.3. DEFINICIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES El resultado del Análisis Interno permite diagnosticar cómo está la empresa en sus procesos, operaciones y actividades internas, para poder enfrentar efectivamente el desarrollo de una posición estratégica futura la que, entre otros elementos, se condicionará por el resultado de este diagnóstico. La forma de materializar el diagnóstico anterior es determinando las Fortalezas y Debilidades competitivas de la empresa. Las Fortalezas y Debilidades competitivas surgen de la comparación entre el estado en que se encuentran en la empresa las áreas, actividades, operaciones y procesos considerados como releventes, en relación al estado en que ellos se encuentran en los principales competidores de la empresa. A partir de esta comparación podrá concluirse si internamente el negocio se encuentra o no en una posición favorable para competir hacia futuro. FORTALEZA Una Fortaleza debe entenderse como un aspecto interno de la organización, que es mejor evaluado en la empresa que en sus competidores principales, y que a partir de esa evaluación superior, la organización podrá utilizarlo para competir mejor, perfeccionando así su posición competitiva futura. La definición anterior nos muestra que tener una Fortaleza competitiva no es sinónimo de contar con aspectos positivos, sino que un aspecto interno positivo será efectivamente una fortaleza si cumple tres condiciones esenciales: 90

5 a) Es un elemento interno de la empresa que es bien evaluado en ella. b) El elemento anterior es mejor evaluado que en los principales competidores de la empresa. De allí que necesariamente debe haber una evaluación comparativa. c) La empresa puede utilizarlo para competir mejor y, por tanto, le ayudará en la posición futura que desea alcanzar. Si no se cumple el punto c) anterior, la empresa puede tener una Fortaleza potencial, pero no una Fortaleza competitiva, y la verdadera utilidad de este concepto está en esto último, vale decir, en poder competir mejor. DEBILIDAD Una Debilidad debe entenderse como un aspecto interno de la organización que es evaluado inferiormente en relación con sus competidores principales, y que la empresa debe mejorar, con el objeto de no perder posición competitiva a futuro. Al igual que en el caso de las Fortalezas, la definición anterior nos muestra que tener una Debilidad competitiva no es sinónimo de contar con aspectos negativos, sino que un aspecto interno negativo será efectivamente una Debilidad Competitiva si cumple tres condiciones esenciales: a) Es un elemento interno de la empresa evaluado de forma deficiente. b) El elemento anterior es inferiormente evaluado en relación con los principales competidores de la empresa. De allí que necesariamente debe haber una evaluación comparativa. c) La empresa está en riesgo de perder posición competitiva en el caso de que no supere la situación de inferioridad. IMPORTANTE: Definir correctamente las Fortalezas y Debilidades competitivas para su empresa le permitirá: a) Reconocer el estado actual de sus procesos y actividades internas, en cuanto a lo bien o mal preparados que ellos están para ayudar (o dificultar) el proceso de construcción de la estrategia competitiva para su negocio. b) Conocer con mayor profundidad a sus principales competidores y, por tanto, enriquecer el análisis realizado a ellos y que fue expuesto en el Capítulo B. c) Identificar posibles fuentes que le permitirán, primero, definir y, luego, lograr y construir Ventajas Competitivas para su negocio, que lo desmarquen de sus competidores hoy y en el futuro 2. 2 El concepto de definición, logro y mantención de la Ventaja Competitiva y la metodología para su construcción se aborda en el Capítulo E. 91