Liderazgo Situacional y Desarrollo de colaboradores. Gregorio Guajardo Velasco

Transcripción

1 Liderazgo Situacional y Desarrollo de colaboradores

2 OBJETIVO GENERAL Potenciar las competencias para mejorar el desempeño en ámbitos de trabajo en equipo y liderazgo de grupos de trabajo. Debido al conocimiento y aplicación del modelo de Liderazgo Situacional en el desarrollo de sus colaboradores.

3 EL ROL DEL SUPERVISOR El ser humano es esencialmente sociable Relaciones humanas: FUENTE de realización personal VARIABLES ES QUE AFECTAN LAS RELACIONES INTERPERSONALES: El crecimiento personal, ya sea como individuo o como seres sociales (grado de madurez). Otras variables que forman parte de la cultura en la que éste está inserto, tales como los valores, prejuicios, costumbres, religión, etc.

4 Autoconocimiento Conciencia emocional Autovaloración Confianza en sí mismo Competencia personal Autorregulación Autocontrol Confiabilidad Integridad Adaptabilidad Innovación Motivación Logro Compromiso Iniciativa Optimismo Competencia social Empatía Habilidades Sociales Comprensión de los demás Orientación hacia el servicio Aprovechamiento de la diversidad Conciencia política Influencia Resolución de conflictos Comunicación Colaboración y cooperación Liderazgo Habilidades de equipo Catalización del cambio

5 Habilidades Prácticas de la Inteligencia Emocional 1.- Autoconciencia Implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son: - Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener. - Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones. - Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad

6 2.- Autorregulación Se refiere a manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulación son: - Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos. - Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad. - Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeño laboral. - Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio. - Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las nuevas situaciones.

7 3.- Motivación Se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas. - Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral. - Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización. - Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades. - Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse.

8 4.- EMPATÍA Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros. - Comprensión de los otros: Darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compañeros de trabajo. - Desarrollar a los otros: Estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades.

9 - Servicio de orientación: Anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente. - Potenciar la diversidad: Cultivar las oportunidades laborales a través de distintos tipos de personas. - Conciencia política: Ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros.

10 La Conciencia Política: Capacidad relevante de la Inteligencia Emocional, la conciencia política permite un reconocimiento de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder propias de un grupo. Según el propio Goleman (p.223), implica una doble toma de conciencia, es decir saber identificar corrientes sociales y políticas subterráneas. Las personas dotadas de esta competencia presentan una serie de comportamientos y actitudes que les permiten: a) Advertir con facilidad las relaciones claves de poder. b) Percibir con claridad las redes sociales más importantes. c) Comprender las fuerzas que modelan el punto de vista de las acciones o conductas de otras personas como competidores y seguidores. d) Interpretar de manera adecuada tanto la realidad externa como la realidad interna de una organización o grupo.

11 5.- DESTREZAS SOCIALES Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales: - Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión. - Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes. - Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo.

12 - Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto. - Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas. - Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo. - Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. - Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas colectivas.

13 EL ROL DEL SUPERVISOR:

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15 Habilidades Comunicacionales - EMPATIA - ASERTIVIDAD

16 EMPATIA Capacidad de ponerse en el lugar de otro, viendo la situación de la que se habla desde su punto de vista. Conducta Empática Conducta centrada en si mismo Conducta centrada en el otro

17 ASERTIVIDAD La conducta asertiva o asertividad implica la expresión directa de los propios sentimientos, preferencias, necesidades y opiniones, de forma tal que no amenace ni ataque a la otra persona. CONDUCTA ASERTIVA Conducta Pasiva Conducta Agresiva

18 Modelo de Interacción ZONA DE INTERACCION EFICAZ, MIMETIZAR Y REDIRIGIR

19 DIMENSIONES DE LA INTERCACION Modelo de los 4 cuadrantes

20 MIMETIZARSE Es cualquier acción que reduzca las diferencias entre uno y la otra persona, con la intención de buscar un terreno común. El resultado es un aumento del contacto. REDIRIGIR Es cualquier comportamiento que utilice el contacto logrado para cambiar la dirección de la interacción.

21 Modelo de Interacción II b) Paralizar b) Controlar I a) Comprender a) Hacer III a) Relacionarse b) Manipular a) Destacar b) Llamar la atención IV

22 Modelo de Interacción Explicación de gráfico anterior (a): Lo que busca una persona en este cuadrante (b) : Qué pasa si lo sacan del centro (Zona eficaz)

23 ESTILOS DE LIDERAZGO II ANALITICO REALIZADOR I CONGREGADOR III MOTIVADOR IV Conductas de Liderazgo asociadas al cuadrante en que se identifican

24 ESTILOS DE COMUNICACION II RACIONAL CONDUCTOR I AMIGABLE III EXPRESIVO IV Estilos de comunicación asociados al cuadrante en que se identifican

25 ESTILOS DE LIDERAZGO REALIZADOR: FORTALEZAS Concreto y decidido. Orientado a alcanzar metas Organizador Enérgico Da seguridad Visionario Protector Entrega directrices claras

26 ESTILOS DE LIDERAZGO REALIZADOR: DEBILIDADES Sobre exigente Crítico Agresivo Irritable Autoritario Impulsivo Controlador

27 ESTILOS DE LIDERAZGO ANALITICO: FORTALEZAS Metódico y sistemático Orientado a la tarea Propicia el análisis Experto técnicamente Laborablemente ordenado Cauteloso y previsor Innovador Planificador

28 ESTILOS DE LIDERAZGO ANALITICO: DEBILIDADES Resistente al cambio Lento para tomar decisiones Dificultad en la relación interpersonal Reservado Limita la entrega de información Obsesivo en el detalle Individualista

29 ESTILOS DE LIDERAZGO CONGREGADOR: FORTALEZAS Orientado a la relación Generador de confianza Conciliador Genera compromiso Integrador Formador de Equipos Empático

30 ESTILOS DE LIDERAZGO CONGREGADOR: DEBILIDADES Dubitativo e indeciso Baja orientación al logro Afectivamente manipulador Ambivalente Influenciable Pasivo Directrices poco claras

31 ESTILOS DE LIDERAZGO MOTIVADOR: FORTALEZAS Buen comunicador Gestionador Emprendedor Carismático Capacidad de delegar Buen negociador Solucionador Generador de redes

32 ESTILOS DE LIDERAZGO MOTIVADOR: DEBILIDADES Poco comprometido Disperso Coercitivo Inconsecuente Poco transparente Agresivo Egocéntrico

33 TRABAJO INDIVIDUAL Y GRUPAL Identificación Personal y de los colaboradores (en que cuadrante estás sus colaboradores claves y en que cuadrante me encuentro yo)

34 ESTILOS DE LIDERAZGO Cómo tratar personas del cuadrante I: Hacer contacto visual directo Hablar rápido Concretar rápidamente en el punto a tratar Ser claro, específico y breve en lo que se dice No explicar mucho ni andarse por las ramas Concentrase en acciones resolutivas Explicitar pasos a seguir

35 ESTILOS DE LIDERAZGO Cómo nunca tratar a las personas del cuadrante I Asustarse Retirarse Contraatacar Defenderse o justificarse Reprocharle su arrogancia Relativizar las cosas.

36 ESTILOS DE LIDERAZGO Cómo tratar personas del cuadrante II No hablar en voz muy alta ni rápido Ser formal Dar alternativas No exagerar las ventajas Hacer seguimiento por escrito Demostrar que su enfoque no implica riesgos Argumentar con detalles los motivos de las decisiones o acciones

37 ESTILOS DE LIDERAZGO Cómo nunca tratar a las personas del cuadrante II Enojarse por su silencio Impacientarse o explotar Apurarlo a responder Descalificar sus aprehensiones Tratar de vender una imagen retocada de la realidad

38 ESTILOS DE LIDERAZGO Cómo tratar personas del cuadrante III Hacer contacto visual pero sólo de vez en cuando Hablar pausado y con tono moderado Preguntarles qué piensan, qué opinan o si tienen dudas Evitar presionarlos para que tomen decisiones Ponerse de acuerdo con ellos en cuanto a objetivos, tareas y plazos

39 ESTILOS DE LIDERAZGO Cómo nunca tratar personas del cuadrante III Enojarse Presionarlo para que decida Decidir por él Darle la razón a las quejas Retarlo o hacerlo sentir culpable Dejar cosas en el aire o sin respaldo

40 ESTILOS DE LIDERAZGO Cómo tratar personas del cuadrante IV Hacer contacto visual directo Hablar en voz alta y rápidamente Dar tiempo para conversar Preguntarles cómo les parecen las cosas Hablar no sólo de hechos sino también de la gente, sus experiencias y sus opiniones Parafrasear los acuerdos a que se llegue

41 ESTILOS DE LIDERAZGO Cómo nunca tratar personas del cuadrante IV Asustarse Perder la paciencia y explotar Molestarse con su histrionismo Dejarlo mal ante los demás

42 LIDERAZGO Qué entendemos por liderazgo?

43 Que es? (según el diccionario) Liderazgo = Condición de Líder Líder = Director, Jefe o conductor de un Grupo social.

44 Que es? En Ingles Leadership viene de Lead = Guiar Lead = Conducir

45 LIDERAZGO Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas

46 Liderazgo: Parte de sus funciones Definir Visión Establecer Planes Influir sobre las Personas

47 Los líderes son el recurso básico y más escaso de cualquier empresa. Estadísticas de los últimos años lo demuestran en forma concreta: la mayoría de los fracasos empresarios pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz. Peter Drucker

48 Estilos de Liderazgo: QUÉ DECISIÓN TOMAR ANTE UNA O MÁS ALTERNATIVAS? CÓMO HACERLO?

49 Modelo de Hersey y Blanchard

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58 Desarrollando un estilo de liderazgo Es importante que un supervisor nuevo aprenda a comunicar una imagen de mando. Debe hacerle saber a todo el mundo compañeros de trabajo y superiores) que la situación está bajo control que se están tomando las decisiones adecuadas y que el cargo de supervisor le resulta cómodo. Todo esto debe ser una transición natural.

59 POR QUÉ ES NECESARIO TENER UNA IMAGEN MÁS FUERTE? Necesidad de Dirección Saber que forman parte de un grupo unido, con normas establecidas Necesidad de planes y una buena implementación (Funciones de los Lideres-Administradores)

60 Propóngase metas diarias La Planificación significa establecer objetivos y metas, para usted y para sus empleados, que respalden los objetivos más grandes de la organización, provenientes de los superiores. Si expresa en forma apropiada los objetivos de la sección o área, la mayoría de los empleados responderán ante ellos en forma positiva.

61 DEMUESTRE SU AUTORIDAD Y ESTILO Trato con equidad. Necesidad de recibir un trato igualitario. Delegar: Asignar tareas y responsabilidades para que los empleados realicen su mejor contribución a la productividad general del área. Con ello se busca aprovechar la creatividad especial de cada persona y, cuando es adecuado, rotar las responsabilidades entre los distintos empleados.

62 Establecer buenas relaciones con los empleados. El respeto es algo crucial para esto, ayuda a incentivar a los colaboradores para llevar a cabo el trabajo necesario.

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64 SUPERVISIÓN Y MOTIVACIÓN

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