Gestion por Equipos. Jose Jorge Saavedra y Ricardo Pereira

Transcripción

1 Gestion por Equipos Jose Jorge Saavedra y Ricardo Pereira

2 Gestion por Equipos Este modelo cambia el paradigma a uno en el cual el jefe y los subordinados comparten la responsabilidad de los éxitos y los fracasos. Se espera que todos contribuyan, aprovechen nuevas oportunidades, corrijan problemas y sean mutuamente responsables por la implementación. Fuente: Bradford & Cohen

3 Cómo construir un sistema de mutua responsabilidad? 1.Crear un equipo de responsabilidad compartida 2.Crear compromiso con una visión tangible 3.Incrementar el poder a través de influencia mutua Fuente: Bradford & Cohen

4 La realidad actual, de un mundo complejo, globalizado requiere que todos en las organizaciones sean emprendedores y responsables. Una empresa emprendedora requiere gente emprendedora. Para lograr el mejoramiento continuo, la gente en todos los niveles tiene que estar dispuesta a buscar nuevas oportunidades, tomar nuevos desafíos. Para lograr resultados extraordinarios las organizaciones requieren un nuevo sistema de relación entre lideres y subordinados, el de aliados o socios. Fuente: Bradford & Cohen

5 Funciones administrativas: Delegar: Los temas delicados de delegación y asignación de responsabilidades pueden ser ampliamente discutidos Control: Los miembros comparten la responsabilidad de coordinar y controlar, evitando la vigilancia permanente. Evaluación de desempeño: La evaluación es 360º Contratación: Las decisiones son del grupo. Fuente: Bradford & Cohen

6 Problemas Miedo de que los subordinados no vean la figura completa. Preocupación de que los subordinados no funcionen como un grupo maduro y cohecionado. Temor a que la gente no trabaje de forma directa, honesta y constructiva. El cambio toma tiempo. Hay que regular el trabajo que el grupo es capaz de manejar. El líder al final sigue cargando la responsabilidad. Fuente: Bradford & Cohen

7 Foco en el Jefe: Es mi responsabilidad determinar la dirección, encontrar la respuesta correcta y llevar adelante las funciones tradicionales de la administración. Es el rol de los subordinados el de hacer su parte en sus áreas. Foco en el Equipo: Todos pueden ejercer liderazgo. Mi trabajo es el de crear un equipo fuerte que comparta una visión y trabaje permitiendo influencia mutua. Todos compartimos la responsabilidad. Fuente: Bradford & Cohen

8 Equipos de Alto Rendimiento

9 Grupo pequeño de personas con destrezas complementarias, que están dedicadas a un propósito común, metas de rendimiento y maneras de proceder, por los cuales se hacen mutuamente responsable. Fuente: Katzenbach & Smith Que es un Equipo? Un equipo real es una poderosa y flexible unidad de acción pero no es una unidad compleja, estos son los elementos para alcanzar altos niveles de rendimiento como equipo:

10 Que es un Equipo? 1.Grupo pequeño 2.Destrezas complementarias 3.Propósito y metas comunes 4.Compromiso con una manera común de proceder 5.Responsabilidad mutua Fuente: Katzenbach & Smith

11 Que es un Equipo? Un grupo pequeño: Como tienen que trabajar juntas en productos de trabajo colectivo, es difícil para más de 20 ó 30 personas funcionar realmente como equipo a cualquier nivel. El tamaño óptimo para asegurar rendimiento de equipo parece ser menos de 10; agrupaciones más numerosas pueden tener éxito, pero sería mas aconsejable que trabajaran en subunidades. Destrezas complementarias: La clave del rendimiento extra que logra un equipo real proviene de la combinación de destreza que poseen muchas personas distintas y que no se dan en un solo individuo. Hay tres categorías de destrezas y todas tienen que estar en equilibrio con relación al propósito y metas del equipo: pericia técnica o funcional; capacidad de resolver problemas y tomar decisiones; y destrezas impersonales. Fuente: Katzenbach & Smith

12 Que es un Equipo? Propósito y metas comunes: Un nivel común de dedicación a un propósito significativo y una serie de metas es absolutamente indispensable para motivar y animar a un equipo. Sin esta clara dirección y manera de medir el progreso, faltan el impulso y la energía colectiva necesaria para alcanzar niveles extra de rendimiento. Compromiso con una manera común de proceder: Todo equipo tiene que idear un método de trabajo que le permita capitalizar las destrezas unidas de sus diversos miembros. Dicho método debe tener en cuenta no sólo la combinación de tales destrezas sino también la disponibilidad de cada miembro y sus respectivas restricciones. De otro modo no es posible obtener el producto de trabajo colectivo que constituye el rendimiento extra. Fuente: Katzenbach & Smith

13 Que es un Equipo? Responsabilidad mutua: Un grupo no puede funcionar como un equipo real mientras no se pueda responsabilizar por sí mismo por alcanzar sus objetivos de rendimiento. Esta actitud se expresa mejor diciendo nosotros asumimos la responsabilidad, que diciendo nuestro jefe o líder nos hace responsables. Estos elementos son tan obligatorios en la directiva de una compania como en cualquier otro nivel. A menos que esta disciplina se aplique rigurosamente, no es probable que se logren los niveles extra de rendimiento que alcanzan los equipos reales. Todos los elementos tienen que cumplirse exactamente: no cabe margen de error. Fuente: Katzenbach & Smith

14 FOCALIZANDO EN LOS PUNTOS BÁSICOS DE EQUIPO Resultados de Desempeño * Resolución de problemas * Técnica/funcional * Interpersonales Destrezas * Mutua * Número pequeño de personas * Individual Responsabilidad * Metas específicas * Visión Común * Propósito significativo Productos de trabajo colectivo Compromiso Crecimiento Personal

15 LA CURVA DE DESEMPEÑO EN EQUIPO IMPACTO EN EL DESEMPEÑO GRUPO DE TRABAJO PSEUDO-EQUIPO EQUIPO EQUIPO POTENCIAL EQUIPO REAL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO EFECTIVIDAD DE EQUIPO Fuente: Katzenbach & Smith

16 ETAPAS DEL DESARROLLO DE EQUIPOS 1. FORMACIÓN 2. TORMENTA 3. NORMATIVIDAD 4. DESEMPEÑO 5. MOVIMIENTO Fuente: Wagner & Hollenbeck

17 Estructura para Trabajar en Equipo Equipo

18 ESTRUCTURA VS. PROCESO ALTO DESEMPENO BUENA ESTRUCTURA BAJO DESEMPENO MALA ESTRUCTURA MALO NEUTRO BUENO PROCESO DE INTERVENCIÓN Fuente: O Reilly

19 CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO Estrategia Organizacional Jerarquías De Autoridad Regulaciones Formales Recursos Organizacionales Proceso De Selección De Recursos Humanos Evaluación De Desempeño Sistema De Compensación Cultura Organizacional Ambiente De Trabajo Fisico Fuente: O Reilly

20 ESTRUCTURA PARA TRABAJO EN EQUIPOS 1. DIRECCIÓN CLARA Y DESAFIANTE Saben todos porque existe el equipo y que quiere lograr? Son los objetivos pocos y claros? Se sienten todos motivados con el propósito? 2. TAREA BIEN DISEÑADA Es el desafío una tarea de equipo? Es la tarea motivante? Es la tarea importante? Es el equipo responsable por los resultados? Fuente: O Reilly

21 ESTRUCTURA PARA TRABAJO EN EQUIPOS 3. EQUIPO BIEN DISEÑADO Se tiene a la gente necesaria? Tienen los miembros las destrezas técnicas e interpersonales? Hay diversidad? Hay claridad en los roles de los miembros? 4. APOYO Y RECURSOS ORGANIZACIONALES Se recompensa a los participantes como equipo? Existen normas de proceso compartidas? Hay recursos para capacitar a los miembros? Tiene el equipo espacio físico, tiempo y otros recursos de apoyo? Fuente: O Reilly

22 PORQUÉ LOS EQUIPOS NO FUNCIONAN? 1. Usar un equipo para una tarea que pude ser realizada por individuos 2. Llamar a la unidad equipo pero recompensar a sus miembros individualmente 3. Falta de claridad en los objetivos, la direccion y ambiguedad en los roles de autoridad 4. Desmantelar estructuras organizacionales existentes para darle todo el poder al equipo 5. Especificar objetivos desafiantes para el equipo pero no darle ni recursos ni apoyo. 6. Asumir que los miembros tienen todo el entrenamiento necesario para trabajar bien en equipo Fuente: O Reilly

23 Inteligencia Emocional

24 INTELIGENCIA EMOCIONAL Aptitud Personal Autoconocimiento Autorregulación Motivación Aptitud Social Empatía Habilidades Sociales Fuente: Goleman

25 Aptitudes Personales

26 AUTOCONOCIMIENTO» Conciencia Emocional» Autoevaluación precisa» Confianza en uno mismo Fuente: Goleman

27 AUTORREGULACIÓN» Autocontrol» Confiabilidad» Escrupulosidad» Adaptabilidad» Innovación Fuente: Goleman

28 MOTIVACIÓN» Afán de triunfo» Compromiso» Iniciativa» Optimismo Fuente: Goleman

29 Aptitudes sociales

30 EMPATÍA» Comprender a los demás» Ayudar a los demás a desarrollarse» Orientación hacia el servicio» Aprovechar la diversidad» Conciencia Política Fuente: Goleman

31 HABILIDADES SOCIALES» Influencia» Comunicación» Manejo de conflictos» Liderazgo» Catalizador del cambio» Establecer vínculos» Colaboración y cooperación» Habilidades de equipo Fuente: Goleman

32 PARADIGMAS DE INTERDEPENDENCIA

33 Paradigmas de Interdependencia No se puede tener éxito con otras personas si no se ha pagado el precio del éxito con uno mismo. El autodominio y la autodiciplina son los cimientos de una buena relación n con otros. La interdependencia sólo s está al alcance de las personas independientes. Fuente: Covey

34 CUENTA BANCARIA EMOCIONAL

35 Cuenta bancaria emocional Retiros que llevan a la quiebra: 1. Ser descortés 2. Ser irrespetuoso 3. Interrumpir a otros constantemente 4. Exteriorizar reacciones desmesuradas 5. Ignorar a otras personas 6. Ser arbitrario 7. Traicionar la confianza 8. Amenazar Fuente: Covey

36 Depósitos que crean cuentas solventes: 1.Escuchar con empatía 2.Comprender a los otros 3.Prestar atención a las pequeñas cosas 4.Mantener los compromisos 5.Aclarar las expectativas 6.Demostrar integridad personal 7.Disculparse sinceramente Fuente: Covey

37 El ingrediente más m s importante de toda relación no es lo que decimos o hacemos, sino lo que somos. Stephen R. Covey

38 El débil es el cruel. La amabilidad sólo s puede esperarse del fuerte. Leo Roskin

39 El modo en que tratamos al uno revela el modo en que consideramos a los noventa y nueve restantes, porque en última instancia cada uno de ello es un uno. Stephen R. Covey