CUSCO, JULIO DEL 2014.

Transcripción

1 1 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS (UPC) ESCUELA DE POST GRADO PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCION CUSCO I PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL DE COSTOS APLICANDO EL METODO DE VALOR GANADO EN UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA TESIS PRESENTADA POR: KYRALINA OLARTE MESCCO, HUBEER CRISTIAN SOTOMAYOR MORALES Y CÉSAR ALVARO VALDIVIA BEGAZO PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN CUSCO, JULIO DEL 2014.

2 2 RESUMEN EJECUTIVO Se desea plantear la mejora del control de costos aplicando el Método de Valor Ganado, como herramienta para la toma de decisiones en la planificación y control de obras de infraestructura, para contar con un sistema eficiente, efectivo y práctico que integre el alcance, tiempo, y costo, que permita medir el rendimiento de los proyectos, detectar las desviaciones que se presenten, que genere información necesaria para la toma de decisiones y permita la acción correctivas que se apliquen proporcionen los resultados esperados. La gestión del valor ganado EVM (del inglés Earned Value Management) es probablemente uno de los sistemas más importantes, y al mismo tiempo menos comprendidos de la Dirección de Proyectos. Es importante, porque ha demostrado ser una técnica fundamental de seguimiento y control, y que no ha podido ser reemplazada con éxito por otra metodología similar.

3 3 Ya también poco comprendida, porque muchos conocedores de la técnica no han entendido que se trata de un sistema complejo y no meramente una herramienta aislada de análisis del desempeño del proyecto. EVM (Earned Value Management) constituye parte de lo más puro de la Dirección de Proyectos. Permitirá al líder rastrear problemas desde el mismísimo comienzo del proyecto, permitiéndole tomar decisiones de una manera oportuna. Los altos ejecutivos de la empresa podrán con esa información, tomar las decisiones más críticas y estrategias para la empresa.

4 4 INDICE Introducción Capítulo 1. Aspectos Generales 1.1 Objetivos Generales 1.2 Objetivos Específicos 1.3 Justificación del proyecto 1.4 Alcances Calculando el valor ganado Ubicación disciplinaria Capítulo 2. Marco Teórico 2.1 Historia 2.2 Sistema de Gestión de Valor Ganado Rol de la Gestión del Valor Ganado Fundamento de la Gestión de Valor Ganado Monitoreo y control del Proyecto con Valor Ganado Cálculo de Variaciones Cálculo de Variaciones de Rendimiento Cálculo de Proyecciones

5 5 Capítulo 3. Diagnóstico de la situación actual del control de costos en el proyecto de infraestructura piloto. 3.1 Descripción de la Empresa 3.2 Contrato del Proyecto Piloto 3.3 Descripción del Proyecto Piloto 3.4 Control de Costos del Proyecto Piloto Capítulo 4. Aplicación del Análisis del Valor Ganado. 4.1 Proyecto Piloto para la aplicación del Análisis del Valor Ganado. 4.2 Herramientas Clave para el Monitoreo y Control del Proyecto Piloto. 4.3 Aplicación del Análisis del Valor Ganado en el Proyecto Piloto. Capítulo 5. Conclusiones Capítulo 6. Recomendaciones. Capitulo 7. Propuestas de Mejora Anexos. Bibliografía.

6 6 INTRODUCCIÓN Es común que varios de los paquetes de trabajo a ser desarrollados en los proyectos sean asignados a los contratistas bajo figura de contratos de precio fijo, y generalmente el líder del proyecto traspasa la responsabilidad del cumplimiento del proyecto a los mismos. Esto se sustenta en las cláusulas de penalidad y garantía que se incluyen en los contratos por los trabajos a ser realizados, pero en caso que no se cumplan los acuerdos negociados, el impacto en el proyecto se ve reflejado en sobrecostos y tiempos de finalización más tardíos que los indicados en el Plan de Gestión del Proyecto. El modo tradicional de controlar los proyectos (especialmente aquellos con una participación importante de terceros), durante su ejecución, básicamente se ha soportado en los reportes entregados por los contratista o proveedores, y en el mejor de los casos comparando los trabajos planificados con los trabajos ejecutados (siempre y cuando el Gerente del Proyecto haya llevado algún registro de manera periódica), con un enfoque en el control de tiempo y no los costos, porque en principio se tiene firmado un contrato a precio fijo.

7 7 Para el control de rendimiento de los costos del proyecto se aplican los principios expuestos en el Sistema de Gestión del Valor Ganado (EVMS - Earned Value Management System) del PMBOK (PMI 2008) correspondiente a las herramientas y técnicas para el control de los costos del proyecto, para el monitoreo y control del rendimiento del tiempo, se aplican los principios del programa ganado (ES Earned Schedule), metodología creada por el Sr. Walter Lipke en el año 2003, que corrige la inconsistencia de medir tiempos a partir del costo.

8 8 CAPITULO 1 1. Aspectos Generales. Toda empresa constructora busca como estrategia general la obtención de beneficios como resultado de sus operaciones. La mejora de procesos, tecnologías, calidad, seguimiento, control y organización tienden a la mejora de la gestión de proyectos y a la reducción de costos. El presente trabajo tiene como objetivo la Propuesta de mejora del Control de Costos aplicando el Método de Valor Ganado en un Proyecto de Infraestructura 1.1. Objetivo General. Plantear la mejora del control de costos aplicando el método de Valor Ganado como herramienta para la mejora de toma de decisiones en la planificación y control de una obra de infraestructura.

9 Objetivos Específicos. Profundizar en el conocimiento de la teoría del valor ganado y como debe aplicarse en un proyecto de infraestructura. Identificar la problemática del control de costos en el proyecto de infraestructura propuesto, y su impacto en la toma decisiones. Implementar el control de costos mediante el método del valor ganado en el proyecto de infraestructura y su importancia en la toma de decisiones. Analizar y establecer conclusiones acerca de la mejora del control de costos aplicando el método del valor ganado para poder establecer recomendaciones que en adelante se difundan al resto de proyectos Justificación del proyecto. Los proyectos son controlados durante su ejecución principalmente en lo que respecta a aspectos técnicos, costos y tiempos. Los rendimientos en estos tres aspectos no son compatibles de forma natural, y es común que en la ejecución frente a las variaciones respecto a lo planificado, no se tenga un control adecuado sobre ellos. El plan de control de costos pretende relacionar aspectos dinámicos del desarrollo de la obra, tomando en cuenta la influencia de lo que se ha hecho, lo que falta por hacer, sus implicaciones a nivel de costo y tiempos de ejecución.

10 10 A pesar de la literatura disponible, estas herramientas siguen siendo muy poco aplicadas, ya que no han sido entendidas las ventajas desde el punto de vista de la Gerencia de proyectos, y como puede aportar a la toma oportuna de decisiones por parte del Gerente del Proyecto, para finalizar con éxito el mismo dentro de los parámetros establecidos en un Plan de Control de Costos. Se justifica la elaboración de ésta investigación para aplicar el método de costos en la aplicación del valor ganado, especialmente en el área de construcción de infraestructura y analizar las posibles causas de no aplicación de este sistema en el control de costos de los proyectos de construcción Alcances. El presente trabajo es el desarrollo de la aplicación en un proyecto de construcción, el método del valor ganado para el control del costo del proyecto y que de esta forma puedan incorporarlo como una alternativa de control. Para cumplir con el objetivo del trabajo, se incluye el marco teórico, donde se explican los fundamentos básicos de la administración de proyectos, el cual acoge los sistemas de control de proyectos del cual tomamos y explicamos detalladamente el sistema de gestión de valor ganado.

11 11 Para la aplicación del método de valor ganado, hemos definido un proyecto de construcción que se viene ejecutando a la fecha en el departamento del Cusco, teniendo acceso a la información contractual y a la información de avance actual; procediendo a la aplicación de método del valor ganado para poder calcular y obtener resultados que nos permitirán evaluar el estado en costo y tiempo del proyecto y tomar las medidas correctivas que sean necesarias. Los alcances de la Gestión del Valor Ganado, es una técnica de gestión de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y su calendario de ejecución. Compara la cantidad de trabajo ya completado en un momento dado, con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto, de este modo se tiene una medida de cuanto trabajo se ha realizado, y cuanto trabajo queda por realizar en el proyecto, y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de proyecto puede estimar los recursos que se emplearan para finalizar el proyecto. Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con que se elaboró el cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo del proyecto. También se puede estimar el costo total del proyecto.

12 Calculando el valor ganado: Como paso previo el jefe del proyecto deberá elaborar lo siguiente: La estructura de tareas: una lista de todas las tareas y paquetes de trabajo del proyecto estructurado de forma jerárquica, incluyendo una serie de reglas para determinar objetivamente el grado de avance de cada tarea. El calendario de ejecución: un diagrama de GANTT con el orden en el que se desarrollan las tareas. Costo presupuestado del trabajo planificado (o valor planificado) el costo presupuestado de las tareas que se habían planificado, terminar en esa unidad de tiempo Cuánto trabajo debería estar terminado? Costo presupuestado del trabajo realizado (o valor ganado) el costo presupuestado de las tareas que realmente se han avanzado o terminado para cada periodo Cuánto trabajo está realmente terminado? Ubicación disciplinaria: El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) contempla nueve áreas de conocimiento que son:

13 13 Area de Integración Se refiere los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general. Área de Comunicación Se refiere los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo. Area de Alcance Se refiere el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance. Area de Calidad Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad.

14 14 Area de Tiempo Se refiere los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación. Area de Riesgo Se refiere los procesos concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo. Area de Costos Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos, y control de costos. Área de Adquisiciones Se refiere los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación, selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.

15 15 Área de Recursos Humanos Se refiere los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo. El PMBOK hace referencia al método de valor ganado en cuatro de estas áreas: integración, costos, comunicación y riesgo; y más específicamente en los procesos de planificación y control de las mismas, aun cuando los procesos de iniciación, ejecución, planeación, cierre y control se encuentran muy integrados. La presente investigación estará centrada en el área de costos para medir los costos del proyecto en diferentes caminos y momentos de su ejecución. El PMBOK lo menciona en cuatro áreas de conocimientos en los proyectos: 1) En el área de integración la administración del valor ganado (AVG) es utilizada como técnica y herramienta para el desarrollo del plan del proyecto y como una técnica que permite integrar el alcance, programa y recursos y además mide y reporta el desempeño del proyecto desde el inicio hasta el final. 2) En el área de comunicaciones debido a que todas las áreas del proyecto deben estar informados del proceso de desarrollo de la ejecución del trabajo.

16 16 3) En el área de costo donde se emplea el método en sí, como técnica y herramienta del control de costos. El reporte sobre el desarrollo del proyecto es una técnica y herramienta que da a conocer a los responsables del proyecto, la información relevante sobre las tareas realizadas versus las planificadas. 4) El área de riesgos, el análisis de valor ganado es una técnica y herramienta que permite monitorear y controlar el riesgo, al obtener la información del análisis, es posible identificar una desviación importante de la línea base del proyecto, y de esta forma se restaura el análisis del riesgo que debe desarrollarse. De acuerdo al PMBOK en algunas áreas de aplicación, pronosticar y analizar la perspectiva financiera representa un producto que esta fuera del proyecto. Es por ello que la gerencia de costos incluye este trabajo además de interactuar con algunas de las otras áreas del conocimiento. El manejo de los costos de un proyecto desarrolla un proceso que controla los cambios de presupuesto del proyecto y que tiene como intención fundamental el control de los recursos para completar la ejecución del proyecto.

17 17 CAPITULO 2 MARCO TEORICO 2.1 Historia Una versión rudimentaria de EVM surge por primera vez en el año 62 como parte del sistema PERT/COST en el proyecto de misiles balísticos Minuteman del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En 1967 se convierte en el núcleo del C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria agrupando un conjunto de 35 criterios. Este sistema se mantiene más o menos estable por los siguientes treinta años. No es sino hasta 1998 cuando se publica la primera norma de EVMS bajo la designación ANSI/EIA-748 con 32 reglas o criterios, aunque con un contenido mucho más profundo y efectivo que el C/SCSC. En 1999 el gobierno americano da un paso hacia adelante y dispone que el estándar 748 deba ser en adelante, obligatorio para todos los contratos de las agencias federales (DoD, DoE o NASA). La última versión actualizada de

18 18 esta norma es la ANSI/EIA 748-C que acaba de ser publicada el 1 de marzo de Sigue teniendo 32 criterios, aclara diversos términos, incluyendo cuentas de control y enfatiza riesgos y oportunidades. En 1987 el Project Management Institute (PMI) ya había publicado en su borrador de lo que sería más tarde la Guía del PMBoK, algunos detalles sobre la técnica Earned Value Analisys (EVA). En 1996 EVM forma parte del PMBoK como un proceso de reportes de desempeño como herramientas del área de comunicaciones. En 2005 PMI publica la 1ª. Versión del Estándar de Práctica de EVM. Con el cambio de siglo vienen los escándalos de Enron y de las WWW y en el 2002 se impone el acta Sarbanes-Oxley que regula los requisitos y auditorías de los sistemas contables de las empresas a partir de ese momento las empresas privadas a nivel mundial se toman muy en serio los sistemas de gestión de Valor Ganado, para apoyar la seguridad de sus sistemas. La gestión del valor ganado comenzó a desarrollarse desde el año 1959 y es en 1963 cuando se define formalmente el Earned Value Management, posteriormente, y hasta la fecha es cada vez mayor el perfeccionamiento de esta herramienta (Fleming y Koppleman, 1997). El valor ganado es una técnica que los gerentes pueden usar para controlar en los proyectos costos y tiempo.

19 19 El concepto de valor ganado no es nuevo. Se ha usado en fábricas e industrias desde hace años, y en 1967 el departamento de defensa lo incluyo en sus sistemas de control. En 1997, este departamento lo aprobó como un conjunto de criterios conocido como administración del valor ganado (EARNED VALUE MANAGEMENT-EVM) (SLEDGE, STALEY Y OBERNDORF P3) Sistema de Gestión de Valor Ganado Rol de la Gestión de Valor Ganado La retroalimentación del estatus del proyecto por parte del equipo del proyecto es crítico para el éxito del mismo. El control oportuno de las variaciones entre lo planificado y ejecutado permite hacer una identificación temprana de problemas y hacer los ajustes necesarios para mantener al proyecto dentro del tiempo y presupuesto indicado en el plan de gestión del proyecto. La gestión del valor ganado es una metodología que permite medir el rendimiento del proyecto, haciendo un análisis de variación y de tendencia, monitorea las dimensiones principales para cada actividad, paquete de trabajo o fase; y sus resultados indican cuál es la desviación potencial del proyecto de las líneas de base del cronograma y de los costos. Los principios del EVM son aplicables a todos los proyectos, en cualquier industria.

20 20 Por qué la necesidad de un sistema de control? En el mundo moderno, los proyectos tienden a disponer de menos recursos, cada vez con mayor frecuencia. Poseen un alcance definido, requieren ser ejecutados en el plazo de tiempo más corto que se pueda y al menor costo posible. Pero el hecho cierto es que en cualquier proyecto de la clase que sea, estas tres variables de alcance, tiempo y costo están siendo constantemente acosadas e influenciadas por amenazas tanto internas como externas al proyecto. Surgen frecuentes cambios en los requisitos y por lo tanto en el alcance, en la calidad, en el programa de ejecución y en los costos que integran el presupuesto. Por lo tanto todo proyecto está limitado por esas tres variables que están permanentemente en equilibrio. Cada vez que una de ellas cambia, las otras dos también lo hacen, buscando un equilibrio natural. Por ejemplo, un incremento de alcance requerirá con seguridad aumentos en tiempo, en costo o en ambos. Aunque menos frecuentes, las disminuciones también son posibles. Después de la segunda guerra mundial y hasta los años 80, los grandes proyectos fueron realizados mayormente por el sector de la construcción. Procesos como la estructura de desglose del trabajo WBS, redes PDM, métodos CPM o PERT, estimación de costos y presupuesto, gestión de

21 21 riesgos y otros, han ido evolucionando, para llegar a ser lo sólidos que son hoy en día. Ahora bien, uno de los grandes problemas que tenían esas empresas era la falta de un sistema de control con las características de EVM. El seguimiento financiero del proyecto se basaba en el presupuesto distribuido en el tiempo, y posteriormente durante su seguimiento se obtenían los costos reales de la contabilidad y se comparaban con el presupuesto, no muy diferente de cómo se hace hoy con EVM. Sin embargo, se llevaba a cabo una medición de trabajo fuera de sincronismo y difícilmente comparable con el plan y que tenía por objetivo, más bien la facturación del trabajo realizado. Difícilmente se lograba tener una lectura correcta del valor ganado, o sea el trabajo logrado con los recursos a disposición del proyecto.

22 22 Es así como en los proyectos de infraestructura se hace popular la legendaria curva S (Fig. 2.1). Bien o mal ha sido una herramienta de mucho valor en los proyectos de construcción. Qué es la técnica de Valor Ganado EVM? Es EVM una técnica o herramienta o es acaso un sistema? Dentro de la gestión, el núcleo de EVM lo constituye la técnica de análisis, que es una interrelación tridimensional entre lo planeado, el trabajo efectivamente realizado (ganado) y los costos reales incurridos en el proyecto. Sin embargo, para llegar a esa correspondencia es necesario poner a disposición de EVM un grupo de procesos o mejores prácticas de gestión de proyectos, que convierten a EVM en un sistema complejo de gestión. Efectivamente, EVM se alimenta de la información del WBS, del cronograma, del presupuesto y de la planificación de recursos, y establece puntos de control donde se integran alcance, tiempo y costo (o se planifican) y se compara el presupuesto de lo planeado o línea de base del proyecto (PMB), con el costo incurrido y la medición del trabajo efectivamente realizado. Con esta información se obtienen variaciones de costo y cronograma (en términos de costo), se evalúan índices de desempeño, se observan las tendencias y finalmente se estiman las proyecciones del proyecto.

23 23 Estas sirven como sustento al Gerente del Proyecto para identificar problemas y tomar decisiones con el objeto de mitigarlos. La técnica de EVM es una herramienta que nos permite analizar el pasado del proyecto mientras avanzamos a toda velocidad hacia el futuro. En publicaciones de esta última década, se ha sugerido que EVM es como conducir un vehículo hacia adelante sin perder de vista el espejo retro-visor (Fig.2.2). EVM no es en absoluto una panacea y requiere de una disciplina sumamente rigurosa para que el sistema de gestión tenga éxito en controlar el proyecto, algo que no se logrará por sí solo Los retrasos y los excesos de costo seguirán acechando al proyecto tan intensamente como si no tuviéramos el sistema implementado, pero nos

24 24 permitirá darnos cuenta de que está pasando algo y de que debemos reaccionar con celeridad para neutralizarlo. El único modo de mitigar de una manera efectiva los problemas del proyecto que acechan en el horizonte, es mediante una gerencia de riesgos efectiva (enfatizada en la reciente ANSI/EIA 748-C). Ésta en combinación con la gestión de Valor Ganado, se convertirá en un escudo casi impenetrable a los factores que afectan al proyecto de una manera continua y significativa, pero todavía queda mucho trabajo para lograr la integración de ambas gestiones. Control de costos: El control de costos de un proyecto consiste en certificar que se cumpla con los objetivos cuando se evalúa y se mide su crecimiento o desarrollo con el monitoreo cada cierto tiempo, de este modo identificar las variables con la finalidad de tomar acciones correctivas cuando sea necesario y tomar acciones preventivas en participación a posibles problemas futuros. El objetivo del control de costos es colocar a disposición de la dirección del proyecto información actualizada, cierta y consistente de los desembolsos efectuados y proyectados teniendo presente el presupuesto oficial asignado para su ejecución.

25 25 Componentes del sistema de control de costos Estructura desagregada del proyecto en actividades. PRESUPUESTO INICIAL Plan de cuentas de costo Sistematización de procesamiento y emisiones de informes CONTROL DE COSTOS Procedimientos de registro de costos reales y compromisos Reuniones periódicas con los responsables de la programación y ejecución Estándares para la estimación y aprobación de adquisidores Autor: Briceño P Pag. 140 Estos elementos permiten saber en qué momento deben controlarse los costos del proyecto, estableciendo una secuencia lógica para estimar, aprobar, desembolsar y registrar los costos del mismo. El punto de partida de un proyecto es el presupuesto oficial y su cálculo define las bases técnicas. El presupuesto oficial debe cumplir los siguientes atributos: Proporcionar suficiente información para confirmar o corregir las evaluaciones económico-financieras preliminares.

26 26 Crear la aprobación del proyecto por parte de los inversionistas garantizando bases consistentes y confiables. Definir una estructura controlable para los desembolsos. El presupuesto debe afinarse y detallarse hasta el nivel necesario para dar la decisión de aprobación, suficiente confianza y que las comparaciones de costos efectivos comparados con los costos presupuestados resultan significativas y útiles. En nuestros días no es suficiente con administrar únicamente la rentabilidad de nuestro proyecto de construcción, el concepto de valor está tomando una importancia clave en los proyectos de construcción, en el mercado de la construcción solo las empresas que gestionan correctamente el concepto de valor sobrevivirán el espiral competitivo. VISION Obtención de objetivos Administración Proceso clave Mejores prácticas Actividades Costo/información

27 27 Gestión basada en el Valor La gerencia del valor agregado implica entonces procurar que se entregue el valor esperado a los STAKEHOLDERS (accionistas, directivos, clientes, proveedores, aliados estratégicos, empleados, etc.) cabe mencionar que es difícil pretender que todos recibirán lo que necesitan pues en muchos casos, el valor esperado por cada STAKEHOLDERS puede ser opuesto al esperado por otro, sin embargo la gerencia debe centrarse en maximizar el valor entregado a cada operador de la empresa. Cuatro procesos principales siguen la adopción de la generación básica de valor (GBV) Primero: Desarrollar estrategias para analizar el valor ganado Segundo: Traducir la estrategia en metas de corto y largo plazo que se enfoquen en los principales inductores de valor. Tercero: Desarrollar planes de acción y presupuestos enfocados al cumplimiento de las metas de corto y mediano plazo. Cuarto: Introducir sistemas de medición de resultados y esquemas de compensación con el fin de monitorear e incentivar a los trabajadores para que cumplan con las metas establecidas.

28 28 Cómo evaluar el estado actual del valor ganado en la organización? Hay seis características que miden el estado corriente del valor ganado en la organización: El Desempeño: para analizar esta característica se debe medir a través del benchmarking, si el desempeño global de la construcción es óptima. La Mentalidad: se debe observar objetivamente, como se toman las decisiones, basados en que parámetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo, etc.) Entendimiento y Compromiso: se evalúa que tanto compromiso existe, en todos los niveles del proyecto de construcción de infraestructura, con el bienestar de la organización. Comunicación: se debe evaluar si los planes y estrategias, realizados en determinado nivel, son conocidos por toda la organización, además si a otro nivel se tiene la posibilidad de generar ideas que pueden llegar a mejorar los resultados. Motivación: se debe analizar si los planes de compensación y los objetivos y metas trazados, motivan al personal para alcanzar una mayor productividad y mejores resultados, tanto a nivel operativo como administrativo.

29 29 Costo: se tiene que evaluar si la implementación del sistema puede ocasionar elevados costos, lo que va en contraria del valor ganado, ya que este debe ser un proceso de bajo costo, que beneficie la organización. Procesos estratégicos Entradas Salidas Estrategias Distribución de recursos Asignación de personal Uso de tecnología Sistemas de comunicación Seguimiento y medición Liderazgo y administración Objetivos Retroalimentación Factores clave de éxito Claves para la implementación del método del valor ganado: Manejar exitosamente el método de valor ganado tiene cuatro pasos claves: Contratar al mejor recurso humano disponible.

30 30 Delegar la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento para tomarlas. Usar indicadores de valor para asegurar que el poder de decisiones se usa bien. Alinear los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensación variable. Un inductor de valor es simplemente cualquier variable que afecta el valor de una empresa, cumpliendo con estos cuatros elementos clave y teniendo la mentalidad basada en el valor, se puede mantener el valor ganado vigente durante el tiempo. La gerencia del valor empieza con la estrategia y termina con los resultados financieros, es el lazo de unión entre la estrategia y los resultados financieros. Para que la gerencia del valor sea exitosa se requiere que su filosofía sea integrada en la manera como se toman decisiones. Esta aproximación a la toma de decisiones comienza con la metagerencia del valor y utiliza medidas de actuación financiera y no financieras que han de soportar dicha meta. Las medidas de actuación deben ser una parte integral tanto de los procesos administrativos (planeación, estrategia, presupuestos, reporte y compensación de incentivos) como de las decisiones para mejorar las operaciones o hacer nuevas inversiones.

31 31 Se puede concluir que el gerente financiero, como cualquier otro gestor, es responsable de la implementación del valor ganado, y lo es bajo una doble perspectiva: A través de una acción directa sobre aspectos Operativos y Financieros que forman parte de su ámbito de responsabilidad. A través de una acción indirecta sobre aspectos operativos que son responsabilidad de otros gestores. Con relación al primer punto, se puede citar temas como la gestión del fondo de maniobra, la estructura de capital, los instrumentos de financiación empleados, y el análisis y gestión de los principales riesgos a que se le enfrenta la empresa. En el segundo punto, nos extraviamos refiriendo a una labor de apoyo a las restantes áreas funcionales de la empresa y a la gerencia general, procurando la información precisa, y la formación necesaria para que estos gestores analicen en sus decisiones la perspectiva del valor Fundamento de la Gestión de Valor Ganado Teoría de la técnica de Valor Ganado EVM El valor ganado como control de la ejecución de proyectos, es uno de los instrumentos más útiles, para que la gerencia de proyectos obtenga una visión objetiva del proyecto.

32 32 Consiste en controlar aquellas direcciones que el proyecto puede presentar (*) (*) FIGINI N En Gerencia de Proyectos el concepto de valor ganado es quizás el más importante para un gerente de proyectos en el área de control, ya que permite medir la verdadera realidad del proyecto (*) (*) Palacios L Pág. 477 El análisis de valor ganado en proyectos indica que cantidad del presupuesto debería haberse gastado, en función de la cantidad de trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea, la asignación o el recurso. Responde a preguntas como: Cuánto valor ha acumulado el trabajo realizado en el proyecto hasta un momento específico? Para poder comparar los valores de costo y de programación, el análisis de valor ganado se centra en los valores del costo. Un conocimiento importante es el de las curvas de control ya que muestran un perfil del comportamiento acumulado de los costos reales, en relación al presupuesto oficial. Las curvas pueden construirse y controlarse tanto en unidades monetarias como en porcentaje en relación con el costo total presupuestado. Es obvio que las unidades monetarias que dan origen al control de costos son de igual valor adquisitivo que el presupuesto.

33 33 Ventajas de la técnica del valor ganado EVM (Earned Value Management), es una técnica que obtiene información de las líneas base del proyecto y que analizamos con unas reglas bien establecidas. Su análisis permitirá: Revisar si estamos por encima o por debajo del presupuesto y en qué proporción. Si se está adelantado o atrasado en el cronograma. Permitirá analizar la situación del proyecto en términos de costo y de tiempo. Observar que tan peligrosas o favorables son las tendencias que estamos observando. Con los datos obtenidos se hará proyecciones con hipótesis, que vendrán dadas por las diferentes situaciones del proyecto. Tomar acciones para mitigar el impacto de algunos problemas. La dirección dispondrá de la información necesaria que les permita seguir adelante con el proyecto o cancelarlo, solicitar más fondos, inyectar nuevos recursos o tomar otras decisiones corporativas, tanto en lo referente a nuestro proyecto, como a otros que forman parte del portafolio de la empresa. Tomar las mejores decisiones, para los ajustes de las desviaciones y el seguimiento a las acciones correctivas.

34 34 Variables del Método del valor Ganado Para gestionar EVM deberemos obtener tres valores durante el seguimiento del proyecto: Valor Planeado PV (Planned Value) que nos indica el monto presupuestado de todo lo que teníamos planificado haber hecho. Su valor es la sumatoria de las cantidades planeadas por los costos estimados en el presupuesto. Valor Ganado EV (Earned Value) que representa el monto presupuestado del trabajo efectivamente realizado. Éste proviene de la medición física de lo que ya hemos hecho. Su valor es la suma de las cantidades instaladas por los costos estimados en el presupuesto. Costo Real AC (Actual Cost) que nos indica cuanto nos ha costado hasta ahora el trabajo que hemos hecho hasta la fecha. Su valor es la sumatoria de todas las cantidades ya instaladas por su costo de adquisición. Cuando hablamos de instalación da la impresión que nos referimos a proyectos de infraestructura, pero el término es válido para escribir código en software, hacer pruebas clínicas de un fármaco o alcanzar una meta importante en un proyecto de investigación y desarrollo.

35 35 En el pasado las tres variables usaron siglas diferentes que parecían confusas para algunos, pero para otros eran muy claras. PV se designaba como BCWS por Budgeted Cost of Work Scheduled (Costo presupuestado del trabajo programado). EV se designaba como BCWP por Budgeted Cost of Work Performed (Costo presupuestado del trabajo realizado). AC era el ACWP o Actual Cost of Work Performed (Costo real del trabajo realizado). El PMI abandonó la vieja terminología EVM, del PMBoK 2ª. Edición del año Las tres variables se obtendrán de ese sistema de gestión que tenemos que poner en funcionamiento. PV proviene de la integración de tres componentes del plan del proyecto: las líneas de base del WBS, cronograma y presupuesto. EV procede de la medición del trabajo durante la ejecución, una vez establecidas las métricas y la forma de medir y asignarle peso a los paquetes de trabajo. Finalmente, AC proviene del sistema contable del proyecto. Algunos actores de la Gerencia de Proyecto han publicado trabajos con siglas de EVM traducidas al español, lo cual es algo que debe ser descartado absolutamente. Es necesario mantener las siglas en inglés para poder comunicarnos con profesionales de proyectos de todas partes del mundo, o se correrá el riesgo de causar confusión y fallas en las comunicaciones de los proyectos internacionales de múltiples culturas.

36 Monitoreo y Control del Proyecto con Valor Ganado Procesos necesarios para implementar el sistema de Valor Ganado (EVM) Para establecer el sistema de gestión de Valor Ganado necesitamos echar mano de las mejores prácticas de planificación que tiene la gerencia de proyectos. Es necesario planificar Alcance, Tiempo y Costo y después gestionar su integración en puntos específicos de control. (Fig. 2.4). El WBS (Estructura de Desglose del Trabajo), el Cronograma, y el Presupuesto, son las 3 herramientas más importantes para la Gestión del Valor Ganado (EVM).

37 37 El WBS, que constituye la herramienta esencial para la definición de Alcance, nos permitirá desglosar el proyecto en entregables, disciplinas o áreas, que a su vez descompondremos en diversos niveles, hasta obtener paquetes de trabajo que sean perfectamente medibles y controlables. La suma de todos sus elementos constituye el total del proyecto. Requerimos también de la estructura de desglose de la organización OBS (Organization Breakdown Structure) que nos permite organizar los recursos humanos de una manera jerárquica similar al organigrama (puede o no coincidir), pero disponiendo sólo del personal que tenga funciones de responsabilidad en las tareas del proyecto. El cronograma permitirá programar cuando se realizarán los trabajos de los paquetes. Para ello podemos requerir descomponer los paquetes todavía más, en actividades fáciles de realizar, medir y controlar, preestablecer las secuencias y dependencias de los trabajos, asignar recursos y estimar las duraciones de las actividades. Finalmente, con estos datos optimizaremos la red, nivelando los recursos e identificando el camino crítico del proyecto (y los cuasi-críticos). Y de esta manera habremos obtenido la línea base del cronograma. A continuación deberemos estimar los costos correspondientes a todos los paquetes de trabajo (materiales, equipos, y esfuerzo), sumar los costos indirectos y de gestión, y determinar el presupuesto línea base. Tanto el cronograma como el presupuesto, deben ser autorizados como

38 38 líneas base del proyecto, por un ente superior de la organización. Y tal autorización debe obtenerse cada vez que el presupuesto o cronograma cambian sustancialmente dando lugar a una nueva línea base. Indicadores. Formulas e interpretación: La definición valor ganado como sistema de control requiere fundamentalmente de la instrumentación de tres indicadores; la validez práctica del método descansa en el conocimiento simultáneo de tres valores relativos a las actividades en el momento de inspección y son: Costo Actual AC Valor Ganado EV Valor Planificado PV Costo actual del trabajo realizado CATR Costo presupuestado del trabajo realizado CPTR Costo presupuestado del trabajo planificado CPTP Actual cost for work performed ACWP Budgeted cost for work performed BCWP Budgeted cost for work scheduled BCWS *Briceño Lazo 1996 P Cálculo de Variaciones: Con estos indicadores es posible calcular las siguientes Variaciones: I) Variación del costo: CV CV = EV - AC CV > 0, Ahorro de costos CV < 0, Exceso de costos Este indicador nos muestra la diferencia del valor ganado y el costo actual.

39 39 II) Variación del Cronograma: SV SV = EV - PV SV > 0, ejecución adelantada SV < 0, ejecución atrasada Este indicador nos muestra la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado. 2. Cálculo de Índices de Rendimiento de Productividad y Eficiencia: I) Índice del Rendimiento del Costo: CPI CPI = EV / AC Éste índice nos da la Productividad del Costo Actual (CPI: Cost Performance Índex), Este indicador mide el cociente entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el costo actual del trabajo realizado. II) Índice del Rendimiento del Cronograma: SPI SPI = EV / PV Éste índice nos da Efectividad sobre la Planificación Realizada (SPI: Schedule Performance Índex). Este indicador mide el cociente entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el costo presupuestado del trabajo planificado.

40 40 3. Cálculo de Proyecciones: 3.1. Estimación para concluir el trabajo (ETC) I) Basada en una nueva estimación: ETC ETC = Nueva Estimación II) Basada en variaciones atípicas: ETC ETC = BAC - EV III) Basada en en variaciones típicas: ETC ETC = (BAC EV) / CPI

41 Estimación al término (EAC) I) Estimación con una nueva estimación: EAC EAC = AC + ETC II) Estimación usando el presupuesto restante: EAC EAC = AC + (BAC EV) III) Estimación usando el presupuesto restante afectado por CPI: EAC EAC = AC + (BAC - EV) / CPI Antecedentes Empíricos: El uso de valor ganado ha cobrado cada día más importancia en el control de proyectos. Software como Microsoft (R) Project o Primavera System lo incluyen como herramienta de calidad que le da beneficios a los usuarios y les permite ser más eficientes. Enfoque de la Investigación: Para el desarrollo de esta investigación, el enfoque que se va a utilizar es el expuesto por Pedro Briceño y Martira Donna, ya que es el que han empleado posteriormente la mayoría de los investigadores para luego utilizar los pasos recomendados por Wilkens. El patrón de medida que se

42 42 va a utilizar para comparar y evaluar el estado de situación del trabajo, es el costo presupuestado para los trabajos programados (PV) a cada momento T1. Se van a considerar las curvas (PV) patrón versus (AC) y (EV), correspondientes a la información del avance real y costos en un momento T1. Método del valor ganado: (EARNED VALUE MANAGEMENT- EVM) El método de valor ganado o la técnica del valor ganado, el análisis de valor ganado es un método objetivo para medir el desempeño del proyecto en lo referente al alcance, tiempo y costo El análisis del valor ganado también es una forma eficaz de comunicar a los interesados del proyecto el estado del presupuesto y desempeño en el tiempo. El valor ganado es muy fácil de calcular si solo podemos recordar unas pocas formulas y matemática simple. El método integra el alcance, el cronograma y los costos para evaluar el desempeño del proyecto El estado del proyecto es medido con base a costo, tiempo y alcance, también referenciado como la triple restricción.

43 43 El método del valor ganado (EVM) está siempre indicando el comportamiento de cada una de las variables. Al final de cada semana o periodo de reporte, el gerente puede preparar con reporte resumido indicando el estado del tiempo, el costo y alcance es una referencia fácil de colores rojo, amarillo o verde. El estado del semáforo es utilizado para identificar los proyectos con problemas que necesitan de mayor atención. Definición de valor ganado: (PMBOK) Es una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se mide determinando el coste presupuestado del trabajo realizado (es decir el valor ganado) y comparándolo con el coste real del trabajo realizado (es decir es coste real), el avance se mide comparando el valor ganado con el valor planificado. El análisis del valor ganado se realiza puntualmente para medir el estado del proyecto por medio de la respuesta a las tres siguientes preguntas. Luego de obtener la respuesta a estas preguntas: Qué tanto trabajo se planifico? (valor planeado) Qué tanto trabajo actualmente se ha completado? (valor ganado) Qué tanto a costado completar el trabajo actual? (costo actual)

44 44 CAPÍTULO 3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CONTROL DE COSTOS EN EL PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA PILOTO. 3.1 Descripción de la Empresa. Constructora MECH, empresa fundada en 1995; es una de las empresas constructoras con mayor tiempo en el mercado del Cusco y del sur del país; a lo largo de su trayectoria se ha desarrollado en campos de la ingeniería y construcción como carreteras, pavimentaciones, mini centrales hidroeléctricas, edificaciones, acondicionamiento, restauración y remodelación. MISION. Constructora Mech es una empresa cusqueña dedicada a satisfacer las necesidades crecientes en todos los campos de la construcción; sustentada en la identificación con sus clientes, el compromiso y

45 45 desarrollo de sus trabajadores y contribuyendo con el dinamismo económico del Perú. VISION. Ser una empresa confiable que se desarrolle en todo el ámbito nacional, asumiendo retos más importantes en la ingeniería; gracias a la calidad de nuestro servicio, el entorno motivacional para su personal y siendo parte importante del crecimiento sostenido del Perú. 3.2 Contrato del Proyecto Piloto. Nombre del Proyecto: Construcción de Obras Civiles en el Tramo II de carretera Interoceánica Sur. Modalidad de Contrato: Precios Unitarios. Ubicación del Proyecto: Tramo II de la Carretera Interoceánica Sur Perú Brasil Región Cusco. Contratante: Odebrecht Latinvest Operaciones y Mantenimiento S.A.C. Contratado: Constructora Mech S.R.L. Plazo de Ejecución: 167 días calendario. Presupuesto del Contrato: La suma de$ , Dólares Americanos más IGV.

46 Descripción del Proyecto Piloto. Es la ejecución de obras civiles de remediación de sectores inestables por fallas; para lo cual se ejecutan trabajos de retaludamiento, rellenos estructurales con geo mallas biaxiales y/o sistema terramesh, así como las obras de arte y captación de aguas pluviales y la correspondiente reposición de la carpeta asfáltica y revegetación de la zona. Los sectores a ejecutarse son: -Sector 01 Km al Km (PID) -Km al Km (HITO) -Sector 02 Km al Km (PID) -Km al Km (HITO) -Sector 06 Km al Km (PID) -Km al Km (HITO) - Sector 07 Km al Km (PID) -Km al Km (HITO) - Sector 09 Km al Km (PID) -Km al Km (HITO) - Sector 13 KM al KM (PID). - Sector 15 KM al KM (PID). - Sector 16 Km al Km (PID) -Km al Km (HITO) - Sector 17 Km al Km (PID) -Km al Km (HITO) - Sector 22 Km al Km (PID).

47 47

48 48 Los trabajos se llevan a cabo con las exigencias de calidad, seguridad, salud y medio ambiente; para ellos tanto la supervisión como el contratista mantienen en la zona constante supervisión verificando el cumplimiento de los estándares establecidos. 3.4 Control de costos en el Proyecto Piloto Constructora Mech a pesar de tener 18 años en el mercado, solo hace menos de 4 años, viene teniendo un crecimiento importante no solo en facturación, sino en la envergadura de los proyectos que viene asumiendo su ejecución; es por ello que a la fecha mantiene un control de costos en sus proyectos, solamente contrastando la diferencia entre los montos desembolsados a la fecha de corte y la valorización con el cliente a la misma fecha. Esta forma de control alberga errores en su control, como son los siguientes: - Ya que solo se controla el gasto realmente depositado, existen errores al no contabilizar gastos diferidos con proveedores. - Este tipo de control de costos no nos ayuda para poder analizar el avance de la obra. - No se contabiliza insumos o equipos que son propios de la empresa y que deben valorizarse e incluirse al gasto.

49 49 CONTROL DE COSTOS OBRA: CLIENTE OBRAS ACCESORIAS TRAMO II CARRETERA INTEROCEANICA SUR ODEBRECHT LATINVEST MONTO DEL CONTRATO: 1,543, MES INGRESOS EGRESOS VAL. BRUTA % AVANCE GASTOS DIFERENCIA JUNIO 73, % 115, , JULIO 154, % 152, , AGOSTO 174, % 138, , SETIEMBRE 194, % 182, , OCTUBRE 287, % 255, , NOVIEMBRE 264, % 217, , DICIEMBRE 175, % 118, , TOTAL 403, % 406, , Por lo tanto concluimos que el control de costo que se viene llevando en el proyecto Piloto es empírico y no garantiza que nos pueda ofrecer indicadores fidedignos y útiles para poder determinar el estado económico y de ejecución del proyecto.

50 50 CAPITULO 4 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DEL VALOR GANADO Una vez desarrollado el marco teórico en el Capítulo 2, y el diagnóstico de la situación actual del control de costos en el proyecto desarrollado en el Capítulo 3, se realizará la aplicación del análisis del valor ganado en el proyecto piloto de infraestructura propuesto para medir, monitorear y controlar el costo, se tiene que definir el proyecto piloto objeto de aplicación. 4.1 Proyecto Piloto para la aplicación del Análisis del Valor Ganado. El análisis del valor ganado se realiza en un proyecto de infraestructura, que la Constructora Mech desarrolla como contratista de la empresa Odebrecht. Este proyecto está orientado a realizar la construcción de obras civiles en el Tramo II de la carretera Interoceánica Sur Perú Brasil ubicado en la Región de Cusco.

51 Formalización del Proyecto La documentación que formaliza un proyecto según los estándares del PMI y que serán utilizados para nuestro proyecto piloto y la propuesta de aplicación de valor ganado, son los siguientes: Acta de Constitución del Proyecto ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO PROYECTO PATROCINADOR Obras Civiles Sectores Críticos Tramo II Interoceánica Sur Odebrecht PREPARADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR: Nombre del que elabora Cargo Nombre del que revisa Cargo FECHA FECHA FECHA REVISIÓN (Correlativo) DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) (Motivo de la revisión y entre paréntesis quien la realizó) FECHA (de la revisión) CONTROL DE CAMBIOS Solicitante del Cambio Descripción del Cambio Fecha Aprobado/Nombre/Firma BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO (Características, funcionalidades, soporte entre otros)

52 52 El proyecto contempla la realización de trabajos de obras civiles en 10 sectores del Tramo II de la Carretera Interoceánica Sur correspondientes en el sector del departamento de Cusco, con las siguientes características: m2 de pavimentación, 630 ml de cunetas revestidas, 458 ml de cunetas para banquetas, 510 ml de sub drenes, 245 ml de dren francés, 995 m3 de muro con gaviones, señalización en los puntos indicados. Con este proyecto se espera afianzar a la empresa dentro del mercado competitivo de la construcción de obras civiles ALINEAMIENTO DEL PROYECTO CON OBJETIVOS DE LA EMPRESA A. PROPÓSITO DEL PROYECTO (Beneficios que tendrá la organización una vez que el producto del proyecto esté operativo o sea entregado) - Consolidar como un nuevo cliente trasnacional a Odebrecht Latinvest. - Obtener un margen como mínimo del 10%. - Mantener con trabajo al personal de casa y equipos propios. B. OBJETIVOS DEL PROYECTO (Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad) - El costo del proyecto será de U$ 1,543., más IGV. - El plazo de culminación del proyecto será de 167 días. - La calidad del proyecto: se cumplirá con lo establecido en el RNE, especificaciones de colocado en el contrato de obra. - Alcance: En el proyecto se realizaran obras civiles en 10 sectores del tramo II de la carretera Interoceánica Sur. C. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO (Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo exitoso) - Desembolso oportuno de los fondos financieros para realización de la construcción. - Abastecimiento oportuno de materiales y equipos para la construcción (trabajo de logística). - Mano de obra calificada. - Cumplimiento en la planificación y programación del proyecto. D. REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL (Principales condiciones y/o capacidades que debe cumplir el producto o servicio y la Gestión del Proyecto)

53 53 - Requerimiento de personal: 01 Gerente de proyecto 01 Equipo de oficina técnica. 01 Residente de obra 02 Ingenieros de producción y calidad. 01 Ingeniero de seguridad. 01 Asistente administrativo. 01 Asistente de logística. 01 Topógrafo. 02 Maestros de obra 02 Almacenero 100 Obreros - Equipos: 01 Excavadora sobre Oruga. 08 Volquetes de 15 m3 01 Cargador sobre ruedas. 01 Retroexcavadora. 02 Mini cargadores. 01 Motoniveladora. 02 Rodillos vibratorios. 01 Cisterna de Agua. 01 Tractor sobre orugas. 02 Mezcladora de concreto de tolva 02 Vibradores de concreto EXTENSIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO A. FASES DEL PROYECTO (Agrupamiento lógico de actividades relacionadas que usualmente culminan elaborando un entregable principal. Cada Fase B. PRINCIPALES ENTREGABLES (Un único y verificable producto, resultado o capacidad de realizar un servicio que debe ser elaborado para completar un proceso, una fase o un proyecto) se ejecutará como un proyecto. Al fin de fase se puede tomar la decisión de continuar o no con

54 54 las siguientes fases) - Movilización de personal y equipo - Ingreso de personal Local - Sector 1 - Sector 2 - Sector 6 - Sector 7 - Sector 9 - Sector 13 - Sector 15 - Sector 16 - Sector 17 - Sector 22 - Acondicionamiento de material excedente DME C. RESTRICCIONES (aquellas acciones que impidan que el proyecto sea exitoso) - Mala estimación de costos iniciales. - Falta de adecuada planificación de obra. - Se debe de cumplir el plazo de ejecución. D. LIMITACIONES (Indicar aquellos entregables que no forman parte de este proyecto) - No es parte del alcance la limpieza de derrumbes INTERESADOS CLAVE (Persona u organización que está activamente involucrado en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por le ejecución del proyecto o por el producto que elabora) - Gerente de proyecto - Equipo del proyecto - Cliente (Odebrecht) - Proveedores - Comunidades cercanas a las zonas intervenidas. - Ositran RIESGOS (Evento o condición incierta que, si ocurriese, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del

55 55 proyecto) - Demora de adquisición de materiales - Variación y/o modificación del proyecto inicial. - Desembolso financiero. - Personal de obra calificada insuficiente. - Inicio prematuro de temporada de lluvias. - Demoras en la absolución de observaciones técnicas. - Problemas no previstos detectados en la excavación de las zonas. - Huelgas y paros regionales HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO (Un evento significativo para el proyecto) - Inicio de ejecución de obra. - Culminación de trabajos de retaludamiento. - Culminación de trabajos de obras de arte y captación de aguas pluviales. - Culminación de trabajos de gaviones. - Culminación de trabajos de pavimentación. - Finalización de obra REQUERIMIENTOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO (Quién evalúa los FCE, decide el éxito del proyecto y quien cierra el proyecto ) FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE) (Ver punto 1.1.5) - Desembolso oportuno - Abastecimiento de material - Mano de obra calificada EVALUADOR (Nombres apellidos y cargo de la persona asignada) FIRMA EL CIERRE DEL PROYECTO (Nombres apellidos y cargo de la persona asignada) - Cumplimiento de plazos GERENTE DE PROYECTO ASIGNADO AL PROYECTO (Nombre, apellidos y cargo de la persona asignada como gerente del proyecto )

56 56 Enunciado del Alcance del Proyecto: Instrucciones Generales: La Definición del Enunciado del Alcance es un documento emitido por el Gerente de Proyecto para iniciar sus tareas. Para redactar este contenido se debe consultar al área de Control y Gestión de Proyectos. Debe asegurarse de que el formato sea la última versión. La Definición del Alcance tiene dos partes distintas, una de ellas orientada al Producto, Servicio o Resultado del proyecto, y otra parte orientada al Proyecto. Ambas son distintas y ambas son muy importantes para el éxito del proyecto. TITULO DEL PROYECTO Obras Civiles en el Tramo II de la Interoceánica Sur E. OBJETIVOS DEL PROYECTO (Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad) El costo del proyecto será de S/. 3, 132, El plazo de culminación del proyecto será de 165 días. - La calidad del proyecto: se cumplirá con lo establecido en el RNC, especificaciones establecidas en el contrato de obra. - Alcance: 4400 m2 de pavimentación, 630 ml de cunetas revestidas, 458 ml de cunetas para banquetas, 510 ml de sub drenes, 245 ml de dren francés, 995 m3 de muro con gaviones, señalización en los puntos indicados. DESCRIPCION DEL ALCANCE DEL PRODUCTO: REQUISITOS: (Condiciones o capacidades que deben poseer o satisfacer el producto para cumplir con contratos, normas, especificaciones, u otros CARACTERISTICAS: (Propiedades físicas, químicas, enérgicas, o psicológicas, que son distintivas del producto, y/o describen su singularidad) documentos formalmente impuestos)

57 57 Lograr que la ejecución del proyecto cumpla con los procesos y procedimientos de ingeniería, planificación y ejecución de obra. El proyecto está ubicado a lo largo del tramo II en el sector del departamento de Cusco de la carretera Interoceánica Sur. El proyecto está dividido en 10 sectores. La calidad de trabajo de cada sector debe ser de acuerdo a lo ofrecido y acordado en el contrato con el cliente. Se requiere que el personal de campo cumpla con los estándares y procedimientos de seguridad establecidos por el cliente. CRITERIOS DE ACEPTACION DEL PRODUCTO: (Especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad, etc., que deben cumplirse antes que se acepte el producto del proyecto) CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACION 1. Técnico Cumplimiento de lo especificado y detallado en los planos y especificaciones del contrato de obra, y en caso de existir cambios estos deben estar bien sustentados y documentados. 2. Calidad Cumplir con los requisitos del cliente. Cumplir con las pruebas de calidad que solicite el cliente y sean materia del contrato. Calidad de los materiales lo ofrecido al cliente. Cumplir con los protocolos de ejecución y aceptación de los procesos establecidos por el cliente. 3. Administrativos Se cumplirá con la gestión de adquisiciones (materiales y equipos empleados en obra) su seguimiento y control mediante un cronograma de adquisiciones.

58 58 4. Ambiente Cumplir con el plan de manejo ambiental aprobado por Ositran. Mantener el respeto a los usos y costumbres y de las comunidades cercanas al proyecto. Dar trabajo en un 100% del personal de mano de obra no calificada. 5. Seguridad Cumplir con los estándares de seguridad y salud impuestos por el cliente. Cumplir con el procedimiento de exámenes médicos e inducciones para el ingreso de todo personal al proyecto. ENTREGABLES DEL PROYECTO: (Producto entregables intermedios y finales que se generaran en cada fase del proyecto) FASE DEL PROYECTO Entregable Descripción Contempla todas las actividades necesarias 1.1 Movilización de personal y equipo para el transporte de equipos pesados y menores, así como el traslado e instalación del personal técnico a la zona de trabajo. Son todas las actividades necesarias para la 1.2 Ingreso de personal Local convocatoria y selección del personal obrero en las zonas a desarrollar el proyecto. Son las actividades a realizar en el KM al como: Obras preliminares, construcción 1.3 Sector 1 de zanjas para drenaje, cunetas revestidas, colocación de geotextiles, pavimentación y señalización. 1.4 Sector 2 Son las actividades a realizar en el Km al como: Obras preliminares, demolición de

59 59 estructuras menores, cunetas revestidas, colocación de geotextiles, pavimentación y señalización. 1.5 Sector 6 Son las actividades a realizar en el Km al como: Obras preliminares, de dren francés y construcción de cunetas. Son las actividades a realizar en el Km al como: Obras preliminares, 1.6 Sector 7 construcción de zanjas, construcción dren francés, cunetas revestidas, colocación de geotextiles, pavimentación y señalización. Son las actividades a realizar en el Km Sector 9 al como: Obras preliminares, trabajos de retaludamiento y muro de gaviones. Son las actividades a realizar en el Km al como: Obras preliminares, trabajos 1.8 Sector 13 de retaludamiento, construcción de dren francés, construcción de cunetas para banquetas y construcción de muro de gaviones. Son las actividades a realizar en el Km al como: Obras preliminares, trabajos 1.9 Sector 15 de retaludamiento, construcción de subdren, construcción de cunetas, construcción de muro de gaviones, pavimentación y señalización. Son las actividades a realizar en el Km Sector 16 al como: Construcción de cunetas revestidas.

60 60 Son las actividades a realizar en el Km Sector 17 al como: Obras preliminares, construcción de dren francés, construcción de cunetas para banquetas, pavimentación y señalización. Son las actividades a realizar en el Km al como: Obras preliminares, trabajos 1.12 Sector 22 de retaludamiento, construcción de bordillos, construcción de cunetas, construcción de muro de gaviones Acondicionamiento de material excedente DME Comprende los trabajos para el traslado y transporte de material excedente producto de los movimientos de tierras Gestión de Proyectos Incluye los procesos y actividades necesarias Gestión de integración para identificar, definir, combinar y coordinar los distintos procesos y actividades de la dirección de proyectos. Incluye todos los procesos necesarios para Gestión del alcance asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los Gestión del tiempo procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo La Gestión del Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar Gestión del costo y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

61 61 CONTEXTO DEL PROYECTO EXCLUSIONES DEL PROYECTO (Entregables, procesos, áreas, procedimientos, características, requisitos, funciones, especialidades, fases, etapas, espacios físicos, etc., que son exclusiones conocidas y no serán abordadas por el proyecto, y por lo tanto deben estar claramente establecidas para evitar incorrectas interpretaciones entre los stakeholders del proyecto) - Todo agregado, sea arena, piedra para concreto, gaviones, agregados para drenes o filtros y materiales de relleno, serán provistos por el cliente en cantera. - Los materiales como gaviones, geotextiles, serán provistos por el cliente pero el costo será descontado en la valorización. - La emulsión asfáltica será provista por el cliente pero el costo será descontado en la valorización. - Los controles de calidad serán por cuenta del cliente. - La Ingeniería del proyecto es por cuenta del cliente. RESTRICCIONES DEL PROYECTO: (Factores que limitan el rendimiento del proyecto, el rendimiento de un proceso del proyecto, o las opciones de Planificación del proyecto. Puede aplicar a los objetivos del proyecto o a los recursos que se emplean en el proyecto) INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACION PERSONAL: - Demora en encontrar al Ing. Residente de Obra y al Administrador de Obra. - No se encontró Maestros de Obra que se comprometiera con el proyecto. - Se cuenta con ingenieros de campo con poca experiencia en este tipo de proyectos. EQUIPO: - El equipo mecánico de la empresa se encuentra con averías mecánicas. ALCANCE: - Adicionales solicitado por el cliente. COSTO: - Demoran en los pagos de valorizaciones por parte del cliente. TIEMPO: - Demora en aprobaciones de cambios o solicitudes de trabajos adicionales por parte del cliente. CALIDAD:

62 62 LOGISTICA: - El área de logística demoro en conseguir equipo alquilado y enviar los materiales. - Mano de obra no calificada. - Materiales escasos en Cusco. - Retrasos de entrega de materiales que provienen de Lima. - Entrega en mal estado de algunos materiales que se dañaron durante el transporte. SEGURIDAD: - Falta de costumbre en el uso de EPPs por parte del personal. AMBIENTE: - Época de lluvias que no permitan el avance, etc. SUPUESTOS DEL PROYECTO: (Factores para propósitos de la planificación del proyecto se consideran verdaderos, reales o ciertos) INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN ALCANCE: COSTO: - Recursos asignados para el desarrollo del proyecto. AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACION CALIDAD: - Personal técnico y obrero calificado, materiales oportunos y sin daños, etc. - TIEMPO: CALIDAD: - Entrega oportuna de los materiales por parte de los proveedores. SEGURIDAD: AMBIENTE: RELACIÓN DE ANEXOS ANEXO 1 Acta de Constitución de Proyecto.

63 63 ANEXO 2 Elaboración de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

64 64 Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS)

65 65 Identificación de Actividades Paquete de Trabajo Actividades SECTOR 1 OBRAS PRELIMINARES TRANSPORTE DE MATERIAL EXCEDENTE DE ALCANTARILLA DEMOLICION DE ESTRUCTURAS MENORES TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km SUB BASE GRANULAR BASE GRANULAR IMPRIMACION ASFALTICA ASFALTO DILUIDO PARA IMPRIMACION PAVIMENTO CARPETA ASFALTICA EN FRIO EMULSION ASFALTICA PARA CARPETA ASFALTICA EN FRIO FILLER MINERAL TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km ) CUNETA PARA BANQUETA EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS RELLENO PARA ESTRUCTURAS CONCRETO f'c=175 Kg/cm2 CUNETA PARA BANQUETA ENCOFRADO Y DESENCOFRADO MAMPOSTERIA DE PIEDRA TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km CAJA DE SALIDA DE LA ALCANTARILLA EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS RELLENO PARA ESTRUCTURAS CONCRETO f'c=175 Kg/cm2 CAJA DE SALIDA DE LA ALCANTARILLA ENCOFRADO Y DESENCOFRADO TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS MAMPOSTERIA DE PIEDRA ZANJA DE DRENAJE EMBOQUILLADA - PIE DE MURO TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km ) TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km ZANJA DE DRENAJE REVESTIDA - SALIDA DE ALCANTARILLAS EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS CONCRETO f'c=175 Kg/cm2 TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km

66 66 TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS ENCOFRADO Y DESENCOFRADO MAMPOSTERIA DE PIEDRA DESFOGUE BORDILLOS TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km ) TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS CUNETA REVESTIDA TIPO I CUNETA PARA BANQUETA CUNETAS BORDILLOS DE CONCRETO TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km SUBDREN TIPO I TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km SUBDREN TIPO 1 TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km CONCRETO f'c=100 Kg/cm2 CONCRETO f'c=210 Kg/cm2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO GEOTEXTIL RELLENO CON TOPSOIL ACERO DE REFUERZO Fy = 4200 Kg/cm2 GEOTEXTIL NO TEJIDO DE 300 GR/CM2 RELLENO CON TOPSOIL TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km SEÑALES REGLAMENTARIAS SEÑALIZACIÓN VIAL POSTES DE SOPORTE DE SEÑALES MARCAS EN EL PAVIMENTO CONSTRUCIÓN DE BARRERA TRIPLE ONDA BARRERA DE PROTECCION TRIPLE ONDA

67 67 Estructura de Desglose Organizacional (OBS).

68 Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) 68

69 69

70 Cronograma General 70

71 MATRIZ DE PRECEDENCIAS 71

72 72

73 73

74 74 RED DE TRABAJO

75 Plan de Gestión de Costos El plan de gestión del costo será el documento formal que refleje la estimación, cálculo del presupuesto y control de los costos del proyecto. Por ello este será parte de la implementación del control de los costos del proyecto, será independiente si los montos negociados provienen de fuentes externas (contratistas y/o proveedores) o internas. Una adecuada gestión de costos permite controlar el costo y cronograma por parte del Gerente del Proyecto, y también ayuda a cumplir con la validación de los entregables según lo planificado. PLAN DE GESTION DE COSTO TIPOS DE ESTIMACION DEL PROYECTO: (Tipos de estimación a utilizar en el proyecto con indicación del modo de formulación y los niveles de precisión de cada tipo) Para la estimación de los costos se tendrá en cuenta lo siguiente: - Deben ser consideradas todas las posibles causas de variación de costos incluido los riesgos. - Para costos iníciales del proyecto se hará mediante una estimación analógica. - Para el detalle de costos se utilizara una estimación ascendente y/o se empleara un software de gestión de costos. UNIDADES DE MEDIDA: (Unidades de medida a utilizar, para estimar y trabajar con cada tipo de recurso) TIPO DE RECURSO - Mano de obra - Materiales - Equipos UNIDAD DE MEDIDA Hora hombre (HH) Unidades respectivas Hora maquina

76 76 PLANIFICACION GRADUAL (Forma en que se utilizara la planificación gradual, definiendo las etapas y los niveles de agregación de los componentes de planificación, así como la fecha en que se emitirán los presupuestos no expandidos y la persona responsable de hacerlo) ETAPA COMPONENTES DE PLANIFICACION FECHA DE EMISION DE PRESUPUESTO RESPONSABLE No aplica No aplica No aplica No aplica PUNTO DE CONTROL ALCANCE PROYECTO/FASE/ENTREGABLE (Especificar si el punto de control aplica a todo el proyecto, una fase, un grupo de entregables o uno específico) VARIACION PERMITIDA (Variación permitida para el alcance especificado, especificada en valores absolutos, o valores relativos) ACCION A TOMAR SI VARIACION EXCEDE LO PERMITIDO Proyecto completo +/- 5 % de costo planificado Ver causas de incremento METODOS DE MEDICION DE VALOR GANADO ALCANCE PROYECTO/FASE/ENTREGABLE (Especificar si el punto de control aplica a todo el proyecto, una fase, un grupo de entregables o uno específico) METODO DE MEDICION (Especificar el método de medición que se usara para calcular el valor ganado de los entregables especificados) MODO DE MEDICION (Especificar en detalle el modo de medición, indicando el quien, como, cuando, donde) Proyecto completo Reporte semanal Informe de avance semanal. Proyecto completo Valor acumulado - Curva S Reporte de performance mensual. FORMULAS DE PRONOSTICO DE VALOR GANADO: (Especificación de fórmulas de pronostico que se utilizaran para el proyecto) TIPO DE PRONOSTICO FORMULA MODO EAC variaciones técnicas AC+(BAC-EV)/CPI Informe del performance del proyecto.

77 77 PROCESO DE GESTION DE COSTOS (Descripción detallada del proceso de gestión de costos que se desarrollaran durante la gestión de proyectos) PROCESO DE GESTION DE COSTOS DESCRIPCION Se estimaran los costos en función al tipo de estimación - Estimación de costos establecida en el punto inicial. Esto se realizara en la planificación del proyecto y es responsabilidad de SEI y debe ser aprobado por GP. Se elaborara el presupuesto del proyecto y lo necesario para la gestión del proyecto, se empleara como - Elaboración del presupuesto software de gestión de costo el programa S10. Debe ser elaborado por responsable de costos, revisado y aprobado por el Gerente de Proyecto. Se evaluara el impacto que tendrá realizar cualquier - Control de costos posible cambio en el costo, sus posibles consecuencias en los objetivos finales del proyecto (en alcance, tiempo y costo). FORMATOS DE GESTION DE COSTOS PROCESO DE GESTION DE COSTOS Plan de gestión de costos DESCRIPCION Documento que informa la planificación de la gestión del costo del proyecto. Línea base del costo Presupuesto del proyecto, sin incluir las reservas de contingencia. Costo del proyecto Presupuestos por mes Son los costos a nivel de actividades de cada entregable. Presupuesto por mes, informa el costo del proyecto por actividades desarrolladas en la semana y por cada tipo de recurso(mano de obra, equipos, y materiales) Presupuesto en tiempo (Curva S) Presupuesto en tiempo (curva S) muestra la gráfica de valor ganado del proyecto en un periodo de tiempo.

78 78 SISTEMAS DE CONTROL (Descripción detallada del proceso de control, así como su enlace con el control de cambios) SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS: (Descripción detallada del sistema de control de costos que se utilizara para suministrar datos al sistema de control de valor ganado) El responsable del equipo de proyecto, emitirá un reporte mensual donde indicara todos entregables realizados y su porcentaje de avance. El responsable del control del proyecto se encargara de compactar esta información en el cronograma, actualizando el proyecto según los reportes, y se procederá a re planificar el proyecto, de esta manera se actualizara el estado del proyecto, y se emitirá el informe de performance del Proyecto. El coste del proyecto puede tener una variación de +/- 5 % del total planeado, si como resultado de la replanificación del proyecto estos márgenes son superados se necesitará emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Gerente de Proyecto y el cliente. SISTEMAS DE CONTROL DE CAMBIO DE COSTOS: (Descripción detallada del sistema de control de cambio de costos que se utilizara para mantener la integración de la línea base, formalizar, evaluar, y aprobar cambios) El cliente y el Gerente de proyecto son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas de cambios. Se aprobarán automáticamente aquellos cambios de emergencia que potencialmente puedan impedir la normal ejecución del proyecto, y que por su naturaleza perentoria no puedan esperar a la reunión, y que en total no excedan del 5% del presupuesto aprobado del proyecto. Estos cambios deberán ser expuestos en la siguiente reunión del equipo del proyecto. Los documentos que serán afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos son: - Solicitud de Cambios. - Acta de reunión de coordinación del proyecto. - Plan del Proyecto (replanificación de todos los planes que sean afectados). En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al tema es el Gerente de Proyecto, si está no puede ser resuelta por él, es el cliente que asume la responsabilidad.

79 79 RELACIÓN DE ANEXOS R-SEI-03 R-SEI-02 Lista de verificación de estimación de costos Presupuesto base Definición de la Línea Base del Proyecto. La línea base del proyecto, se determina a partir del presupuesto de obra y el cronograma general del proyecto, previa identificación de los entregables detallados en el WBS. Para el cálculo de la línea base solo se considera el costo directo del proyecto.

80 M ET Presupuesto de obra PRESUPUESTO DE OBRA D ESC R IPC IÓN M OV ILIZA C ION SEC T OR 0 1 SEC T OR 0 2 SEC T OR 0 6 SEC T OR 0 7 SEC T OR 0 9 SEC T OR 16 SEC T OR 17 SEC T OR 13 U N ID A D RAD O PA R C IA L M ETR A PA R C IA L M ETR PA R C IA L M ETR PA R C IA L M ETR PA R C IA L M ETR A PA R C IA L M ETR A PA R C IA L PA R C IA L M ETR A D PA R C IA L M ET R A D O D O A D O A D O A D O D O D O O SEC T OR 15 M ETR A D PA R C IA L O SEC T OR 2 2 A C ON D IC ION A M IEN T O D E D M E T OT A L M ET R A D O M ETR A D PA R C IA L M ET R A D O PA R C IA L O PR EC IO U N IT A R IO ( U S$) PA R C IA L ( U S$) PARTIDAS DEL TRAMO 2 OBRAS PROVISIONALES TOPOGRAFÍA Y GEOREFERENCIACIÓN M ES , , , , , , , , , M ANTENIM IENTO DE TRANSITO Y SEGURIDAD VIAL M ES , , , , , , , , , OB R A S PR ELIM IN A R ES M OVILIZACIÓN Y DESM OVILIZACIÓN DE EQUIPOS OB. ACCES. TRA GLB , , , DEM OLICION DE ESTRUCTURAS M ENORES M , , T R A N SPOR T E TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km M3 x KM TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM M OV IM IEN T O D E T IER R A S EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN M AT. SUELTO M , , T R A N SPOR T E TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM #### 1, , , TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM #### 1, , , OB R A S D E PA V IM EN T OS PA V IM EN T O SUB BASE GRANULAR M , , , , BASE GRANULAR M , , , , IM PRIM ACION ASFALTICA M #### 1, #### , , ASFALTO DILUIDO PARA IM PRIM ACION GLN , , , , , CARPETA ASFALTICA EN FRIO M , , , , , , EM ULSION ASFALTICA PARA CARPETA ASFALTICA EN FRIO GLN - - ##### 22, #### 41, #### 20, , , , , TRATAM IENTO SUPERFICIAL SIM PLE (E=10M M ) M FILLER M INERAL TN , , , , , TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M3 x KM , , , TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x KM3 x KM - - ##### 8, #### 17, #### 6, , , , , , OB R A S D E A R T E Y D R EN A JE A LC A N T A R ILLA S EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M RELLENO PARA ESTRUCTURAS M , CONCRETO f'c=175 Kg/cm2 M , ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M ALCANTARILLA T.M.C. D = 36'' M ALCANTARILLA T.M.C. D = 48'' M PINTURA ASFALTICA PARA ALCANTARILLAS M ETALICAS M M AM POSTERIA DE PIEDRA M TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M3 x KM TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km M3 x KM TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM C A JA D E SA LID A D E LA A LC A N T A R ILLA EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M RELLENO PARA ESTRUCTURAS M CONCRETO f'c=175 Kg/cm2 M ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM C A N A LES D E D ESC A R GA Z A N JA D E D R EN A JE EM B OQU ILLA D A - PIE D E M U R O EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M M AM POSTERIA DE PIEDRA M , , , TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M3 x KM TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x KM3 x KM - - 1, #### , , TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km M3 x KM TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM Z A N JA D E T IER R A - SA LID A D E A LC A N T A R ILLA S EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M , , TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM

81 81 Z A N JA D E D R EN A JE R EV EST ID A - SA LID A D E A LC A N T A R ILLA S EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M CONCRETO f'c=175 Kg/cm2 M , , ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM ESC A LER A D E M A M POST ER IA - D ESF OGU E B OR D ILLOS EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M M AM POSTERIA DE PIEDRA M TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x K M 3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM C U N ET A S EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M , ACERO DE REFUERZO Fy = 4200 Kg/cm2 KG CUNETA REVESTIDA TIPO I M , , , , , , , CUNETA PARA BANQUETA M , , , , ZANJA DE CORONACION M M AM POSTERIA DE PIEDRA M , , TUBERÍA DE 1/2" PARA DRENAJE M BORDILLOS DE CONCRETO M , , , , TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M3 x KM TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM - - 5, , #### 1, , , TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km M3 x KM , TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM - - 1, , , , TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM , SU B D R EN T IPO SUBDREN TIPO I M , , , , , CONCRETO f'c=175 Kg/cm2 M ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M3 x KM TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM - - 4, , #### 2, #### , , TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km M3 x KM TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM #### , TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM D R EN F R A N C ES EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M , , , CONCRETO f'c=175 Kg/cm2 M ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M TUBERIA PERFORADA PARA DESCARGA D = 6'' M , , , FILTRO DE TRANSICIÓN M , , , GEOTEXTIL NO TEJIDO DE 200 gr/m2 M , , , , TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km ( m3 x Km ) M3 x KM , TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x KM3 x KM #### 2, , , , , , TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km M3 x KM , TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM #### , , , , , TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM B A D EN EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M CONCRETO f'c=100 Kg/cm2 M CONCRETO f'c=280 Kg/cm2 M ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M ACERO DE REFUERZO Fy = 4200 Kg/cm2 KG JUNTA ELASTOM ERICA M TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x K M 3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM

82 82

83 83 EST A B ILIZ A C ION D EL T A LU D EST A B ILIZ A C ION D EL T A LU D SU PER IOR R ET A LU D A M IEN T O EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN M AT. SUELTO M , , , , , , , , , EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN ROCA SUELTA M , , , , TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km M3 x KM , , , , , , , , TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM , , , , , , , , , M U R O GA V ION EXCAVACION NO CLASIFICADA PARA ESTRUCTURAS M , , RELLENO PARA ESTRUCTURAS M GAVION TIPO I M , , , , , GAVION DE 1.00 X 1.50 X 5.00 UND , , , , TUBERIA DE DRENAJE D=4" M GEOTEXTIL NO TEJIDO DE 200 gr/m2 M , , TUBERÍA PVC SAP Ø 2" SIN PERFORAR M TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M3 x KM , , , TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM , , , , , , , , , TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR HASTA 1 Km M3 x KM , TRANSPORTE DE MATERIAL A ELIMINAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM , , , , EST A B ILIZ A C ION D EL T A LU D IN F ER IOR M U R O SU ELO R EF OR Z A D O EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN M AT. SUELTO M EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN ROCA SUELTA M RETIRO DE PEDRAPLEN M COLOCACION DE PEDRAPLEN M RELLENO PARA SUELO REFORZADO M RELLENO PARA SUELO REFORZADO CON M ATERIAL PROPIO M RELLENO PARA ESTRUCTURAS M CONCRETO f'c=100 Kg/cm2 M CONCRETO f'c=210 Kg/cm2 M ENCOFRADO Y DESENCOFRADO M ACERO DE REFUERZO Fy = 4200 Kg/cm2 KG GAVIÓN DE REFUERZO 0.50 X 1.00 X 5.00 UND GAVION DE REFUERZO 1.00 x 1.00 x 5.00 UND TUBERIA DE DRENAJE D=6" M TUBERIA DE DRENAJE D=4" M TUBERIA PERFORADA PARA DESCARGA D = 6'' M FILTRO DE TRANSICIÓN M GEOM ALLA BIAXIAL BX 50 M GEOM ALLA BIAXIAL BX 100 M GEOTEXTIL NO TEJIDO DE 200 gr/m2 M GEOTEXTIL NO TEJIDO DE 300 GR/CM 2 RELLENO CON TOPSOIL UND - - 7, , #### 23, #### 28, , , TUBERÍA DE PVC SAP 11/2" PERFORADA RVESTIDA CON GEOTEX M GEOCOM PUESTO PARA DRENAJE 11 mm M TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE MATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km M3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM SEÑ A LIZ A C ION Y SEGU R ID A D V IA L SEÑ A LIZ A C ION V ER T IC A L SEÑALES REGLAM ENTARIAS UND POSTES DE SOPORTE DE SEÑALES UND BARRERA DE PROTECCION TRIPLE ONDA M , , , , , SEÑ A LIZ A C ION HOR IZ ON T A L M ARCAS EN EL PAVIM ENTO M , PR OT EC C ION A M B IEN T A L ACONDICIONAM IENTO DE M ATERIAL EXCEDENTE EN DM E M , , , , PA R T ID A S A D IC ION A LES OB R A S PR ELIM IN A R ES M OV IM IEN T O D E T IER R A S EXCAVACION EN EXPLANACIONES EN ROCA SUELTA M , , CONFORM ACION DE SUBRASANTE M , , #### 6, , , , ,491.78

84 84 OB R A S D E A R T E Y D R EN A JE A LC A N T A R ILLA S TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km M) 3 x KM - - 1, #### , , C A JA D E SA LID A D E LA A LC A N T A R ILLA TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km M) 3 x KM Z A N JA D E D R EN A JE R EV EST ID A - SA LID A D E A LC A N T A R ILLA S TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km M) 3 x KM - - 1, , D R EN F R A N C ES RELLENO PARA ESTRUCTURAS M , , TUBERIA DE DRENAJE D=6" M , , GEOCOM PUESTO PARA DRENAJE 11 mm M , , CELDA DRENANTE UND , , EST A B ILIZ A C ION D EL T A LU D EST A B ILIZ A C ION D EL T A LU D IN F ER IOR SEÑ A LIZ A C ION Y SEGU R ID A D V IA L Tachas Delineadoras Und , Postes Delineadoras Und COSTO DIRECTO 20, , , , , , , , , , , , ,118, GASTOS GENERALES (28%) 5, , , , , , , , , , , , UTILIDAD (10%) 2, , , , , , , , , , , , TOTAL 27, , , , , , , , , , , , ,543, % DE INCIDENCIA 1.80% 19.67% 22.28% 1.31% 14.53% 1.66% 0.20% 5.23% 14.36% 7.61% 9.00% 2.35% % Resumen de presupuesto por Sectores. DESCRIPCIÓN UNIDAD MOVILIZACIO N SECTOR 01 SECTOR 02 SECTOR 06 SECTOR 07 SECTOR 09 SECTOR 16 SECTOR 17 SECTOR 13 SECTOR 15 SECTOR 22 ACONDICIO NAMIENTO DE DME MET PARCI AL MET PARCI AL MET PAR CIAL MET PAR CIAL MET PARCI AL MET PAR CIAL MET PAR CIAL MET PAR CIAL MET PARCI AL MET PAR CIAL MET PARCI AL MET PA RCI AL COSTO DIRECTO 20, , , , , , , , , , , , ,118, GASTOS GENERALES (28%) 5, , , , , , , , , , , , UTILIDAD (10%) 2, , , , , , , , , , , , TOTAL 27, , , , , , , , , , , , ,543, % DE INCIDENCIA 1.80% 19.67% 22.28% 1.31% 14.53% 1.66% 0.20% 5.23% 14.36% 7.61% 9.00% 2.35% % El total multiplicado por el valor del Dólar al tipo de cambio de 2.8 nos da un total en Nuevos Soles = 4`322, n. s.

85 Cronograma Valorizado Inicial OBRAS CIVILES SECTORES CRITICOS TRAMO II Mayo junio Julio agosto septiembre octubre novie mbre dicie mbre Total MOVILIZACION DE PERSONAL Y S/. 13, S/. 6, S/. 20, EQUIPOS INGRESO DE PERSONAL LOCAL SECTOR 01 - KM AL KM (HITO) OBRAS PRELIMINARES S/. 8, S/. 8, TRANSPORTE DE MATERIAL S/ S/ EXCEDENTE ALCANTARILLAS CONSTRUCCION DE ZANJA DE S/. 1, S/. 1, DRENAJE - PIE DE MURO CONSTRUCCION DE ZANJA DE S/. 1, S/. 1, DRENAJE - SALIDA DE ALCANTARILLA

86 86 CAJA DE SALIDA DE S/. 1, S/. 2, S/. 3, ALCANTARILLA DESFOGUE DE BORDILLOS S/ S/ S/ SUBDREN TIPO I S/. 8, S/. 8, CUNETA REVESTIDA S/. 12, S/. 12, CUNETA PARA BANQUETA S/. 5, S/. 5, GEOTEXTIL RELLENO CON S/. 15, S/. 38, S/ S/. 54, TOPSOIL PAVIMENTO S/. 48, S/. 20, S/. 68, CONSTRUCCION DE BARRERA S/. 51, S/. 51, TRIPLE ONDA SEÑALIZACION VIAL S/. 1, S/ S/. 1, SECTOR 02 - KM AL KM (HITO) OBRAS PRELIMINARES S/. 8, S/. 8, TRANSPORTE DE MATERIAL S/. 9, S/. 9, EXCEDENTE ALCANTARILLAS DEMOLICION DE ESTRUCTURAS S/. 13, S/. 13, MENORES

87 87 CUNETA TIPO I S/. 7, S/ S/. 8, SUBDREN TIPO I S/. 18, S/. 18, BORDILLO S/. 4, S/. 4, GEOTEXTIL RELLENO CON S/. 21, S/. 2, S/. 23, TOPSOIL PAVIMENTO S/. 126, S/. 2, S/. 128, SEÑALIZACION VIAL S/. 2, S/. 2, CONSTRUCCION DE BARRERA S/. 32, S/. 32, TRIPLE ONDA SECTOR 06 - KM AL KM (HITO) OBRAS PRELIMINARES S/ S/ CONSTRUCCION DREN FRANCES S/. 13, S/. 13, CONSTRUCCION DE CUNETA S/ S/ REVESTIDA TIPO I SECTOR 07 - KM AL KM (HITO)

88 88 OBRAS PRELIMINARES S/. 5, S/. 5, CONSTRUCCION DE ZANJA DE S/. 3, S/. 3, DRENAJE - PIE DE MURO CUNETA TIPO I S/. 5, S/ S/. 5, SUBDREN TIPO I S/. 11, S/. 11, DREN FRANCES S/. 3, S/. 1, S/. 4, GEOTEXTIL RELLENO CON S/. 18, S/. 9, S/. 28, TOPSOIL PAVIMENTO S/. 62, S/. 62, SEÑALIZACION VIAL S/. 1, S/. 1, CONSTRUCCION DE BARRERA S/. 26, S/. 11, S/. 38, TRIPLE ONDA SECTOR 09 - KM AL KM (HITO) OBRAS PRELIMINARES S/ S/ RETALUDAMIENTO S/. 1, S/. 1, S/. 2, CONSTRUCCION MURO GAVION S/. 15, S/. 15, SECTOR 13 - KM AL KM

89 89 OBRAS PRELIMINARES S/. 5, S/. 5, RETALUDAMIENTO S/. 47, S/. 17, S/. 64, CONSTRUCCION DE DREN S/. 10, S/. 10, FRANCES CONSTRUCCION DE CUNETA S/. 5, S/ S/. 5, PARA BANQUETA CONSTRUCCION DEL MURO S/. 1, S/. 52, S/. 20, S/. 74, GAVIÓN SECTOR 15 - KM AL KM OBRAS PRELIMINARES S/. 3, S/. 3, RETALUDAMIENTO S/. 22, S/. 6, S/. 28, CONSTRUCCION DE MURO S/. 21, S/. 14, S/. 36, GAVIÓN CONSTRUCCION DE SUBDREN S/. 5, S/. 5, TIPO 1 CUNETA TIPO I S/. 4, S/. 4,020.12

90 Desagregado de Gastos Generales Gastos Generales Fijos ODEBRECH DURACION DE LA OBRA (MESES) 5.50 COSTO DIRECTO (NUEVOS SOLE S/. 2,908, GASTOS GENERALES FIJOS UTILES DE ESCRITORIO Descripciòn Cantidad % Deprec. Vida Util Precio Parcial 1 Escritorios con sillas % , Tableros y bancos de dibujo % Mesa de reuniones con sillas % Pizarra acrilica % Computador personal e impresora % , , Sub Total 9, VARIOS Descripciòn Unidad Cantidad Precio Parcial 2 Gastos Legales (notariales) est , , Visitas al lugar est Planos de replanteo est Sub Total 3, SEÑALIZACION Descripciòn Unidad Cantidad Precio Parcial 1 Bloques de Concreto u Carteles de desvio u Conos de peligro u Sub Total - LIQUIDACION DE OBRA Descripciòn Unidad % Cantidad Precio Parcial 1 Ingeniero Residente mes 20% , , Ingeniero Asistente mes 20% , Contador mes 20% , Secretaria mes 20% , Dibujante mes 20% , Leyes Sociales glb 20% , Fotocopias Planos est. 20% , Fotocopias Documentos est. 20% Empastados, Anillados, Encuaderna est. 20% Comunicaciones est. 20% Sub Total 5, IMPUESTOS Descripciòn Unidad % Cantidad Precio Parcial 1 SENCICO (0.2% Presupuesto sin IG % 0.2% ,908, , Sub Total 5, TOTAL GASTOS GENERALES FIJOS 23,819.91

91 91 Gastos Generales Variables ODEBRECH DURACION DE LA OBRA (MESES) COSTO DIRECTO (NUEVOS SOLES) 5.50 S/. 2,908, GASTOS GENERALES VARIABLES PERSONAL TECNICO DESCRIPCION UNIDAD PERSONAL % DE PARTICIPAC TIEMPO UELDO/JORNAL PARCIAL 1 Maestro de Obra General mes - 100% , Mecanico mes - 100% , Almacenero mes % , , Guardianes mes % , , Chofer mes % , , Beneficios Sociales % 47% 67, , Sub Total 99, STAF DESCRIPCION UNIDAD PERSONAL % DE PARTICIPAC TIEMPO DO/JORNAL S/. PARCIAL 1 Gerente de Obra mes 100% , Ingeniero Residente de obra mes % , , Ing. De Calidad. mes - 100% , Ing. De Campo o Produccion mes % , , Jefe de Seguridad mes % , , Ingeniero Asistente de Seguridad mes % , , Ingeniero Mecanico mes - 100% , Asistente Mecanico mes - 100% , Administrador de Obra mes % , , Topografo mes 100% Ingeniero Electricista mes - 100% , Ingeniero asistente Electricista mes - 100% , Enfermero(a) mes - 100% , OFICINA CENTRAL 1 Gerente General(oficina central) mes % , , administrador (oficina central) mes % , , Contadora (oficina central) mes % , , Logistica (oficina central) mes % , , Auxiliar de Logistica (oficina central) mes % , , Beneficios Sociales % % 180, , Sub Total 265, TOTAL PERSONAL TECNICO EN OBRA TOTAL 365, SERVICIOS DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD % DE PARTICIPAC TIEMPO ECIO UNITARIO PARCIAL 1 Comunicaciones (Telefono, Internet) mes % , , Alimentacion mes % , , Alimentacion pmol mes % , , Alquiler de Vivienda mes % , , Examenes Medicos u % , Medicinas al campamento mes % , Pasajes y viaticos mes % , Electricidad mes % , Alquiler de camioneta mes % , , Alquiler de VAN mes % , , Fotocopias documentos mes % , Movilización Coordinación mes % , Lavanderia/Limpiesa mes % , , Mensajeria, Encomiendas y paquetes mes % , Sub Total 322,205.00

92 Gastos Generales Variables (Continuación) 92

93 93 Línea Base del Proyecto.

94 En el siguiente cuadro se aprecia los cálculos realizados para determinar la línea base del proyecto: