Objetivos. Conocer las claves principales para convertir la gestión de riesgos ALD/FT en una ecuación clave que impulse el área comercial del negocio.

Transcripción

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2 Objetivos Conocer las claves principales para convertir la gestión de riesgos ALD/FT en una ecuación clave que impulse el área comercial del negocio. Reconocer que el área de cumplimiento se ubica más allá de un costo para la organización y puede impulsar nuevos indicadores comerciales. Configurar reglas de negocio para determinar alertas sobre operaciones inusuales. Definir qué tipo de alertas pueden utilizarse con fines comerciales y determinar qué tipo de información utilizada en la justificación de transacciones, puede colaborar en generar indicadores de negocios.

3 Franco Rojas Sagárnaga Gerente General GRUPO AMLC Especialistas en Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento al Terrorismo Es ingeniero comercial con maestría en administración de empresas y finanzas, cuenta con una especialización en control y gestión financiera en la Universidad Católica de Valparaíso, Chile. Es especialista en auditoría forense o de fraudes (acreditado por PriceWaterhouseCoopers de España y la Universidad Rey Juan Carlos). Profesor titular del IBI (Instituto Bancario Internacional, Panamá). Ha desarrollado programas de instrucción en prevención de lavado de Activos para la OEA a través de sus oficinas en CICTE y CICAD. Formó parte del primer equipo especializado anticorrupción de Latinoamérica, dirigiendo importantes investigaciones financieras. Ha desarrollado el modelo de supervisión para la prevención del lavado de activos y financiamiento al terrorismo de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador. Es profesor titular del diplomado de prevención de lavado de activos en prestigiosas universidades de 7 países de Latinoamérica. Expositor en diversos foros en prevención de lavado de activos y gestión de riesgos en más de 10 países de la región. Gerente general del grupo AMLC

4 Gestión de cumplimiento rentabilidad Vs. costo La función de cumplimiento, sigue siendo entendida como una Unidad de Control sin beneficio mayor para la entidad, que la simple ocupación de reportar inusualidades a las autoridades. Se considera un mal obligado en aquellas instituciones que no han comprendido las bondades de la gestión de riesgos.

5 La cosa de pone peor Quién paga esto? Conformación de comités Administración de gestión de riesgos en prevención Incorporación de softwares de monitoreo Construcción de matrices de riesgo para que se controlen y reporten

6 Cómo estamos? La solución fácil Comprar un software transaccional de operaciones Hacer 2 o 3 cursos de lavado o comprarse una certificación virtual y enseñar a alguien a reportar los desvíos del software. y si son más, entonces..mejor

7 ? Hoy se habla y se aplica gestión de riesgos Qué es exactamente la gestión de riesgos que debe transmitirse a la alta gerencia? Es la administración eficiente de los recursos de la institución en la construcción de instrumentos, con el fin de evitar la materialización de eventos posibles de lavado de activos o financiamiento al terrorismo que vayan en detrimento de la institución.

8 Hoy se habla y se aplica gestión de riesgos? Cómo se hace ese trabajo? Es importante reconocer que no todo se debe comprar, sino entender qué variables son las que podemos administrar y cuáles podemos analizar y aprovechar. Estas variables son: Internas Externas

9 Entendemos nuestro negocio?? Cómo parametrizaste el software de prevención con el que cuentas?, te lo entregó así la empresa? Cómo funcionan los procesos internos de productos y servicios? Quiénes son los dueños de los procesos? Qué variables componen el perfil de cliente?

10 Entendemos nuestro negocio?? Cuál es la calidad de la base de datos de la entidad? Cada cuánto se actualiza la información? Nuestro core bancario, permite la captura de información parametrizable importante o solo llena campos de texto?

11 Entendemos nuestro negocio?? Cuáles son las diferencias y cómo funcionan nuestros canales de distribución? Cómo está conformada la característica demográfica de la cartera de clientes pasivos y activos en cada una de nuestras agencias?

12 Entendemos nuestro negocio?? Cuáles son las actividades económicas preponderantes en cada una de las agencias de la institución? La tecnología crediticia utilizada para el scoring de clientes está centrada en el mercado objetivo de la institución? Nuestro personal de plataforma y de gestión de negocios comprende la gestión de control?

13 Entendemos nuestro negocio? Comercial Vs.Cumplimiento

14 Construir matrices de riesgo cuantitativas y cualitativas Los aspectos anteriores, anteceden a cualquier tipo de gestión de sistemas, buscando diferenciar cómo se construyen matrices cuantitativas y cualitativas, al ser estas la base fundamental de la parametrización de indicadores de cumplimiento y consecuentemente comerciales

15 Existe una metodología única para el trabajo? NO Sin embargo, se puede aprender mucho categorizando la gestión de riesgos en la aplicación del modelo ISO31000 para el levantamiento de procesos. Cuantificar las variables con modelos como el RISICAR sobre la concentración de operaciones o transacciones.

16 Por qué se debe hacer esto? La construcción de un perfil de cliente desde el punto de vista de la unidad de cumplimiento se enfoca en desmitificar el resultado del riesgo de vinculación y el riesgo transaccional, esperando separar lo aparentemente igual.

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18 Sin HD Con HD

19 Desde el punto de vista comercial EL GRAN ERROR Esperar aquel cliente que puede pagar sus préstamos y aquel que lleva dinero a la institución. Con eso se cree que el cliente es bueno, sin embargo las circunstancias son diversas

20 La lógica del negocio Puno Lima Cliente 1 Actividad: Albañil Edad: 30 años Ingreso: 600 dólares mensuales Cliente 2 Actividad: Albañil Edad: 30 años Ingreso: 1000 dólares mensuales Cliente 2 Actividad: Albañil Edad 40 años Ingreso: 1000 dólares mensuales Cliente 2 Actividad: Ingeniero Civil Edad 30 años Ingreso: 1000 dólares mensuales

21 Correlación de variables componentes de riesgo CLIENTE Tipo de persona Edad Ingresos Actividad Económica Es PEP Relación con la Entidad PRODUCTO O SERVICIO Cuenta de Ahorros Cuenta Corriente Depósitos a Plazo Fijo Giros y Remesas Préstamos hipotecarios Préstamos quirografarios Otros CANALES DE DISTRIBUCIÓN Cajeros automáticos Ventanillas Banca electrónica Otros ZONAS GEOGRÁFICAS Todas las zonas geográficas donde opera la institución

22 Ficha del cliente Estudio de mercado interno que debe ser contrapuesto al estudio de mercado externo a fin de entender la preferencias de los productos Correlación de variables determina La concentración de las variables demográficas de los clientes y las actividades económicas predominantes en ambos casos. Construir las fichas de clientes y parametrizar las alertas que formalicen las operaciones inusuales.

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24 Las operaciones inusuales caerán sobre los parámetros administrados y correlacionados con las variables de los clientes y se fundamentarán en los siguientes aspectos:

25 La generación de alertas resultantes nos permiten rescatar 1 Concentración de operaciones por área o agencia, tipo de producto y monto 2 Concentración de operaciones por clientes de actividades comerciales especiales 3 Tipos frecuentes de transacciones utilizadas 4 Cantidad de desviaciones de perfiles por actividad económica declarada

26 La generación de alertas resultantes nos permiten rescatar 5 6 Cantidad de desviaciones de perfiles por agencia Cantidad de desviaciones de perfiles de clientes por tipo de cliente, edad y nivel de ingreso 7 Mayor tipo producto con alertas por áreas geográficas

27 Las alertas Mala calidad de información Pueden representar dos tipos de indicadores para la entidad Mala parametrizaci ón de los datos

28 A pesar de lo anterior La concentración de operaciones por área, tipo de producto utilizado y monto, dan lugar generalmente a un incremento de actividad comercial en la zona, por lo cual la misma considera que deberían evaluarse CICLOS de las actividades económicas declaradas. Los montos de concentración de operaciones pueden justificarse por ciclos de negocio o inversiones.

29 No puede descartarse en las concentraciones de operaciones la necesidad de realizar visitas comerciales Los ciclos y los montos de operación, pueden tratarse de incentivos a áreas productivas y consecuentemente el periodo de negocio puede estar en riesgo. RECOMENDACIONES Cuando se trata de concentración de operaciones que provienen de clientes con actividades económicas especiales, el análisis debe centrarse básicamente en la relación de las actividades económicas determinantes de la zona. Cuando se trata de desvíos frecuentes de actividad económica declarada, lo más probable es que los clientes no hayan declarado la verdad en sus operaciones

30 Desviaciones de perfil por agencia Mala calidad de información Inadecuada gestión comercial Desvíos concentrados por agencia El área comercial no está estableciendo los lineamientos de control necesarios y debe evaluarse la composición de la cartera versus los plazos de operación y tipo de producto El punto anterior casi siempre se acompaña con desviaciones entre el tipo de cliente, edad y nivel de ingreso y que pueden dar apariencia de ilicitud a operaciones habituales

31 Desviaciones asociadas a concentración por mayor tipo de producto con alertas - Mal uso de producto (desinformación) - Falta de capacitación del personal - Falta de oferta de otros tipos de productos - Falta de conocimiento del mercado - Inhabilitación de diferentes tipos de canales para el producto

32 Los tipos frecuentes de transacciones en registros de alertas denotan comercialmente: Falta de canales de distribución Falta de análisis de relación del negocio con los tipos de productos demandados y las transacciones sucedidas

33 Los indicadores Ciclos productivos de ventas a fin de evitar falsos positivos en los registros. Actividades Económicas de mayor transaccionalidad en el mes que pueden ser consideradas de alto riesgo. Productos con mayor operación por agencia Transacciones más utilizadas Tipos de clientes con mayor tipo de transaccionalidad y desviación según producto administrado y agencia. Tipos de clientes según actividad económica con mayor transaccionalidad o valor.

34 Conclusiones La gestión de riesgos de cumplimiento prevé la incorporación de medidas de debida diligencia comercial en la etapa previa a su implementación como proceso de gestión de riesgos y en la etapa posterior como proceso de gestión de control. Un adecuado modelo integrado según lo detalla la ISO31000 permite la interrelación de políticas, procedimientos y argumentos en relación al entorno objetivo de la entidad sin necesidad de ser policías. Realizar gestión de cumplimiento es formalizar la gestión comercial con calidad y responsabilidad, demostrando que la rentabilidad del esfuerzo se compensa con información sana y consecuentemente negocios controlados.

35 GRACIAS!!! Franco Rojas Sagárnaga Gerente General GRUPO AMLC Especialistas en Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento al Terrorismo