Estudios Interdisiciplinarios de la. Organización

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1 Udeniversidad Guanajuato Campus Guanajuato Estudios Interdisiciplinarios de la Organización Revista electrónica semestral No. 5 Vol.1 enero-junio 2014 ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS DE LA ORGANIZACIÓN, Año 3, No. 5, enero-junio 2014, es una Publicación semestral editada por la Universidad de Guanajuato, Lascuráin de Retana #5, Zona centro, C.P , Tel ; a través del Cuerpo académico de Estudios Organizacionales del Departamento de Estudios Organizacionales de la División de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad de Guanajuato del Campus Guanajuato, Gto., C.P , CORREO ELECTRÓNICO reio@ugto.mx editores responsables Dr. Francisco Javier Veázquez Sagahon y Mtro. Ángel Gutiérrez Rodríguez, Reserva del Derecho al Uso Exclusivo No , ISSN: Ambos otorgados por la Dirección de Reservas de Derechos del Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsables de la última Actualización de este número, Mtro. Ángel Gutiérrez Rodríguez. Las Opiniones expresadas por los autores no Necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de la Universidad de Guanajuato.

2 Universidad de Guanajuato Campus Guanajuato Estudios Interdisiciplinarios de la Revista electrónica semestral No. 5 Vol.1 enero-junio 2014 ÍNDICE PRESENTACIÓN 1 Ángel Gu érrez Rodríguez EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA UNIVERSIDAD MEXICANA 3 Beatriz Acosta Uribe Elsa Monserrat Alcalá Uribe GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS PYMES MEXICANAS: UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA 20 Rafael Casas Cárdenaz Verónica Flores Gaeta José Guadalupe Vargas Hernández LA INTERDISCIPLINARIEDADCOMO ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 39 Fabiola de Jesús Mapén Franco Carlos Alberto Rodríguez Garza Jorge Alberto Rosas Castro RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA ENTRE LOS COORDINADORES DE PROGRAMAS EDUCATIVOS DE LA UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO 54 Héctor Pérez López Por llo RESEÑA DEL LIBRO 75 SUPERFICIALES/ QUÉ ESTÁ HACIENDO INTERNET CON NUESTRAS MENTES? CARR, NICHOLAS. Arturo Pacheco Espejel

3 PRESENTACIÓN Este número cinco de la revista de Estudios Interdisciplinarios de la Organización nos presenta cuatro artículos y una reseña de libro. Dos de los trabajos realizan interesantes contribuciones en temas ya explorados, a saber: el clima y el cambio organizacional. Los otros tratan conceptos más recientes: el concepto del gobierno corporativo, que está cobrando una gran importancia dentro de las empresas en sus esfuerzos para posicionarse de manera competitiva en un mundo globalizado, y el de la responsabilidad social, tema muy importante para las empresas con un gran compromiso con su entorno. En el primer trabajo, Evaluación del clima organizacional en una universidad mexicana, Beatriz Acosta Alcalá Uribe y Elsa Monserrat Alcalá Uribe evalúan el clima organizacional de una institución pública de educación superior (IPES) para detectar los factores prevalecientes en la organización. Identificaron estas características aplicando a los trabajadores de los diferentes niveles jerárquicos de la organización un cuestionario con 53 reactivos distribuidos en nueve dimensiones: estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, relaciones, cooperación, estándares de desempeño, conflictos e identidad. Aquí, comparten sus hallazgos con nosotros. En su artículo, La interdisciplinariedad como estrategia de aprendizaje del cambio organizacional en Contaduría y Administración, Fabiola de Jesús Mapén Franco, Carlos Alberto Rodríguez Garza y Jorge Alberto Rosas Castro abordan la cuestión de la importancia de los aprendizajes sobre el tema de Cambio Organizacional en la materia de Comportamiento Organizacional en cuanto a la formación profesional de los estudiantes de las licenciaturas en Contaduría Pública y Administración en la División de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (UJAT). 1

4 En su contribución, Gobierno corporativo en las pymes mexicanas: una estrategia competitiva, los autores Rafael Casas Cárdenaz, Verónica Flores Gaeta y José Guadalupe Vargas Hernández, señalan la importancia del modelo de gobierno corporativo para la cultura empresarial de las pymes si quieren ser más competitivas y no quedarse desplazadas de los mercados nacionales o internacionales debido a la globalización y el cambio constante de los mercados. El cuarto trabajo, Responsabilidad social universitaria entre los coordinadores de programas educativos de la Universidad de Guanajuato, escrito por Héctor Pérez López Portillo, realiza un diagnostico del estado del conocimiento y la postura que tienen respecto a la responsabilidad social empresarial (RSE) y universitaria (RSU) los coordinadores de las áreas de Ciencias Económico Administrativas (CEA), Arquitectura e Ingenierías (AI) y Educación (Edu) del campus Guanajuato de la Universidad de Guanajuato. Por último, Arturo Pacheco Espejel presenta la reseña del libro Superficiales: Qué está haciendo el Internet con nuestras mentes? del autor Nicholas Carr, traducido por Pedro Cifuentes, en donde se presentan algunas de las desventajas que puede tener el uso del Internet. Ángel Gutiérrez Rodríguez Universidad de Guanajuato 2

5 EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA UNIVERSIDAD MEXICANA Beatriz Acosta Uribe Elsa Monserrat Alcalá Uribe Universidad de Papaloapan RESUMEN Palabras clave: Clima organizacional y ambiente laboral. El clima organizacional describe los efectos subjetivos percibidos del sistema formal, del estilo informal de los gerentes y aquellos factores del medio que influyen en actividades, creencias, valores y motivación de los trabajadores de una organización específica (Litwin y Stringer, 1968). El objetivo del trabajo es evaluar el clima organizacional de una institución pública de educación superior (IPES) para detectar los factores prevalecientes en la organización. Se administró el cuestionario de Litwin y Stringer (1968) conformado por 53 reactivos distribuidos en nueve dimensiones: estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, relaciones, cooperación, estándares de desempeño, conflictos e identidad. El instrumento se aplicó a los trabajadores de los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Los resultados reportaron una buena percepción de la organización en siete de las nueve variables. Asimismo, se incluyeron las variables moderadoras: sexo, edad, antigüedad, nivel de estudios, área y departamento. No se obtuvieron datos estadísticamente significativos. 3

6 Beatriz Acosta Uribe, Elsa Monserrat Alcalá Uribe Introducción El clima psicológico, el clima organizacional y la cultura organizacional son conceptos mediante los cuales se trata de identificar el ambiente que afecta el comportamiento de las personas en las organizaciones (Schneider, 1990). De ahí que se ha creado confusión en la delimitación de cada uno de ellos y se ha originado que el clima psicológico y la cultura organizacional se utilicen muchas veces como sinónimos de clima organizacional. El clima psicológico es la percepción individual de las características o los atributos del ambiente de trabajo, relacionado con eventos, prácticas y procesos del mismo, así como el estilo de liderazgo, el ambiente físico y las relaciones con sus compañeros de trabajo y supervisores. Para la formación del clima psicológico influyen tanto las características personales (estilos de pensamiento, de personalidad, procesos cognitivos, cultura e interacciones sociales) como el entorno de cada individuo. Por eso las percepciones son de naturaleza psicológica y abstracta; por tanto, difieren a las de otros individuos (AdGeO, 2010; Clissold, 2006; García, 2006). Uttal y Ouchi (1983 y 1981 en Rousseau, 1990) consideran la cultura organizacional como un conjunto de símbolos, ceremonias y mitos que comunica los valores y creencias compartidas que interactúan con la estructura y sistemas de control de la organización para producir normas de comportamiento. El conjunto de creencias, valores, ideas y expectativas compartidas por los miembros de la organización crea un modelo transmisible productor de normas que forman el comportamiento de los trabajadores en la organización (Swartz y Jordon, 1980; Kroeber y Kluckhohn, 1952 en Rousseau, 1990). Para Denison (1996 en AdGeO, 2010), la cultura se refiere a la profunda estructura de la organización que está arraigada con valores, creencias y suposiciones llevados por los miembros de la organización. El significado se establece a través de la socialización de una variedad de grupos de identidad que convergen en el lugar de trabajo. La interacción se produce en un mundo simbólico que da una gran estabilidad a la cultura y una cierta naturaleza incierta y frágil arraigada en la dependencia del sistema en la cognición individual y acción. El clima organizacional es un concepto que tiene sus orígenes en los estudios realizados por Lewin en 1939 sobre el comportamiento de los individuos y el ambiente donde se encuentran (Jaime y Araujo, 2007). A partir de ese momento aparecieron diversos estudios acerca de su 4

7 Evaluación del clima organizacional...pp.3-19 conceptualización, sus dimensiones y técnicas de medición. Moran y Volkwein (1992 en Jaime y Araujo, 2007) proponen cuatro perspectivas conceptuales sobre el clima organizacional: la estructural, la perceptual, la interactiva y la cultural. Dentro del enfoque estructural, el clima es considerado como una manifestación de la estructura de la organización, independientemente de las percepciones de los individuos (Guion, 1973 en Jaime y Araujo, 2007). En la perspectiva perceptual, las bases para la formación del clima organizacional están dentro de los individuos. En este sentido, el clima describe las condiciones de la organización a partir de la percepción de los trabajadores (Joyce y Slocum, 1990; Schneider y Reichers, 1983 en Jaime y Araujo, 2007). La perspectiva interactiva plantea que la interacción de los individuos como respuesta dada a las situaciones objetivas y compartidas de la organización; es la base para la formación del clima organizacional (Poole y McPhee, 1983 en Jaime y Araujo, 2007; Jackofsky y Slocum, 1988 en Jaime y Araujo, 2007). Finalmente, dentro del enfoque cultural, el clima se crea por un grupo de interacciones individuales que comparten un marco común de referencia, tal como la cultura organizacional (Berger y Luckman, 1967 en Jaime y Araujo, 2007). Es decir, el enfoque cultural describe al clima organizacional ocupando una porción específica del concepto cultura organizacional (Moran y Volkwein, 1992 en Kundu, 2007, Reichers y Schneider, 1990). El ambiente laboral tiene notables efectos sobre las actitudes y el comportamiento de los empleados dentro de la organización misma (Likert, 1961; Katz y Kahn, 1966 en Jaime y Araujo, 2007). Por consiguiente, las organizaciones se preocupan cada día más por proporcionar a sus trabajadores un clima organizacional que les permita desempeñarse eficientemente con el propósito de conseguir, por medio de éste, el logro de los objetivos organizacionales. Así, una valoración del clima laboral permite: a) obtener información sobre las reacciones, disposiciones y valoraciones de los miembros en relación con las diversas variables que intervienen en una organización; b) disponer de información sobre las condiciones laborales; c) incentivar la participación en las diversas actividades del sistema; d) potenciar los mecanismos de comunicación y de relación; e) obtener una visión integradora de la organización. Aunado a lo anterior, en un estudio realizado por de Frías y Schaie (2001) y Frías (2003) se encontró que existen diferencias significativas entre la percepción del clima laboral respecto a la edad, el sexo y el tipo de ocupación. Frías explica que los empleados con edades de entre 50 y 56 años, así como las personas que ocupan puestos gerenciales, tienen una mejor percepción 5

8 Beatriz Acosta Uribe, Elsa Monserrat Alcalá Uribe del clima en cuanto a autonomía, control e innovación. Por su parte, Palma (2000) realizó un estudio de clima organizacional en una institución educativa, donde encontró que no existen diferencias en cuanto a la percepción del clima laboral cuando se comparan sus promedios en función del sexo, grupo ocupacional y tiempo de servicio. Acosta y Venegas (2010) y Venegas (2010) realizaron un estudio en una empresa cervecera y los resultados coinciden con Palma: no se encontraron diferencias en función del sexo y de la edad de los empleados. Mediante el clima organizacional se trata de entender el ambiente generado a partir de la interacción entre las personas y la organización misma. Por tanto, engloba las características de los trabajadores y de la organización. Como resultado, el clima organizacional se vuelve un concepto complejo compuesto por distintas variables. De ahí se desprende una de las características del clima organizacional: la multidimensionalidad. Dicho término alude al hecho de que, aun formando una estrecha unidad, el clima laboral se compone de múltiples aspectos, no susceptibles de ser explicados ni de conformarse como totalidad de concepto, con sus efectos y consecuencias. El clima es el producto de los diferentes aspectos objetivos, tales como la estructura y los procesos organizacionales, y de los diferentes aspectos subjetivos, tales como las conductas y las experiencias de los trabajadores (Guillen y Guil, 2000; Ramos, Peiró y Ripoll, 2002). La sectorialidad, por otra parte, matiza el concepto de globalidad que tiene el clima laboral. Si bien el clima es una variable que distingue a las organizaciones como un todo entre sí, no es homogéneo en toda la organización sino que puede tener variaciones muy importantes. Se puede hablar, por tanto, de «microclimas organizacionales» que responden a circunstancias, situaciones y personalidad peculiares, y hacen que departamentos de una misma organización puedan tener climas muy diferentes entre ellos (Mañas et al., 1998; Mañas et al., s.f.; Peiró, 1992 en Sánchez y García, s.f.). En los diferentes estudios del clima organizacional, los investigadores han empleado diversas variables para evaluar las percepciones del ambiente laboral. Brunet (1987) compiló las dimensiones utilizadas en distintos estudios y encontró que el número de componentes empleados en las investigaciones es heterogéneo. A partir de su análisis surgieron dieciséis variables comunes. Litwin y Stringer, Pritchard y Karasick, así como Moos e Insel utilizan el 6

9 Evaluación del clima organizacional...pp.3-19 mayor número de variables comunes: apoyo patronal, autonomía, relaciones, estructura, implicación, normas de rendimiento de la organización y motivación. Marco teórico contextual La institución pública de educación superior (IPES) objeto de estudio inicia operaciones el primero de julio de Esa institución cuenta con dos campus. En 2002 se inician actividades en un campus, ofreciendo tres carreras. Posteriormente, en 2005, abre sus puertas el segundo campus iniciando sus operaciones con el mismo número de carreras. Al momento de realizar el estudio, su oferta educativa estaba constituida por siete ingenierías, cinco licenciaturas, dos maestrías y dos doctorados. La estructura organizacional de la IPES es piramidal, con una distribución de actividades en dos principales áreas: vicerrectoría administrativa y vicerrectoría académica. La primera la representa el vicerrector administrativo y la segunda el vicerrector académico. El primero tiene a su cargo las jefaturas de recursos financieros, materiales, humanos, red de cómputo y supervisión de obras, las cuales, a su vez, dirigen el trabajo de los subjefes del área respectiva, y éstos tienen bajo su cargo a los técnicos y asistentes. Por su parte, la vicerrectoría académica dirige a los jefes de carrera, de institutos, de la división de estudios de posgrado, del centro de idiomas, los cuales tienen a su cargo a los profesores de tiempo completo de su área de adscripción. Del mismo modo, dicha vicerrectoría se encarga del trabajo de servicios escolares y de biblioteca, los que se responsabilizan de los técnicos y asistentes. Así, los canales de comunicación y mando son verticales descendentes. Existe interdependencia entre áreas, sobre todo en el área administrativa y entre jefaturas de carrera, de instituto y de la división de posgrado. Por la naturaleza del trabajo del área académica, ésta cuenta con mayor libertad para realizar sus funciones y la relación (tanto formal e informal) se da entre los grupos de investigación. La universidad cuenta con un programa de estímulos al personal administrativo y académico. El objetivo de la presente investigación es determinar el clima organizacional de una institución de educación superior a partir de la administración del cuestionario de Litwin y Stringer (1968), así como determinar diferencias entre diversas variables. 7

10 Beatriz Acosta Uribe, Elsa Monserrat Alcalá Uribe Método Participantes El campus donde se llevó a cabo el estudio tenía una plantilla total de 132 trabajadores (67 trabajadores del área académica y 62 del área administrativa). El índice de respuesta fue de 86.82%. En el estudio participaron 111 trabajadores: 43 del área administrativa y 66 del área académica, dos trabajadores no identificaron el área en la que laboraban (figura 1) Vice-rectoría Administrativa Vice-rectoría Académica. Chofer Intendencia / Apoyo académico Mantenimiento Recursos Materiales Aministrativa Librería Jardinería Red Recursos Humanos/ Profesores-investigadores Figura 1. Distribución de los participantes de acuerdo con la vicerrectoría y el área a donde pertenecen (N = 111). Fuente: Elaboración propia. 8

11 Evaluación del clima organizacional...pp.3-19 Los trabajadores tenían una edad promedio de años (d.s. ± 7.86) y su antigüedad promedio en el puesto era de 3.00 años (d.s. ± 1.78) al momento de contestar el cuestionario. De ellos, 59 fueron hombres y 51 mujeres. El promedio de edad del primer grupo fue de años (d.s. ± 8.75), mientras que su antigüedad promedio ascendió a 3.06 años (d.s. ± 1.82). El segundo grupo tuvo una edad promedio de años (d.s. ± 6.60) y una antigüedad promedio de 2.93 años (d.s. ± 1.75). Una persona no proporcionó información sobre su sexo (tabla 1). Área Administrativa Académica General Edad/Antigüedad Edad Antigüedad Edad Antigüedad Edad Antigüedad Hombres Sexo Mujeres Total n m de edad d.s. de edad n m de edad d.s. de edad n m de edad d.s. de edad * Tabla 1. Número de participantes distribuidos por área, edad, antigüedad y sexo. *Un trabajador del área administrativa no proporcionó datos acerca de su sexo. **Dos mujeres no mencionaron el área a la cual pertenecen. Fuente: Elaboración propia 9

12 Beatriz Acosta Uribe, Elsa Monserrat Alcalá Uribe Instrumentos o herramientas de evaluación Para realizar la presente investigación se aplicó la versión adaptada del cuestionario de Litwin y Stringer (Echezuria y Rivas, 2001 en Marín, 2003). El cuestionario cuenta con un grado de confiabilidad de á = 0.83). El instrumento está formado por 53 ítems distribuidos en nueve dimensiones, las cuales permiten recoger y describir hechos de la organización mediante la percepción del individuo. El cuestionario utiliza la escala de respuesta tipo Likert con cuatro opciones de respuesta (muy de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo). La tabla 2 representa las características y la estructura interna de cada una de las escalas en dicha investigación. Tabla 2. Características y estructura interna de las escalas de clima organizacional. Fuente: Elaboración propia Resultados Para evaluar el clima organizacional, las puntuaciones crudas se transformaron en calificaciones jerárquicas porcentuales basadas en la comparación interindividual a partir del rango de calificaciones crudas, e indica la posición de una persona en una escala de 101 puntos, donde la calificación más alta asciende hasta 100 y la más baja desciende hasta 0. La puntuación obtenida proporciona el grado de percepción de clima organizacional. La tabla 3 contiene la información relacionada con la calificación jerárquica mínima y máxima y el grado de percepción en el que la persona puede ubicarse de acuerdo con su calificación obtenida. 10

13 Evaluación del clima organizacional...pp.3-19 Tabla 3. Calificación jerárquica porcentual de acuerdo a las puntuaciones obtenidas por los participantes. Los resultados reportaron que, en general, los trabajadores de la IPES tienen una buena percepción de la organización en siete de las nueve variables evaluadas por Litwin y Stringer. Las escalas mejor evaluadas fueron: estándares de desempeño (m = 64.31, d.s. = 12.34) y relaciones (m = 60.60, d.s. = 19.69), seguidas por identidad (m = 59.98, d.s. = 10.23), estructura (m = 59.79, d.s. = 18.49), riesgo (m = 54.95, d.s. = 16.82), responsabilidad (m = 54.83, d.s. = 10.51) y cooperación (m = 53.81, d.s. = 17.00). Los trabajadores tienen una regular percepción del clima organizacional en las variables conflictos (m = 49.31, d.s. = 13.88) y recompensa (m = 48.75, d.s. = 19.67), ya que obtuvieron puntuaciones por debajo de los cincuenta puntos porcentuales (figura 2). Figura 2. Distribución de las escalas de clima organizacional de la IPES de acuerdo con las calificaciones jerárquicas porcentuales (N = 111). Fuente: Elaboración propia 11

14 Beatriz Acosta Uribe, Elsa Monserrat Alcalá Uribe La baja percepción en la variable conflictos puede estar asociada a que en la institución están marcados los niveles jerárquicos y, por tanto, los canales de comunicación deben seguir esos peldaños, haciendo que los conflictos o discrepancias no se resuelvan de manera instantánea. No obstante, dentro de pequeños grupos de trabajo, la comunicación suele ser mejor. La percepción regular de los trabajadores en la dimensión recompensa puede deberse a que en la IPES, además del sueldo, existe un estímulo por puntualidad; no existe ningún tipo de incentivo relativo al desempeño, sin embargo, por lo que se deja de lado el reconocimiento por el trabajo bien hecho y éste puede ser un factor importante si en los trabajadores de la IPES predomina la necesidad o motivación de logro. La IPES evaluada está organizada en dos áreas: la vicerrectoría académica y la vicerrectoría administrativa; cada área es dirigida por un vicerrector. De ese modo, el clima organizacional puede componerse por dos microclimas. La tabla 4 representa los resultados de las medias, desviaciones estándar y prueba t de Student del área a donde pertenecen los trabajadores, el sexo y la antigüedad dentro de la organización. Puede notarse que los trabajadores del área académica obtuvieron puntuaciones más altas que los trabajadores del área administrativa en estructura, responsabilidad, recompensa, relaciones y cooperación. Caso contrario, los administrativos tuvieron puntuaciones más altas que los académicos en las variables: riesgo, estándares de desempeño, conflictos e identidad. Al llevar a cabo el cálculo de la prueba t para determinar si dichas diferencias son significativas, los resultados demostraron que a pesar de que los trabajadores del área académica obtuvieron mejores puntuaciones que los trabajadores del área administrativa en cinco de las nueve variables, las diferencias encontradas entre los grupos no son tan grandes como para ser estadísticamente significativas. Una razón por la cual se presentaron esos resultados es que los trabajadores del área administrativa tienen tareas más claras y estructuradas que los trabajadores del área académica. Eso, a su vez, ocasiona que los trabajadores no laboren en la incertidumbre y, por tanto, tengan un sentimiento de seguridad, pues sus tareas no representan un riesgo. Del mismo modo, los administrativos obtuvieron mayor puntuación que los académicos en las variables cooperación e identidad. Posiblemente se deba a que las actividades y los procedimientos del área administrativa suelen estar interrelacionadas y, por consiguiente, los trabajadores cooperan entre sí para sacar a flote el trabajo. De ahí que perciban una mayor cooperación y apoyo, 12

15 Evaluación del clima organizacional...pp.3-19 tanto con sus compañeros de trabajo como de sus superiores. Eso, al unísono genera un sentido de cohesión y pertenencia con el equipo de trabajo y con la organización misma. Ahora bien, respecto a la dimensión conflicto es preciso resaltar que los trabajadores administrativos laboran en pequeños grupos de trabajo, lo cual permite una mayor comunicación y hay mayor libertad de externar opiniones discrepantes que en grupos de trabajo más numerosos. En cuanto a los resultados de las medias de las puntuaciones distribuidas por el sexo de los trabajadores, puede apreciarse que la escala relaciones es la que tiene la diferencia más marcada: los hombres tienen una mejor percepción del clima (m = 17.61, d.s. = 1.92) en comparación con las mujeres (m = 13.86, d.s. = 3.09); dichas diferencias fueron estadísticamente significativas t(110, 2) = 7.74; p < Asimismo, puede observarse una ligera diferencia en la percepción del clima en seis de las nueves variables de clima organizacional. Las puntuaciones superiores en las variables responsabilidad e identidad pueden deberse a que las mujeres de hoy en día tienen expectativas más altas en relación con su desarrollo profesional. Por consiguiente, ellas son más independientes y, al mismo tiempo, más exigentes consigo mismas en el ámbito laboral. Eso genera que las mujeres se creen un compromiso para lograr tanto sus objetivos como los de la organización, lo cual al mismo tiempo forja un sentimiento de pertenencia. La antigüedad se distribuyó en dos grupos: los trabajadores con antigüedad menor a un año son los que tienen contratos mensuales o semestrales y los trabajadores con antigüedad mayor a un año son los que han obtenido contratos indefinidos. Puede apreciarse que aquellos con antigüedad menor a un año obtuvieron puntuaciones más altas respecto a aquellos con antigüedad superior al año en seis de las nueve variables. Las diferencias encontradas entre ambos grupos son estadísticamente significativas en cuatro de las nueve variables. Así, los trabajadores con antigüedad menor a un año obtuvieron una mejor percepción que los trabajadores con mayor antigüedad en las variables siguientes: recompensa (m = 16.44, d.s. = 2.85 contra m = 14.10, d.s. = 3.59; t(111, 2) = 3.29, p < 0.05); relaciones (m = 14.97, d.s. = 2.42 contra m = 13.73, d.s. = 3.09; t(111, 2) = 2.02, p < 0.05); riesgo (m = 14.00, d.s. = 1.97 contra m = 12.94, d.s. = 2.67; t(111, 2) = 2.04, p < 0.05); y cooperación (m = 13.88, d.s. = 2.01 contra m = 12.75, d.s. = 2.68; t(111, 2) = 2.15, p < 0.05). Los resultados pueden deberse a que los trabajadores con mayor antigüedad conocen bien su trabajo y no necesitan supervisión, lo cual proporciona mayor independencia y la sensación de ser su propio jefe. Además, los trabajadores ya conocen los estándares con los cuales trabaja 13

16 Beatriz Acosta Uribe, Elsa Monserrat Alcalá Uribe la empresa y se han adaptado ya a ellos, por lo que perciben un buen clima respecto a las normas y los estándares de desempeño de la IPES. Respecto a la variable identidad, los trabajadores con mayor antigüedad fueron los que obtubieron mayor puntuación, lo cual se debe posiblemente a que los trabajadores han tenido tiempo suficiente para crear lazos de compañerismo y, además, para determinar si los objetivos de la organización se complementan con sus propios objetivos y formarse el sentido de pertenencia e identidad con la organización. Tabla 3. Media, desviación estándar y t de Student de las escalas de clima organizacional de la IPES distribuidas por el área (N = 110). * p < 0.05; ** p < 0.01 Fuente: Elaboración propia. 14

17 Evaluación del clima organizacional...pp.3-19 El departamento al cual pertenecen los trabajadores se redujo a cuatro grupos para facilitar el análisis de la información. Los grupos quedaron de la siguiente manera: administrativo (recursos humanos, recursos financieros, recursos materiales, logística, red y librería), profesores-investigadores, operativo (personal de mantenimiento, jardinería, intendencia, choferes y vigilancia) y apoyo académico (personal de salas de cómputo, biblioteca y servicios escolares). La tabla 5 representa los resultados del análisis de ANOVA para las variables departamento, edad y nivel de estudios de los trabajadores. Como puede apreciarse, la diferencia más marcada se ubica en las dimensiones estándares de desempeño (m = 18.55, d.s. = 2.09) y relaciones (m = 15.60, d.s. = 2.56), la puntuación más alta la obtuvieron los trabajadores del departamento de apoyo académico respecto a los demás departamentos. Las variables relaciones y estándares de desempeño fueron en las que se obtuvieron diferencias significativas. Respecto a la escala relaciones, la puntuación más alta la obtuvieron los trabajadores del departamento de apoyo académico (m = 15.60, d.s. = 2.56) en comparación con los trabajadores operativos (m = 14.00, d.s. = 1.93), profesores-investigadores (m = 14.00, d.s. = 3.16) y administrativos (m = 12.31, d.s. = 3.82), F(110, 3) = 3.58, p < Del mismo modo, en la escala estándares de desempeño la puntuación más alta la obtuvieron los trabajadores del departamento de apoyo académico (m = 18.55, d.s. = 2.09), seguidos por los administrativos (m = 18.23, d.s. = 2.01), operativos (m = 17.58, d.s. = 1.95) y profesores-investigadores (m = 16.98, d.s. = 2.36), F(110, 3) = 2.94, p < Respecto a los resultados de las medias de las escalas del clima organizacional distribuidas por la edad de los trabajadores con edades de entre 20 y 29 años el primer grupo, el segundo grupo corresponde a los trabajadores con edades que fluctúan entre 30 y 39 años y el tercero tiene que ver con los trabajadores de 40 años en adelante. Como puede observarse, los trabajadores de 20 a 29 años de edad tienen una mejor percepción del clima que los trabajadores de 30 a 39 años y de 40 años en adelante en seis de las nueve variables. Dichas variables son: estructura, estándares de desempeño, relaciones, cooperación, conflictos e identidad. Por otra parte, los trabajadores de 40 años en adelante obtuvieron mayores puntuaciones que los trabajadores de 20 a 29 años y de 30 a 39 años en las variables: responsabilidad, recompensa y riesgo. Se detectó también que los trabajadores de 30 a 39 años obtuvieron las puntuaciones más bajas en siete de las nueve dimensiones del clima organizacional. 15

18 Beatriz Acosta Uribe, Elsa Monserrat Alcalá Uribe Al llevar a cabo en cálculo del ANOVA de un factor para identificar si las diferencias entre los grupos son estadísticamente significativas. Se obtuvo que las variables estándares de desempeño y cooperación fueron estadísticamente significativas. La mejor percepción del clima en estándares de desempeño la obtuvieron los trabajadores de entre 20 y 29 años de edad (m = 18.38, d.s. = 2.03) con respecto a los trabajadores de 40 años en adelante (m = 17.48, d.s. = 2.11) y de 30 a 39 años (m = 17.04, d.s. = 2.27), F(110, 2) = 4.15, p < Al igual que en estándares de desempeño, la mejor puntuación en la variable cooperación la obtuvieron los trabajadores de 20 a 29 años de edad (m = 13.86, d.s. = 2.42) en comparación con los trabajadores de más de 40 años (m = 13.26, d.s. = 2.00) y de 30 a 39 años (m = 12.41, d.s. = 2.72), F(110, 2) = 3.74, p < La escolaridad de los trabajadores se clasificó en cuatro grupos: nivel básico, nivel medio básico, nivel superior y posgrado. En el nivel básico se encuentran los trabajadores con primaria y secundaria (completa o incompleta); en el nivel medio básico se localizan los trabajadores con estudios de bachillerato o aquellos con estudio profesional medio superior terminal; los trabajadores con estudios de licenciatura (trunca o con título) se encuentran en el nivel de estudios superior y aquellos con maestría y doctorado se hallan en el nivel de posgrado. Los trabajadores con nivel superior perciben un mejor clima organizacional en comparación con los trabajadores de nivel básico, nivel medio básico y posgrado en seis de las nueve dimensiones. Éstas son: estructura (m = 29.83, d.s. = 6.21), recompensa (m = 15.57, d.s. = 3.31), relaciones (m = 15.03, d.s. = 3.19), cooperación (m = 13.87, d.s. = 2.65), conflictos (m = 13.20, d.s. = 1.85) e identidad (m = 11.37, d.s. = 1.16). En la variable responsabilidad la puntuación más alta la obtuvieron los trabajadores con posgrado (m = 18.72, d.s. = 2.12), mientas que los trabajadores con estudios de nivel medio básico obtuvieron una mejor percepción del clima en la variable estándares de desempeño (m = 18.71, d.s. = 2.81); en la variable riesgo, los trabajadores de nivel básico fueron los que obtuvieron mayor puntuación (m = 13.71, d.s. = 2.14). Es importante resaltar que los trabajadores con estudios de nivel medio básico obtuvieron las puntuaciones más bajas en seis de las nueve variables. Los resultados del análisis mostraron que a pesar de que los trabajadores de nivel superior obtuvieron puntuaciones más altas que los trabajadores con estudios de nivel básico, nivel medio básico y posgrado en seis de las nueve variables, las diferencias encontradas entre los grupos no son tan grandes como para ser estadísticamente significativas. Sin embargo, en la variable estándares de desempeño se encontraron diferencias significativas; el personal con 16

19 Evaluación del clima organizacional...pp.3-19 estudios de nivel medio básico (m = 18.71, d.s. = 2.81) obtuvo la puntuación más alta respecto a los trabajadores con nivel básico (m = 17.14, d.s. = 1.35), nivel superior (m = 18.60, d.s. = 2.49) y posgrado (m = 17.00, d.s. = 2.14; F(110, 3) = 4.52, p < 0.05). Tabla 5. Media, desviación estándar y análisis de varianza (ANOVA) de las escalas de clima organizacional de la IPES distribuidas por departamentos (N = 110). * p < 0.05 Fuente: Elaboración propia. 17

20 Beatriz Acosta Uribe, Elsa Monserrat Alcalá Uribe Conclusiones El objetivo general de la investigación fue evaluar el clima organizacional de una institución pública de educación superior por medio de la aplicación del cuestionario elaborado por Litwin y Stringer (1968) para detectar los factores prevalecientes en la organización. Dichos investigadores se enfocan primordialmente en la perspectiva perceptual, es decir, las bases para la formación del clima organizacional están dentro de los individuos. En ese sentido, el clima describe las condiciones de la organización a partir de la percepción de los trabajadores. El presente estudio proporcionó una visión integradora de la institución, y los resultados de la investigación arrojaron que, en general, los trabajadores tienen una buena percepción de la IPES. Sin embargo, se detectó que los trabajadores tienen una percepción regular del clima en las variables recompensa y conflictos. De ahí que sea preciso incentivar la participación en las diversas actividades del sistema que permitan modificar dichas condiciones laborales; se requiere potenciar los mecanismos de comunicación y de relación que permitan la aceptación de las opiniones discrepantes y la tolerancia a enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan (Jaime y Araujo, 2007). De acuerdo con Guillen y Guil (2000) y Ramos, Peiró y Ripoll (2002), el clima organizacional se vuelve un concepto complejo compuesto por distintas variables, es decir, es multidimensional. Asimismo, éste no es homogéneo en toda la organización, sino que puede tener variaciones muy importantes. Se puede hablar, por tanto, de «microclimas organizacionales». El presente estudio proporcionó resultados relevantes en torno a las diferencias existentes entre el clima organizacional y el sexo, la edad, la antigüedad, el nivel de estudios, el área y el departamento al que pertenecen los trabajadores; dichas variables no resultaron ser estadísticamente significativas. Lo anterior coincide con el estudio reportado de Palma (2000) sobre el análisis del clima organizacional en una institución educativa y encontró que no existen diferencias en cuanto a la percepción del clima laboral en función del sexo, grupo ocupacional y tiempo de servicio. Del mismo modo, Acosta y Venegas (2010) y Venegas (2010) no encontraron diferencias en función del sexo y de la edad de los empleados. Entonces, el estudio abre nuevas interrogantes, ya que pone en tela de juicio el término de sectorialidad. En otras palabras, existen microclimas dentro de la organización; o bien, de acuerdo con Guillen y Guil (2000) y Ramos et al. (2002), el clima organizacional abarca la totalidad de la organización: trata de entender el ambiente que se genera a partir de la interacción entre las personas y la organización misma. 18

21 Evaluación del clima organizacional...pp.3-19 Referencias bibliográficas Acosta Uribe, B. y Venegas Gómez, C. (2010). «Clima organizacional en una empresa cervecera: un estudio exploratorio». Revista de investigación en psicología, 13(1), AdGeO, G.D. (2010). «La cultura y el clima organizacional como determinantes del análisis y diseño organizacional: acercamiento teórico». En G.D. AdGeO Determinantes del análisis y diseño organizacional. Recuperado el 22 de octubre de 2010 de Brunet, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones: definición, diagnóstico y consecuencias. México: Trillas. Clissold, G. (2006). Psychological climate: What is it and what does it look like? (Trabajo en proceso). Monash University. Frías, C.M. de y Schaie, K.W. (2001). «Perceived work environment and cognitive style». Experimental Aging Research, 29, Frías Díaz, D.A. (2003). Clima organizacional entre grupos de docentes secundarios de una unidad de Servicios Educativos de Lima metropolitana. Tesis Universidad de San Martín de Porres. Lima, Perú. García García, I. (2006). «Clima psicológico y estilos de liderazgo». Trabajo y Seguridad Social, 299, Guillen Gestoso, C. y Guil Bozal, R. (2000). «Clima organizacional». En C. Guillén Gestoso, R. Guil Bozal (eds.). Psicología del trabajo para relaciones laborales (pp ). México: Mc Graw-Hill. Jaime Santana, P. y Araujo Cabrera, Y. (2007). «Clima y cultura organizacional: dos constructos para explicar un mismo fenómeno?». En Asociación Española de Dirección y Economía de la Empresa (ed.). Decisiones basadas en el conocimiento y en el papel social de la empresa: XX Congreso anual de AEDEM, 1, pp Palma de Mallorca. Joyce, W.F. y Slocum, J.W. (1990). «Strategic context and organizational climate». En B. Schneider (eds.). Organizational climate and culture (pp ). San Francisco: Jossey Bass. Kundu, K. (2007). «Development of the conceptual framework of organizational climate». Vidyasagar University Journal of Commerce, 12, Litwin, G.H. y Stringer, R.A. (1968). Motivation and organizational climate. Boston: Harvard University. Marín Pérez, M. (2003). Relación entre el clima y el compromiso organizacional en una empresa del sector petroquímico. Tesis de licenciatura. Universidad Católica Andrés Bello. Ramos, J., Peiró Silla, J.M. y Ripoll, P. (2002). «Condiciones de trabajo y clima laboral». En J.M. Peiró Silla y F. Prieto Alonso (eds.). Tratado de psicología del trabajo. Volumen I: La actividad laboral en su contexto (pp ). Madrid: Síntesis. Reichers, A.E. y Schneider, B. (1990).«Climate and culture: An evolution of constructs». En B. Schneider (ed.). Organizational climate and culture (pp. 5-39). San Francisco, California: Jossey Bass. Rousseau, D.M. (1990). «Assessing organizational culture: The case for multiplic methods. En B. Schneider (ed.). Organizational climate and culture (pp ). San Francisco, California: Jossey Bass. Sánchez Encinas, J.L. y García Domínguez, M.I. (s/f). Estudio del clima laboral del personal de enfermería de las unidades de salud mental de un hospital. Almería: Asociación de Enfermería en Salud Mental. Schneider, B. (1990) Organizational climate and culture. San Francisco, California: Jossey Bass. Venegas Gómez, C. (2010). Relación entre la percepción del clima organizacional de los trabajadores de HERLO y su perfil autorregulatorio. Tesis de maestría no publicada, Universidad de La Salle Bajío, León, Guanajuato, México. 19

22 GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS PYMES MEXICANAS: UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA Verónica Flores Gaeta José Guadalupe Vargas Cárdenaz Universidad de Guadalajara Rafael Casas Cárdenaz Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas Palabras clave: Competitividad, cultura empresarial, gobierno corporativo, pymes. RESUMEN El modelo de gobierno corporativo actualmente es fundamental como cambio en la cultura empresarial dada la globalización y el cambio constante de los mercados, pues sirve para afianzar la estructura organizacional de la empresa, en particular las pequeñas y medianas empresas (pymes) mexicanas que son más vulnerables al cambio. Por ello surge el interés por analizar el gobierno corporativo como estrategia competitiva en las pymes de México, bajo los supuestos de que éstas son más competitivas al adoptar su gestión como gobierno corporativo. Si no se adopta esa estrategia, la empresa podrá ser desplazada del mercado nacional o internacional. Como resultado a largo plazo, con dicha estrategia se pretende generar bienestar social y económico de las pymes al ser éstas fortaleza laboral en México. 20

23 Verónica Flores Gaeta, José Guadalupe Vargas Cárdenaz, Rafael Casas Cárdenaz Introducción En la actualidad, la sociedad atraviesa por un proceso de transformación continua, reflejado en el desarrollo económico, político y social. Ello, aunado a la globalización, caracterizada ésta por la integración cultural, de mercados y de gobierno en donde se ven involucrados factores tan importantes como lo son la innovación tecnológica a través de la investigación y el desarrollo, provoca mayor competencia entre los empresarios: unos por sobrevivir y otros por mantener una posición consolidada. Son cambios en los cuales deben estar en constante modificación de estrategias en beneficio de la organización. Uno de los mayores impactos provocado por la globalización ha sido la libre entrada a los mercados, pues anteriormente una empresa bien podía mantenerse estable y posicionada en el ámbito nacional, pero una vez que se dio la fase de globalidad, inicialmente fue una ventaja competitiva para aquellas que tenían visión de crecer y que tenían la posibilidad de hacerlo, pero al mismo tiempo ha sido una amenaza para aquellas que no contaban con la tecnología y capital para hacer lo mismo. Por tal motivo surge la importancia de plantear el uso de gobierno corporativo (corporate governance) como estrategia en las pymes mexicanas como forma no sólo de sobrevivencia, sino de competir e incluso expandir sus horizontes internacionalmente, por lo cual las pymes deben contar con una estructura organizacional que permita de manera ordenada adaptarse al cambio global. Existen empresas que ya implementan el gobierno corporativo como forma de generar ventajas competitivas y que han marcado grandes diferencias con respecto a aquellas que no lo han hecho. El presente documento se elaboró mediante un estudio cualitativo sobre las características que debieran ser adoptadas por las pequeñas y medianas empresas en México para generar mayor competitividad, mayor riqueza y mayor desarrollo económico, político y socio-cultural. Para tal efecto, el sustento teórico se considera en la teoría de la agencia como la motivadora de la creación y funcionamiento del gobierno corporativo. El objetivo es, entonces, analizar el gobierno corporativo como estrategia competitiva en las pymes de México. En el entendido de que para lograr un cambio y la adopción de gobierno corporativo se requiere de cambios directivos, gerenciales y de principales radicales, de modo que estén 21

24 Gobierno corporativo en las PYMES Mexicanas...pp conscientes de tomar las decisiones más adecuadas y se resguarden los intereses de la empresa, se ha de permitir consolidar una permanencia en el mercado. Se tiene en consideración que gran parte de las pymes mexicanas son familiares, por lo cual el impacto sería muy favorable y los cambios serían de carácter urgente, ya que estudiosos del tema afirman la conveniencia de acudir a consultorías, universidades, incubadoras e instituciones gubernamentales que permitan brindar mayor desarrollo empresarial. Antecedentes Evolución de las pymes en México Las empresas mexicanas se han visto afectadas desde los años cuarenta del siglo XX debido a las políticas comerciales proteccionistas, lo cual produjo la creación de sistemas de incentivos sesgados que perjudicaron, en gran medida, la competitividad y ocasionaron el rezago en el país, que se inicia a raíz de la apertura de mercados (del comercio exterior). Eso motivó cambiar a una política librecambista; sin embargo, tuvo también fallas porque expusieron principalmente a las pequeñas y medianas empresas, que no contaban con los recursos necesarios para adaptarse y sobrevivir al cambio desmedido que se dio. No fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial cuando se abrieron los mercados internacionales, lo que creó condiciones tales que durante las décadas de los cincuenta y sesenta en México se ve la oportunidad para exportar sus productos, principalmente a Estados Unidos. Ello trajo un auge no sólo para México, sino también para Latinoamérica. En aquella época bélica, México había construido una industria fuerte. Sin embargo, no duró mucho debido al proteccionismo y los subsidios gubernamentales, que crearon enormes distorsiones en la economía del país. A causa de ello, el empresario contó con un mercado cautivo y carecía de interés por mejorar la calidad de sus productos y servicios, así como de exportarlos o bien buscar nuevos mercados; a su vez, eso produjo un estancamiento que causaría un déficit en la balanza comercial. Con esos antecedentes, las pequeñas y medianas empresas (pymes) han tenido que enfrentar constantes obstáculos para sobrevivir e incursionar en los negocios internacionales, y eso, sin embargo, ha sido muy difícil para ellas. A pesar de ello, la globalización ha generado oportunidades, sobre todo en el ámbito de la competitividad mundial. A raíz de la apertura de 22

25 Verónica Flores Gaeta, José Guadalupe Vargas Cárdenaz, Rafael Casas Cárdenaz fronteras para la entrada de todo tipo de productos y servicios, hubo una baja en la producción y el quiebre de muchas empresas, en parte por la preferencia de los consumidores por productos del extranjero. La tendencia del empresario mexicano a hacer de los negocios un patrimonio familiar se ve reflejado en la mayoría de las pymes. Así se dio a conocer en el Seminario Internacional sobre el Papel de la Mipyme en el Proceso de Globalización de la Economía Mundial, celebrado en la Ciudad de México en Actualmente, nuestro país está conformado principalmente por micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes), las cuales son de vital importancia puesto que forman 98.79% de la economía mexicana. Gutiérrez Peñaloza (2003, págs ) señala que una alternativa con que cuenta el país es la creación de una nueva cultura empresarial basada principalmente en la motivación de los empleados, en su creatividad, confianza, lealtad, trabajo, iniciativa y entusiasmo, logrados a través de un sano clima laboral. Esa alternativa se requiere con urgencia que sea adoptada en las pymes debido a la importancia que tienen para el país. Características de las pymes en México Las pymes son el centro económico del país. Eso se debe a la masificación social y a la necesidad de concentrar capital y recursos técnicos para el funcionamiento de servicios y de la producción. Sin embargo, pese a las complejas normas de dirección, se ha ido mejorando el nivel de perfección. Las pymes tienen la peculiaridad de que no todo lo investigan, lo planean o utilizan una metodología exhaustiva. Por tanto, las funciones directivas son complejas según el tipo de empresa, además de aspectos culturales, educativos, políticos, económicos y sociales. Rodríguez Valencia (1994, p. 26) explica que desde el punto de vista individual, un pequeño negocio puede parecer insignificante, pero en su tamaño de conjunto es realmente grande, no solo en cifras sino por su contribución a la economía. La dimensión de la pequeña y mediana empresa no se mide exclusivamente por el número de firmas; también es por el capital de inversión, por la producción, el valor agregado, el número de empleos generados, por mencionar algunos factores que dan pie a determinar la complejidad y, al mismo tiempo, la importancia que tienen las pymes como generadoras de empleo y riqueza al país. En la tabla 1 se muestra la distribución de empresas por tamaño: 23

26 Gobierno corporativo en las PYMES Mexicanas...pp Tipo de empresa Número % Micro Pequeña Mediana Grande Totales Fuente: INEGI (2010) Algunas características de las pymes son la poca o nula especialización en la administración, la falta de acceso al capital, el contacto personal estrecho entre director y empleados, la posición poco dominante en el mercado de consumo y la íntima relación con la comunidad local. Se puede decir que las pymes se caracterizan por no contar con una planeación eficiente que les permita vislumbrar de manera clara el rumbo del negocio, carecen de una organización capaz de controlar con efectividad la asignación de actividades, cuentan con una dirección poco involucrada en los cambios dinámicos producto de la globalización y presentan serias deficiencias en el control haciéndolas vulnerables por carecer de efectividad en sus procesos y en la obtención oportuna de información interna y externa para la toma de decisiones. Tamaño Sector Rango de número Rango de monto Tope máximo de trabajadores de ventas anuales combinado (mdp) Micro Pequeña Mediana Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6 Comercio Desde 11 Hasta 30 Desde $ hasta $100 Industria Desde 11 hasta 50 Desde $ y servicios hasta $100 Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $ hasta $250 Servicios Desde 51 hasta 100 Industria Desde 51 hasta 250 Desde $ hasta $250 *Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) x 10% + (Ventas Anuales) x 90%. Fuente: Diario Oficial de la Federación (2009). 24

27 Verónica Flores Gaeta, José Guadalupe Vargas Cárdenaz, Rafael Casas Cárdenaz En el Diario Oficial de la Federación del 30 de junio del 2009, la Secretaría de Economía publicó el segundo acuerdo en el que contempla la estratificación de micro, pequeña y mediana empresa conforme al siguiente criterio: Planteamiento y delimitación del problema Mediante la investigación se busca destacar la importancia de que las pymes mexicanas, desde el punto de vista estratégico, adopten el gobierno corporativo para ser competitivas y generar un impacto positivo en el desarrollo económico del país. La interrogante que surge a raíz del problema que tienen las pymes para sobrevivir es si el gobierno corporativo puede implementarse como estrategia de competitividad en las pymes mexicanas. Objetivo de la investigación Con el sustento de la teoría de la agencia para ser competitivas y generar un impacto positivo en el desarrollo económico del país, el objetivo del presente estudio es analizar el gobierno corporativo como estrategia competitiva en las pymes de México. Supuestos de la investigación La problemática detectada da pie a dos supuestos: 1. Las pymes son más competitivas al adoptar su gestión como gobierno corporativo. 2. Si no adoptan una estrategia tipo gobierno corporativo, será fácil de desplazar la empresa del mercado nacional o internacional. Justificación En su mayoría las pymes en México no cuentan con la asesoría ni tecnología suficiente como para ser competitivas. Se debe a la falta de recursos o capital humano capacitado para el desarrollo de la empresa y la toma de decisión para fortalecer el negocio, además de la falta de información y visión de los empresarios. Es, entonces, que las pymes en la actualidad se ven envueltas en un mercado global, lo que incita a las empresas a modernizar sus procesos, capacitar a su personal, asesorarse para mejorar 25

28 Gobierno corporativo en las PYMES Mexicanas...pp el desempeño de la misma, así como de hacer uso de las tecnologías. Esos aspectos sirven para que la empresa sea competitiva. La falta de información puede perjudicar al grado de verse afectados en sus rendimientos, en sus precios y costos, por consecuencia, dejan de ser competitivas. Un factor que también influye es la falta de seguimiento a los procesos y decisiones tomadas por la trípode del gobierno corporativo, que es conformado por el consejo directivo, los propietarios y los administradores (Peng, 2010). México ha transitado de ser una economía cerrada, con crecimiento hacia adentro, a ser un país con un modelo nuevo de crecimiento hacia afuera, a través de la industrialización y la exportación. El modelo fue efectivo de l940 a 1980, a lo cual le sucedió la crisis de 1982 debido a la sobreprotección en las exportaciones, la sobrerregulación generó monopolios y oligopolios, hubo poca competitividad internacional (Villarreal y Ramos de Villarreal, 2001). Para los años noventa el modelo industrial estuvo en pleno auge. Actualmente, México exporta casi 80% de su producción, pero no ha diversificado los modelos a otras partes del mundo porque se ha focalizado en Estados Unidos y Canadá. El porcentaje disminuye para otros países donde también tendría oportunidad de explotar y competir, además de generarle una estabilidad en estos tiempos de volatilidad financiera y económica (Secretaría de Economía, 2013). El gobierno corporativo puede mejorar la comprensión de las estructuras y mecanismos de gobernabilidad que beneficien al funcionamiento de la organización. Peng (2010) define la gobernanza como «la determinación de los usos generales en que los recursos de la organización se implementarán y la resolución de conflictos entre los participantes múltiples de las organizaciones. Se centra en el control del interés personal ejecutivo y la protección de los intereses de los accionistas en los entornos donde se separan la propiedad de organización y control». Uno de los mayores impactos que ha generado la globalización ha sido la creación de más riesgos, en el sentido de un entorno más volátil y competitivo, pero, al mismo tiempo, de más oportunidades en cuanto al surgimiento de más mercados. Eso origina que las empresas redefinan su cultura y adopten una de negocios internacionales que permita la fácil adaptación 26

29 Verónica Flores Gaeta, José Guadalupe Vargas Cárdenaz, Rafael Casas Cárdenaz al cambio y puedan competir con mayor éxito y bienestar. La nueva cultura de gobierno corporativo destaca principalmente en la valoración profunda de los directivos y la honestidad al sostener el negocio. Es decir, realmente se interesan por los clientes, los accionistas y los empleados, además de valorar los niveles organizacionales y la delegación de responsabilidad, así como evitan la burocracia formando equipos multifuncionales de trabajo, procurando un ambiente de confianza y comunicación dentro de la organización. Eso a consecuencia de la presencia de un liderazgo en los altos mandos que permite fomentar un buen manejo de toma de decisiones para obtener mejores y más rápidos resultados. Las pymes mexicanas se encuentran en desventaja en relación a las grandes que acaparan la demanda, por lo que se ven desplazadas en automático y se ven en la necesidad urgente de adecuarse y adaptarse al entorno actual de globalidad, lo cual le permitirá ser competitiva. Implica un cambio de actitud para mantener un liderazgo en el mercado, pues, cuando se adquiere un bien en el mercado global. No importa el lugar de procedencia (Argentina, México, China), lo importante es que cumpla las preferencias de la demanda y cubra con los estándares de calidad en proceso y comercialización. En la actualidad se compite de manera diferente; las empresas pueden triunfar si dominan primero las maneras de competir y superar las barreras de organización normales, haciendo las cosas de una distinta manera, siendo flexibles al cambio y adaptarse al mismo, esto conlleva a una nueva cultura organizacional que de los años noventa a hoy en día ha sido ancla de cambio y mejora (Gutiérrez Peñaloza, 2003). El gobierno corporativo, entonces, se apoya en herramientas que sirven para una eficiente gestión administrativa como lo son el coaching, el benchmarking, la administración por valores, el empowerment, six sigma, quality function deployment, el balanced scorecard, por mencionar algunas. Por qué implementar el gobierno corporativo en las pymes? Implementar el gobierno corporativo ayuda a institucionalizar la operación de la empresa, dotándola de mayor profesionalismo para la toma de decisiones y la gestión diaria. Algunos de los beneficios que generan a la empresa son: a Tener acceso a financiamiento público/privado en mejores términos y condiciones. 27

30 Gobierno corporativo en las PYMES Mexicanas...pp a Puede tomar las mejores decisiones de negocios gracias a la existencia de información oportuna, verídica y relevante proveniente de los reportes financieros que genera. a Existe una clara identificación de los niveles de autoridad y responsabilidad. a Se vuelve transparente ante terceros y personal interno. a Ayuda a mejorar los procesos de sucesión por cambio generacional. a Mide mejor la operación y desempeño del negocio. a Favorece la administración de riesgos de la empresa. El éxito depende de la convicción que el dueño o empresario tenga sobre sus ventajas (De Gárate Pérez y Lara Tenorio, 2010). Marco teórico y conceptual En la actualidad se experimentan continuos cambios en relación con el mundo empresarial y social. Por ello, las empresas han cambiado su papel y significado convirtiéndose en un factor de cambio e influencia social (Limón Suárez, 2006). «Lo que las compañías hacen o dejan de hacer afecta de manera significativa a su entorno y a su ámbito más directo» (Koontz y Weihrich, 1998). Pilar Baptista, citada por Limón Suárez (2004), realizó un estudio reciente para definir el perfil de las pymes y de los resultados más sobresalientes es que son dirigidas generalmente por el dueño y que a su vez es quien se desempeña como administrador y tomador de decisiones centralizadas. Para la OCDE (1999), el gobierno corporativo o gobernanza corporativa es referirse a los medios internos por los cuales las corporaciones son operadas y controladas; de llevarse adecuadamente, ayudará a asegurar que las corporaciones utilicen sus recursos de manera eficiente. Entonces, se puede decir que el gobierno corporativo es un medio que logra dirigir y controlar a la empresa, de forma que permita conocer los derechos y responsabilidades de las personas que conforman la organización, lo cual posibilita establecer objetivos, procedimientos, políticas y normas que lleven a una mejora en la gestión administrativa y pueda convertirse en competitiva en el mercado. Deloitte y Touche (2013) muestran un modelo sobre el gobierno corporativo que incluye las partes que lo conforman, así como las responsabilidades y derechos de cada uno de ellos. 28

31 Verónica Flores Gaeta, José Guadalupe Vargas Cárdenaz, Rafael Casas Cárdenaz Figura 1. Modelo de gobierno corporativo. Fuente: Deloitte y Touche (2013 Con la interacción de las partes del gobierno corporativo se da pie a conflictos internos causados por diferencias de interés y asimetrías de la información. El interés se enfoca hacia las pymes por su importancia en la economía, ya que son generadoras de riqueza en el país y porque cubren 98.7% del total de la empresas nacionales y son generadoras de 45% del PIB (INEGI, 2010); implica que se conceda mayor atención al impulso de su desarrollo tecnológico y su competitividad dentro del mercado globalizado. La ausencia de reformas estructurales que se requieren para sostenerlas y apoyarlas está originando una constante pérdida de competitividad. De ahí que investigadores del tema gobierno corporativo tengan oportunidad de influir directamente en las prácticas empresariales a través de la cuidadosa integración de la teoría y la investigación empírica. Madhok (2002) sostiene que «una teoría estratégica de la empresa no debe abordar sólo la decisión con respecto a la gobernanza jerárquica o la gobernanza del mercado, pero también debe tener en cuenta cómo los recursos de una empresa y las 29

32 Gobierno corporativo en las PYMES Mexicanas...pp capacidades pueden ser mejor desarrollado y desplegado en la búsqueda de la ventaja competitiva». Y la teoría de la agencia da pie al estudio del gobierno corporativo. Algunos de los expertos que han hecho grandes aportaciones al tema son Dalton, Daily, Ellstrand y Johonson (1998); así como Shleifer y Vishny (1997). Por su parte, Jensen y Meckling (1976) propusieron en la teoría de la agencia cómo es que la corporación puede existir, dado el supuesto de que los directivos buscan su propio interés y un contexto donde los directivos no soportan los efectos de la riqueza para tomar sus propias decisiones. Sin embargo, Berle y Means (1932) señalan que la teoría es simple: las grandes corporaciones se reducen a dos participantes, directores y accionistas, y los intereses de cada uno se suponen caros y consistentes; además, consideran la idea de que el ser humano debe estar dispuesto a sacrificar su interés personal por los intereses de los demás. Según Pratt y Zeckhauser (1985), la separación de propiedad y control no es más que un subconjunto de una serie de problemas económicos que se pueden clasificar como «problemas principal-agente», es decir, reconocen la posibilidad de que con la creatividad en el ámbito de la gobernanza se pueden hacer mejor las cosas. Si al agente se le da un ingreso que no depende del esfuerzo, no tiene ningún incentivo económico para realizar un mayor esfuerzo; el objetivo de proporcionar seguridad a los intereses se ve afectado (Peng, 2010). Mahoney (2005) habla sobre la teoría de la agencia, donde hace algunas predicciones en materia de control, como: a El monitoreo de la peor calidad es caro. a La pérdida de la agencia es más grave cuando los intereses económicos de los principales agentes divergen considerablemente. a Con un control limitado simple es relativa o totalmente exitosa la empresa. a Los beneficios económicos de las reducciones en la pérdida de la agencia serán compartidos por el director y el agente en la mayoría de las situaciones del mercado. a El director y el agente tienen un interés económico común en la definición de una estructura de vigilancia y estímulo que produzcan resultados económicos tan cerca como sea posible del resultado económico que se producirían si el monitoreo información fueron sin costo. Esa teoría da una buena razón para la existencia de los contratos de aparcería. De ahí que surja la pregunta de por qué existe una divergencia tan grande entre la teoría y la práctica. Algunas limitantes del modelo han sido: a) el costo de especificar relaciones complejas; b) los directivos juzgan a los ejecutivos con base en criterios que no se podrían haber establecido de 30

33 Verónica Flores Gaeta, José Guadalupe Vargas Cárdenaz, Rafael Casas Cárdenaz antemano; y c) la recompensa restringida o el sistema de penalización, generalmente expresada en términos de pagos monetarios. Así, «La intensidad de capital, el grado de especialización de los activos, los costos de información, mercados de capitales y mercados de trabajo internos y externos son ejemplos de factores en el ambiente de contratación que interactúan con los costos de monitoreo y prácticas diferentes de unión para determinar formas contractuales» (Jensen y Meckling, 1976, p. 350). La relación de la agencia se da al existir un contrato en virtud del cual una o más personas (los directores) contratan a otra persona (el agente) para realizar algún servicio en su nombre, lo que implica delegar alguna autoridad de toma de decisiones para el agente. En ese caso, las relaciones de la mayoría de las agencias entre directores y agentes incurrirán en un control positivo de los costos económicos de unión y habrá divergencia entre la decisión del agente y las decisiones que maximicen el bienestar económico de los principales. Consecuentemente, las pymes necesitan un gobierno corporativo que dirija y controle la empresa, en la consideración de que quien toma decisiones lo hace en nombre de los dueños o accionistas, que desean una retorno adecuado de sus inversiones obligando a quien administra establecer objetivos claros que contribuyan en mayor rentabilidad y competitividad. En las pymes representadas de manera importante por empresas familiares quien toma las decisiones por lo general no establece de manera escrita la planeación, organización y control, lo cual impacta su capacidad competitiva y se hace necesaria la relación de la agencia que garantice la permanencia en el tiempo y su traslado sin riesgos a las nuevas generaciones del núcleo familiar. Metodología Para la elaboración de la presente investigación fue aplicado un enfoque empírico con análisis cualitativo; se recurrió a fuentes bibliográficas, además de bases estadísticas gubernamentales; se recopiló la información y se consideró aquella que aportara y diera pie a responder la problemática a resolver. Se considera que es un estudio descriptivo, pues se «analiza cómo es y se manifiesta un fenómeno y sus componentes» (Hernández Sampieri, 1991). Se consideran como variable dependiente las pymes mexicanas y como variables independientes el gobierno corporativo, la estrategia, el factor competitividad y el impacto de la teoría de la agencia. 31

34 Gobierno corporativo en las PYMES Mexicanas...pp Análisis de resultados La investigación ha permitido desarrollar una apreciación más amplia y clara del papel que juega el gobierno corporativo y su importancia, desde lo cual se llega a considerar como puntal para generar ventajas competitivas en el mercado. Para el año 2007, según el periódico El Universal (2013), se publicó un artículo cuyo autor hace referencia a las pymes que siguen fuera de las prácticas corporativas en México. Sin embargo, durante el periodo la Secretaría de Economía dio a conocer los avances y los apoyos brindados a las pymes a través del Programa Nacional de Promoción y Acceso al financiamiento para las pymes (Secretaría de Economía, Administración Pública Federal , 2013), reflejados en la tabla 1: Tabla 1. Apoyos de la Secretaría de Economía a pymes

35 Verónica Flores Gaeta, José Guadalupe Vargas Cárdenaz, Rafael Casas Cárdenaz 1 s Las variaciones porcentuales en términos reales de las cifras monetarias presentadas en este cuadro se calcularon utilizando como deflactor la variación promedio del índice nacional de precios al consumidor para el periodo enero-mayo de 2012(1.0378). 2 s La generación de empleos se da durante la vigencia y aplicación del financiamiento. 3 s Los empleoas para garantías está estimados sobre un factor de 0.5 empleos generados por cada MIPYME apoyada. 4 s De los 200 millones de pesos asignados en 2009 al programa, 30 millones de pesos del PCEZM fueron destinados al Programa Emergente de Apoyo a Ex trabajadores de Luz y Fuerza del centro, siete proyectos de los aprobados en el ejercicio fiscal 2009 fueron cancelados por un importe de 77.3 millones de pesos, por lo que se reportan los recursos ejercidos en el programa. 5 s Se reportan los resultados de los proyectos vigentes relacionados a los 92.7 millones de pesos de s La cifra podría diferir de los reportado en el 5 informe de Gobierno y el 5 Informe de Ejecución debido a que se reportaron cifras preliminares, la reportada aquí es la definitiva. 7 s De los 160 millones de pesos que se tenía como meta destinar al Programa de Capital Semilla 2011, sólo se autorizaron 50 millones de pesos al Organismo Intermedio FOCIR, quien desistió de la operación del Programa 2001 por lo que no se ejercieron para este programa. Por su parte, para el Programa de Capital Semilla 2011, sólo se autorizaron 100 millones de pesos al Organismo Intermedio FINAFIM, pero el Programa 2012 no se operó en virtud de que se incorporó al esquema del Programa de Financiamiento a Emprendedores con la Banca Comercial. 8 s La cifra difiere de lo reportado en el 5 Informe de Gobierno debido a que de los 850 millones de pesos programados fueron destinados 500 millones de pesos para el año, el proyecto se encuentra en ejecución por lo que los importes reportados corresponden a los montos programados para el proyecto. 9 s La cifra correspondiente a la meta estimada para el ejercicio fiscal s Según lo dispuesto por el artículo tercero párrafo segundo del decreto por el que se crea el Programa para la creación de Empleo en Zonas Marginadas se recibieron solicitudes de adhesión al 31 de agosto de 2011, por lo que a la fecha quedan únicamente acciones de seguimiento a los proyectos previamente autorizados. 11 s El número de empleos se modifico dado que se cancelaron proyectos del ejercicio fiscal s La cifra difiere de lo reportado en el Quinto Informe de Gobierno, debido a la cancelación del proyecto a realizarse en el estado de Morelos. _n.a. No aplica P/ Cifras preliminares Fuente: Secretaría de Economía (2013). Según datos del INEGI (2013), en México existen empresas familiares, 98.35% de todas las empresas del país; concentran en comercio 49.9% ( ); en servicios, 36.7% ( ); en industrias manufactureras, 11.7% ( ). México aún no logra implementar la cultura de gobierno corporativo en las pymes, a pesar de que el gobierno haga grandes esfuerzos por llegar a estos entes económicos que son fortaleza y pilar de la economía mexicana. Eso se 33

36 Gobierno corporativo en las PYMES Mexicanas...pp ve reflejado a través del Programa de Mercado de Deuda para Empresas que tiene como finalidad financiar la institucionalización e instalación de Gobierno Corporativo en pymes mediante pago de servicios profesionales, equipamiento y sistemas que ayuden a fortalecer las mismas, de modo que se conviertan en candidatas emisoras de deuda en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) (Observatorio Pyme, 2013). Cabe señalar que para el año 2004 se creó el Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo (CEGC), el cual tiene por objetivo «proporcionar a los miembros del consejo y ejecutivos con la información, metodologías y mejores prácticas de gobierno corporativo que aumentarán la eficiencia y los niveles de transparencia, facilitar el cumplimiento de las normas existentes y generar una mayor confianza de los inversionistas para aumentar su valor económico y social» (Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo, 2010, p. 2). En la revista electrónica de contaduría pública editada por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos en septiembre del 2010 se publicó un artículo cuyo autor habla sobre el gobierno competitivo en las pymes, y destaca sus funciones básicas con la finalidad de que la organización pueda ser dirigida y controlada de manera eficiente: función de auditoría, función de evaluación y compensación, función de finanzas y planeación. Esas funciones se llevan a cabo a través de dos órganos de control: la asamblea de accionistas y el consejo de administración. Como parte del análisis de resultados, para el año 2010 la empresa PwC aplicó la primera encuesta sobre el Gobierno Corporativo en México (EGC). Fue realizada con objetivos específicos enunciados a continuación: obtener información relevante que permitiera constatar el estatus actual de las prácticas de GC y detectar en qué medida la cultura y las prácticas de GC han logrado permear y posicionar diferentes capas empresariales mexicanas; conocer la forma como se estructuran los órganos de GC encabezados por el consejo de administración y los órganos intermedios de apoyo (comités); indagar cuáles de las prácticas de GC son las que registran una menor cobertura o una implementación menos eficaz por parte de las empresas; recabar los puntos de vista de los participantes en la encuesta acerca de las áreas de oportunidad para incorporar a un mayor número de empresas y empresarios a sus disciplinas (Pymempresario, 2013). 34

37 Verónica Flores Gaeta, José Guadalupe Vargas Cárdenaz, Rafael Casas Cárdenaz En la figura 2 se señala la relación entre las funciones y los órganos de control: Figura 2. Relación entre funciones y órganos de control. Fuente: De Gárate Pérez y Lara Tenorio (2010) La relación entre tamaño horizontal y tamaño vertical pudiera ser negativa si es que los costos de coordinación crecen con el número de unidades producidas. En cuanto al tamaño patrimonial y la concentración de la propiedad, el efecto que debiera predominar es el de riesgo de diversificación de los accionistas. Si el tamaño patrimonial es mayor, mantener una determinada proporción de la propiedad de la empresa para un accionista requiere aumentar el riesgo que el accionista tiene, pues mayor es el porcentaje de su patrimonio puesto en la empresa. Por ello, es también esperable una relación negativa entre patrimonio y concentración de la propiedad (De Gárate Pérez y Lara Tenorio, 2010): a las inversiones específicas a terceros dan lugar a mayor negociación y a la necesidad de que el gestor tenga espacio para negociar con más libertad; a los costos de vigilancia a los gestores aumentan la probabilidad de comportamiento de agencia, por lo que aumentan la concentración de la propiedad: a las economías de escala aumentan el tamaño horizontal de las empresas, lo que hace más riesgoso para un accionista poseer una proporción determinada del patrimonio de ella, aumentando así la concentración de la propiedad; 35

38 Gobierno corporativo en las PYMES Mexicanas...pp ael problema de agencia se puede atenuar concentrando la propiedad; ano debiera haber relación, en el entendido que tales necesidades constituyen parte de la remuneración; y alas regulaciones externas suelen sustituir al control de los accionistas, reduciendo así el problema de agencia y por ende, la concentración de la propiedad. Visión, misión y estrategias son comunicadas a los accionistas y repetidas frecuentemente. Esos elementos se comparten con los empleados desde el punto de entrevista e inducción creando una mentalidad uniforme y el desempeño en conjunto. A su vez, liderazgo dinámico, visionario y capaz estimula la buena conducta en la organización. Esa característica se da frecuentemente en una persona (el ejecutivo más elevado), aunque el trabajo en equipo es recomendado, especialmente para garantizar continuidad en caso de rotación en la cumbre. Conclusiones y recomendaciones Los cambios dinámicos en un entorno globalizado, los escándalos provocados por grandes empresas en Estados Unidos como Enron y la crisis financiera desencadenada en el 2008 e iniciada en el sector hipotecario convirtiéndose en una crisis de la producción y del empleo (Zurita González, 2009) obliga a la búsqueda de nuevas formas de gestión en las pymes, tal como una nueva cultura empresarial en beneficio de los accionistas o dueños del capital invertido; esto último como medida de control en la toma de decisiones que evite el sesgo y los excesos de los directivos: en eso consiste el gobierno corporativo. Con base en el objetivo establecido para la investigación de que en este artículo se da cuenta, la teoría de la agencia puede propiciar el oportunismo empresarial; sin embargo, con ésta se buscan formas de evitarlo proponiendo políticas, reglamentos y sanciones establecidas por común acuerdo entre los administradores, los accionistas y el consejo directivo. Los administradores o agentes son los responsables directos para un funcionamiento eficaz en la organización (Blair y Stout, 2001), pero entre ellos se detecta un área de oportunidad para futuras investigaciones en relación a la influencia que existe entre la trípode de gobierno y el desempeño de la empresa en cuestión financiera y procesos productivos. El gobierno corporativo es una fuente generadora de estrategias, por lo cual se sugiere que consideren recurrir a investigadores y profesionistas expertos para plantear formas de supervisión y asesoría de mejora en la empresa. El gobierno corporativo brinda atributos a la organización, como 36

39 Verónica Flores Gaeta, José Guadalupe Vargas Cárdenaz, Rafael Casas Cárdenaz mejora en su funcionamiento, afianza el compromiso de trabajo, y existe mayor compromiso y confianza de los participantes de toda la organización; lo cual trae como consecuencia contribuir a la eficacia organizativa y a la eficiencia, siempre y cuando no se caiga en extremos. Una deficiencia en el tema ha sido que la teoría de la agencia no brinda información significativa en cuanto a recursos que pueda utilizar el consejo, ni comportamientos o estrategias que pueda implementarse de manera externa a la organización; es por esto que se sugiere recurrir a expertos en el área. Los recientes cambios legislativos y reglamentarios en México han facilitado la capacidad de los accionistas para participar en los esfuerzos de activistas. Esos cambios son fundamentales para la eficacia del sistema de gestión, desde el punto de vista de los accionistas, ya que la eficacia de la concentración de la propiedad depende en gran medida de la eficacia del sistema legal que proteja los derechos de propiedad de los accionistas (Shleifer y Vishny, 1997). En México, las pymes se han visto afectadas por las políticas industriales de proteccionismo y apertura de fronteras indiscriminadamente, por lo que «requieren darle un nuevo enfoque a su cultura para poder enfrentar exitosamente los retos y oportunidades que el entorno presenta, para no ser desplazadas de los mercados internacionales y mantener una buena posición en el nacional, para crear un ambiente de trabajo agradable y confiable que comprometa a los empleados, clientes, proveedores, etc., con la organización; sintiéndose parte de ésta para alcanzar sus objetivos y lograr ser competitivas en el entorno actual de globalización» (Gutiérrez Peñaloza, 2003). Las pymes necesitan desarrollar la capacidad para actuar en un ambiente de cambio constante, competitivo, participativo e internacional. En este entorno, el director o dueño deberá tener la capacidad para comprender los cambios políticos, sociales, económicos, culturales, psicológicos y medioambientales. Por lo tanto, no se puede limitar la evaluación del rendimiento solamente a las variables económicas y financieras, según un modelo de gobierno corporativo como estrategia competitiva. 37

40 Gobierno corporativo en las PYMES Mexicanas...pp Referencias bibliográficas Berle, A. y Means, G. (1932). The modern corporation and private property. Nueva York: Macmillan. Blair, M. y Stout, L. (2001). Corporate accountability: Director accountability and the mediating role of the corporate board. Washington: Washington University Law Quarterly. Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo (2010). Gobierno corporativo en México, progresos recientes. Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo, Boletín Consilium, 1-8. Dalton, D.R., Daily, C.M., Ellstrand, A.E. y Johonson, J.L. (1998). «Meta-Analytic Reviews of Board Composition, Leadership Structure, and Financial Performance». Strategic Management Journal, De Gárate Pérez, L. y Lara Tenorio, A.G. (7 de septiembre del 2010). Contaduría Pública. Instituto Mexicano de Contadores Públicos: Deloitte y Touche (4 de junio del 2013). Gutiérrez Peñaloza, L.A. (2003). Los retos de las pymes mexicanas frente a la globalización. México: UNAM. Hernández Sampieri, R. (1991). Metodología de la investigación. México: McGraw Hill. INEGI (5 de abril del 2010). Censos económicos Banco de Información Económica: sistemas/bie/ Jensen, M. y Meckling, W. (1976). «Theory of firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure». Journal of Financial Economics, Jesús Zurita González (septiembre-octubre del 2009). «La crisis financiera y económica del 2008: consecuencias en los Estados Unidos y México». Redalyc: Koontz y Weihrich. (1998). Administración, una perspectiva global. México: Mc Graw Hill. Limón Suárez, E. (2004). «Análisis de la no contratación de personal en pymes del sector servicios de Veracruz periodo ». En E. Limón Suárez, tesis para obtener el grado de maestro en administración (94-95). Veracruz: Universidad Cristóbal Colón. Limón Suárez, E. (2006). Responsabilidad social corporativa y toma de decisiones ética (Un reto para el empresario mexicano). Veracruz: Universidad Cristóbal Colón. Lombera Martínez, M. (1 de junio del 2013). «Las Pymes, aún fuera de las prácticas corporativas». El Universal: Madhok, A. (2002). «Reassessing the fundamentals and beyond: Ronald Coase, the transaction cost and resourcebased theories of the firm and the institutional structure of production». Strategic Management Journal no. 23, Mahoney, J. T. (2005). Economic foundation of strategy. Chapter 4: Agency theory. Champaign: University of Illinois at Urbana-Champaign. Observatorio Pyme. (20 de mayo del 2013). Informe: index.php?option=com_content&view=article&id=96:pymes&catid=34:articulos Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. (1999). OECD Principles of Corporate Governance. Peng, M.W. (2010). Global Strategy. Cincinnati: Thomson South-Western. Pratt, J.W. y Zeckhauser, R.J. (1985). Principals and Agents: An Overviewy. Boston: Harvard Business School Press. Pymempresario (2 de junio del 2013). Pymempresario. 1ª Encuesta de Gobierno Corporativo en México: Rodríguez V.J. (1994). Cómo administrar pequeñas y medianas empresas. México: ECASA. Secretaría de Economía (1 de junio del 2013). «Competitividad y normatividad». comunidad-negocios/competitividad-normatividad Secretaría de Economía, Administración Pública Federal (2013). Consejo Nacional para la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. Shleifer, A. y Vishny, R. (1997). «A survey of corporate governance». Journal of Finance, 52(2), Villarreal, R. y Ramos de Villarreal, R. (2001). La apertura de México y la paradoja de la competitividad: hacia un modelo de competitividad sistemática. Bancomext,

41 LA INTERDISCIPLINARIEDAD COMO ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN Fabiola de Jesús Mapén Franco * Carlos Alberto Rodríguez Garza ** Jorge Alberto Rosas Castro *** RESUMEN Palabras clave: Cambio organizacional; perspectivas psicológica y sociológica. El artículo hace énfasis en la importancia que tiene el Cambio Organizacional en la formación profesional de los estudiantes de las licenciaturas en Contaduría Pública y Administración, para que a través de aprendizajes significativos de los contenidos teóricos que se impartan respecto a este tema en la materia curricular de Comportamiento Organizacional desde las perspectivas de la psicología y la sociología, los alumnos lleguen a comprender la influencia que pueden tener como egresados en la transformación de la sociedad del estado, de la región y del país. Los resultados sirven para retroalimentar los aprendizajes logrados sobre este tema en los cursos impartidos y desarrollar nuevas estrategias de aprendizaje que permitan enriquecer las habilidades de los alumnos en cuanto a la adaptación de personas y empresas a los cambios de los contextos, tanto externo como interno, de las organizaciones. * Doctora en Estudios Organizacionales por la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa, Profesora Investigadora de Tiempo Completo por la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, Villahermosa, Tabasco, México. Perteneciente al grupo de investigación Análisis y Gestión Organizacional ** Doctor en Estudios Organizacionales por la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa, Profesor Investigador de Tiempo Completo por la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, Villahermosa, Tabasco, México. Perteneciente al grupo de investigación Análisis y Gestión Organizacional *** Doctor en Administración por la Universidad Autónoma de Querétaro, estudios de posdoctorado en Estudios Organizacionales en la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa. Profesor Investigador de Tiempo Completo por la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, Villahermosa, Tabasco, México. Miembro de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales (REMINEO) y del Grupo de investigación: Análisis y Gestión Organizacional. 39

42 Fabiola de Jesús Mapén Franco, Carlos Alberto Rodríguez Garza, Jorge Alberto Rosas Castro INTRODUCCIÓN El artículo describe los antecedentes, consideraciones teóricas y estrategias de una investigación para conocer formas de aprendizaje del tema Cambio Organizacional, que se estudia en la materia de Comportamiento Organizacional impartida en las Licenciaturas en Administración y Contaduría Pública, desarrolladas en la División Académica de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (UJAT), México. El estudio del cambio organizacional es relevante para cualquier profesionista debido a los constantes procesos de cambio que las organizaciones deben realizar, para adaptarse y asumir el desarrollo tecnológico permanente y determinante en las condiciones del mercado y de la sociedad en general. Sin embargo, tiene una relevancia especial para los estudiantes de Administración y Contaduría Pública que pronto estarán al frente de micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, o tal vez en instituciones públicas, y a quienes, por necesidad de cambio, se les exigirán respuestas rápidas de adaptación personal y de influencia en la organización para lograr mantenerse y crecer en la compleja competitividad organizacional de los contextos municipal, estatal, nacional e internacional que viven en la actualidad los empresarios, directivos y titulares de las dependencias y entidades de la administración pública de los tres órdenes de gobierno. En este sentido, los planes de estudio de las Licenciaturas en Administración y Contaduría Pública 1 que se imparten en la UJAT, establecen en los perfiles del egresado, que tanto administradores como contadores públicos, deberán haber adquirido una visión proactiva para el cambio y la innovación, a través de las herramientas metodológicas y tecnológicas que les permitan interactuar en el aparato productivo y social, en un marco de competencias, participando así en la solución de problemas y toma de decisiones. 2. Descripción de la Investigación. Diversos estudios señalan como los principales problemas que enfrenta la educación superior en América Latina: 1 Página de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco en y interioradentro.aspx?id=185&nodo=87. 40

43 La interdisciplinariedad como estratégia...pp La baja cobertura en este nivel educativo (20% en promedio). Alta deserción en los primeros semestres y baja eficiencia terminal. Sólo 50% de los egresados trabajan en el área de sus estudios. Bajo número de estudiantes continúan con estudios de posgrado y se dedican a la investigación. La mayoría de los egresados de doctorado se quedan en las universidades y no se transfieren los avances del conocimiento a la educación y a la sociedad 2. Aunado a lo anterior, Verdejo (2009) señala que los cambios que en los últimos años han propuesto a nivel regional los ministerios de educación, y específicamente aquéllos propuestos para la educación superior, se quedan en la formulación de normativas, cambios formales y aumentos de burocracia. Además, salvo excepciones, inciden en la transformación de las prácticas docentes en las aulas y, en consecuencia, los resultados de aprendizaje corren el riesgo de quedar desactualizados y no considerar la evolución de las condiciones del contexto. Es por ello que se requieren programas que incluyan la formación de profesores y estrategias que lleven a cabo los cambios necesarios para el mejoramiento de los aprendizajes y que propicien disminuir la deserción y fomenten la continuidad de estudios de posgrado. El mejoramiento de las prácticas docentes que deben realizarse en todas las asignaturas, y particularmente destacamos en la investigación que nos ocupa para el aprendizaje del Cambio Organizacional, ya que las capacidades que se derivan de su estudio son indispensables para mejorar los procesos de creación, innovación y de adaptación que los estudiantes y egresados deben desarrollar para mejorar el ejercicio de su profesión. De ahí que la propuesta de esta investigación consista en generar estrategias y prácticas docentes que contribuyan a la formación interdisciplinaria de los estudiantes de Contaduría Pública y Administración en el tema de Cambio Organizacional que se incluye en la materia de Comportamiento Organizacional. 2 Proyecto Innova-Cesal, presentado a la Comunidad Europea en Junio

44 Fabiola de Jesús Mapén Franco, Carlos Alberto Rodríguez Garza, Jorge Alberto Rosas Castro 3. Justificación Esta investigación permitirá poner en práctica la estrategia de trabajo colaborativo interdisciplinario y multidisciplinario con el fin de diseñar la mejor forma de propiciar aprendizajes respecto al Cambio Organizacional desde las perspectivas de la psicología y la sociología, para incorporar los resultados de la investigación en la docencia a nivel pregrado. Las acciones de trabajar en comunidades de aprendizaje a través de la presentación de las problemáticas y objetivos deseados, la experimentación y la presentación de resultados en el grupo son las mejores formas de lograr una apropiación de las técnicas docentes pedagógicas. Se considera que los resultados de la presente investigación podrán ayudar a los profesores a replantear las técnicas didácticas y las formas en que propician en sus estudiantes el aprendizaje respecto al cambio organizacional, y, con base en éstas, aportar técnicas didácticas que posibiliten desarrollar estrategias para el mejoramiento de las prácticas docentes. En este proceso, fue muy importante la retroalimentación de los profesores respecto a los obstáculos que enfrentan, así como la forma en que abordaron los problemas de aprendizaje y los resultados que obtuvieron en cuanto a la posibilidad real de promover en los estudiantes la apropiación de conocimientos tendientes a desarrollar la creatividad y la capacidad de innovación que generarán cambios en su formación como licenciados en Contaduría Pública o en Administración. El trabajo en las comunidades de aprendizaje institucionales e interinstitucionales tiene la ventaja de mostrar tanto las diferencias como las similitudes que se encuentran en los grupos de estudiantes a los que se atiende, además de cuáles son los aspectos que se pueden generalizar y cuáles son las especificidades que se deben considerar en cada caso. En tal sentido, la propuesta didáctica establece como principal premisa el poner en práctica con estudiantes de las Licenciaturas en Contaduría Pública y Administración estrategias de innovación para el aprendizaje del concepto del Cambio Organizacional que tenderán a fortalecer su formación académica mediante los enfoques interdisciplinarios de la Psicología y Sociología 42

45 La interdisciplinariedad como estratégia...pp en el campo del Comportamiento Organizacional, contribuyendo así a la transformación de la Educación Superior en los campos de dichos programas educativos que se imparten en la UJAT. 4. Enfoques Interdisciplinarios del Cambio Organizacional. La presente investigación se sustenta en un enfoque interdisciplinario para el conocimiento y la aplicación del cambio organizacional. La premisa fundamental es que la comprensión y el aprendizaje del cambio organizacional mejorarán mediante una práctica docente que genere la interacción del estudiante de Contaduría Pública y Administración a través de conocimientos que derivan de la psicología y la sociología. Mediante esta forma de aprendizaje, se persigue que los estudiantes logren conocimientos que trasciendan las fronteras cognitivas y que coadyuvarán al desarrollo de capacidades que les permitirán comprender la complejidad de los cambios del contexto en el que se desenvolverán, todo esto como parte del proceso adquirir una formación profesional que construya esquemas de pensamiento y habilidades que mejoren sus competencias, fortaleciendo tanto sus aptitudes como sus actitudes con respecto al trabajo y la socialización. Partiendo de las premisas de que las organizaciones no existen en el vacío y que la evolución se presenta como una constante, consideramos que es fundamental que los estudiantes de las licenciaturas en Contaduría Pública y Administración, introduzcan en su aprendizaje elementos que vayan más allá de los conocimientos de las teorías y adquieran las competencias necesarias para comprender el impacto que tiene el estudio de la cultura, clima y comportamiento organizacionales en el desempeño de la organización y desarrollar una actitud que valore adecuadamente la contribución del factor humano en el proceso organizacional. 5. Cambio organizacional: perspectiva psicológica. Para la psicología, el cambio significa el estado emocional y mental de las personas en su diario acontecer, ya que la vida es un juego entre el cambio y la continuidad. Estos trabajan como un sistema, de tal manera que cualquier cambio físico, emocional o mental afecta todos los demás elementos del sistema humano y su relación con los aspectos contextuales que lo rodean. 43

46 Fabiola de Jesús Mapén Franco, Carlos Alberto Rodríguez Garza, Jorge Alberto Rosas Castro En tal sentido, el desarrollo de la persona está ligado a la evolución y características del contexto en dónde interactúa, de tal manera que, desde el punto de vista de la organización, el cambio en las personas cambia a las organizaciones mientras la transformación de las organizaciones modifica el comportamiento de las personas. Sin embargo, es muy importante considerar que, si bien es cierto que los agentes de aprendizaje son los individuos, el aprendizaje organizativo no se puede reducir a la agregación de los aprendizajes individuales (Argyris y Schön, 1978 cit. en Lozano 1999, p.271). Por lo tanto, el aprendizaje organizativo trae aparejado el proceso de cambio y la reflexión se centra, no en los resultados propiciados por la dinámica de cambio, sino en las formas y procesos que lo posibilitan. Desde este punto de vista, el aprendizaje de la persona incorpora valores, objetivos y acciones que generan resultados benéficos tanto para el propio individuo como para su entorno. De ahí que, desde el punto de vista de la organización, el cambio se define como hacer las cosas de manera diferente. Dicha concepción se refiere tanto al cambio en las personas como al cambio en los procesos y estructuras de la organización, que generalmente responden al diseño de estrategias y que, por tanto, nos conducen al concepto del cambio planeado, que significa un conjunto de actividades intencionales que persiguen como meta orientar la transformación de los individuos para mejorar el desempeño de la organización. La importancia del aprendizaje individual para el aprendizaje organizativo es a la vez obvio y sutil; obvio porque todas las organizaciones están compuestas por individuos; sutil, porque las organizaciones pueden aprender independientemente de cualquier individuo concreto, pero no independientemente de todos los individuos. (Kim 1993 cit. en Lozano 1999, p.272) Por estas razones teóricas, el aprendizaje, el cambio y la organización conducen a la interacción de individuos en los procesos y estructuras de la gestión, y, por tanto, nos ubican en la relación entre decisiones, liderazgo, poder, política, conflicto, negociación y cultura organizacional, que se entrecruzan en las fronteras disciplinares de la psicología y la sociología. Dichas concepciones confluyen en el concepto del cambio organizacional planeado, que hace referencia a aquellas actividades y procedimientos que se llevan a cabo de manera consciente e intencional con el objeto de realizar un cambio en la organización, ya sea a nivel individual, grupal o de la organización en su conjunto. Coronilla y del Castillo en Arellano, et al (2000, p. 106) citan a Goodman y Kurke, (1982, p. 4): 44

47 La interdisciplinariedad como estratégia...pp El cambio se mira como un proceso secuencial y racional, tendiente a que la organización mejore su eficiencia o desempeño. Dicho proceso es producto de: 1. la iniciativa de uno o varios actores o agentes de cambio que de forma objetiva realizan un diagnóstico de la situación que guarda la organización; 2. definen aquellos asuntos que se consideran como problemas ; 3. diseñan diferentes rutas de acción para resolver dichos problemas e instrumentan alguna de estas posibles alternativas, y 4. se resuelve el problema. Esta definición involucra las diferentes dimensiones del cambio organizacional que establecen la interacción entre actores y sistema, que son explicados en la concepción de cambio organizacional de Crozier y Friedberg (1990). Proceso de creación colectiva a través del cual los miembros de una determinada colectividad aprenden juntos, es decir, inventan y determinan nuevas formas de jugar el juego social de la cooperación y del conflicto (una nueva praxis social), y adquieren capacidades cognoscitivas, de relación y organizativas correspondientes. Es un proceso de aprendizaje colectivo que permite instituir nuevos constructos de acción colectiva que crean y expresan una nueva estructuración del o de los campos de la organización como constructo social (p. 29.) Por lo tanto, el cambio como fenómeno organizacional debe ser visto y asumido como un estado perenne de la organización más que como un problema o evento temporal o pasajero. Al asumir este concepto y observar el perfil del egresado de Contaduría Pública y Administración, se comprende que la situación actual de México en los campos económico, social, político y cultural exige profesionistas que, al incorporarse al mercado de trabajo en el ambiente de las organizaciones, tengan la ca pacidad de comprender la complejidad de los problemas sociales que las empresas e instituciones públicas enfrentan, para convertirse en agentes de cambio. De ahí que si los egresados de contaduría y administración van a superar las fórmulas de cambio tecnocráticas y autoritarias, es necesario extender y generalizar, en forma progresiva, la experimentación del aprendizaje colectivo e institucional en todos los niveles, es decir, organizar las condiciones que hacen posible tal extensión. Se busca transformar los modos de acción colectiva, para propiciar el cambio organizacional, mediante el aprendizaje de nuevos modos de acción colectiva que conduzcan a más iniciativa y más autonomía en los individuos. 45

48 Fabiola de Jesús Mapén Franco, Carlos Alberto Rodríguez Garza, Jorge Alberto Rosas Castro Este proceso requiere de más organización y de una estructuración consciente de los campos de acción. El cambio organizacional implica superar un conjunto de problemas que no pueden resolverse en forma espontánea por la casualidad o la improvisación. Cambiar organizacionalmente conlleva aumentar la libertad y la autonomía de los actores individuales y colectivos. Para ello, es indispensable el refuerzo y el acondicionamiento consciente del conjunto de los constructos colectivos. Se requiere canalizar, regular, involucrar y comprometer a cada actor y la acción social con las diferentes etapas del proceso de transformación. Y, para lograrlo, es imprescindible cambiar las prácticas docentes e incidir en el aprendizaje del cambio organizacional de los estudiantes para que lo asuman como una forma de vida profesional. 6. Cambio organizacional: perspectiva sociológica. Para comprender el cambio organizacional a la luz de la sociología, es menester incorporar el concepto institucional, en tanto que la adopción y adaptación al contexto requiere la interiorización en la formación de los estudiantes de Contaduría Pública y Administración de conocimientos y productos científicos y tecnológicos de interés público que ayuden a la sociedad contribuyendo a enriquecer el mercado laboral, para incrementar la calidad educativa mediante procesos de docencia, investigación, difusión y vinculación, con estándares internacionales para competir en el ambiente de globalización en el que se desarrollan las organizaciones, y mejorar, en consecuencia, la vida individual y colectiva al vincular el conocimiento científico y tecnológico con el desarrollo social, cultural, económico y político del estado en donde las universidades inciden, y con esto coadyuvar también a impulsar el desarrollo del país. Por los razonamientos anteriores, es importante que los aprendizajes de cambio organizacional incluyan también la adaptación de las organizaciones a la influencia del ambiente. El ambiente es el contexto dentro del cual la organización se halla inmersa, y presenta una serie de condiciones variables y complejas en extremo, sujetas a influencias difíciles de prever y controlar. Por ello, para estudiar estas condiciones, es preciso hacer una selección ambiental y considerar la naturaleza de los estímulos ambientales y las condiciones de la organización para percibir las influencias del contexto y los motivos específicos en juego en un momento determinado. De esta manera, para interpretar las condiciones del ambiente, es menester la información y la orientación de los bienes que manejan las organizaciones, a los cuales se dirigen sus procesos y en función de los cuales se establecen sus relaciones. De esta forma, la 46

49 La interdisciplinariedad como estratégia...pp organización busca resolver la ambigüedad existente entre las informaciones recibidas y las que le son importantes. Al respecto, la teoría situacional, o contingente, establece que, para comprender el ambiente externo que influye en la organización, es necesario establecer límites y fronteras entre la organización y el ambiente que la rodea. Los límites y las fronteras son una invención arbitraria y ambigua para observar y percibir fenómenos organizacionales; definen los contornos de la organización y el ambiente. Así, una forma de comprender mejor el ambiente es separarlo en macroambiente y microambiente, o ambiente de tarea. Explicar de esta manera a los estudiantes de contaduría y administración los componentes del cambio organizacional, ayuda a completar aprendizajes en los que destaca que el individuo es producto de su contexto, pero que el ambiente también es resultado de la acción social de los individuos que laboran en las organizaciones, comprendiendo así la función básica de la universidad, que es coadyuvar a la transformación social. 7. Métodos Se utilizó un enfoque metodológico cualitativo y cuantitativo para estudiar el contexto académico en el que se desarrolla el aprendizaje de la asignatura Comportamiento Organizacional. Los instrumentos metodológicos para recabar la información que nos permitieron tener un acercamiento más estrecho a las particularidades de dos unidades de análisis fueron: 1) Los estudiantes de 7º y 8º ciclo que ya cursaron la materia de comportamiento organizacional. 2) Los profesores que durante 2011 y 2012 han impartido la materia de comportamiento organizacional. La unidad de análisis comprende los estudiantes de las licenciaturas en Contaduría y Administración de la División Académica de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Está constituida por 412 alumnos, 195 de la Licenciatura en Administración y 217 de la Licenciatura en Contaduría Pública, como puede observarse en el siguiente cuadro. 47

50 Fabiola de Jesús Mapén Franco, Carlos Alberto Rodríguez Garza, Jorge Alberto Rosas Castro Matrícula de Estudiantes de las Licenciaturas en Administración y Contaduría que cursan 7º y 8º Ciclos Semestre Febrero-Junio 2013 Como instrumento metodológico se eligió el cuestionario, con la intención de conocer los conocimientos que han aprendido respecto al cambio organizacional y su posible aplicación en las empresas para impulsar el cambio individual, organizacional y social. Para la aplicación del cuestionario, la muestra se determinó a través de la aplicación del procedimiento probabilístico de muestreo aleatorio simple (M.A.S.). Dadas las pretensiones en la investigación, se consideró como universo la totalidad de los estudiantes de las licenciaturas en Contaduría Pública y Administración que cursan el séptimo y el octavo semestres, es decir, aquellos estudiantes que ya cursaron la materia de Comportamiento Organizacional y que, por lo tanto, se supone poseen conocimientos respecto al tema de Cambio Organizacional, así como su aplicación en las organizaciones para impulsar el cambio individual, organizacional y social. El nivel de confianza considerado fue del 95%, el margen de error (e) de 0.5 y la desviación estándar de (ó) 0.5. En cuanto a la segunda unidad de análisis, que son los profesores que imparten la materia de comportamiento organizacional, en el siguiente cuadro se presentan sus nombres y algunos elementos de su perfil profesional. 48

51 La interdisciplinariedad como estratégia...pp Cuadro de Profesores que imparten la Materia de Comportamiento Organizacional Nombre del Profesor Profesión Grado Académico 1. Dolores Domínguez de la Cruz Licenciada en Administración Maestría en Administración 2. Carlos Alberto Rodríguez Garza Licenciado en Administración Doctorado en estudios Organizacionales 3. Dulce María Alpuche Morales 4. Jorge Rebollo Meza Licenciado en Administración de Empresas Licenciatura en Política y Administración Maestría en Administración Maestría en Administración Pública, Doctor en Educación 5. Jorge Alberto Rosas Castro Licenciado en Administración Doctor en Administración 6. Mario Vidal Flores Contador Público Maestría en Administración 7. Gilda María Bertolini Díaz Contador Público Doctora en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo 8. Juana Jiménez García 9. Gonzalo Alberto Priego Margalli 10. Pablo Carrera Falcón 11. Antonia Sujey Ávalos Ramírez Licenciado en Administración Contador Público Licenciatura en Administración Licenciatura en Administración Maestría en Administración Maestría en Administración Maestría en Administración Maestría en Administración 49

52 Fabiola de Jesús Mapén Franco, Carlos Alberto Rodríguez Garza, Jorge Alberto Rosas Castro Se entrevistaron mediante grupo focal a los profesores que han impartido la materia de Comportamiento Organizacional, para conocer las estrategias didácticas que han empleado para propiciar el aprendizaje del tema de Cambio Organizacional, y si consideran que, dada la importancia del mismo, requeriría de algunas otras prácticas y estrategias docentes que permitieran una mayor comprensión de las implicaciones que tiene para la mejora individual, grupal y social. Estrategias de aprendizaje Se realizaron actividades de análisis teórico desde las perspectivas psicológica y sociológica, así como de investigación de campo conjuntamente con los profesores, de los alumnos de los grupos segundo A y tercero J de las licenciaturas en Contaduría y Administración para estudiar el aprendizaje del tema de Cambio Organizacional, el cual formaba parte del programa de la materia de Comportamiento Organizacional impartida durante los ciclos escolares del año Desde la perspectiva de la Psicología. Se desarrollaron en clase los contenidos teóricos requeridos desde la perspectiva de la Psicología para comprender las técnicas que permiten impulsar una intervención de cambio organizacional a partir del comportamiento individual. La lectura especializada, el debate y los círculos de estudio fueron las principales estrategias didácticas que se emplearon con la intención de reconocer la contribución psicológica del individuo a las organizaciones, ya que, al integrarse a las mismas, lleva consigo sus conocimientos, habilidades, valores, y percepciones, así como otros aspectos inherentes a su personalidad, las cuales pueden ser o no congruentes con los objetivos de la organización. 3 Desde la perspectiva de la sociología. Se explicó en clase la organización como sistema, para que los alumnos comprendieran la interrelación entre los factores del contexto interno y del contexto externo de la organización, además del proceso de adaptación que las organizaciones deben realizar para cambiar las 3 Al respecto, la propuesta de Argyris (1979) para integrar al individuo a la organización, consiste en aprovechar las energías y capacidades que los seres humanos pueden ofrecer promoviendo la competencia individual, el compromiso con el propio trabajo, la responsabilidad personal, la plena actualización individual y la actividad. (p. 16) 50

53 La interdisciplinariedad como estratégia...pp estructuras y los procesos en función de las necesidades sociales detectadas, así como las estrategias definidas por los directivos para mejorar el desempeño de la organización y mejorar la calidad de los productos y servicios que presta, a partir de crear una cultura organizacional para el cambio en la empresa. 8. Resultados. La contrastación se presenta desde tres dimensiones: Primero, la del grupo de la investigación; segundo, la de los alumnos fuera de la misma que cursaron la materia; y, por último, la de las estrategias que otros profesores usan para impartir la cátedra. En la investigación, se trató con los alumnos los aspectos teóricos del manejo de individuo en la organización por medio de la visión psicológica. Mientras tanto, el tratamiento del grupo desde la perspectiva sociológica hizo énfasis en el conocimiento interdisciplinar apoyando las herramientas administrativas de análisis y gestión. Del mismo modo, la entrevista con otros profesores a través del grupo focal nos condujo a la conclusión de que sólo algunos destacan dentro de sus esquemas de clase las características del individuo y del grupo, presentando cierta aproximación a las pretensiones de la investigación, mientras que la mayoría les da un enfoque netamente administrativo y sistemático, dando la mayor prioridad al concepto de la organización al buscar la adaptación del trabajador a ella en el reconocimiento del cambio organizacional, sin estructurar relación alguna que permita ver la influencia de los individuos y los grupos de personas en el cambio. La idea de que el cambio viene del exterior y que es el individuo al interior de la organización que debe generar las competencias que faciliten el proceso de adaptación es una de las conclusiones a las que se llega con esta visión sesgada por no considerar los aspectos psicológicos o sociológicos que intervengan. Tal es el caso de los alumnos que cursaron la materia en el tercer ciclo y que, en el momento en que se efectuó la investigación empírica, ya habían transcurrido en promedio cuatro ciclos. Se identificó que la mayoría están seguros que la materia ayuda en su formación, pero al cuestionarlos sobre el uso que han hecho de las experiencias adquiridas, más de la mitad no pudieron explicarla. Aunado a ello, es evidente la confusión conceptual que resulta de la incapacidad de discernir entre el comportamiento, el cambio y la cultura organizacionales, además de la manera en que estos se materializan al interior de las organizaciones. 51

54 Fabiola de Jesús Mapén Franco, Carlos Alberto Rodríguez Garza, Jorge Alberto Rosas Castro Su entendimiento del cambio los orienta más hacia la tecnología, sin considerar aspectos como la estructura, el ambiente físico e incluso a las personas. Su visión de la actualización en el ejercicio de su profesión como administradores y contadores la circunscriben al uso de las tecnologías de comunicación e información. En algunos casos, se reconoce, incluso, la falta de interés por el tema organizacional, ya que consideran que el momento propicio para hacerlo será cuando sean egresados. Reconocen la importancia de la psicología como motor de cambio, pero no así de la sociología, e inclusive califican a la Contabilidad como una disciplina con mejores herramientas para el diseño de estrategias de investigación que posibiliten el cambio organizacional. Esta relegación del aspecto sociológico puede generar un sesgo importante a la hora de enfrentarse a la realidad del campo laboral y puede generar por sí mismo un obstáculo al cambio. Así mismo, se observa en los alumnos la ausencia de competencias para jerarquizar el orden de atención que hay que conferirle a los diversos recursos con los que cuenta una organización: humanos, materiales, tecnológicos y financieros; ante la presencia de factores internos y externos que propician los cambios organizacionales. De la misma forma, se reconoció que el hecho de cursar la asignatura en el tercer ciclo de su trayectoria académica sin alcanzar las competencias deseadas, genera que lo aprendido en el aula se diluya con el tiempo y que los efectos significativos de aprendizaje para el egresado sean prácticamente nulos. Consideramos que la ubicación de la asignatura en el mapa curricular en el área Formación Sustantiva Profesional implica la ausencia de una serie de bagajes conceptuales que impiden el logro de aprendizajes significativos. El mismo instrumento metodológico se aplicó al grupo objetivo al final de la investigación, mostrando diferencias sustanciales. No sólo dan la prioridad requerida a los aspectos psicológicos y sociológicos; saben distinguir el comportamiento del cambio organizacional y entienden la importancia de conocer los diversos niveles del cambio, además de cómo aplicarlos en el trabajo. Adicionalmente, su percepción hacia el cambio como un cambio tecnológico solamente ha ido cambiando por otros que incluyen aspectos emocionales e intelectuales, garantizar supervivencia, incluyendo el factor humano como transición organizativa. 52

55 La interdisciplinariedad como estratégia...pp Discusión Se debe generar una apertura hacia el establecimiento de la interdisciplinariedad de la materia, dando la debida importancia a esta visión de diversas disciplinas en conjunto. Del mismo modo, hay que proponer que la materia sea ofertada en los últimos ciclos, cuando el alumno ya ha alcanzado las competencias que le permiten adquirir una mayor visión del entorno organizacional y los efectos bidireccionales tipo organización-entorno, así como la dinámica que genera la interacción entre el individuo, el grupo y la organización para que se encuentre mejor preparado y pueda emplear esas competencias en el campo laboral. Los alumnos deben dar mayor prioridad a los estudios psicológicos y sociológicos que coadyuven al conocimiento y reconocimiento de la incidencia de aspectos individuales y grupales como percepción, motivación, creatividad, actitudes, hábitos, personalidad, identidad y liderazgo, entre otros, en el desarrollo organizacional. Referencias. Argyris, Chris (1979). El individuo dentro de la organización. Barcelona, Herder. Coronilla, R y Del Castillo, A. (2000). El cambio organizacional: enfoques, conceptos y controversias. En Arellano, D. Cabrero, E. Del Castillo, A. (Coords.), Reformando el gobierno: Una visión organizacional del cambio gubernamental (pp ). México, Centro de Investigación y Docencia Económicas CIDE. Crozier, M. & Friedberg, (1990). El Actor y el Sistema. Las Contradicciones de la acción colectiva. México. Editorial Patria, S. A. de C. V. Traducción de la obra en Francés L acteur et le système. Les contraintes de l action collective. Editada en 1977 por Éditions du Seuil. Goodman, P. y Kurke, L. (1982). Studies of change in organizations: a status report. En Goodman, P. Change in Organizations. New York Ivancevich, John M; Konopaske Robert; Matteson, Michael T; (2006). Comportamiento Organizacional; Mc Graw Hill, México. Lozano, J. M. (1999). Ética y empresa. Editorial Trotta, S. A. Página de la DACEA de la UJAT recuperado de interioradentro.aspx?id=185&nodo=87 Newstrom, John W. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo, Duodécima edición; Mc Graw Hill, México. Robbins, Stephen P; Judge, Timothy; (2009). Comportamiento Organizacional, Decimotercera Edición. Pearson, Prentice Hall, México. Verdejo, P. (Octubre, 2009). Proyecto Innova Cesal (ALFA III) XV Reunión Nacional de Responsables de Cooperación Académica Veracruz, Ver. 53

56 RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA ENTRE LOS COORDINADORES DE PROGRAMAS EDUCATIVOS DE LA UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO Héctor Pérez López Portillo Universidad de Guanajuato Palabras clave: Responsabilidad social, universidades, educación superior, estudio exploratorio.. RESUMEN El papel de las universidades es clave en la formación e incorporación de ciudadanos y profesionales responsables que se preocupan de las consecuencias y los impactos derivados del desarrollo de sus actividades. De esa forma, la universidad puede contribuir a la promoción de los valores, el compromiso social y el buen gobierno, así como también ofrecer servicios y transferencia de conocimientos basados en principios éticos y de responsabilidad social (RS). Por tanto, es necesario que las universidades contribuyan a la generación de conocimientos y capacidades que permitan a los futuros profesionistas enfrentarse a problemas globales de una forma tal que se fortalezcan los valores basados en el modelo social con orientación hacia el desarrollo sostenible, incorporando el progreso social, económico y medioambiental. El propósito de este trabajo es presentar un diagnóstico del estado del conocimiento y la posición que tienen la responsabilidad social empresarial (RSE) y universitaria (RSU) de los coordinadores de diferentes programas educativos (PEs) dentro de la Universidad de Guanajuato (UG). 54

57 Héctor Pérez López Portillo Representa un estudio exploratorio sobre la RSE y la RSU en la educación superior, cuyo proceso de investigación se llevó a cabo con cinco coordinadores de PEs agrupados en tres áreas del conocimiento: Ciencias Económico-Administrativas (CEA), Arquitectura e Ingenierías (AI) y Educación (Edu) del Campus Guanajuato de la UG. La responsabilidad social empresarial como estrategia para la eficiencia en las organizaciones La teoría sobre la responsabilidad social empresarial (RSE) fue establecida después de que Bowen, en 1953, expusiera sus postulados en Social responsibilities of the businessman, donde admitió que existen ciertas diferencias entre los intereses privados y los públicos. Posteriormente, Friedman (1970, p. 178) afirmaba que «hay una y sólo una responsabilidad social de las empresas de utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para incrementar sus beneficios, siempre y cuando se mantengan dentro de las reglas del juego, es decir, participar en una competencia abierta y libre sin engaño o fraude». A su vez, otros investigadores formularon algunas suposiciones sobre el tema, como aquella que explica la RSE como la «obligación de trabajar para el mejoramiento social» (Frederick, 1994, p. 151) en el reconocimiento de que las empresas, aparte de sus responsabilidades económicas, tienen responsabilidades éticas y morales (Lantos, 2001, 2002; Matten, Crane y Chapple, 2003; Santos, 2012), discrecionales y filantrópicas (Carroll, 1979, 1999), así como obligaciones legales (Frederick, 1994, 1998), sociales (Frederick, 1998; Kotler y Lee, 2005) y medioambientales (Buchholz, 1991; Russo y Fouts, 1997; Gardberg y Fombrun, 2006). Dichas atribuciones se refieren a empresas; en ningún caso fueron las instituciones de educación el centro de atención de esas aseveraciones. Observamos cómo la RSE ha tenido diversas interpretaciones (Garriga y Melé, 2004; Ketola, 2007; Marrewijk, 2003; Veleva, 2010) que dan cuenta de la ambigüedad y el desconcierto que generan entre el mundo empresarial (Bobo, 1991; Carroll, 1999; Justice, 2003; Marrewijk, 2003; Hemphill, 2004; Hill, 2004; Matten y Crane, 2005; Branco y Rodrigues, 2006; Jamali y Mirshak, 2006; Dahlsrud, 2008; El Akremi, Dhaouadi e Igalens, 2008; Gil Estallo, De la Fuente y Gríful- Miquela, 2007; Sison, 2010). En ese sentido, la RSE, por ventura, ha sido observada como núcleo de la ciudadanía corporativa (Matten et al., 2003; Matten y Crane, 2005), la cual ayuda a crear activos intangibles (Waddock, 2000), tales como el capital social (Habisch, Meister y Schmidpete, 2001), el capital de reputación (Branco y Rodrigues, 2006; Crowther y Aras, 2008; Fombrun, Gardberg y Barnett, 2000), la cultura corporativa y la legitimidad social (Russo y Fouts, 1997; Wood, 1991), «mismos que protegen a las empresas de acciones negativas, propiciando oportunidades para el crecimiento futuro» (Gardberg y Fombrun, 2006, pp ). Además, 55

58 Responsabilidad Social Universitaria...pp esos «activos intangibles constituyen una ventaja competitiva» (Branco y Rodrigues, 2006, p. 120) porque «las organizaciones que adoptan responsabilidades éticas, sociales y medioambientales en sus formas de hacer negocios mejoran sus resultados económicos» (Kotler y Lee, 2005, pp ). Entre los referentes académicos hay quienes afirman que las empresas con una buena reputación de RSE pueden mejorar sus relaciones con actores externos tales como clientes, inversionistas, banqueros, proveedores y competidores (Branco y Rodrigues, 2006). Así, la RSE podría constituirse como una herramienta de gestión estratégica que permite ventajas competitivas duraderas (Hillman y Keim, 2001), porque «fortalece la legitimidad organizacional, y las organizaciones más legitimadas gozan de mayor probabilidad de supervivencia en los ambientes institucionales en donde operan» (Domingues y Remoaldo, 2012, p. 17). Para dar muestra de la atención que ha cobrado la RSE en los mundos empresarial y académico puede exponerse que, al menos en el corpus de bibliografía revisada para esta investigación, ha sido observada desde las relaciones que tiene con el desempeño económico de las organizaciones (Arlow y Gannon, 1982), la rentabilidad de éstas (Aupperle, Carroll y Hatfield, 1985; Scott, 2007), su impacto en las campañas de marketing (Dincer, 2012; Sheikh y Beise-Zee, 2011) y en el compromiso organizacional de los empleados (Turker, 2008), así como en estudios sobre modelos de desempeño en RSE (Wood, 1991). Además, se ha llegado a considerar la RSE como algo que puede beneficiar, por lo menos en el largo plazo (Smith, 2003), a las organizaciones. Se reconoce que de manera voluntaria las empresas incorporan aspectos sociales y medioambientales a sus operaciones y a sus interacciones con los actores implicados (Justice, 2003) al utilizar «sus recursos de formas que beneficien a la sociedad, a través de la participación comprometida como miembro de ésta» (Kok et al., 2001, p. 287). Asimismo, se observa que «la RSE motiva a las compañías a descubrir formas innovadoras de vincularse solidariamente con las comunidades» (Correa, Flynn y Amit, 2004, p. 18) en donde se desenvuelven. Así, más allá de la multiplicidad y la heterogeneidad de conceptos relacionados con la RSE, las organizaciones están llegando a ser cada vez más conscientes de su responsabilidad y el papel que desempeñan en la sociedad (Lantos, 2001; Matten y Crane, 2005). Es por tal motivo que las instituciones buscan cada vez con mayor fuerza orientar acciones para integrar la sustentabilidad en sus políticas, prácticas y procesos institucionales para, de alguna manera, «devolver algo» (Matten y Crane, 2005; García Navarro, 2008) a la comunidad de la que son parte; también lo hacen como medida para reparar los daños que han provocado (Buchholz, 56

59 Héctor Pérez López Portillo 1991) como resultado de su actividad productiva y como una respuesta a la presión social (Frederick, 1994) y a las demandas que tienen de diferentes organismos e instituciones que esperan ciertos comportamientos y determinados resultados (Wood, 1991) de las organizaciones. En consonancia con lo anterior, «la RSE es vista actualmente como producto y medio de las relaciones entre la sociedad y las organizaciones, en el contexto político, económico y social, en el cual es progresiva la expectativa de las comunidades sobre el desempeño de las organizaciones» (Domingues y Remoaldo, 2012, p. 13) debido a que representa una especie de contrato social entre las empresas y la sociedad; en ella, la sostenibilidad, la rendición de cuentas y la transparencia actúan como principios fundamentales (Crowther y Aras, 2008) y es reconocida por tener un valor estratégico para las organizaciones (McWilliams, Siegel y Wright, 2006). No solamente por constituir una nueva forma de hacer negocios que toma en cuenta los efectos sociales, ambientales y económicos de la acción empresarial, y que integra en ella el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente (Correa et al., 2004, p. 15), sino también porque «hace compatibles las metas empresariales con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando los recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales» (Santos, 2012, p. 91). En el concierto internacional, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) presentó una iniciativa en la ciudad de Nueva York, el 26 de julio del año 2000, para «alentar a las empresas [...] a aumentar y difundir los beneficios del desarrollo económico global a través de diversas políticas y acciones corporativas voluntarias, y proveer a la globalización de un rostro humano» (Williams, 2004). El propósito se ha mantenido como sinónimo de RSE (Secretario general de Naciones Unidas, 2009); recientemente, ha tomado mayor fuerza en la Declaración de la Conferencia Rio+20, donde los gobiernos de algunas naciones han reconocido que «para lograr nuestros objetivos de desarrollo sostenible necesitamos instituciones de todos los niveles que sean eficaces, transparentes, responsables y democráticas» (ONU, 2012, p. 3). Asimismo, se han manifestado diversas preocupaciones concernientes a promover un justo equilibrio entre las necesidades económicas, sociales y ambientales de las generaciones presentes y futuras, y por eso es necesario promover la armonía con la naturaleza (ONU, 2012). Además, los gobiernos se han pronunciado por apoyar marcos de política y normativos nacionales que permitan a las empresas y las industrias promover iniciativas de desarrollo sostenible teniendo en cuenta la importancia de la RSE (ONU, 2012). 57

60 Responsabilidad Social Universitaria...pp En ese mismo tenor, el Banco Interamericano para el Desarrollo (BID) (Contreras et al., 2004) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2003) también destacan la importancia de la implementación y el seguimiento de actividades y prácticas que involucren la RSE en diversas organizaciones; afirman que las acciones de RSE de organismos e instituciones va en incremento, pero que todavía falta avanzar en ese sentido. Por su parte, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) apunta que la RSE implica la búsqueda de un ajuste efectivo entre las empresas y las sociedades en las que operan, noción de ajuste por la cual se reconoce la dependencia mutua entre los negocios y la sociedad. Además, apunta que «la RSE se refiere a las medidas adoptadas por las empresas para consolidar y reforzar esta relación simbiótica, que facilita la realización de negocios y mejora el bienestar económico, social y ambiental» (OECD, 2001a, p. 7). Así, aunque la RSE pueda significar una serie de cosas diferentes para quienes la adoptan, se observa especial importancia para el papel que desempeña en la contribución al logro de las metas que tiene la sociedad, incluidas las relacionadas con el desarrollo sustentable (OECD, 2001b). Por otra parte, la Unión Europea en el año 2001 anunció que, de común acuerdo entre los representantes de los países que la conforman, entendía la RSE como la decisión de «contribuir a una mejor sociedad y a un medio ambiente más limpio». Posteriormente complementó su concepto, ahora para apuntar que la RSE está relacionada con la integración en las organizaciones «de las preocupaciones sociales y ecológicas en sus actividades comerciales y en las relaciones con sus interlocutores» (Comisión Europea, 2002, p. 5) y, por consecuencia, en la «renovada estrategia de la Unión Europea » para establecer que la RS se «refiere a las acciones de las empresas más allá de sus obligaciones legales para con la sociedad y el medio ambiente» (Comisión Europea, 2011). Finalmente, estableció en la Estrategia Europa 2020 que «la Unión Europea trabajará para promover la RSE como elemento clave para contar con la confianza a largo plazo de empleados y consumidores» (Comisión Europea, 2010, p. 18). Se pone de manifiesto, entonces, que las empresas y las organizaciones internacionales parecen estar de acuerdo en tener diversas obligaciones por considerar las necesidades de largo plazo de la sociedad y evaluar sus impactos en ella, lo cual implica su involucramiento en actividades que promuevan múltiples y comunes beneficios, así como minimicen los efectos negativos de sus acciones (Castelo Branco y Lima Rodrigues, 2007, pp ). Por otra parte, es claro que la RSE es también una tendencia que toma cada vez más fuerza en América Latina, «debido a que la responsabilidad de la empresa frente a la sociedad es un tema que aparece con frecuencia en el lenguaje de los empresarios y en la agenda de la sociedad» (Correa et al., 2004, p. 49). 58

61 Héctor Pérez López Portillo Hacia una responsabilidad social en la universidades El tema sobre la Responsabilidad Social Universitaria (RSU) es un asunto relativamente nuevo que responde a diversos imperativos en el ámbito internacional, marcados éstos por organismos como la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco), las cuales reconocen que dentro del desempeño de sus funciones primordiales los centros de educación superior deben centrarse aún más en los aspectos interdisciplinarios que promuevan el pensamiento crítico y la ciudadanía activa, así como contribuyan al desarrollo sostenible, la paz y el bienestar. Es decir, el papel trascendente que cobra la RS en las instituciones de educación superior es necesario «no sólo para proporcionar aquellas competencias sólidas para el mundo de hoy y del mañana, sino para contribuir, además, en la formación de ciudadanos dotados de principios éticos, comprometidos con la construcción de la paz, la defensa de los derechos humanos y los valores de la democracia» (Unesco, 2009, p. 2). Asimismo, para el caso de nuestro país, la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) ha establecido que Para hacer mayor énfasis, desde la RS, en la renovación de las funciones sustantivas de las Instituciones de Educación Superior (IES), lo que conduce a: diseñar proyectos y políticas de desarrollo con visión de largo alcance y alto nivel de compromiso con el desarrollo del país y el bienestar de la población; formar profesionales de alto nivel capaces de generar, adaptar, recrear y aplicar conocimientos de elevada calidad y pertinencia social; y desempeñar un papel proactivo en los procesos de estudio y conocimiento para contribuir a la creación de una sociedad productiva, innovadora, justa y segura. E incorporar, practicar y difundir los ideales de libertad, igualdad, justicia social, solidaridad, paz y respeto a la diversidad (López Castañares et al., 2012, p. 29). Además, señala que «una visión de largo alcance ve en la educación de calidad y con RS el medio para incorporar a millones de mexicanos al desarrollo del país, así como un recurso para generar mayores oportunidades de inserción social y productiva en actividades lícitas y estables, una condición indispensable para el arraigo de una cultura de la paz, el fortalecimiento de la democracia y, en suma, del bienestar y la cohesión social» (López Castañares et al., 2012, p. 22). Para el caso particular de la UG, el modelo educativo vigente señala que «el estudiante es aquel que actúa con compromiso ético y en forma solidaria con sus semejantes, y colabora en 59

62 Responsabilidad Social Universitaria...pp el avance de la sociedad a partir de sus propias capacidades; practica la RS y el compromiso ciudadano» (Universidad de Guanajuato, 2011, p. 24). En los casos anteriores se puede observar el papel trascendente que toma la RS y, además, se puede advertir que existe una progresiva atención a su integración dentro de los planes y las acciones institucionales. Y se observa un auge en la realización de investigaciones en el ámbito universitario acerca de la RS. Véanse, por ejemplo, los trabajos de Brown y Cloke (2009); De la Calle Maldonado y Giménez Armentia (2011); De Vere, Melles y Kapoor (2011); Hartog y Frame (2004); Hill (2004); Khan y Sethi (2009); Nejati, Shafaei, Salamzadeh y Daraei, (2011); Sánchez- Fernández (2011); Sánchez-Fernández, Hattum-Janssen et al. (2012); Sánchez-Fernández, Seijas- Ramos et al. (2012) y Vallaeys, De la Cruz y Sasia (2009), entre otros. Por ventura, eso podría significar que las universidades comienzan por atender con mayor fuerza el papel estratégico que pueden desempeñar para la solución de los grandes desafíos que enfrenta la nación (López Castañares et al., 2012) y las sociedades en donde se desenvuelven. La discusión que enmarca la RS en las Instituciones de Educación Superior (IES) y su relación con los futuros profesionistas debe revisarse a la luz del compromiso que adquieren las universidades con la sociedad y con el desarrollo de ésta. En tal sentido, podemos decir que la RSU es un concepto que asume cada vez mayor importancia y un creciente protagonismo no sólo en las prácticas institucionales, sino también en el currículo, los cursos ofrecidos y las investigaciones institucionales (Sánchez-Fernández, Hattum-Janssen et al., 2012). La RSU ofrece retos y oportunidades en la formación integral de los futuros profesionistas, y así «las instituciones educativas tienen la oportunidad de iniciar un cambio permanente en el comportamiento» (Christensen et al., 2009, p. 16) de los ciudadanos y futuros profesionistas, y añaden valor a su formación. De acuerdo con Vallaeys et al. (2009), existen diversos propósitos que las universidades deben atender pero en cada uno de ellos deben procurar que la gestión de sus impactos (humanos, sociales y ambientales) sea realizada de forma ética e inteligente. Se asume, entonces, que las universidades deben ampliar sus perspectivas de impacto considerando el entorno dentro de sus procesos de formación, investigación y divulgación (Christensen et al., 2009). Debido a que «la RSU ofrece una dimensión ética que toda organización debería tener como visión» (De la Calle Maldonado y Giménez Armentia, 2011, p. 238), las universidades no pueden permanecer ajenas a esa dimensión. «La educación beneficia a los estudiantes y a la comunidad en su conjunto» (Bligh, Thomas y McNay, 1999, p. 6). 60

63 Héctor Pérez López Portillo A pesar de que el número de estudios sobre la RSU es cada vez mayor, es aún limitado en comparación con el de la RSE. Los actuales estudios sobre RS en las universidades están enfocados en la importancia de la formación en las áreas del curriculum y de formación en gestión ambiental (Jabbour, 2010; Nicolaides, 2006; Rohweder, 2004; Rusinko, 2005), en ética (Assudani, Chinta, Manolis y Burns, 2011; Didier y Huet, 2008; Hartog y Frame, 2004; Nicolaides, 2006) y en sustentabilidad (De Vere et al., 2011; Holmberg et al., 2008; Junyent y De Ciurana, 2008; Nejati et al., 2011; Nicolaides, 2006; Sammalisto y Lindhqvist, 2007). En suma, podemos decir que la importancia de las universidades como organismos de «energía transformadora» (Frederick, 1998) se debe a que pueden tener un papel transcendente para reducir los impactos sociales y medioambientales (Christensen et al., 2009) de sus actividades a través de tareas sustantivas. Asimismo, las universidades contribuyen a la formación de las futuras generaciones de profesionales de los que se espera que promuevan dentro de las organizaciones donde se desempeñen una visión ética y responsable, misma que contribuya al bien común y a la justicia social (De la Calle Maldonado y Giménez Armentia, 2011). Políticas de responsabilidad social en el contexto nacional Entre las políticas nacionales se ha dado una tendencia hacia la RS en el Plan Nacional de Desarrollo , el cual delinea un «México con Responsabilidad Global; es decir, un país que muestre su respaldo y solidaridad con el resto del mundo, aportando lo mejor de sí en favor de las grandes causas de la humanidad» (Gobierno de la República de los Estados Unidos Mexicanos, 2013, p. 10). También apunta lo siguiente: Una de las cinco metas nacionales, es México en Paz que garantice el avance de la democracia, la gobernabilidad y la seguridad de su población. Esta meta busca fortalecer a las instituciones mediante el diálogo y la construcción de acuerdos con actores políticos y sociales, la formación de ciudadanía y corresponsabilidad social, el respeto y la protección de los derechos humanos, la erradicación de la violencia de género, el combate a la corrupción y el fomento de una mayor rendición de cuentas, todo ello orientado a la consolidación de una democracia plena, asimismo se busca generar un México Incluyente que promueva la 61

64 Responsabilidad Social Universitaria...pp más amplia participación social en las políticas públicas como factor de cohesión y ciudadanía (Gobierno de la República de los Estados Unidos Mexicanos, 2013, p 21). Finalmente, señala que debemos «impulsar la transformación de una democracia representativa hacia un modelo democrático más participativo y de corresponsabilidad social» (Gobierno de la República de los Estados Unidos Mexicanos, 2013, p. 30) que «permita conducir al país hacia una nueva etapa de desarrollo sustentada en una economía y en una sociedad más incluyente» (Gobierno de la República de los Estados Unidos Mexicanos, 2013, p. 67). Sin embargo, en ese documento no se establecen líneas de acción para la educación socialmente responsable ni para la formación en relación a la sustentabilidad. Por otra parte, el Plan Estatal de Desarrollo del Estado de Guanajuato propuesto en previsión de llegar al año 2035 con metas precisas para la empresa y el empleo, apunta como objetivo estratégico «Impulsar la creación de empresas de valor añadido», una de cuyas líneas de acción respecto al eje de gobierno es «Consolidar la responsabilidad social en las actuaciones de las empresas, organizaciones y el gobierno» (Periódico Oficial del Gobierno del Estado de Guanajuato, 2012, p. 91). En el Programa de Gobierno del Estado de Guanajuato , a su vez, se establece para la agenda ciudadana «una mejor calidad educativa, con maestros mejor preparados, así como equipamiento e infraestructura de vanguardia. No obstante, el tema no se limita a la educación formal, la aspiración es por una formación integral, donde las familias sean parte esencial del desarrollo de los estudiantes y se aborden temas como los valores y la sustentabilidad» (Gobierno del Estado de Guanajuato, 2012, p. 18). Particularmente, el programa Participación Social en la Educación tiene como indicador de resultados el incremento en la participación de todos los sectores de la sociedad en responsabilidad social con las escuelas (Gobierno del Estado de Guanajuato, 2012). Se puede observar, pues, que los temas relativos a la RS y a la sostenibilidad son atendidos cada vez con mayor énfasis dentro de los esquemas de planeación de las políticas públicas. Analizar la RSE y la RSU en las IES resulta de especial relevancia y pertinencia. Método Se trata de un estudio cualitativo (Corbetta, 2003; Munarriz, 1991) en donde, a través de la modalidad de entrevista semiestructurada e instrumentada en un cuestionario, se realizaron 62

65 Héctor Pérez López Portillo preguntas a los coordinadores de los Programas de Estudio (PEs) para estimar el grado de conocimiento que tienen en torno a la RSE y la RSU. Además, se realizaron preguntas para determinar la participación que ellos tienen, desde sus funciones, para involucrar a los estudiantes en actividades relacionadas con la RSE y la RSU. Finalmente, se indagó en sus recomendaciones sobre el papel que deberían tener la RSE y la RSU en el currículo. En un primer momento, se analizó un cuerpo selecto de referencias bibliográficas para integrar el marco teórico que sustentara la investigación; enseguida se hizo la recolección de los datos, se procedió luego al análisis de las respuestas ofrecidas por los participantes y se analizaron las similitudes y particularidades de cada entrevista. Finalmente, fueron establecidos los resultados. Participantes Participaron cinco coordinadores de los PEs de tres áreas: Ciencias Económico- Administrativas (CEA), Arquitectura e Ingenierías (AI) y Educación (Edu) del Campus Guanajuato de la UG. Los participantes fueron localizados a través de correo electrónico, llamadas telefónicas y de forma presencial; se les solicitó su colaboración para el presente estudio. Instrumentos Se aplicó el cuestionario integrado por Sánchez-Fernández, Hattum-Janssen et al. (2012). Para garantizar el entendimiento de las preguntas planteadas, se hicieron algunos ajustes lingüísticos en el guion de entrevista cuidando el uso de terminologías similares y que no se perdiera el significado y/o sentido de las preguntas. La entrevista semiestructurada fue realizada en persona entre el coordinador y el entrevistador. Constó de veinte preguntas, repartidas en tres secciones; en la primera sección se abordaron aspectos introductorios, en la siguiente se indagó sobre la inclusión de la RSE en el currículo y en la tercera sección se exploraron los conceptos de RSE y de RSU en el ámbito de la titulación. Procedimiento Las cinco entrevistas fueron realizadas entre agosto del 2012 y abril del Cada entrevista tuvo una duración promedio de 32.4 minutos. En total se registraron, a través de diversos medios digitales, 162 minutos de grabación. Las entrevistas fueron registradas por la persona 63

66 Responsabilidad Social Universitaria...pp que las llevó a cabo y después se realizó la transcripción de cada diálogo con el objetivo de facilitar análisis posteriores. Una vez efectuada la transcripción de todas las entrevistas, se procedió a integrarlas en una matriz de respuestas para su análisis y para detectar similitudes y particularidades entre los discursos de los entrevistados. Resultados Entrevistas con los coordinadores Debido a la heterogeneidad de las respuestas obtenidas, se ha procurado presentar aquí los resultados más relevantes y en los cuales se puedan observar las coincidencias y las diferencias. Sobre los contextos donde se identifican acciones y políticas relacionadas con la RSE, en las tres áreas del conocimiento exploradas la mayoría de los entrevistados reconoce acciones dentro de los ámbitos académico, universitario y educativo, tales como las políticas educativas, el Servicio Social Universitario (SSU) y los trabajos de investigación. Otros coordinadores relacionan la RSE con aspectos de la ecología y medioambientales. Solamente el coordinador de las áreas de CEA no logró identificar contextos donde se aplique el concepto de RSE. Acerca de lo que cada coordinador entiende por RSE y su definición, a pesar de lo diverso de las respuestas algunos coordinadores coinciden en considerar que la RSE es un compromiso, una contribución, la responsabilidad de todos los ciudadanos que incluye participación ciudadana. El coordinador del área de AI lo define a través de la medición de los riesgos y el impacto de las acciones en el entorno. Por su parte, el coordinador del área de CEA, aunque no define el término, señala que es un asunto aplicado a las empresas, enfocado a la implementación de los valores en las actividades empresariales. Respecto a las razones para aplicar prácticas de RS en las organizaciones, los coordinadores de las áreas de Edu y AI apuntan que se trata de devolver algo a la sociedad para compartir beneficios a través de la corresponsabilidad, pues se trata del espíritu de servicio que en las universidades debe estimularse. En ese sentido, un coordinador del área de AI apunta que «la universidad debe estar presente en donde más se le necesite». Por otra parte, los coordinadores de las CEA señalan que la principal motivación es derivada de los problemas que existen en el medio ambiente. 64

67 Héctor Pérez López Portillo Sobre si tendría sentido la aplicación de prácticas de RS y si les gustaría participar en acciones desde la coordinación de sus PEs, los coordinadores respondieron afirmativamente y aun hay quienes ya están involucrados en algunas actividades relacionadas. En cuanto a la relación de los PEs con la RS, se preguntó a los entrevistados sobre la atención a la RSE que tiene el perfil de egreso del programa académico que coordinan. Algunos señalaron que el perfil de egreso atiende la RS porque se reconoce que el egresado debe servir y promover la participación en la sociedad; además, añaden que la responsabilidad es una actitud necesaria. En cambio, algunos coordinadores del área de CEA apuntan que no se toma en cuenta la RS en el perfil de egreso, si bien enfatizaron en que se considera su inclusión en el futuro y que, aunque no se encuentre plasmado, se realizan ya actividades y proyectos relacionados a través del desarrollo del PE ejemplo de ello son el SSU, las prácticas profesionales y algunas intervenciones sociales. Acerca de las unidades curriculares relacionadas con la RS contenidas en el PE, se observa de forma general que la mayoría de los PEs incluye materias y proyectos, o al menos actividades específicas relacionadas con la RS. Los coordinadores reconocen algunas materias mediante las cuales los alumnos abordan temas relacionados con el concepto y, asimismo, desarrollan proyectos en clase para atender ciertas necesidades. Por otra parte, la mayoría de los entrevistados, especialmente en las áreas de Edu y AI, no identifica unidades curriculares específicas pero sí señalan el enfoque transversal de RS que tiene el currículo en sus programas y proyectos. A pesar de no existir materias relacionadas con la RS, las actividades desarrolladas por el programa de SSU son una exigencia administrativa para los alumnos de la UG que incide en la RS. A la pregunta de si el tema de la RSE fue debatido en el último rediseño curricular de los PEs, los coordinadores de las áreas de AI respondieron afirmativamente pero que hubo resistencia hacia los tópicos sociales abordados. Las coordinaciones de las áreas de CEA y Edu apuntan, en cambio, que el tema no fue debatido al menos no tienen conocimiento de si fue debatido, ya que no participaron en los rediseños curriculares. Sobre las principales actividades relacionadas con la RSE que tienen lugar como parte de los PEs en el ámbito de la titulación, los coordinadores de AI y CEA manifiestan que los alumnos 65

68 Responsabilidad Social Universitaria...pp desarrollan diversos proyectos sociales, de los cuales la directriz es el SSP: los estudiantes, de forma obligatoria, deben prestar sus servicios en alguna entidad, sea pública o privada. Respecto a las principales preocupaciones de las entidades empleadoras en torno a la formación de los alumnos en la RSE, la mayoría de los coordinadores coinciden en decir que los empleadores buscan egresados que sean éticos, responsables y comprometidos; que actúen con principios y valores y que tengan sentido humano para mejorar las organizaciones. Por tanto, buscan egresados socialmente responsables. El coordinador del área de AI señala que «en ocasiones hay factores que pueden distorsionar el comportamiento de los arquitectos», pero otros coordinadores no identifican alguna preocupación de los empleadores por la RSE. El coordinador del área de AI no cree que la industria de la construcción contrate a alguien encargado de la RS, y considera que actualmente la RS se implementa sólo para obtener los distintivos que existen y por cumplir con ciertas normas; reconoce, sin embargo, que en el futuro el fomento de la RSE se convertirá en parte de las empresas. Sobre la dimensión que, según el criterio de los coordinadores, observan como la más importante para la RSE, la mayoría indicó que es la social, lo cual ellos mismos explican como debido a la orientación social y humanista de la UG. En cuanto al papel desempeñado por los PEs para involucrar a los alumnos en temas de ética y RS, los coordinadores respondieron que ellos apoyan el fortalecimiento de los valores en su desarrollo individual a través de diversas actividades (área de CEA), insistiendo en que la ética vaya inmersa en toda la carrera (área de Edu), luchando contra la corrupción (área de AI). Respecto a cuál debería ser el papel de la RSE en el perfil del alumno y cómo, desde la perspectiva del coordinador, se debería organizar la RSE en el currículo, en general se considera que el enfoque de RSE debe ser trasversal y sistemático, permanente durante toda la carrera en sus diversas asignaturas. Algunos coordinadores señalan que tratan de vincular las acciones de los estudiantes con la sociedad (área de AI), y aunque los coordinadores de las áreas de CEA y AI enfatizan que no deberían existir materias específicas sino que «el papel de la RSE está cubierto por el SSU», éstos reconocen que aún «se necesita una mayor empatía de los alumnos con la sociedad». 66

69 Héctor Pérez López Portillo En la sección de preguntas relativas al concepto de RSU y sus múltiples dimensiones, se preguntó a los coordinadores de los PEs si conocían el concepto de RSU o bien si había sido debatido en el seno de las coordinaciones. La mayoría respondió que no lo conocían, y comentaron que pensaban que era algo relacionado con la RSE inherente a la formación de los estudiantes hacia el enfoque humanista de sus universidades. Algunos coordinadores, no obstante sin conocer el concepto, ofrecieron algunas definiciones pertinentes; por ejemplo, dijeron que son «aquellas oportunidades que tenemos todos los universitarios por apostarle a esa gran RS», y que son para «promover proyectos que beneficien a la sociedad». El coordinador del área de AI señaló que el concepto se relaciona con el impacto de los PEs en la sociedad, y señala que los organismos acreditadores no solicitan nada al respecto, lo cual atribuye a que aún no tienen conocimiento del tema. Sobre las iniciativas del encargado de titulaciones para promover la RS en los egresados, los coordinadores manifiestan que están en vías de formar conciencia social y sensibilizar al estudiante, orientándolo hacia actividades que realmente contribuyan con el desarrollo de la sociedad y permitiéndole participar en proyectos de titulación que tengan un sello social. Solamente el coordinador del área de CEA no identifica iniciativas en particular. A la pregunta sobre el papel que juegan los alumnos en la RS y si éstos muestran alguna preocupación al respecto, los coordinadores entrevistados señalan que «los estudiantes realmente sólo se preocupan por terminar sus estudios y no por la RS». Excepción fue el coordinador del área de AI; para él, sus estudiantes están comprometidos con la RS y explicó cómo ellos participan activamente en diferentes proyectos de alcance social. Sobre la dimensión más importante (económica, social o medioambiental) de la RSU, aunque las opiniones resultaron divididas, en orden de mayor a menor importancia es la social, seguida de la medioambiental y, por último, la económica. No obstante, el coordinador del área de AI señala que «la economía siempre manda», por lo cual para él es la dimensión más importante. El coordinador del área de CEA afirma que las tres dimensiones siempre van vinculadas y que una no es más importante que la otra. A la pregunta de cuál debería ser el papel ideal de la RSU a través del currículo de los PEs, los coordinadores están de acuerdo en que debería ser más activo, transversal, sensible a la 67

70 Responsabilidad Social Universitaria...pp sociedad y que esté en contacto constante con el entorno. De forma interesante, uno de los entrevistados señala que la RSU con «la actitud pasiva de todos es muy difícil que se tenga en cuenta» como algo realmente importante. Algunos coordinadores argumentan que ese papel debe permear hacia las actividades sustantivas de las universidades y sus investigaciones institucionales. Acerca de cuál debería ser el papel de las autoridades con relación a la RSU, los coordinadores manifiestan que las autoridades deben fomentar y promover más proyectos que la incluyan, siendo ellos mismos el ejemplo y permitiendo que se faciliten las herramientas para incursionar en esas actividades. Coinciden en la convicción de que debe capacitarse más a los docentes en relación a la RS, y afirman que se deben cuidar los aspectos académicos y administrativos para que la vinculación con la sociedad sea efectiva. Figura 1. Resumen de los principales elementos de análisis. Fuente: Elaboración propia. 68