ANEXO: PROGRAMA COMPLETO

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1 ANEXO:

2 Área 0.- Introducción al Sistema de Mejora Continua (Lean Management) 1 día completo Empresa Tradicional vs Empresa Lean Por Qué Lean Manufacturing? Valor y Expectativa del cliente Operaciones de Valor Añadido vs Operaciones de No Valor Añadido LEAN Management e Identificación del Desperdicio. Las Siete Áreas (más una) de Desperdicio: o Sobreproducción o Inventario o Sobreproceso o Defectos y Retrabados o Transporte o Movimiento o Espera Juego Mostrar, mediante una simulación, los siete desperdicios y las diferentes herramientas a utilizar para reducir y/ó eliminar los mismo. Mostrar la evolución de una empresa tradicional a una empresa lean.

3 Área 1.- Bases del Sistema Lean (Sostenibilidad) 1 Día Completo 1.1 Modelo Organizativo, Clave de la Mejora Continua. Duración: 1 Día INTRODUCCIÓN Tiene la sensación de que la mejora continua sólo la siente su equipo directivo y algunos mandos intermedios? Tiene la sensación de que sus mandos intermedios se pasan el día apagando fuegos? Es incapaz de mantener las mejoras una vez conseguidas? Cree que su personal clave es eficiente y está motivado? El personal de su empresa participa en el día a día de la Mejora Continua? Los asistentes recibirán una formación práctica y directa en la metodología para la consecución de beneficios económicos, así como en la sostenibilidad de la misma en el tiempo. Los asistentes se cuestionarán su modelo, en comparación con el modelo planteado, detectando posibilidades de mejora de sus propios modelos de funcionamiento. Los asistentes entenderán el modelo de Mejora Continua como único camino para la supervivencia empresarial, entendiendo el papel (clave) de los Recursos Humanos en el mismo. Durante el Seminario se le guiará, paso a paso, en cada uno de los conceptos clave que le conducirá al éxito. El Modelo Organizativo - Despliegue de Objetivos a través del la organización - La Estructura Linking Pin. - UAP s (Unidades Autónomas de Producción) - GAP s (Grupos Autónomos de Producción) - Funciones Soporte Desarrollo de la Gestión Visual o Tablero de Resultado de GAP o Tableros de Acción para Proyectos Concretos Comunicación - Reuniones de Comunicación GAP (TOP 5, TOP 30, TOP 60) - Reuniones de Comunicación UAP (Top 30)

4 HerramientaS para la Implicación del Personal - Ideas de Mejora - Polivalencia y Policompetencia - Kamishibai 1.2 El Papel de los Mandos Intermedios en el Sistema de Mejora Continua. TWI Training Within Industry Duración: 0,5 Días INTRODUCCIÓN Es posible conseguir que los operarios mejoren sus procesos y métodos de trabajo? Pueden mis supervisores o encargados conseguir un ambiente adecuado para la mejora? Por qué mis operarios no siguen las instrucciones de trabajo? Por qué me cuesta tanto conseguir polivalencias entre los diferentes puestos de trabajo? Qué puedo hacer para conseguir para formar mejor y más rápido a los operarios nuevos? Mostrar la importancia de la Formación a los Supervisiores y Mandos Intermedios dentro del Sistema de Mejora Continua Parte 1: Introducción - Las 5 necesidades del Supervisor efectivo - Los problemas de la falta de formación en la producción - La Competencia en entrenar a otros - Los canales para el entrenamiento Parte 2: TWI-JR (Job Relations) Los cimientos de las relaciones laborales - Presentación de las 4 bases para unas correctas Relaciones Laborales o Permite que sepa que sepa lo que piensas de su trabajo o Reconoce el trabajo bien hecho o Informa de los cambios por adelantado o Haz el mejor uso de las habilidades de cada persona - La problemática de tratar con personas - El individuo como nucleo del equipo - La prevención del conflicto por medio de las adecuadas relaciones laborales Afrontar y actuar ante los conflictos - Qué es un conflicto? - Las situaciones que afronta el SV

5 - Cuál es el objetivo? - Presentación del método de 4 pasos o Obtén TODOS los hechos o Analiza y decide o Prepárate y actúa o Comprueba el resultado - Análisis del método mediante el estudio de casos prácticos - Entrenamiento en el método mediante la discusión de casos reales Parte 3: TWI-JI (Job Instructions) Establecer un método de entrenamiento en producción de éxito - Definición y explicación del método de 4 pasos o Prepara al trabajador o Presenta la operación o Deja que lo haga o Comprueba y haz un seguimiento - La preparación del entrenamiento es la clave del éxito o Planifica el entrenamiento o Desglosa el trabajo o Prepara el material o Prepara el puesto de trabajo - Entrenamiento en el método mediante la discusión de CASO PRÁCTICO Parte 4: TWI-JM (Job Methods) Establecer un método de mejora de métodos de trabajo de éxito - Definición y explicación del método de 4 pasos o PASO 1: DESGLOSA EL TRABAJO o PASO 2: CUESTIONA CADA DETALLE o PASO 3: DESARROLLA EL NUEVO METODO o PASO 4: APLICA EL NUEVO METODO - Análisis del método mediante el estudio de casos prácticos - Entrenamiento en el método mediante la discusión de casos reales

6 Área 2.- Herramientas Generales del Sistema 2 Días Completos 2.1 Diagnóstico. El Mapa de Flujo de Valor para la Definición de Plan de Mejora. Duración:1 Día INTRODUCCIÓN Sabe por dónde empezar el camino de la mejora continua? Hace continuas mejoras pero le resulta complicado demostrar los beneficios económicos logrados? Ha empezado demasiadas veces el camino de la mejora continua? Establecer un Diagnóstico global y una visión de su organización. Elaborar un plan de acciones a corto y medio plazo para eliminar actividades sin valor añadido y crear las condiciones de una organización de la manera más ajustada posible. 1ª. ETAPA Definición de Valor VALOR Definición de valor desde el punto de vista del cliente Tareas que agregan valor y que no agregan valor Dónde se genera el valor? Despilfarros Meta del VSM: identificar y eliminar los despilfarros FLUJO DE VALOR Cómo fluye el valor? El flujo de valor en las operaciones MAPA DEL FLUJO DE VALOR Por qué hacer un mapa de flujo de valor? Flujo de Información y Flujo de Materiales Cómo seguir los flujos de valor a través de la planta? Las Familias de Productos. Selección EL MAPA El mapa como herramienta o Situación actual

7 o Situación futura Cómo llegar de la situación actual a la situación futura? 2ª. ETAPA Dibujando el Mapa de la Situación Actual PROCESO DE DIBUJO Materiales necesarios Método de dibujo Cómo se camina el proceso para dibujar el Mapa o Caja de Datos Qué datos? o Inventarios intermedios o Flujos Tirados (PULL) vs. Flujos Empujados (PUSH) El Mapa de Flujo de Valor Actual 3ª. ETAPA Interpretando el Flujo con herramientas de Lean Manufacturing DESPERDICIO Identificación de los desperdicios Revisión de los conceptos básicos de Lean: o Justo-a-tiempo (JIT) o Takt Time o Flujo continuo vs. Supermercados o Kanban o Flujo FIFO o Cuello de Botella o Nivelación de la Mezcla de producción o Nivelación del Volumen de producción 4ª. ETAPA Dibujando la situación Futura MAPA FUTURO PLAN DE MEJORAS PARA ALCANZAR LA SITUACIÓN FUTURA 5ª. ETAPA Análisis de una etapa de los procesos de la empresa para dibujar el mapa Actual Juego: Aplicación de VSM en Fábrica Simulada: Analizar la situación Dibujar el mapa Analizar los puntos críticos Propuesta de mejoras

8 2.2 Logística Lean Duración: 0,15 Días El asistente entenderá, gracias a la aplicación práctica que realizará, el funcionamiento de la organización de la producción tirada por el cliente (Sistema PULL) y aprenderá a extenderla en su entorno de trabajo. Durante el Seminario se le guiará, paso a paso, en cada uno de los conceptos clave que le conducirá al éxito. El Plan Maestro de Producción ó Plan Industrial y Comercial. La Metodología PdP (Plan de Producción). El Compromiso entre todas las partes para disponer de un Plan a Nivel Empresa. El Alisamiento de la Producción Definición del Sistema de Flujo Tirado. Sistema Push Tradicional vs Sistema Pull. Organización de la Producción por Cliente Proveedor El Flujo Tenso Tirado. Las Áreas de donde tirar : 1. Aprovisionamiento Materiales: Recepción y Almacén. 2. Aprovisionamiento cíclico. 3. Kanban de producción. 4. Secuenciación y Zonas de preparación de Cargas (ZPC). Parte 1.- Aprovisionamiento Materiales: Recepción y Almacén. Plan Para Cada Pieza (PPCP) Almacén al Suelo Estandarización logística en almacén Parte 2.- Aprovisionamiento Cíclico ó por Pequeño Tren Parte 3.- Gestión de la Información en Fabricación Kanban Secuenciador y Gestor de Lotes Parte 4.- Secuenciador de la Producción y ZPC (Zona de Preparación de Cargas) Cómo fabricar sólo lo que el cliente quiere sin Almacén de Producto Terminado. Secuenciación

9 2.3 5S s Duración: 0,5 Días INTRODUCCIÓN Cree que sería capaz de ir a cualquier puesto de trabajo de su organización y, sin apenas tener que preguntar nada, ser capaz de ponerse a trabajar de manera apropiada? Están todos los puestos y áreas de trabajo limpios, ordenados y seguros? Trabajaría usted en esos puestos? Dar a conocer la Metodología de las 5S s, como una de las bases de la mejora continua. Por qué las 5S s? Qué son las 5S s? Las 5S s y los Equipos. Clave Funcionamiento. Elementos básicos de 5-S Separar Ordenar Limpiar Estandariza Crear el hábito, auditar El Programa de Auditorías. Impresos de apoyo a la gestión Método de implantación recomendado Despliegue Visual Compartir información i. Qué información? Para Quién? Dónde? Cómo? Cómo nos aseguramos que está actualizada? Cómo nos aseguramos que el destinatario la entiende? ii. Los Equipos y la Organización dentro de la Gestión Visual. Control Visual Ejercer el Control iii. Quién debe controlar? Cómo controlar? Casos Prácticos de Aplicación Juego: Aplicación de las 5S s

10 2.4 Hoshin Kaizen y Trabajo Estandarizado 0,5 Días INTRODUCCIÓN Sabe como identificar el desperdicio en su organización? Una vez identificado el desperdicio, sabe cómo eliminarlo de manera efectiva? Conoce usted el potencial de mejora de su sistema de producción? Sabe el beneficio que podría obtener? Sabe cómo conseguirlo? Dar a conocer la Herramientas para la Mejora de Productividad, principalmente en entornos donde la componente Mano de Obra es importante. Aprender a distinguir entre valor añadido y desperdicio, eliminando y reduciendo este último mediante mejoras sencillas y rápidas. Hoshin Kaizen El trabajo en Equipo. Los 10 Puntos del Espíritu Kaizen La Rueda de los 7 Desperdicios EL Takt Time. Cálculo del Takt Time Kaizen, Mejora Radical - Mejorar la organización del trabajo, Mejorar la línea de producción, Mejorar el puesto de trabajo LOS MEDIOS DE LA EFICIENCIA Trabajo Estandarizado 1.- Definición y objetivos 2.- Puntos clave de un buen trabajo estandarizado Baja variabilidad en el proceso. Variabilidad controlada División hombre-máquina Disminución o Eliminación de operaciones frecuenciales Proceso de tratamiento de ideas de mejora rápido y eficiente 3.- Tiempo de Ciclo 4.- Takt Time 5.- Tiempo de Ciclo & Takt Time 6.- Contenido de Trabajo 7.- Formularios y Herramientas a utilizar 8.- Mantenimiento del Trabajo estandarizado Ejemplo Práctico. Juego

11 Área 3.- Calidad Lean. La Calidad como Base del Sistema 1,5 Días INTRODUCCIÓN Dispone de un Sistema de Calidad en el que ante cada problema se reaccione de manera rápida y efectiva? Le pasan los mismos problemas una y otra vez a pesar de que pensaba que algunos problemas ya se habían resuelto? Mejora de manera continua sus ratios de calidad o tan sólo cuando la dirección se centra en ello? 3.1 Sistema Eficiente de Calidad. Herramientas para la Calidad. AMFE y Pokayoke. 0,5 Días Dar a conocer cómo poner en marcha un Sistema de Calidad eficiente. Conocer herramientas para anticiparse a los problemas. Definición de Calidad Los Básicos de Calidad Sistema Eficiente de Calidad. Cómo poner en marcha un Sistema de Calidad Total. Control de Proceso. Introducción a Control Estadístico de Proceso (SPC) Herramientas para Calidad. AMFE (Análisis del Modo de Fallo y Errores) Análisis de Fallos Antecedentes históricos AMFE de Diseño / AMFE de Proceso Equipo de realización Modo de fallo Severidad / Frecuencia / Detección Evaluación del riesgo Recomendaciones y seguimiento Formatos y casos prácticos

12 Ejercicio Práctico en Aula Herramientas para Calidad. Pokayoke (Sistemas a Prueba de Fallos). Pokayoke y el Cero Defectos Jidoka, mostrar los defectos o errores cuando suceden Pokayoke, evitar errores antes de que sucedan Ejempos de Pokayoke Causas de Errores o Fallos Seis Pasos para introducer Pokayokes: Paso 1: Identificar y describer el error o fallo Paso 2: Determinar la Causa Raíz Paso3: Revisar el procedimiento standard actual. Paso 4: Identificar desviaciones del standard Paso 5: Identificar el tipo de pokayoke requerido Paso 6: Crear el sistema pokayoke y chequea su efectividad 3.2 Grupos de Resolución de Problemas. PDCA & QRQC 1 día Completo Dar a conocer diferentes Metodologías para la Resolución de Problemas en Equipo.. PDCA (Ciclo de Resolución de Problemas) Introducción a PDCA. Por Qué PDCA? Herramientas utilizadas en el ciclo PDCA: Dossier PLAN o Diagramas de Pareto o Formulario de Formulación del Problema y Objetivo o Diagrama de Espina de Pescado o Ishikawa o 5 Por Qué s o Formulario de Validación y Tachado de las Causas o Brainstorming o Análisis de Impacto o Plan de Acción CHECK o Tracking Chart

13 o Control de Resuiltados ACT o Puesta al Día de Documentos o Evolución de la Prevención o Despliegue en Planta QRQC (Quick Response Quality Control) Qué es el QRQC? 6 Puntos Clave del QRQC Gestión del QRQC o QRQC Línea o QRQC UAP o QRQC de Planta Área 4.- Lean TPM-SMED 3 Días Completos INTRODUCCIÓN No funcionan sus máquinas y equipos de la misma manera que las compró? Necesita más capacidad? Está pensando en comprar nuevas máquinas ó líneas sin conocer la eficiencia (OEE) de las mismas?, Ha estallado ya la guerra Fabricación contra Mantenimiento y viceversa? Le parece que su equipo de mantenimiento no da a vasto? cree que realizar lotes de fabricación más pequeños le hace ser menos eficiente? ha pensado en los inventarios que le está ocasionando sus lotes de producción actuales? 5.1 TPM, Mantenimiento Productivo Total. El camino hacia las CERO AVERÍAS. Duración:2 días S Explicar los fundamentos teóricos y la aplicación práctica de un programa de Mantenimiento Productivo Total, y su relación con los principios generales de Lean Manufacturing. Explicar, mediante ejemplos prácticos, cómo se diseña, se pone en marcha y opera un programa de Mantenimiento Productivo Total. Mostrar cuáles son las ventajas y dificultades más comunes en el día a día del sistema. Proveer los medios de seguimiento que permitan ver el progreso de la implantación a lo largo del tiempo.

14 Parte 1: Introducción al Mantenimiento Mantenimiento, definición y justificación. Historia del mantenimiento. (Japón vs. Europa) Mantenimiento: Estructura y organización. Las averías, causas y efectos. Tipología del mantenimiento. o Mantenimiento correctivo. o Mantenimiento Planificado. o Mantenimiento Preventivo. o Mantenimiento de mejora. o Prevención del Mantenimiento. o Interno / Externo (Outsourcing) Parte 2: Introducción al TPM. Historia del TPM. Principios de funcionamiento del TPM. Los resultados tangibles e intangibles. Despliegue del TPM en la fábrica. Planificación del programa de implantación del TPM. Parte 3: Los pilares del TPM. El TPM como sistema global. Definición de los pilares del TPM. o El mantenimiento autónomo. o El mantenimiento profesional. o El mantenimiento de mejora enfocada. Kobetsu kaizen. Pilar mantenimiento de mejora focalizada. o El concepto de mejora focalizada y los grupos de mejora. o Los pasos del proceso Kobetsu Kaizen. o Herramientas de Gestión de las actividades de mejora focalizada. EJERCICIOS PRÁCTICOS Pilar mantenimiento autónomo. o Dicotomía fabricación Mantenimiento. o Definición y Objetivos del mantenimiento autónomo. o Los pasos del mantenimiento autónomo. o La formación como base del mantenimiento autónomo. EJERCICIOS PRÁCTICOS

15 5.2 SMED (Single Minute Exchange of Dies). Metodología para la Reducción de los Tiempos de Cambio Duración: 0,5 días S Explicar los fundamentos teóricos y la aplicación práctica de SMED Cambio Rápido, y su relación con los principios generales de Lean Manufacturing. Explicar, mediante ejemplos prácticos, cómo se diseña, se pone en marcha y opera en un sistema de SMED. Mostrar cuáles son las ventajas y dificultades más comunes en el día a día del sistema. Proveer los medios de seguimiento que permitan ver el progreso de la implantación a lo largo del tiempo. SMED CAMBIO RÁPIDO Definición de SMED SMED como parte básica del Justo a Tiempo La importancia del SMED, no sólo para aumentar la productividad, sino para reucir los stocks y mejorar el servicio al cliente. Necesidad de implementar SMED: Relación entre tamaños de Lote y Tiempos de Cambio Los Pasos del SMED Conocer el cambio Definir todas las actividades del cambio Separar Actividades Externas e Internas Convertir las Actividades Internas en Externas Agilizar todas las operaciones Definición de Modo Operatorio Definición de Check List diversos Herramientas Operaciones Definición de tablero de seguimiento Ejemplos EJERCICIO PRÁCTICO EN AULA Implantar soluciones SMED en Casos reales