Excelencia en la Gestión de Activos Físicos para competir en un mundo Globalizado

Transcripción

1 Excelencia en la Gestión de Activos Físicos para competir en un mundo Globalizado Situación en empresas de América Latina Ing. Guillermo Sueiro- Montevideo, 4 de Noviembre de 2015

2 Necesidades a Cubrir Las Empresas realizan acciones sobre sus Activos Físicos dirigidas a obtener beneficios de su Confiabilidad. En general son Acciones y Gestiones AISLADAS Y DESORDENADAS

3 Tenemos un problema Auditorías Operaciones Mecánicos Análisis RCM2 Fallas TMEF Disponibilidad de equipos Proveedores TPM Gestión de activos Mantenimiento Eléctrico Historial Proactivo Control de Costos Capacitación Análisis de vibraciones Búsqueda de fallas megado

4 Tenemos un problema Auditorías Operaciones Mecánicos Análisis RCM2 Fallas TMEF Disponibilidad de equipos Proveedores TPM Gestión de activos Mantenimiento Eléctrico Historial Proactivo Control de Costos Capacitación Análisis de vibraciones Búsqueda de fallas megado

5 Tenemos un problema Tenemos DOS! Auditorías Esto no es sostenible en el tiempo! NO da respuestas a los requerimientos Capacitación Fallas TPM de TODOS los niveles de la Operaciones organización! Análisis de vibraciones Mecánicos Análisis RCM2 TMEF Disponibilidad de equipos Proveedores Gestión de activos Mantenimiento Eléctrico Historial Proactivo Control de Costos Búsqueda de fallas megado

6 Necesidades a Cubrir Desarrollar la Gestión de los Activos Físicos de manera ordenada y confiable que permita la sostenibilidad de los resultados. copyright ellmann-sueiro&asociados 2015

7 Necesidades a Cubrir RESPUESTAS A ESTAS NECESIDADES Sistema de Gestión de Activos Físicos

8 Respuestas Sabemos que las organizaciones gestionan a sus activos físicos y que PAS 55 e ISO tienen que ver con la Gestión de Activos, pero Qué es la Gestión de Activos? Y Qué es un Sistema de Gestión de Activos Físicos?

9 Gestión de Activos Físicos Gestión de Activos: Son las actividades coordinadas que realiza una organización para obtener valor partir de sus activos. Gestión de Activos Físicos: Son las actividades prácticas a través de las cuales la organización maneja sus activos físicos a lo largo de todo el ciclo de vida, su interacción con los otros activos de la compañía y en el contexto de su Operación.

10 Sistema de Gestión de Activos Sistema de Gestión de Activos Físicos: Procedimientos y actividades holística y ordenadamente estructurados para la administración de los activos. El Sistema de Gestión de Activos Físicos, permite: Estructurar, sistematizar y coordinar las actividades y prácticas a través de las cuales manejar de manera óptima y sustentable a los activos físicos, su performance asociada, riesgos y gastos a lo largo del ciclo de vida con el objetivo de cumplir con el plan estratégico organizacional.

11 Sistema de Gestión de Activos-Condiciones El Sistema a desarrollar, además de estar basado en Normativas reconocidas, debe incluir la información necesaria para asegurar sostenibilidad y desempeño óptimo de los activos, para CADA UNA DE LAS DIFERENTES POSICIONES DE LA ORGANIZACIÓN. Debemos reconocer que en la Organización hay Diferentes PERCEPCIONES sobre la Gestión de Activos Físicos

12 Niveles de Activos y Gestión En cada nivel de una Organización se tienen diferentes percepciones y requerimientos sobre lo que significa la Gestión de los Activos Percepciones Gestión Corporativa Compra & venta de compañías Creación del Activo Gestión de las Unidades de Negocio Gestión de los Sistemas de Activos Manejo/Mantenimiento de los Activos Uso del Activo Cuidado del Activo Disposición del Activo Maximización del ROI Cuidado del equipo (mantenimiento, operación, etc.)

13 La realidad de muchas Compañías Existen barreras que impiden el cumplimiento de la performance deseada: Creación del Activo Gestión Corporativa Gestión de las Unidades de Negocio Gestión de los Sistemas de Activos Manejo/Mantenimiento de los Activos Uso del Activo Cuidado del Activo Disposición del Activo Diferente percepción de la realidad de las diferentes escalas - Falta o inadecuado Plan Estratégico - Inexistencia de Procedimientos de comunicación niveles, en ambos sentidos - Y otras muchas FALTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

14 La realidad de muchas Compañías Reuniones y Encuesta Estructurada con funcionarios clave (1 a 1). GRADO DE ACUERDO Resultado: Grado de Alineación Objetivos Prioridades Coherencia

15 La realidad de muchas Compañías La experiencia adquirida luego de llevar adelante más de 20 (veinte) diagnósticos e implementaciones de Sistemas de gestión de Activos Inicialmente bajo nuestro producto RCO (Reliability Centred Operations), luego con la PAS 55 y actualmente bajo los requerimientos de la ISO Nos permite tener un panorama interesante sobre la situación de las empresas del Cono Sur en relación a su gestión sobre los activos físicos. Esta situación, se puede resumir con los siguientes puntos:

16 La realidad de muchas Compañías Estructuras de organización altamente departamentalizadas que no permiten la necesaria fluidez de la información a lo largo de los procesos. La falta de relaciones funcionales-matriciales efectivas. Falta de control sobre estas estructuras. La falta de asignación de responsabilidades, y consecuentemente, de acciones de Ingeniería de mantenimiento / Confiabilidad. Mala definición de las estrategias funcionales para el mantenimiento de los activos. Alto porcentaje de trabajo correctivo Falta de vinculación entre el área Industrial y de Administración y Finanzas. Toma de decisiones a los más altos niveles de la organización, sin datos ciertos sobre la performance de los activos. Falta de Gestión de Riesgo y Gestión del Cambio. Falta de un Sistema para la gestión y la administración de los Activos Físicos. Falta de una política referida a este tipo de activos Falta de un plan estratégico y de objetivos

17 Estructuras de organización altamente departamentalizadas. No permiten la necesaria fluidez de la información a lo largo de los procesos. Estructura Actual Jefe de Explotación Asistente Auxiliar Administrativo Estructura Propuesta Jefe de Mantenimiento Jefe de Ingeniería de Mantenimiento Jefe de Ingeniería de Procesos Jefe de Operaciones de Planta Jefe de Operaciones de Campo y Compresión

18 Estructuras de organización altamente departamentalizadas. No permiten la necesaria fluidez de la información a lo largo de los procesos. GERENCIAS DE OPERACIONES DIRECCIÓN INDUSTRIAL NUEVA GERENCIA TÉCNICA Gcia. de Acería y Materias Primas Gerencia de Productos Laminados Gerencia Técnica Gerencia de Calidad, Gestión y Sustentabilidad Gerente de Serv. Auxiliares, Talleres, Grúas y Contratos Ingeniería de Confiabilidad/Mto. Electrónica y Automatización Ingeniería de Procesos Ingeniería Proyectos Ejemplo de un organigrama propuesto Planificación e Información GERENCIAS DE SOPORTE DE OPERACIONES

19 La falta de relaciones funcionales-matriciales efectivas. Falta de control sobre estas estructuras. Tres elementos necesarios para consolidar las estructuras Funcionales: los funcionarios que tienen la doble dependencia, deben ser atendidos considerando: Evaluación conjunta del funcionario por parte de los ResponsablesTécnico y Administrativo. Definición conjunta de los Objetivos Definición conjunta de los niveles salariales Gerencia Técnica Dependencia Funcional Gerencia de Acería y Materias Primas Planificación Asistente Técnico Electrónica y Automatización Ing. Confiabilidad /Mantenimiento Jefe de Mantenimiento Jefe de Operativo de Acería Jefe Operativo de Materias Primas Especialista de Refractarios Ing. de Procesos

20 La falta de asignación de responsabilidades, y consecuentemente, de acciones de Ingeniería de mantenimiento / Confiabilidad. Algunas de las responsabilidades y acciones sobre los activos físicos que deben estar asignadas a algún sector técnico: Definir y Asignar las responsabilidades de la Ingeniería de Confiabilidad/Mto. Completar el inventario de equipos con la debida apertura y ubicaciones técnicas y coherencia con las descripciones Administrativo-contables. Acordar los elementos de la Matriz de Criticidad a aplicar. Mantener actualizado el Riesgo Relativo (Criticidad x Probabilidad de Falla). Aplicar conceptos y procedimientos para realizar el mantenimiento sobre estos equipos críticos a fin de definir las mejores estrategias para su mantenimiento, basadas en la Confiabilidad. Avanzar en la aplicación de RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad), según las Normas SAE JA1011 y 1012 y/o MTA (Análisis de las Tareas de Mto.). Aplicar conceptos y procedimientos para el análisis de fallas utilizando herramientas estructuradas y basada en un trabajo en equipo, tal como RCA (Root Cause Analysis Análisis Causa Raíz). Capacitar en la GAF y en los conceptos de Confiabilidad a Jefes y Supervisores de Operaciones y de Mantenimiento

21 Proceso de Gestión de Activos Priorización de Activos (Riesgo) RCM2 / MTA / PM+ / Homolog. Análisis Weibull / LCC Programa de Confiabilidad de Activos Tareas Proactivas -Mant. Predictivo -Mant. Preventivo Acciones a falta de - Búsqueda de fallas - Rediseños -Ningún Mant. Programado Indicadores de Condición Disparos basados en utilización Administración de Alarmas Trabajo correcto en el momento adecuado Notificaciones Trabajos pre-programados Inspecciones Reparaciones cíclicas Trabajos correctivos Estrategias de Repuestos (RCS) Seguimiento avanzado de fallas Status Ordenes de trabajo Información histórica de las fallas Análisis de Fallas (RCA *dar )

22 Condiciones para una correcta Gestión de Activos Físicos Compromiso de la alta dirección, comprendiendo los beneficios de la correcta gestión de activos y garantizando los recursos y acciones para las implementaciones que se requieran. Estructura organizacional que facilite la implementación de los principios de gestión de activos con una Dirección clara y liderazgo Conciencia del personal, competencias, compromiso y coordinación entre las funciones Información y conocimientos adecuados de la condición, desempeño, riesgos y costos del activo.

23 Conclusiones Después de lo dicho: qué significa contar con un Sistema de Gestión de Activos Físicos? En la práctica, contar con un SGAF, es poder responder afirmativamente las siguientes preguntas:

24 Conclusiones 1. Tenemos una Política, Estrategia y Planes para nuestra gestión de activos físicos? Son consistentes con el Plan Estratégico de la Compañía? 2. Tomamos decisiones con información de base adecuada y confiable? 3. Sabemos los activos que tenemos, donde se encuentran, su condición, su función y su contribución al negocio? 4. Tenemos conocimiento de la calidad de esta información? La trazabilidad de la información es adecuada? 5. Sabemos lo que esperamos de nuestros activos en el corto, mediano y largo plazo? Cuáles son sus Funciones? 6. Pueden nuestros activos cumplir con los objetivos de manera costo-efectiva? Conocemos los costos de su operación y mantenimiento? 7. Estamos obteniendo el mayor valor posible de parte de nuestros activos? 8. Tenemos la capacidad necesaria en nuestro portfolio de activos para dar cumplimiento a los objetivos de la compañía? 9. Somos conscientes que los riesgos asociados a las actividades pueden provocar lesiones a personas y medio ambiente? Tenemos definidos el riesgo tolerable? 10. Los costos asociados a los activos (inversión en capital y costos operativos) se encuentran correctamente asignados? 11. Podemos evaluar los beneficios (performance, reducción del riesgo, el cumplimiento de contratos, sostenibilidad, etc.) de una actividad o inversión propuesta? copyright ellmann-sueiro&asociados 2015

25 Conclusiones 11. Somos capaces de cuantificar el impacto total que tendría en la organización el hecho de demorar o no llevar a cabo esa actividad o inversión propuesta? 12. No permitimos la aparición de problemas en el largo plazo (deterioro en la función, riesgos, gastos) para obtener beneficios en el corto plazo? 13. Le damos importancia a otros aspectos de la organización que afectan al plan de gestión de activos (personas, conocimiento, finanzas, activos intangibles)? 14. Realizamos una revisión de cuan apropiadas son nuestras estrategias de gestión de activos ante cambios en el contexto operacional, regulatorio y financiero? 15. Aplicamos mejoras continuas sobre la performance de la gestión de activos y medimos los beneficios de su implementación? 16. Tenemos las necesarias políticas, estrategias y plan de gestión de activos para asegurar que manejamos nuestros activos de manera sostenible? 17. Nuestra aproximación al manejo sustentable de los activos considera las necesidades de los stakeholders? Somos abiertos en la comunicación con los stakeholders? 18. Se les da la suficiente consideración a las condiciones de trabajo, habilidades y bienestar de los empleados y servicios contratados? 19. Nos encontramos optimizando nuestros procesos de gestión de activos y procedimientos en función de los avances y desarrollos en tecnología e innovación? 20. Podemos responder todas estas preguntas confidentemente, con un rastro auditable y mostrar las respuestas tanto a la Dirección como a los stakeholders?

26 Ejemplo: Plan de Trabajo 5.3. Desarrollo y revisión de las Estrategias de Mantenimiento Definir responsabilidades de los Sectores de Ingeniería de Confiabilidad-Mantenimiento Taller con los funcionarios que se definan, para integrar el Sector de Ingeniería de Confiabilidad Completar el inventario y el Árbol de equipos con la debida apertura y ubicaciones técnicas Desarrollar la Matriz de Criticidad - Definir los equipos críticos Planificación de las actividades a realizar sobre los Equipos Críticos Desarrollo del Tablero de Control (indicadores) para la Gestión de los Activos Físicos Formación en Sistemas de gestión de Activos Físicos y Confiabilidad: Inducción SGAF y Confiabilidad Para Gerentes Formación MTA / RCM2 / Homologación / RCA para Jefes, Supervisores ALUR, Contr. y Curso inicial de RCM2 para las posiciones de Ingeniería de Mantenimiento Curso inicial de MTA para las posiciones de Ingeniería de Mantenimiento Curso inicial de RCM2 para Jefes Supervisores de Producción y Mantenimiento Curso inicial de MTA para Jefes Supervisores de Producción y Mantenimiento Curso inicial de RCM2 para Supervisores y Líderes de Servicios Contratados Curso inicial de MTA para Supervisores y Líderes de Servicios Contratados Curso inicial de Homologación para las posiciones de Ingeniería de Mantenimiento Curso Facilitador de RCM2/MTA Curso y Aplicación RCA para las posiciones de Ingeniería de Mantenimiento Implementaciones con Grupos de Análisis Desarrollo de planes de mantenimiento (Grupos de Análisis) RCM Auditoria de resultados RCM Implementar estrategias y acciones definidas con RCM Homologación de las estrategias definidas con RCM Desarrollo de planes de mantenimiento (Grupos de Análisis) MTA Implementar estrategias y acciones definidas con MTA Homologación de las estrategias definidas con MTA Aplicación RCA Implementación de soluciones copyright ellmann-sueiro&asociados 2015

27 Ejemplo: Plan de Trabajo 5.4. Gestión Humana Planificar formación en SGAF - Curso Normas ISO Para Jefes y Gerentes Planificar y coordinar formación técnica en Confiabilidad para la GT y las UN industriales Definición y estructuración de las responsabilidades funcionales-matriciales que se definan Sesiones Informativas sobre las nuevas estructuras Formalizar el proceso de devolución de las evaluaciones de desempeño Cronograma de reuniones con el personal Relevamiento de Necesidades de Capacitaciones y definición de plan de capacitación Definición de los planes de carrera Desarrollo de la matriz de habilidades para Jefes y Supervisores 5.5. Recursos Materiales Almacenes de repuestos Definir políticas y estrategias para la definición de los stocks de repuestos Evaluación Repuestos Críticos Planificación y actividad de formación (RCS) Instalación software RCS Cálculo de Repuestos - Implementación Organización del Almacén Evaluación detallada de situación actual de almacenes Reformulación de los procesos internos Plan de mejoras para gestión de almacén participación de Ing. de Confiabilidad de la GT Campaña para eliminar repuestos inmovilizados y sin aplicación estratégica Diseñar la administración para mantener Almacenes Sectoriales Implementar los cambios definidos

28 Ejemplo: Plan de Trabajo 5.5. Servicios de Terceros Definir, política y estrategias para con los contratos de servicios, Difundir adecuadamente estos documentos Informar a los funcionarios de ALUR que estén involucrados Definir con precisión alcance y responsabilidades de los que administran los Contratos Establecer Planes de formación y capacitación para los administradores de contratos Hacer participar a los proveedores clave, de las actividades de mejora de la gestión de Capacitar a Supervisores y Operadores de Mto. de contratados, en Confiabilidad Establecer reuniones sistemáticas y formales con los mantenedores Instrumentar sistema de Control de Servicios de Terceros Relevar necesidades de desarrollo técnico de proveedores Desarrollar Protocolos para la entrega y recepción de equipos Establecer procedimientos formales de Auditoría sobre la calidad del cumplimiento de los 5.7. Procedimientos y sistemas de información y gestión Revisar la documentación existente Documentar Política, Estrategias y Objetivos Priorizar la revisión de los planes de Mto. de los equipos de las UN e incorporar al G-Mant Desarrollar procedimientos para asegurar confiabilidad y corrección de datos de OT's Realizar inventario de desarrollos informáticos de cada Sector Estandarizar versiones de las herramientas utilizadas y unificar política de resguardo de datos Elaborar un informe de Turno para el seguimiento, con las posibilidades de aperturas Capacitar a los usuarios para la utilización del G-Mant Instrumentar sistema de Control de Servicios de Terceros Asegurar acceso y seguridad de la información Implementar el uso de los sistemas con todas sus funciones y potencialidades Optimizar la gestión sobre los sistemas (G-Mant y NODUM) copyright ellmann-sueiro&asociados 2015

29 Muchas Gracias! Ing. Guillermo Sueiro Ellmann, Sueiro y Asociados copyright ellmann-sueiro&asociados 2015