16 de Mayo de 2017 GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL RIESGO

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1 16 de Mayo de 2017 GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL RIESGO

2 QUE ES EL RIESGO? 2 CONCEPTO DE RIESGO Según la norma ISO 31000:2009, el riesgo se define como el efecto de la incertidumbre sobre el logro o no de los objetivos, generada por factores e influencias internas y externas. CONCEPTO DE RIESGO ESTRATEGICO Se entiende por riesgo estratégico todo evento o tendencia que impacte directamente los objetivos estratégicos.

3 Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo Estratégico Los Cinco Pecados Capitales 3 ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 Contexto (Comprender) Intención (Alinear) Operación (Ejecutar) Mejoramiento (Examinar) Pecado 1: Declaraciones de logro sin métricas Definir Umbrales Administrativos Factores Internos y Externos Umbrales de Riesgo Declaración de Misión, Visión Y Valores la Metas de Alto Nivel Definir Criterios para la Toma de Decisiones Estratégicos Operativos Identificación de Eventos y Condiciones Evaluación de Probabilidad y Impacto

4 Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo Estratégico Los Cinco Pecados Capitales 4 ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 Contexto (Comprender) Intención (Alinear) Operación (Ejecutar) Mejoramiento (Examinar) Pecado 2. Metas no coherentes con las capacidades Definir Umbrales Administrativos Factores Internos y Externos Umbrales de Riesgo Declaración de Misión, Visión Y Valores la Metas de Alto Nivel Definir Criterios para la Toma de Decisiones Estratégicos Operativos Identificación de Eventos y Condiciones Evaluación de Probabilidad y Impacto

5 Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo Estratégico Los Cinco Pecados Capitales 5 ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 Contexto (Comprender) Intención (Alinear) Operación (Ejecutar) Mejoramiento (Examinar) Pecado 3: Estratégicos disfuncionales Definir Umbrales Administrativos Factores Internos y Externos Umbrales de Riesgo Declaración de Misión, Visión Y Valores la Metas de Alto Nivel Definir Criterios para la Toma de Decisiones Estratégicos Operativos Identificación de Eventos y Condiciones Evaluación de Probabilidad y Impacto

6 Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo Estratégico Los Cinco Pecados Capitales 6 ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 Contexto (Comprender) Intención (Alinear) Operación (Ejecutar) Mejoramiento (Examinar) Pecado 4. Falta de Alineación con objetivos operativos Definir Umbrales Administrativos Factores Internos y Externos Umbrales de Riesgo Declaración de Misión, Visión Y Valores la Metas de Alto Nivel Definir Criterios para la Toma de Decisiones Estratégicos Operativos Identificación de Eventos y Condiciones Evaluación de Probabilidad y Impacto

7 Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo Estratégico Los Cinco Pecados Capitales 7 ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 Contexto (Comprender) Intención (Alinear) Operación (Ejecutar) Mejoramiento (Examinar) Pecado 5. Desarticulación con la gestión operativa Definir Umbrales Administrativos Factores Internos y Externos Umbrales de Riesgo Declaración de Misión, Visión Y Valores la Metas de Alto Nivel Definir Criterios para la Toma de Decisiones Estratégicos Operativos Identificación de Eventos y Condiciones Evaluación de Probabilidad y Impacto

8 Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico Alineamiento estratégico previo a la evaluación de Riesgos Estratégicos 8 EBITDA Gente Procesos Clientes Financiero Crecimiento en Ventas Ampliar base de clientes Lanzar al mercado nuevos productos Aumentar capacidades en Investigación y Desarrollo Reducción de Costos Incrementar rentabilidad por cliente

9 Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico Encadenamiento Causa y Efecto Mapa Estratégico EBOTDA Objetivo Estratégico Métricas Meta Iniciativa 9 Gente Procesos Clientes Financiero Gente Procesos Crecimiento en Ventas Ampliar base de clientes Lanzar al mercado nuevos productos Aumentar capacidades en Investigación y Desarrollo Reducción de Costos Incrementar rentabilidad por cliente Clientes Financiero Crecimiento en Ventas Objetivo Estratégico Ampliar Base de Clientes Objetivo Estratégico Desarrollar nueva oferta de productos lideres Objetivo Estratégico Aumentar capacidad en Investigación y Desarrollo Incremento en el volumen de las ventas sin reducir precios Métricas Incremento en el numero de clientes Métricas Ingreso para nuevos productos Margen de nuevos productos Métricas Presupuesto de inversiones en tecnología Cuadruplicar el valor de las ventas Meta 15% del Total de Ventas > 30% Meta Triplicar el número de clientes Meta Duplicar el nivel de inversión Modelo analítico de resultados Iniciativa Programa de Fidelización de Clientes X Iniciativa Desarrollo iniciativa producto X Iniciativa Plan de Inversión en TI

10 Modelo Estocástico Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico Análisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos 10 Volumen Análisis y Estadística de la Operación Precio Medidas de Desempeño Costo Medidas de Desempeño Otros: Clientes, Inversiones. Análisis de Sensibilidad

11 Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico Análisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos 11 Costo Insumos Número de Personas Toneladas Metros Cuadrados Áreas Tecnologías Procesos Tasas de Cambio

12 Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico Análisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos 12 Evaluación de Capacidad Objetivo EBITDA : 100 MM Probabilidad de éxito: 60% EBITDA más probable: 72 MM Probabilidad de éxito: 95% Determinación de Ajustes Volumen Actual : 100 Tons/Mes Volumen Requerido : 135 Tons/Mes Gastos Oper. Actual : 20% Ventas G.Oper. Requeridos : 12% Ventas Determinación de Umbrales Desv. Max Aceptable : +/- 1% Desv. Max Aceptable : +/- 3% Evaluación de Capacidad Objetivo Utilidad : 60 MM Probabilidad de éxito: 92%

13 Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico Alineamiento con Riesgos Operacionales Gente Procesos Clientes Financiero Crecimiento en Ventas Meta Cuadruplicar el valor de las ventas Gente Procesos Clientes Financiero Bajo desempeño del entorno económico Tasas de Interés Tasa de Cambio Dificultad de acceso a recursos de capital Pérdidas inaceptables o inesperadas Limitación en la expansión de fuentes alternativas de ingresos Liquidez insuficiente Uso ineficiente de recursos financieros 13 Ampliar Base de Clientes Meta Triplicar el número de clientes Canales poco efectivos Concentración o dependencia de clientes clave Pérdida de mercado u oportunidades de mercado Cambios en la demanda Sensibilidad al precio Preferencia por productos alternativos Cambios en la industria y la competencia Desarrollar nueva oferta de productos lideres Meta 15% del Total de Ventas > 30% Uso ineficiente de recursos Costos inaceptables Plazos de entrega excesivos Fallas de calidad generalizadas Fallas en la cadena de suministros Pérdidas catastróficas Interrupción del Negocio Intrusión informática Aumentar capacidad en Investigación y Desarrollo Meta Duplicar el nivel de inversión Escasez de talento clave Interrupciones laborales Disminución en la moral Costos excesivos Baja transferencia de conocimiento Incapacidad de retener el talento Debilidad en el aprendizaje institucional (desarrollo de capacidades y competencias)

14 Gente Procesos Clientes Financiero Gente Procesos Clientes Financiero Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico Alineamiento con Riesgos Operacionales Crecimiento en Ventas Bajo desempeño del entorno económico Tasas de Interés Tasa de Cambio Dificultad de acceso a recursos de capital Pérdidas inaceptables o inesperadas Limitación en la expansión de fuentes alternativas de ingresos Liquidez insuficiente Uso ineficiente de recursos financieros Tipos de Indicadores 14 Ampliar Base de Clientes Canales poco efectivos Concentración o dependencia de clientes clave Pérdida de mercado u oportunidades de mercado Cambios en la demanda Sensibilidad al precio Preferencia por productos alternativos Cambios en la industria y la competencia Gestión de Pérdidas Operativas Eficiencia del Desempeño Desarrollar nueva oferta de productos lideres Uso ineficiente de recursos Costos inaceptables Plazos de entrega excesivos Fallas de calidad generalizadas Fallas en la cadena de suministros Pérdidas catastróficas Interrupción del Negocio Intrusión informática Desempeño Estratégico Aumentar capacidad en Investigación y Desarrollo Escasez de talento clave Interrupciones laborales Disminución en la moral Costos excesivos Baja transferencia de conocimiento Incapacidad de retener el talento Debilidad en el aprendizaje institucional (desarrollo de capacidades y competencias)

15 Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico Integración de la Gestión del Riesgo dentro del Proceso de Planeación Estratégica 15 Comité de Dirección acuerda el apetito al riesgo Comité de Dirección acuerda la Dirección Estratégica Sesión de Sueños de Negocio Unidades de negocio articulan iniciativas viables Gestión de Riesgos resalta los potenciales riesgos Unidades de negocio y funcionales evalúan los controles

16 Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico Control del Riesgo Estratégico 16 Iniciativas Procesos / Programas Métricas de Desempeño Propietario de (Alta Dirección) Propietario de Iniciativa Jefe de Unidad Funcional Propietario de Proceso o Programa Monitoreo de Riesgos y Reportes Riesgos Estratégicos Riesgos de Iniciativas Riesgos Operacionales

17 Contacto: 17 John Milner Socio de Consultoría de GRC Baker Tilly México Ricardo Vásquez Bernal Socio Lider de Servicios de GRC Baker Tiilly Latam La firma o empresa (s) mencionados en este documento son miembros independientes de Baker Tilly International (a menos que otra indicación expresa). Baker Tilly International Limited es una compañía Inglesa. Baker Tilly International no provee servicios profesionales a clientes. Cada firma miembro es una entidad legal separada e independiente y cada una se describe como tal. Las firmas miembro no son agentes de Baker Tilly Internacional, y no tienen autorización alguna para vincular Baker Tilly International o actuar en nombre Baker Tilly International. Ningún miembro de Baker Tilly International ni ninguna de sus firmas miembro independientes de Baker Tilly International tiene ninguna responsabilidad por los demás actos u omisiones. Además, ningún miembro de Baker Tilly International ni ninguna otra firma miembro tiene derecho a ejercer el control de gestión sobre cualquier otra firma miembro