Experiencias en la Implementación de la PMO. Lic. Cecilia Boggi, PMP

Transcripción

1 Experiencias en la Implementación de la PMO Lic. Cecilia Boggi, PMP Julio 2011

2 Objetivos Analizar el beneficio que provee la Oficina de Gestión de Proyectos a las Organizaciones Proponer un plan de implementación de la PMO Compartir lecciones aprendidas de la implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos 2 2

3 Agenda Inmadurez en la Dirección de Proyectos La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Tipos y Funciones de la PMO Modelos de Madurez de Dirección de Proyectos Implementación de la PMO Casos Reales Lecciones Aprendidas Algunos números Conclusiones 3 3

4 Organizaciones Inmaduras en DP Inicio de Proyectos deficiente Sin definiciones claras Sin selección estratégica de proyectos Sin información histórica Definiciones inadecuadas Requerimientos Ambiguos Definición de alcances pobre Estimaciones optimistas Escasa gestión de riesgos Mala administración del trabajo Crecimiento incontrolado del alcance Conflictos en la asignación de recursos Incapacidad de tomar acciones correctivas Proveedores inadecuados d 4 4

5 Organizaciones Inmaduras en DP Procesos Ad-hoc, improvisados Reinvención continua Eté Estrés permanente Reactivos Cronogramas y presupuestos Impredecibles Generalmente se exceden Factores de éxito Héroes Sobre tiempo Apagado de Incendios 5 5

6 Organizaciones Inmaduras en DP Tres Proyectos Tres Lideres Tres cronogramas Tres presupuestos Tres informes Tres resultados 6 y los mismos recursos? 6

7 Organizaciones Inmaduras en DP CEO 7 7

8 La Oficina de Gestión de Proyectos Definición Entidad en la organización que tiene varias responsabilidades con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades d pueden abarcar desde d proveer funciones de apoyo para la gestión de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente. Definición según la Guía PMBOK 4ta Edición 8 8

9 La Oficina de Gestión de Proyectos- Algunas consideraciones Es válida en cualquier organización que quiera implementar o mejorar la Dirección ió de sus Proyectos Puede dar soporte a uno o a varios proyectos Los proyectos a los que brinda apoyo pueden estar relacionados entre si o no Se puede implementar a distintos niveles en la organización El personal de la PMO y sus funciones varía según las necesidades de cada organización La forma, función y estructura específicas dependen de las necesidades de la organización No existe un estándar de PMO 9 9

10 Tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos Modelo Casey Perck Enfoque de la PMO Informes de acompañamiento de indicadores Control de proyectos y gestión de conocimiento en Dirección de Proy. Gestión y asignación de recursos Foco para la organización Estación Meteorológica Torre de Control Pool de Recursos Proyectos Proyectos Proyectos Medios y Grandes y Multi- funcionales funcionales funcionales (4) Adaptación realizada por Rodrigues, Sbragia, Gonzáles. En Revista Espacio, Vol 23, año

11 Tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos Modelo de Gerard Hill 11 The Complete PMO Handbook, Gerard Hill 11

12 Tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos Tres Niveles Modelo de Dinsmore-Cabannis CEO IT FINANZAS OPERACIONES Oficina de Proyectos Estratégica PO Corporativa Diseño de aplicaciones Sistemas IT PO Oficina de Proyectos de la Unidad de Negocios Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 PO Ofii Oficina de Control de Proyectos Modelo de P. Dinsmore & J. Cabannis-Brewin - The AMA handbook of Project Management 12 12

13 Tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos - Síntesis PMO base: Dfi Define y provee políticas, líi metodologías dl y estándares ád Asiste a la organización en el uso de herramientas Surge para resolver las necesidades de un solo proyecto PMO intermedia: Además Colabora con varios proyectos en simultánea, probablemente de una misma área de la organización Provee apoyo y guía hacia otras áreas de la organización Integra recursos e información entre proyectos PMO de máxima: Además Responsable de seleccionar los proyectos Responsable de asignar Directores de Proyectos Responsable de los resultados de estos proyectos Esta PMO se conoce como Centro de Excelencia 13

14 Funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos Entre sus funciones la PMO puede brindar: Servicios de apoyo administrativo, tales como políticas, metodologías y plantillas Capacitación, mentoría y asesoría a los Directores de Proyectos Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la dirección de proyectos y el uso de herramientas Alineación de los recursos de personal del proyecto Centralización de la comunicación entre Directores de Proyecto, Patrocinadores, Directores y otros interesados 14 Según la Guía PMBOK 4ta Edición 14

15 Funciones Típicas de la Oficina de Gestión de Proyectos 15 Soporte a los equipos Consultoría Métodos y Estándares Capacitación Directores de Proyectos Evaluación de Riesgos Rescate de Proyectos Preparación de Datos con Lecciones Aprendidas Línea de Solución de problemas Estandarización en Planificación, Programación, Control y Reportes Definición i ió de roles y Funciones de DPs. Asignación y Supervisión de DPs Mentoring y Coaching Desarrollar y adaptar Metodología Recomendar Mejoras a Metodología Existente Benchmarking Desarrollar las Capacidades De los Recursos Coordinar y conducir Entrenamiento en PM

16 El DNA de la PMO: 6 Roles de la Oficina de Gestión de Proyectos 1. Ejecución y Desempeño: Procesos, metodologías y plantillas, capacitación y soporte 2. Soporte a la Decisión estratégica: Gestión del Portafolio, selección de proyectos, gestión integrada de los riesgos. Gestión de la Capacidad y la Demanda de recursos. Alinear el proyecto al negocio, gestión de beneficios y valor. 3. Gobierno: Establecer las políticas, la estructura de toma de decisiones, y vincular las estrategias con las tácticas y facilitar las decisiones clave de programas y proyectos 16 The DNA of the PMO, Jack S. Duggal MBA, PMP PMI Community Post, April

17 El DNA de la PMO: 6 Roles de la Oficina de Gestión de Proyectos 4. Gestión y Reporte del Rendimiento: Proveer información consolidada y transparencia en los reportes relevantes que ayudan a seguir proyectos, programas y portfolios 5. Comunicación y Relacionamiento: Identificar dependencias d y vínculos, detectar desconexiones y cuellos de botella Resolver problemas de comunicaciones e interfases entre silos Desarrollar y gestionar a los interesados 6. Gestión del Cambio Organizacional: 17 Ayudar a facilitar y preparar para el cambio, siendo que cada proyecto representará cambios The DNA of the PMO, Jack S. Duggal MBA, PMP PMI Community Post, April

18 Resultado Esperado de las Oficinas de Gestión de Proyectos Información estandarizada Información comparable Identificación de conflicto de recursos Mejora en calidad de procesos y proyectos Gestión de Riesgos Base de Información histórica de proyectos Gestión integrada de portafolios, programas, proyectos Información para la estrategia de la compañía Tomas de decisiones más fáciles 18 18

19 Resultado Esperado de las Oficinas de Gestión de Proyectos Cronograma Anual Flujo de Fondos Anual 19 19

20 Madurez en la Gestión de Proyectos Proyectos estratégicamente alineados a las metas y objetivos organizacionales i Los proyectos son ejecutados cumpliendo con los parámetros interrelacionados de: Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Satisfacción del Cliente y Riesgo Disciplina organizacional enfocada en la apropiada documentación, organización, planificación, ejecución, control y cierre de TODOS los proyectos de la organización Adherencia a los procesos y a la metodología formal que contenga mejores prácticas, consistente, flexible, medible y capaz de ser mejorada 20

21 Madurez en la Gestión de Proyectos Selección y Priorización Formal de los Proyectos: Financiar los proyectos que son adecuados a la organización Descartar los proyectos triviales que no se alinean con la estrategia corporativa Limitar la cantidad de proyectos que la organización gestiona a los verdaderamente importantes para asignar los recursos y la atención que los mismos merece Eliminar proyectos que harían incurrir a la empresa en costos o riesgos excesivos Plan Estratégico Objetivos Criterios Beneficios Trabajo 1. Proyectos alineados actual y 2. Vista de todo el portafolio Proyectos futuro 21 con recursos Beneficios 1. Riesgos identificados 2. Proyectos seleccionados

22 Modelo de Madurez de la Gestión de Proyectos (PMMM) Dif di l di j l d d t Mejora del Proceso N-5 Mejora continua Difundir el aprendizaje logrado en cada proyecto a los equipos de trabajo de otros proyectos. Documentar lecciones aprendidas durante todo el proyecto. Los casos de estudio, los errores cometidos y el aprendizaje logrado son factores críticos para no repetir los mismos errores. Control del Proceso N-4 Benchmarking Desarrollar un proceso de benchmarking para AP. Reconocer los beneficios del benchmarking. Decidir qué comparar y contra quién compararlo Definición del Proceso N-3 Metodología estándar Definir y crear el área de la OP. Integrar los procesos relacionados en una metodología única que haya demostrado que puede ejecutarse con éxito. Alentar en la organización una cultura que soporte la AP. Conocimien to básico N-2 Procesos comunes Desarrollar una metodología de AP. Desarrollar una cultura que soporte la AP Reconocer las fortalezas y necesidades de la AP, como los beneficios que pueden alcanzarse a corto y largo plazo. N-1 Lenguaje común Iniciar con capacitación en AP. Comunicación en un lenguaje común de AP. Identificar herramientas e para a AP. Harold Kerzner,

23 Modelo de Madurez del PMI OPM3 : Norma y Modelo Es una Norma que provee un Modelo para que las organizaciones entiendan la Gestión de Proyectos a nivel Organizacional y midan su Madurez a través de una base de Mejores Prácticas. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ) Demuestra cómo cada uno los Dominios (PPP) contribuye al cumplimiento i del Plan Estratégico té de la organización. ió 23

24 Pasos en la Implementación de la PMO 1. Conseguir el soporte de la Alta Dirección 2. Definir el modelo de PMO, funciones y resultados esperados Acta de Constitución de la PMO: Misión, visión, objetivos 3. Diagnóstico y GAP Recomendaciones Evaluar la madurez organizacional en las prácticas de DP Estimar el esfuerzo necesario Planificar la implementación 4. Definir el Personal de la PMO 5. Entrenar a los Directores de Proyecto y personal de la PMO 6. Desarrollar la metodología, procesos, guías, plantillas 7. Implementar las herramientas de soporte 8. Gestionar el cambio organizacional 24 How to establish a Project Management Office (PMO) By Rania Al-Maghraby, PMP, ITIL, MSc

25 Presentación del Caso I Presentación de la Organización Implementación de la PMO de una SF Empresa que brinda servicios de Desarrollo de Software Diagnóstico Inicial: Proyectos con altos desvíos de costos y cronogramas Sin metodología. Sin estándares Dependencia de personas indispensables Personal desmotivado, Alta rotación de personal Clientes insatisfechos Proyectos sin rentabilidad Objetivos de la dirección: 25 Ser competitivos a través de optimizar costos, performance y calidad Obtener métricas para la toma de decisiones

26 Plan de Implementación Diagnóstico de la Situación Inicial Planificación de funciones de la PMO en dos Fases Fase 1: Definición de Estándares: metodología, procesos, plantillas, guías Capacitación a equipos de proyectos Coaching a líderes en el seguimiento de proyectos en curso Fase 1I: Re-estructuración de la SF PMO es una nueva gerencia PMO responsable de la gestión de todos los proyectos en curso Gerentes de Proyecto dependen de la PMO Implementación de Sistemas de mediciones Procesos de Mejora - Certificación CMMI 26 26

27 Presentación de la Organización Resultados Principales Logros: Mj Mejoró la relación con los Clientes Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos Mejoró la rentabilidad de los proyectos Mejoró la comunicación entre los equipos Disminuyó la rotación de personal Mejores métricas para la toma de decisiones Nuevos contratos Principales Desafíos: Proyectos de Mantenimiento con muchas OT muy chicas Cultura de los Clientes Cultura de la Organización, Metodologías Ágiles Resistencia al cambio de algunos equipos ven a la PMO como burocrática ái 27 27

28 Resultados - Algunas Métricas Horas Facturables Facturación Vs Costos Rotación de Personal 28 28

29 Presentación de la Organización Presentación del Caso II Fortalecimiento de la PMO en un Banco Importante Banco Privado Argentino con gran presencia en todo el país Objetivos de la Alta Dirección: Ejecución exitosa de 12 proyectos estratégicos Crear la Oficina de Gestión de Proyectos para favorecer la concreción de dichos proyectos Diagnóstico Inicial: El equipo de la PMO creada no tiene las habilidades necesarias para llevar adelante el desafío La cultura organizacional muy funcional, no alineada con el trabajo en proyectos Escasa planificación y control en los proyectos en curso 29 29

30 Plan de Presentación Implementación de la Organización Definición de las funciones esperadas de la PMO Diagnóstico Inicial con Directores y Líderes de Proyectos Definición de la Estrategia de Implementación gradual Diseño de la metodología: procesos, plantillas y responsabilidades Definición de Indicadores de gestión Soporte a proyectos pilotos Capacitación en DP y en la metodología 30 30

31 Plan de Presentación Implementación de la Organización Funciones definidas para la PMO del Banco Establecer metodologías estándares Simple y Adaptable a la complejidad de los proyectos Asegurar la calidad de la gestión de los proyectos Proveer entrenamiento en Dirección de Proyectos Alinear los proyectos a las estrategias de la organización Integrar y coordinar proyectos de programas estratégicos Mantener indicadores de control de los proyectos Proveer información a la Alta Dirección 31 31

32 Presentación de la Organización Resultados Principales Logros: Crecimiento profesional del personal de la PMO Adopción de buenas prácticas Seguimiento integrado de proyectos Gestión de Riesgos integrada Información de proyectos centralizada Principales Desafíos: Escepticismo Falta de conocimientos y habilidades de algunos Líderes Resistencia de las Gerencias Funcionales Tiempos lentos, propios de la cultura organizacional 32 32

33 Algunas Lecciones Aprendidas Requisito indispensable: el apoyo de la Alta Dirección El objetivo debe estar alineado con la estrategia organizacional Trabajar la resistencia al cambio logrando la participación Elegir una implementación gradual = Crecimiento Evolutivo Buscar la simplicidad (para complicarlo hay tiempo!) Procesos flexibles adaptables a cada proyecto Seguir trabajando en la mejora, desarrollo e implantación de procesos, plantillas, herramientas, plantillas, métricas, Los procedimientos, estándares, métodos, técnicas, software son sólo herramientas! = Lo importante es gestionar! Seleccionar los proyectos de alta visibilidad Para mostrar el valor de la PMO 33

34 Algunos números de Oficinas de Gestión de Proyectos (PMOs) Según The State of the PMO , encuesta a Directores de Proyectos Seniors realizada por el Center for Business Practices, Pennsylvania, USA. Organizaciones con PMOs % % Proyectos que ejecutan al año Organizaciones Sin PMO 18 Organizaciones Con PMO 38 PMOs que dan capacitación a su personal 70% Costos de la Gestión de Proyectos Organizaciones Maduras en DP 6 a 7% Organizaciones Inmaduras en DP + 11% Según Estudio de la Universidad de California, Berkeley (1997 a 2002) Desvíos en Desempeño de Costo y Cronograma Organizaciones Maduras en DP 8 al 11% Organizaciones i Inmaduras en DP + 16% 34

35 Conclusiones 35 Iniciar con el Acta de Constitución del Proyecto Establecer expectativas realistas Definir metas, objetivos e hitos graduales Comunicarlo al equipo y a la organización Conseguir los recursos adecuados Definir claramente los roles y responsabilidades Conocer y gestionar las expectativas de los involucrados Estar abierto a sugerencias y cambios Saber que el proceso no será fácil Mostrar resultados tan pronto como sea posible!

36 Preguntas? Cecilia Boggi, PMP 36