Cuadro de Mando y concreción de objetivos estratégicos Módulo Estrategia CUADRO DE MANDO: CONCRECIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PAMPLONA 11/05/2010

Transcripción

1 CUADRO DE MANDO: CONCRECIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PAMPLONA 11/05/2010 1

2 METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA MODELO BSC / CMI SEGUIMIENTO ESTRATÉGIA DESPLIEGUE ESTRATÉGICO CONTROL DE GESTIÓN INDICADORES PROYECTOS 2

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5 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Cuadro de Mando y concreción de objetivos estratégicos PARA LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA, DEBEN ELABORARSE PREVIAMENTE: ANÁLISIS INTERNOS Y EXTERNOS UTILIZANDO MATRICES DAFO (DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES ESTUDIOS DE MERCADO. AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EFQM Posteriormente, debe abordarse progresivamente la elaboración de: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. OBJETIVOS TÁCTICOS Y OPERATIVOS PLANES DE ACCIÓN 5

6 MODELO BSC / CMI 6

7 La evolución de un sistema de gestión, toma como guías las recomendaciones de distintos modelos de gestión, metodologías y herramientas de gestión. Balanced Scorecard MODELO GESTIÓN ESTRATEGICA ABC MODELO DE COSTES SISTEMA DE GESTIÓN MODELO GESTIÓN PROYECTOS PMBOK MODELO DE GESTION POR PROCESOS BPM - BPR EFQM 7

8 QUÉ ES EL BSC Cuadro de Mando y concreción de objetivos estratégicos El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que consigue alinear todas las áreas, acciones y recursos de la organización hacia la estrategia, estableciendo metas y objetivos medibles. Se traduce como Cuadro de mando integral (CMI) Es actualmente la metodología más extendida para la definición, el despliegue y el seguimiento de la estrategia. No es sólo un sistema de medición. 8

9 Es necesario decidir en qué enfoque se aplica el BSC: de la simple medición a la creación de valor 9

10 Beneficios si se opta por el BSC como modelo de gestión: Un elevado % de empleados comprenden y están alineados con la estrategia. Los objetivos individuales están vinculados con la misma. Las acciones, los recursos y el presupuesto se alinean con la estrategia. El equipo directivo realiza un seguimiento periódico de la estrategia a través de información numérica precisa y fiable. Las actividades del día a día de los empleados están alineadas en la consecución de objetivos estratégicos y mejoran de forma continua hacia los mismos. La dirección es capaz de abordar nuevos Planes Estratégicos con menor necesidad de apoyo externo. 10

11 FASES EN EL BSC DESPLIEGUE DEFINICIÓN Estas fases, son las típicas en cualquier modelo de gestión. El modelo BSC incide especialmente en la focalización de esfuerzos, en la comunicación, en la gestión del cambio y en la alineación de las personas CONTROL 11

12 PREGUNTA CLAVE ESTRATÉGICO QUÉ ES ESO? 12

13 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Cuadro de Mando y concreción de objetivos estratégicos PARA LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA, PUEDEN ELABORARSE PREVIAMENTE: ANÁLISIS INTERNOS Y EXTERNOS UTILIZANDO MATRICES DAFO (DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES ESTUDIOS DE MERCADO. AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EFQM... Hay una estrategia mejor que la definida inicialmente? Respuesta: SI, siempre. La estrategia debe revisarse de forma dinámica durante su despliegue y es mejor una aceptable estrategia con un brillante proceso de despliegue que al contrario. 13

14 CRITERIOS BÁSICOS DE UN OBJETIVO ESTRATÉGICO Un Objetivo Estratégico debe configurarse de manera SMART ESPECÍFICO (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación MEDIBLE (Measurable): Que sea posible cuantificarlo REALIZABLE O ALCANZABLE (Achievable) Que sea posible lograr los objetivos REALISTA (Realistic): Que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo LIMITADO EN EL TIEMPO (Time bound): Estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos (3 5 años) 14

15 OTRO EJEMPLO DE PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO 15

16 PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO Cuadro de Mando y concreción de objetivos estratégicos ECONÓMICA: Crecimiento; Rentabilidad; Inversión; y Riesgo CLIENTES: Segmentación de clientes; Propuesta de Valor a Clientes; y Propuesta de Valor a la Sociedad PROCESOS: Diseño y Desarrollo de Productos y Servicios; Operaciones; Gestión de relaciones con Clientes; y con Sociedad. RECURSOS, PERSONAS Y APRENDIZAJE: Capacidades de los empleados; capacidades de los sistemas de información; motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos 16

17 PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO Cuadro de Mando y concreción de objetivos estratégicos Cada perspectiva PUEDE contener objetivos en los ámbitos señalados. Pero no es necesario que contenga de TODOS, puesto que el MAPA ESTRATÉGICO, debe ser manejable, así como el establecimiento de relaciones CAUSA EFECTO entre los objetivos establecidos. 17

18 RELACION ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS LOS DISTINTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CADA PERSPECTIVA SE PUEDEN ENLAZAR CON RELACIONES CAUSA-EFECTO. EJEMPLO: PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO ESTRATÉGICO DE AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LAS VENTAS: QUÉ HE DE HACER EN LA PERSPECTIVA CLIENTES QUE CONTRIBUYA SIGNIFICATIVAMENTE? Y A SU VEZ, QUÉ HE DE HACER EN CUANTO A MIS PROCESOS INTERNOS PARA ELLO?. 18

19 LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, AYUDAN A SELECCIONAR Y A PRIORIZAR LOS SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y LAS INICIATIVAS ASOCIACIÓN DE OBJETIVOS CON INICIATIVAS 1 ESTRATEGIA OBJETIVOS INDICADORES Y METAS INICIATIVAS Misión Visión Valores Estrategia INICIATIVASESTRATEGICAS ACCIONESINDIVIDUALES Recursos, habilidadesy capacidades Infraestructuras, Procesosy Sistemasde información Perspectiva de Resultados Perspectiva de Clientes Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Capacidades Crecimiento Participación en el sostenido en mercado Liderazgo Solvencia y liquidez ventas patrimonial Mantener la independencia Aumento intensidad Captación de del Grupo de consumo de Fidelización de nuevosclientes productos clientes Exportación de Imagen de Satisfacción de productos marca clientes Excelencia en la Diversificación Diferenciación en Excelencia en la calidad del del portfolio de la calidad del calidad de los servicio productos producto procesosproductivos Excelencia en la Optimización de calidad de la estructura Optimización de materiasprimas productiva la red logística Formación y Motivación del Potenciación Tecnología personal especialización nuevastecnologías Diferenciación punta en innovación Captación y Desarrollo retención del del personal SSII y tecnología alineadoscon la estrategia personal RRHH alineadoscon la estrategia DIMESNSIÓN PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR DIMENSIÓN ESPECÍFICA PERIODICIDAD BASICA Facturación Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual Crecimiento % de Creci miento de Facturación Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual % de creci miento propio con respecto a los competidores Firma / LoS Negocios Mensual Incremento Facturación en Clientes Ibex 35 Firma / LoS Negocios / Sector Mensual Posicionamiento Share of wall et Firma / LoS Segmento / Sector Mensual Nivel de i mpacto en los medios % incremento de nuevos clientes Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual % de clientes comunes entre negocios Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual Mercado Multicompetnecia y % de clientes que contratan mas de una tipología de servicio a partir focalización de una cantidad Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual % de facturación en los 3,5 y 10 primeros tipos de cli entes Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual Facturación Canal 1A Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual % de incremento de honorarios canal 1A Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual Multi canal Facturación Canal 1B Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual % de incremento de honorarios canal 1B Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual Facturación Canal 2 Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual % de incremento de honorarios canal 2 Firma / LoS Negocios / Sector / Segmento Mensual Facturación media por proyecto Firma / LoS Negocios / Sector Mensual Tasa horaria Firma / LoS Negocios / Sector Mensual Rentabilidad % de realización de los proyectos Firma / LoS Negocios / Sector Mensual Ratio de utilización Firma / LoS Negocios / Sector Mensual % Margen contribución / facturación Firma / LoS Negocios Mensual NIM Firma / LoS Negocios / Sector Mensual l iquidez % deuda superior a 90 días Firma / LoS Negocios / Sector Mensual Firma Cash Flow Firma / LoS Negocios Semestral Desviación del % de reali zación Firma / LoS Negocios / Sector Mensual Puntuación media del cuestionario de satisfacción del cliente Firma / LoS Negocios / Sector Semestral Nº de proyectos con incidencias en QR Firma / LoS Negocios Anual Gestión Optima % porcentaje de clientes con riesgo medi o / alto Firma / LoS Negocios / Sector Mensual Rentabilidad de clientes con riesgo alto Firma / LoS Negocios / Sector Mensual Número de TPM Firma / LoS Negocios Mensual Posición internacional Número de clientes referidos (saldo neto O utflow-i nflow) Firma / LoS Negocios / Sector Trimestral Indice de rotación Firma / LoS Negocio / Sector / Categoría Mensual Disposición de los Numero de traslados internacionales (saldo neto in - out) Firma / LoS Negocio / Sector / Categoría Anual mejores profesi onales Nº de profesionales con experiencia internacional Firma / LoS Negocio / Sector / Categoría Anual horas de formación media por profesional Firma / LoS Negocio / Sector / Categoría Mensual % de promociones Firma / LoS Negocio / Sector / Categoría Mensual Gente Desarrollo de carrera y Indice de crecimiento de l os profesionales en las competencias Firma / LoS Negocio / Sector / Categoría Semestal motivación número de candi datos colocados en programa outplacement Firma / LoS Negocio / Sector / Categoría Trimestral Resultados encuesta de motivación Firma / LoS Negocio / Sector Anual Opti mización de la piramide % de personal por categorías sobre total personal Firma / LoS Negocio / Sector / Categoría Mensual Grado de utilización del Kcurve Firma / LoS Mensual Mercado / Firma / Gestión del Conocimiento Nº aportaciones a las NoEs Firma / LoS Mensual Gente Nº iniciativas Web soportadas Firma / LoS Mensual Crecimiento ento Margen M operativo vo Inversiones en activos Palancas de Valor Fondo de de maniobra Coste de lla a deuda Impuesto efectivo Sostenibi bilidad /Reputación corporativa 2 3 ASOCIACIÓN DE OBJETIVOS CON INDICADORES CONVERSIÓN DE LOS INDICADORES EN DRIVERS DE LAS INICIATIVAS 19

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