Dr. Ing. Luz Davalos Zelada INTRODUCCIÓN

Transcripción

1 1 INTRODUCCIÓN El as de ases. Sabelotodo, el de las ideas felices que rompen con todo, el trabajador nato. Todos hemos conocido alguna vez un individuo con ciertas características. Tomados individualmente nos pueden volver locos pero integrados en un equipo forman un equipo fácilmente y podrían ganar a un adversario por goleada. Durante muchos años la dirección de empresas eficaces se ha tratado únicamente de la búsqueda de la persona ideal, la experiencia, el expediente académico, los logros de los candidatos todos sabemos que ese individuo fantástico que todos buscan es inalcanzable. Cualquier intento por enumerar las posibles características de la persona semejante muestra lo imposible de este sueño, la mayoría de las supuestas cualidades que tendría este personaje son incompatibles entre si y mutuamente excluyentes, ha de ser una persona extremadamente inteligente sin ser un listillo, ser enérgico y mostrar comprensión hacia los demás, dinámica y paciente a la vez, buen orador y con capacidad de escucha, decisivo y reflexivo. Pero si es cierto que no existe nadie que tenga todas estas cualidades lo que también es cierto es que estas características pueden encontrarse en un equipo y mejor, es poco probable que un equipo renuncie a la empresa al mismo tiempo. Por eso es el equipo y no el individuo el que soporta los

2 cimientos de una buena dirección de empresas un equipo se puede renovar y regenerar por si mismo contratando un nuevo candidato cuando cualquier elemento del equipo falta un equipo puede constituir un cúmulo de experiencias y conocimientos uniformemente distribuidos entre sus miembros dentro del cual se da un flujo de información y habilidades capaz de pasar de las manos de los más expertos a los que recién empiezan, basta con levanta una piedra para encontrar a los individuos que buscamos. 2 Todos conocemos el caso de personas que han brillado dentro de un equipo y han desaparecido al disolverse el equipo. Lo mismo pasa en las empresas cuando alguna personal del equipo es ascendida, la conclusión que podemos extraer es que sin que ellos suponga negar o hacer caso omiso de la persona como ser individual debemos prestar más atención a los equipo de trabajo, su selección, formación y desarrollo su experiencia cualificación y logros y sobre todo a su psicología motivación estructura departamental y constitución, pero cómo hacerlo? el conocimiento de psicología de equipos es mínimo. Es evidente que tanto el equipo de trabajo, el deportivo, el colectivo de cazadores han jugado un papel importante en la evolución humana y aún más dentro de un entorno empresarial, las preguntas surgen: - Cómo se crea un equipo eficiente?? - Y porque unos equipos tienen más éxito que otros?? El trabajo de Meredith Belbin en este sentido es el más importante de la década pasada con respecto a la organización de equipos y el modo de mejorar sus funcionalidades. La base de su teoría es el hecho de que todos los miembros de un equipo realizan un papel dual en si mismo, el primero de ellos el funcional resulta obvio; se relaciona con su cargo en la empresa en tanto constituye un elemento funcional del mismo: supervisor, jefe de área, ect., pero el segundo papel que Belbin denomina rol de equipo resulta menos evidente ya sabemos de quien nos suelta una de sus ideas brillantes y se preocupa más por fijar los objetivos y de aquel que le encanta echar por el piso las ideas de los demás, etc.

3 Entonces un equipo puede beneficiarse si sus componentes se complementan entre si. El grado de fiabilidad que alcanzan las previsiones de Belbin es el factor principal que hace que su teoría un maravilla pudiendo predecir prácticamente al 90% cual será el perdedor que cual el ganador. Se trata de diseñar equipos a partir de un test sin siquiera ver a los candidatos, muchos directivos tienden a formar equipos con los individuos que considera más inteligentes, las pruebas de campo por desgracia para ellos demuestran que el equipo que más probabilidad tiene de fracasar es aquel que se compone exclusivamente de las personas más inteligentes. 3 MEREDITH BELBIN Tenía trece años cuando estalló la Segunda Guerra Mundial. A pesar de ser un niño, recuerda su interés por los aspectos políticos y organizacionales de los acontecimientos mundiales. Sus padres apoyaban a la Sociedad de Naciones y llevaban a Meredith a las reuniones. Con la guerra ya avanzada, la familia dio empleo a unos refugiados judíos procedentes de Austria quienes enseñaron alemán a los niños y aportaron a Meredith una nueva perspectiva sobre los acontecimientos mundiales. Aún viviendo en un área conocida como el callejón de las bombas en Sevenoaks, Meredith se negó a ser evacuado junto con su madre y hermanas prefiriendo continuar con su educación en el Royal Grammar School en High Wycombe, donde ya estaba recibiendo informes brillantes por parte de la dirección. Meredith sugiere que el hecho de desempeñar las propias fortalezas y gestionar las debilidades ya tomó importancia incluso a esta temprana edad, debido a que mitigaba su bajo rendimiento en matemáticas con su excelencia en Latín. En 1945 era difícil obtener una plaza en Oxford o Cambridge ya que muchas estaban reservadas para los ex combatientes. Sin embargo con un ensayo, que el Dr. Belbin describe modestamente como palabrería de alto grado, consiguió estudiar los Clásicos en el Clare College de Cambridge, donde jugó al ajedrez primero para el propio college y posteriormente para la universidad. Transcurridos un par de años, Meredith comenzó a cansarse de la especialidad elegida al contemplar su inminente carrera como profesor como una opción más bien desagradable. Al no haber sido nunca una persona atada a los convencionalismos, Meredith comenzó a ampliar el foco

4 de sus intereses y a leer sobre antropología y economía, invirtiendo muchas horas en la Biblioteca de renombre mundial de la Universidad de Cambridge. 4 Después de cierta consideración, decidió estudiar Psicología realizando un curso de dos años en la mitad del tiempo asignado. Fue aquí donde conoció a Eunice, quien más tarde se convertiría en su esposa. Eunice estaba estudiando psicología en el Girton College. Meredith recuerda cómo se las ingenió para conseguir que fuera su pareja en un partido de tenis y así captar su atención, un año más tarde se casaron. Poco después Meredith comenzó a realizar su doctorado sobre la Psicología del Envejecimiento en la Industria. PARA ENTENDER MEJOR LOS ROLES DE EQUIPO DE BELBIN ES NECESARIO DEFINIR Y DIFERENCIAR GRUPO Y EQUIPO. EQUIPO Un número limitado de personas seleccionadas para trabajar juntas a favor de un objetivo compartido y de una manera que permita a cada persona realizar una contribución distintiva. Esta definición implica evitar utilizar el término equipo para referirse a un grupo de personas de un tamaño tal que la interacción entre sus miembros sea prácticamente imposible. Cualquier tentativa de interacción suele acarrear resultados caóticos. GRUPO Conjunto de personas reunidas a favor de un propósito común pero demasiado numeroso para permitir aflorar relaciones basadas en los roles de equipo. Los grupos se protegen del caos estructurándose. De ahí que cuenten con un líder del grupo o presidente. Los miembros de un grupo acuden al líder en busca de instrucciones. Este hecho imposibilita el cultivo de relaciones basadas en los roles de equipo. EL SIGNIFICADO REAL DE LA PALABRA EQUIPO

5 Los directivos eficaces hacen mejor uso de los recursos humanos porque conocen cómo sacar el mayor rendimiento posible de los grupos y equipos. La opinión más generalizada es que los equipos tienen éxito ante problemas con un nivel de exigencia elevado. De manera característica, los equipos son más productivos cuando se requieren soluciones creativas que están fuera del alcance de la capacidad de una única persona, o, en cualquier caso, un equipo probablemente aportará soluciones mejores que una persona a nivel individual. 5 Los equipos son también de gran valor cuando es necesario tomar decisiones controvertidas: una persona a nivel individual resultará vulnerable ante cualquier ataque. En tales situaciones es mejor compartir la responsabilidad para que así el resultado sea más aceptado. MEREDITH BELBIN DEFINE ROL DE EQUIPO COMO: "Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente." El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno. ORIGEN DEL CONCEPTO Surgió del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que competían en juegos de gestión llevados a cabo en el Henley Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos eran sometidos a una batería de test psicotécnicos y posteriormente se les adjudicaba a un equipo, todos ellos de composición diferente. Conforme transcurrió el tiempo se fueron identificando una serie de patrones de comportamiento como base del éxito de los equipos. A continuación se atribuyó un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y así surgieron los nueve roles de equipo. LOS 9 ROLES DE EQUIPO SE PUEDE CLASIFICAR EN TRES CATEGORÍAS DISTINTAS:

6 ROLES DE ACCIÓN Impulsor (IS) Implementador (ID) Finalizador (FI) 6 ROLES SOCIALES Coordinador (CO) Investigador de Recursos (IR) Cohesionador (CH) ROLES MENTALES Cerebro (CE) Monitor Evaluador (ME) Especialista (ES) La investigación dio como resultado que existe un número finito de comportamientos o ROLES DE EQUIPO que implican, a su vez, ciertos patrones de comportamiento que las personas pueden adoptar en el trabajo de manera natural. Conocer la distribución de estos roles de equipo es crucial para comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo o directivo. QUÉ OBTENEMOS AL IDENTIFICAR LOS ROLES DE EQUIPO DE LAS PERSONAS? Es difícil trabajar eficazmente con personas sin contar con unas expectativas razonables sobre cómo van a desempeñar su trabajo. La autopercepción y las valoraciones de los evaluadores muestran Los miembros del equipo son diferentes en sus capacidades (inteligencia, habilidades, conocimientos y experiencias). La composición del equipo toma en consideración, especialmente, la complementariedad que enriquece al equipo y hace que éste sea más competitivo. Tiene en cuenta, igualmente, las exigencias de la tarea y el nivel de autonomía interna que se quiere para el equipo.

7 Una buena distribución de los roles en el equipo favorece: La conciencia de complementariedad entre los miembros del equipo. La superación de las rivalidades internas en el equipo. La participación de todos los miembros en la formación de un equipo competitivo. El desarrollo de las habilidades de las personas. La motivación de los miembros del equipo. Cada uno puede jugar varios roles en función de las necesidades del equipo y, también, en función de la evolución de los individuos. Un rol de equipo no es más que el compromiso que adquiere un individuo frente a su equipo de hacerse cargo de una determinada función del equipo. 7 Los roles crean un ajuste entre habilidades de las personas y funciones del equipo. Cada miembro del equipo tiene unos roles que le resultan más familiares (por sus características personales y por la experiencia anterior). A éstos se les llama ROLES NATURALES. Pero también tiene la posibilidad de aprender a ASUMIR otros roles. Aquí radica la ayuda que ofrece el equipo a los individuos para ir progresando en el desarrollo de sus habilidades. Normalmente, toda persona tiene algunos límites en el aprendizaje de los roles y tiene descartados algunos comportamientos. A éstos se les llama ROLES EVITADOS. La asignación de los roles en el equipo es un proceso de negociación entre cada miembro del grupo y el resto del equipo. Una persona no puede asumir un rol sin el reconocimiento del equipo porque, finalmente, el reconocimiento del equipo es el queda al individuo la satisfacción de ser útil en el equipo para unas determinadas funciones. Belbin distingue tres tipos de roles de equipo ya especificados con anterioridad. Para comprender los roles de Belbin es necesario situarlos en un plano donde se representen las dimensiones del grado de orientación de las personas hacia el desempeñó de tareas (roles de acción), hacia el mundo de las ideas (roles mentales) o hacia las relaciones con las personas (roles sociales). Así existen unos roles extremos, como el Cerebro (Ideas), el Finalizador (Tareas) y el Cohesionador (Personas), y los otros roles se sitúan en posiciones intermedias

8 RESUMEN DE LOS TIPOS DE ROLES 8 Tipos de comportamiento Roles orientados a la acción Rol dentro del equipo IMPULSOR IMPLEMENTADOR Fortalezas - contribuciones Trae dinamismo, desafío, prospera bajo presión. La dirección y valor para superar obstáculos. El tallador es un líder enfocado al objetivo que está lleno de energía nerviosa, que tiene una alta motivación para alcanzar las metas. El tallador está confiado en alcanzar los extremos y tiene la voluntad para formar a otros hacia la realización de las metas del equipo. Aporta disciplina y confiabilidad, tradición y eficiencia. Convierte ideas en acciones prácticas. Los implementadores están enterados de las obligaciones externas y son disciplinados, concienzudos y tienen una buena autoimagen. Tienden a ser resolutos y prácticos, confiables y tolerantes, respetuosos de las tradiciones establecidas. Se caracterizan por tener poca ansiedad y tienden a trabajar para el equipo de una manera práctica y realista. Los implementadores Debilidades permisibles Propenso a la provocación. Ofende las sensaciones de la gente. Él o ella desafiarán, discutirá o discrepará y exhibirá agresividad con la finalidad de alcanzar la meta. Dos o tres talladoras en un grupo pueden ser los que lideren el conflicto, provocación y clima de lucha. Algo inflexible y conservador. Es lento para responder a nuevas posibilidades, conservador.

9 abundan principalmente e n posiciones de responsabilidad en las grandes organizaciones. Tienden a hacer los trabajos que otros no desean hacer y realizan estas tareas muy bien: por ejemplo, disciplinar a otros empleados. Aporta meticulosidad, cuidado y ansiedad. Busca corregir errores y omisiones. Entrega a tiempo. Inclinado a preocuparse indebidamente. Renuente a delegar. 9 FINALIZADOR El finalizador da atención al detalle, apunta a terminar y hacerlo de la mejor forma. Hacen un esfuerzo constante y son persistentes en su trabajo. No están muy interesados en el encanto del éxito espectacular.

10 Papeles orientados a las personas Presidente (1981) COORDINADOR (1988) TRABAJADOR DE EQUIPO Aporta madurez, confianza, buen dirigente. Clarifica metas, promueve la toma de decisión, delega bien. El coordinador es un líder orientado a las personas. Esta persona es confiable, aceptado, dominante y comprometido con las metas y objetivos del equipo. El coordinador es un pensador positivo trabaja y busca el éxito, con la lucha y esfuerzo de otros. El coordinador es alguien bastante tolerante que siempre sabe escuchar a otros, pero suficientemente fuerte como para rechazar sus consejos. Aporta cooperación, suavidad, es perceptivo y diplomático. Escucha, construye, evita la fricción. Los trabajadores de equipo hacen intervenciones provechosas para evitar la fricción potencial y para permitir a los personajes difíciles dentro del equipo utilizar sus habilidades en los extremos positivos. Tienden a mantener en ascenso el espiritu del equipo y a permitir que otros miembros contribuyan con eficacia. Sus habilidades Frecuentemente puede ser visto como manipulador. Promueve la propia descarga de trabajo personal. No puede permanecer fuera de un equipo y habitualmente no tiene una acentuado intelecto. Indeciso en situaciones del resquebrajamiento. Tienden para ser indecisas en momentos de la crisis y renuentes a hacer cosas que pudieran lastimar a otros. 10

11 INVESTIGADOR DE RECURSOS diplomáticas junto con su sentido del humor son activos de un equipo. Tienden para tener habilidades en escuchar, haciendo frente a la gente torpe y para ser sociables, sensibles y orientadas al uso cómodo. Aporta entusiasmo, extrovertido, comunicativo. Explora oportunidades. Desarrolla contactos. El investigador de recursos es el ejecutivo que nunca está en su sitio, y si lo está, él estará en el teléfono. El investigador de recursos es alguien que explora oportunidades y desarrolla contactos. Los investigadores de recursos son los buenos negociadores que sondean a otros para obtener información y apoyo, tomar nuevas ideas y desarrollarlas. Se caracterizan por su sociabilidad y entusiasmo y son buenos para conseguir recursos fuera del grupo y generar alianzas de trabajo. Excesivamente optimista. Pierde interés una vez que el entusiasmo inicial ha pasado. No está generalmente la fuente de ideas originales. 11

12 Papeles Cerebrales (Pensamiento y resolución de problemas) CEREBRO SUPERVISOR EVALUADOR Trae la creatividad, imaginativo, poco ortodoxa. Soluciona problemas difíciles. Los cerebros son fabricantes especializados de la ideas caracterizados por los altos índices de inteligencia e introversión mientras que a la vez son dominantes y originales. Los cerebro tienden a llevar propuestas radicales para el funcionamiento y resolución de problemas del equipo. Los cerebro se identifican más con los temas importantes que con los detalles. Aporta juicio objetivo, sobrio, estratégico y el discerniendo. Ve todas las opciones. Juzga meticulosamente. Según el modelo, esta es una persona juiciosa, prudente, inteligente con una baja necesidad de logro. Los evaluadores del supervisor contribuyen particularmente en el momento de la toma de decisiones cruciales porque son capaces de evaluar ofertas competentes. Discusiones emocionales no desvía al evaluador del monitor, es haber importado serio, tiende para ser lento en venir a una decisión debido a una necesidad de pensar cosas encima. No hace caso de elementos incidentales. Demasiado preocupado por comunicarse con eficacia. Tendencia a desatender los detalles prácticos y al argumentativas Carece iniciativa y de la capacidad de inspirar a otros. Puede parecer seco y aburrido e incluso demasiado crítico Aquellos funcionarios que ocupan un alto nivel son a menudo supervisore s evaluadores. 12

13 ESPECIALISTA Él nunca toma orgullo en ser incorrecto. (Agregado por Belbin en 1988). Aporta esmero, enfoque, iniciatva. Proporciona conocimiento y habilidades de fuentes distintas. Son a menudo altamente introvertidos y ansiosos y tienden a tener iniciativa propia, a ser dedicados y comprometidos. Contribuye solamente en su entorno cercano. Detención excesiva en tecnicismos. Solo-mindedness y una carencia del interés en los temas de la otra gente. 13 DESCRIPCIÓN DE CADA UNO DE LOS ROLES DE TRABAJO EN EQUIPO CEREBRO CARACTERÍSTICAS Los individuos que desarrollan este Rol son individuales, heterodoxos, distantes. Son innovadores e inventores y pueden ser muy creativos. Generalmente prefieren actuar por sí mismos, a distancia de los otros miembros del Equipo, usando su imaginación y a menudo trabajan de un modo poco convencional. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente a la crítica y a la alabanza. Sus ideas pueden ser a menudo radicales y suelen carecer de orientación práctica. Son independientes, inteligentes y originales y pueden tener dificultades, ya que se comunican con los demás en una longitud de onda diferente. FUNCIÓN Su principal función en el grupo es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan en los estadios iniciales de un proyecto o cuando el proyecto está fallando. Pueden ser creadores de empresas o lanzadores de nuevos servicios o productos. Demasiados en una organización, pueden ser contraproducentes porque tienden a pasar el tiempo defendiendo sus propias ideas y entrando en conflictos con otros.

14 PUNTOS FUERTES Ingeniosos, imaginativos. PUNTOS DÉBILES Están en las nubes, inclinados a despreciar los aspectos concretos INVESTIGADOR DE RECURSOS CARACTERÍSTICAS Son extrovertidos, entusiastas, curiosos, comunicativos. Son buenos comunicadores dentro y fuera de la organización. Son negociadores naturales, dados a explorar nuevas oportunidades y desarrollar contactos. Aunque no sean necesarias, aportan gran cantidad de ideas originales. Son rápidos para captar las ideas e otros y adaptarlas. Son hábiles para averiguar lo que está disponible y lo que puede hacerse. Generalmente tienen una buena aceptación debido a su naturaleza extrovertida. Tienen una personalidad relajada con un fuerte sentido de la observación y una predisposición a ver las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, a menos que se les estimule, su entusiasmo rápidamente desvanece. FUNCIÓN Son rápidos para iniciar y explorar oportunidades, tienen habilidad para pensar sobre la marcha y aprovechar la información de otros. Son los mejores para iniciar contactos externos, para hallar recursos fuera del grupo y llevar cualquier tipo de negociación en la que puedan estar implicados. PUNTOS FUERTES Capacidad para encontrar gente útil y localizar ideas y oportunidades. Son una gran fuente de vitalidad. PUNTOS DÉBILES Tienden a perder interés una vez que ha pasado el fervor inicial. 14 COORDINADOR CARACTERÍSTICAS Controlados, tranquilos y seguros. El rasgo que distingue a los coordinadores es su habilidad para hacer que otros trabajen en dirección hacia metas compartidas. Maduros, confiados delegan fácilmente. En las relaciones interpersonales son rápidos para descubrir talentos individuales y utilizarlos para lograr los objetivos del grupo. Los coordinadores no son necesariamente los

15 miembros más inteligentes de un Equipo, sin embargo tienen una perspectiva amplia y generalmente se les respeta. FUNCIÓN Son hábiles para hacerse cargo de un Equipo, cuyos miembros tengan diversidad de habilidades y características personales. Su rendimiento es mayor cuando tratan con colegas de rango parecido. Su lema podría ser consulta con control y generalmente creen manejar los problemas con tranquilidad. Los Coordinadores tienden a enfrentarse con los Impulsores debido a sus diferentes estilos de gestión. PUNTOS FUERTES Agradecen a todos las posibles aportaciones, sin perder de vista su objetivo. PUNTOS DÉBILES No tienen pretensiones intelectuales. Tal vez deleguen demasiado en la opinión de otros. IMPULSOR CARACTERÍSTICAS Dinámicos, extrovertidos. Son personas muy motivadas, con mucha energía y gran necesidad de logro. Son agresivas, con gran empuje. Les gustan los desafíos, conducir y empujar a otros ala acción y ganar. Si aparecen los obstáculos, los soslayarán, pero pueden sertercos y responder de forma primaria a desilusiones o frustraciones. Los Impulsores son manipuladores y, a veces, provocan la confrontación. FUNCIONES Generalmente son buenos directivos porque generan acción y se crecen ante la presión. Son buenos resaltando la labor de Equipo y son muy útiles en grupos donde las complicaciones políticas ralentizan los asuntos. Se crecen con los problemas y progresan sin tenerlos en cuenta. Les gusta hacer los cambios necesarios y no les importa tomar decisiones impopulares. Intentan imponer algún modelo de actuación en los grupos de trabajo. Son probablemente los miembros más eficientes de un Equipo al garantizar realizaciones concretas. PUNTOS FUERTES Tienen empuje para desafiar la inercia, la ineficacia o la complacencia. PUNTOS DÉBILES Son propensos a la provocación e impaciencia. Tienen tendencia a descalificar alos otros 15 MONITOR EVALUADOR

16 CARACTERÍSTICAS Sobrios, prudentes, fríos. Son serios, poco entusiastas. Son lentos para decidir. Prefieren pensar las cosas generalmente con una gran dosis de pensamiento crítico. Los buenos Monitores-Evaluadores tienen gran capacidad para hacer ponderaciones teniendo en cuenta todas las variedades. Suelen dar muy buenos consejos. FUNCIÓN Se sienten cómodos analizando los problemas. Evalúan las ideas y sugerencias. Son muy buenos analizando los pros y contras. Para los de fuera parecen secos, aburridos e incluso excesivamente críticos. Algunas personas se extrañan de que se conviertan en directivos. Sin embargo, muchos Monitores-Evaluadores son clave en puestos de planificación y estrategia y obtienen buenos resultados en puestos de alto nivel donde un número relativamente pequeño de decisiones generan grandes resultados. PUNTOS FUERTES Tienen mucho juicio y discreción. Son pensadores machacones. PUNTOS DÉBILES Les falta inspiración o habilidad para motivar a otros 16 COHESIONADOR CARACTERÍSTICAS Orientados socialmente, sensibles. Son los miembros que más apoyan a los compañeros de Equipo. Son sociables y se preocupan por los otros. Tienen una gran capacidad para adaptarse a diferentes situaciones y personas. Son muy diplomáticos. Buenos oyentes y generalmente muy aceptados por el grupo. Funcionan peor bajo presión o situaciones que implican confrontación. FUNCIÓN El Rol del Cohesionador es prevenir problemas interpersonales dentro de un equipo y permitir a cada uno contribuir eficazmente. Puesto que no le gustan las fricciones, intentará evitarlas. Las habilidades diplomáticas de un Cohesionador se convierten puntos fuertes, especialmente con un Rol directivo en que puedan aparecer conflictos. Los Cohesionadores directivos no son vistos como una amenaza por nadie. Es más, pueden ser vistos como los preferidos para mandar. Tienen un efecto lubricante en los Equipos. Su moral es alta y las personas parecen cooperar mejor cuando ellos están presentes.

17 PUNTOS FUERTES Tienen habilidad para responder a las personas. También ante situaciones de alto contenido social y para promover el espíritu de Equipo. PUNTOS DÉBILES Son indecisos en momentos de crisis. 17 IMPLEMENTADOR CARACTERÍSTICAS Conservadores, sumisos, predecibles. Están bien organizados, disfrutan con lo reglado, con lo rutinario. Tienen un sentido común práctico y autodisciplina. Apoyan el trabajo duro y abordan problemas de manera sistemática. En su sentido más amplio mantienen una gran lealtad a la organización. Suelen estar poco preocupados por sus asuntos. Sin embargo, los Implementadores pueden tener dificultad al tratar situaciones nuevas. FUNCIÓN Son útiles por su confianza y capacidad práctica. Tienen éxito porque tienen un sentido de lo que es útil y práctico. Se dice que muchos directivos sólo hacen bien los trabajos que les gusta hacer y dejan aquellas tareas que consideran desagradables. En contraste, un Implementador hará lo que necesite hacer. Los buenos Implementadores llegan a puestos de alta dirección gracias a sus habilidades de sistema y a su eficacia a la hora de abordar todo tipo de tareas. PUNTOS FUERTES Habilidad para organizar, sentido común práctico, trabajo duro y autodisciplina. PUNTOS DÉBILES Falta de flexibilidad. Resistencia a ideas no contrastadas FINALIZADOR CARACTERÍSTICAS Laboriosos, ordenados, conscientes, ansiosos. Tienen una gran capacidad para continuar y prestar gran atención al detalle. Raramente comienzan lo que no pueden terminar. Están motivados por cierta ansiedad interna, aunque aparentemente pueden parecer imperturbables. Son introvertidos,

18 no necesitan estímulo externo o incentivos. Al Finalizador le disgusta el despiste. Son reacios a delegar. Prefieren realizar todas las tareas ellos mismos. FUNCIONES Son valiosos donde las tareas demandan mucha concentración y gran exactitud. Aportan un sentido de urgencia al Equipo y son buenos cumpliendo los programas, en el plazo comprometido. En dirección sobresalen por los altos estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión y atención al detalle. PUNTOS FUERTES Tienen capacidad para cumplir sus promesas y trabajan con altos niveles de exigencia. PUNTOS DÉBILES Tienen gran tendencia a preocuparse por las pequeñas cosas. Son intransigentes para pasar por alto detalles 18 ESPECIALISTA CARACTERÍSTICAS Profesionales, dedicados. Son individuos entregados a su trabajo que se enorgullecen de tener y desarrollar habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades son mantener niveles profesionales y progresos en su propia actividad. Mientras que muestran gran orgullo en su propio trabajo, generalmente, muestran falta de interés por el trabajo de otros e incluso por las personas mismas. Eventualmente, el especialista se convierte en el experto por su compromiso, decisión y aptitudes. PUNTOS FUERTES Proporcionan conocimientos o habilidades técnicas en situaciones difíciles. PUNTOS DÉBILES Contribuyen sólo en un espacio limitado CÓMO EVITAR CONFUNDIR TIPOS SIMILARES DE ROL?

19 Puesto que hay 9 Roles de Equipo y cada uno puede ejercer Roles preferentes y Roles secundarios, no es sorprendente que las personas algunas veces sientan que los Roles se superponen. Generalmente hay una pregunta de Tengo este tipo de Rol o el otro? CEREBRO O INVESTIGADOR DE RECURSOS? Estos dos Roles tienden a confundirse porque ambos son vistos como creativos. En la práctica, la distinción entre los dos es importante. Los Cerebros son más creativos cuando están solos y se mantienen al margen. Los Investigadores de Recursos buscan y necesitan el estímulo de los otros. Así se desenvuelven bajo muy diferentes condiciones. Los Cerebros necesitan un jefe amable y comprensivo, una atmósfera liberal y un ambiente no estructurado. Los Investigadores de Recursos trabajan bien bajo presión. CEREBRO O MONITOR-EVALUADOR? Ambos son roles pensantes, pero piensan de manera bastante diferente. Los Cerebros actúan a través de la inspiración e intuición creativa y les gusta tener una visión intelectual. Los Monitores- Evaluadores son mejores diagnosticando problemas, valorando situaciones, escogiendo las mejores opciones y planeando el futuro. Los Cerebros sintetizan mientras los Monitores-Evaluadores analizan. INVESTIGADOR DE RECURSOS O COORDINADOR? Ambos son buenos coordinando, pero trabajan de diferente forma. Los Investigadores de Recursos buscan aventuras y éxito en el descubrimiento de nuevos contactos. Los Coordinadores prefieren el proceso de aunar los recursos del Equipo y están seguros de que trabajan en armonía con los objetivos de la organización COORDINADOR O IMPULSOR? Son roles fuertes de liderazgo pero tienden a adoptar estilos diferentes. Los Coordinadores son habilidosos en obtener lo mejor de las persona y utilizar su talento en la totalidad. Los Impulsores esperan ser seguidos y llevan a los que trabajan con ellos al límite. Los Coordinadores y los Impulsores tienden a enfrentarse cuando trabajan juntos en el mismo nivel o estatus. IMPLEMENTADOR O COORDINADOR? Ambos buscan y disfrutan con el acuerdo, sin embargo para el Implementador la clave está en evitar fricciones y mantener las relaciones de uno en uno. Los Coordinadores son mejores en manejar grupos y reforzar el sentimiento de objetivo común. Los Implementadores son hábiles trabajando con personas difíciles. Los Coordinadores dirigiendo a personas difíciles. 19

20 IMPLEMENTADOR O FINALIZADOR? Son considerados roles de acción pero sus métodos siguen líneas diferentes. Los Implementadores son eficaces construyendo sistemas y organizaciones y llevando a cabo los pasos prácticos para hacer que las cosas salgan bien. Los Finalizadores están más preocupados con la minuciosidad de cualquier acción emprendida. Ven el método menos importante que el resultado. Los Finalizadores se auto motivan y, generalmente, no necesitan incentivos adicionales para seguir adelante. FINALIZADOR O ESPECIALISTA? Ambos tienden a lograr altos niveles de calidad en su trabajo, pero los Finalizadores lo ven en términos generales. Para los Especialistas, la naturaleza del objetivo es importante en sí y la profesionalidad genera sus propios estándares con los cuales todo lo demás se mide y valora. Los Especialistas se sienten incómodos cuando dependen de una estrecha supervisión de noprofesionales. Los Finalizadores, sin embargo, están dispuestos a aceptar con mayor amplitud la autoridad y pueden llevar a cabo todas sus responsabilidades con el mismo nivel de urgencia y perfección CÓMO IDENTIFICAR LOS ROLES DE EQUIPO? 20 Muy pocas personas tienen solamente características de un Rol de Equipo. Todos nos destacamos más en más de un Rol. Cada uno de nosotros tiene Roles secundarios. Así, por ejemplo, un Coordinador puede tener un Rol de Equipo secundario de Investigador de Recursos. Un Impulsor puede ser también un Implementador, un Cerebro puede también ser un Especialista, un Monitor- Evaluador puede ser también un Implementador. Estas son las combinaciones más comunes pero no las únicas. Puede darse cualquier combinación de Roles de Equipo. Es también posible que las personas cambien su conducta para adaptarse a situaciones distintas con sus Roles Secundarios. Por ejemplo, si el Equipo necesita un Coordinador, alguien podría asumir ese Rol. Pero hay algunos Roles secundarios difíciles de desempeñar. Por ejemplo, un Implementador tendría gran dificultad en ejercer el Rol de Impulsor. El hecho de que diferentes individuos puedan representar diversos Roles significa quien grupos de 4 a 6 miembros pueden darse la totalidad de Roles de Equipo. No es esencial que cada Equipo tenga 9 miembros para que sea eficaz. Tras leer la descripción de los diferentes roles cada uno se forma una opinión de cómo se ve a sí mismo y cómo ve a sus compañeros de trabajo. No es indispensable la utilización del Sistema Experto de Belbin. Es importante tener claro que, aunque algunos de los roles de equipo pueden parecerse, sin embargo, son diferentes. Es difícil trazar una frontera entre algunos de los roles. Sin embargo, es una forma

21 útil de comprender y mejorar el trabajo en equipo. En nuestro caso para incorporar a la persona a nuestro proyecto no sólo en función de sus cualidades y destrezas personales, sino también en función de la aportación que pueden hacer o esperamos que hagan en el grupo a que se incorporen. 21 Con el objetivo de identificar que Roles de Equipo Belbín son naturales, asumibles y evitables se presenta una herramienta de Excel a ser completada por cada participante (las instrucciones de llenado se encuentran en el mismo libro). EJERCICIO El CÍRCULO DE LOS ROLES DE EQUIPO Objetivo: Compartir los Roles de Equipo preferidos por los miembros de un equipo y destacar las fortalezas y debilidades potenciales. Al finalizar la sesión el equipo tendrá una visión más clara de las contribuciones individuales y colectivas, lo que dará lugar a una manera de trabajar más productiva. Método: La manera de impartir esta sesión dependerá del número de participantes, de si constituyen un equipo natural o no, o de si proceden de distintos departamentos u organizaciones. Si se trata de un equipo de trabajo natural, es mejor no separarles, a no ser que sea un equipo muy grande y que de manera natural se divida en sub-equipos más pequeños. De lo contrario, divide a los participantes en equipos de aproximadamente 5 o 6 personas.

22 Solicita a cada equipo que dibuje el Círculo de los Roles de Equipo en la pizarra de papel y que cada miembro del equipo escriba su nombre en los segmentos que corresponden a sus dos Roles de Equipo preferidos. 22 Los participantes deberán elegir los dos Roles de Equipo en los que han obtenido mayor puntuación según el libro de Excel. Una vez introducidos todos los nombres, promueve la discusión y el análisis de los resultados. Anímales a que utilizando su conocimiento recién adquirido sobre los Roles de Equipo elaboren una lista de cinco fortalezas y cinco posibles debilidades del equipo. Dicha lista puede incluir frases como: Contamos con tres Cohesionadores y con ningún Impulsor. Esto significa que corremos el riesgo de perder la dirección y el enfoque. Sin embargo, la atmósfera de trabajo del equipo es muy probable que sea de apoyo y colaboración Para finalizar solicita a los participantes que establezcan 3 acciones, basadas en su análisis, que permitan al equipo incrementar su eficacia.