VERSIÓN 6.0 REVISIÓN 1.0

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1 Norma COPC para la Optimización de la Experiencia de Clientes para VMOs El Sistema de Gestión de desempeño para Organizaciones de Gestión de Proveedores (VMOs) VERSIÓN 6.0 REVISIÓN 1.0

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3 ÍNDICE Introducción a la Norma COPC para la Optimización de la Experiencia de Clientes (CX) para Organizaciones de Gestión de Proveedores (VMOs)... 1 Objetivos y Usos de la Norma COPC para la Optimización de la Experiencia de Clientes. 4 Historia de la Familia de Normas COPC Liderazgo y Planeamiento Declaración de la Dirección Desarrollo de Planes de Negocio Definición de Objetivos Revisión de los Resultados del Negocio Contratación Responsable Procesos Definición de Requisitos Desarrollo y Emisión de RFXs Selección y Contratación de E-PSICs Implementación y Gestión de Cambios Cierre de Relaciones y Programas Revisión del Desempeño del E-PSIC Pago a E-PSICs Informe de Desempeño a los Clientes Contratantes Captura y Análisis del Feedback del Cliente Diseño de los Procesos Clave Relacionados con el Cliente Gestión de Conocimientos y Contenidos Gestión de la Calidad Gestión de Ventas Pronósticos y Planificación Programación y Gestión en Tiempo Real Formación y Verificación de Habilidades del Personal del E-PSIC Monitoreo y Coaching de RACs Gestión de Canales No Asistidos Control de la Gestión de Procesos Acciones Correctivas y Mejora Sostenida Privacidad de los Datos y Cumplimiento Continuidad del Negocio Reportes e Integridad de los Datos Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave Revisión Interna de la Norma COPC CX para VMOs Recursos Humanos Reclutamiento y Contrataciones Formación y Desarrollo Gestión de Feedback del Personal i

4 4.0 Resultados Medición de la Experiencia del Cliente Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Contratante Satisfacción e Insatisfacción del E-PSIC Gestión Global de Costos Desempeño de los Procesos Clave del Negocio Desempeño de PCAs Alcanzando Resultados Anexo Evaluación del Cumplimiento de la Norma COPC CX para VMOs Proceso de Certificación de la Norma COPC CX para VMOs Glosario de Términos ii

5 INTRODUCCIÓN A LA NORMA COPC PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTES (CX) PARA ORGANIZACIONES DE GESTIÓN DE VENDORS (VMOS) La Norma COPC CX para VMOs (anteriormente conocida como la Norma COPC VMO) es un sistema de gestión de desempeño para las operaciones tercerizadas que gestionan las experiencias de clientes. Ofrece un conjunto de prácticas de gestión y métricas/mediciones clave para operaciones que tercerizan la experiencia de clientes a través de un único canal o de múltiples canales. Si bien aún resulta aplicable a la tercerización de las operaciones de centros de contacto y otros canales únicos de operaciones, la Versión 6.0 de la Norma COPC CX para VMOs ha sido ampliada y actualizada e incluye lineamientos y mejores prácticas para gestionar cualquier tipo de operación tercerizada de contacto con clientes, incluidos los canales no asistidos (digitales). La Norma COPC CX para VMOs está diseñada para: Mejorar la experiencia de clientes a través de un mejor entendimiento de los requisitos y las expectativas del cliente, alineando los sistemas y procesos para alcanzar esas expectativas. Proveer un proceso comprobado para evaluar y gestionar un programa multicanal de experiencia de clientes. Aumentar los ingresos (para operaciones que generan ingresos). Reducir el costo de proveer un servicio excelente. Las empresas que implementen exitosamente la Norma COPC CX para VMOs mejorarán de manera significativa la experiencia del cliente y aumentarán las ventas, al mismo tiempo que reducirán los costos. TÉRMINOS CLAVE Y RELACIONES Una de las ventajas de un sistema de gestión de desempeño aceptado globalmente y un conjunto de o as es ue ea u vo a ula io de la i dust ia o siste te. La Norma COPC CX para VMOs se basa en terminología y relaciones clave específicas de la gestión de operaciones de experiencia de clientes. En la lista que se incluye a continuación se definen los términos más comúnmente usados en la Norma COPC CX para VMOs. Entender estos términos y relaciones fundacionales garantiza el uso consistente y relevante de la Norma COPC CX para VMOs. En el Glosario de términos que se agrega al final de este documento se incluyen términos y definiciones adicionales. 1

6 Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSIC) Canales No Asistidos Web Aplicaciones Móviles Auto Servicio Proveedores Externos de Servicios Integrales a Clientes (E-PSIC) Asistidos Tiendas Teléfono Correo por Web Redes Sociales Chat Back Office Outbound Figura 1. Este diagrama describe la forma en que se presta el servicio a un cliente, las organizaciones participantes y los canales a través de los cuales se presta el servicio. A continuación, se incluye una descripción de cada uno. Proveedor de Servicios Integrales al Cliente (PSIC) Los PSICs proveen servicios a clientes en nombre de clientes internos, que son parte de la misma organización. Los PSICs incluyen prácticamente a todos los tipos de entornos de servicio. Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente (E-PSIC) Los E-PSICs son terceros contratados (por clientes contratantes) para proveer servicios a clientes en su nombre. Al igual que los PSICs, los E-PSICs incluyen prácticamente a todos los tipos de entornos de servicios. Clientes Contratantes Los clientes contratantes pueden ser empresas que contratan E-PSICs para proveer productos y servicios a sus clientes. Los clientes contratantes también pueden ser definidos como grupos dentro de empresas que obtienen servicios de uno o más grupos, divisiones, departamentos y e uipos aso iados de t o de la is a e p esa. Clientes Los clientes son los usuarios de los productos o servicios de una organización. Los clientes pueden ser consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribución. 2

7 Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs) Las VMOs son unidades organizacionales o grupos de individuos dentro de una empresa, generalmente dentro de la empresa del cliente contratante, responsables de la gestión de al menos una parte de los programas de experiencia del cliente de la empresa. Las VMOs generalmente gestionan a los E-PSICs pero también pueden gestionar a los PSICs. Canales No Asistidos Los canales no asistidos son puntos de contacto donde los clientes dirigen sus operaciones de servicio sin interacción con un individuo. También se denominan canales digitales. Entre los ejemplos se incluyen soluciones de autoservicio como ser servicios basados en la web, autoservicio por sistemas específicos, como ser los sistemas de tiendas, sistemas telefónicos o aplicaciones móviles. Canales Asistidos Los canales asistidos son aquellos en los que el servicio es prestado por individuos que asisten a los clientes. Generalmente estos canales incluyen el servicio prestado por vía telefónica, , chat, redes sociales o personal de tiendas. Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) Los PCRCs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad del E-PSIC de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes y clientes contratantes. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Normas PSIC/E-PSIC y PSS. Procesos Clave del Negocio (PCNs) Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad de la VMO de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes y clientes contratantes. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma para VMOs. En el Glosario se definen términos adicionales utilizados en la Norma COPC CX para VMOs. 3

8 OBJETIVOS Y USOS DE LAS NORMAS COPC PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTES Las Normas COPC CX se utilizan actualmente en más de 70 países. Dentro de las razones de tan alto grado de adopción y utilización global se incluyen las siguientes: Funciona! Los usuarios de las Normas COPC CX mejoraron la experiencia de sus clientes, su servicio y calidad y aumentaron sus ingresos y redujeron costos. Al ampliar las Normas COPC CX a todos los canales de contacto con el cliente, la Versión 6.0 provee a todos los tipos de organizaciones de atención al cliente las herramientas necesarias para mejorar la experiencia del cliente y al mismo tiempo aumentar los ingresos y contener los costos. Para las organizaciones que proveen servicio multicanal al cliente, las Normas COPC CX proveen una estructura para coordinar y uniformar todos los canales a fin de ofrecer a los clientes una experiencia consistente. MEJORA DEL SERVICIO, CALIDAD, INGRESOS, EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y RENTABILIDAD El objetivo y potencia subyacentes de la Norma COPC CX, se demuestran al aumentar la experiencia del cliente y los ingresos al mismo tiempo que se mejoran el servicio y la calidad y se reduce el costo. Cientos de empresas de todo el mundo han logrado esto mediante la implementación de las Normas COPC CX dentro de sus operaciones de experiencia del cliente. Servicio Calidad Ingresos Costos Experiencia del Cliente Rentabilidad Cada uno se define debajo: El Servicio, desde la perspectiva del cliente, tiene que ver con cuán fácil es resolver un problema y cuál es la velocidad con la que se toman acciones. Puede referirse a cuán fácil es utilizar un sistema de autoayuda, cuánto se tarda en conectarse con un agente en vivo o cuánto demora una respuesta a un . La Calidad tiene que ver con la precisión de la información brindada al cliente por un agente o herramienta de autoservicio. Se refiere a manejar las transacciones 4

9 correctamente la primera vez. Ejemplos: respuesta correcta a una consulta, ingreso correcto de un pedido o resolución del problema del cliente en el primer canal elegido. La generación de Ingresos acontece a través de sistemas de pedidos efectivos de clientes, o en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobranzas. El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por la VMO para proveer un producto o servicio. En un entorno multicanal, esto implica combinar el costo para brindar soporte a los clientes en todos los canales. En general, los altos costos operativos están asociados con canales asistidos, mientras que los altos costos de capital están asociados con los canales no asistidos. La combinación entre ambos demostrará si migrar el soporte al cliente, de los canales asistidos a los no asistidos, verdaderamente se traduce en un menor costo por unidad. o El costo es diferente del precio. El precio representa lo que una VMO podría pagarle a un E-PSIC por sus servicios, mientras que el costo incluye todos los gastos en la provisión del servicio, incluidos las telecomunicaciones y los sueldos y salarios del personal de la VMO, entre otros. La Experiencia del Cliente se define como el impacto acumulado de múltiples puntos de contacto durante las relaciones con la organización y el customer journey (CJ). La importancia de la experiencia del cliente continúa en crecimiento en la medida que los clientes ganan habilidades para elegir productos y servicios, diferenciando aquellos negocios que declinan mientras los límites de tradicionales de la industria se disuelven. La Rentabilidad refleja el resultado del progreso de la generación de ingresos y el control de costos. La mayoría de las organizaciones hacen foco en la rentabilidad por producto o servicio, segmento de cliente, canal, región geográfica u otros principios importantes para la dirección estratégica de la organización. QUÉ TIPOS DE OPERACIONES DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE USAN LAS NORMAS COPC CX? Canales Asistidos: Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes: A estas ope a io es se las o o e usual e te o o all e te s. i e a go, la a o ía de estas operaciones de contacto con clientes interactúan con los clientes vía telefónica, medios electrónicos (por ej.: , web, chat, SMS, redes sociales, video) o correo tradicional. Los servicios ofrecidos generalmente incluyen atención al cliente, soporte técnico, reservaciones, servicios de operador, ventas y otros. Operaciones de Tercerización de Procesos de Negocios (BPO): Estas operaciones generalmente procesan grandes volúmenes de transacciones que pueden contactar clientes directamente o no. Estas incluyen el alta y la activación de nuevas cuentas, gestión de registros, procesamiento de reclamos, reintegros y otras funciones similares. 5

10 Tiendas minoristas: Estas operaciones prestan servicios y soporte a los clientes que se dirigen a un lugar físico para obtener un servicio. Entre los ejemplos se incluyen las tiendas minoristas, los servicios de facturación, los centros médicos o los centros de asistencia. Operaciones de Servicio de Campo: Estas operaciones incluyen envío de técnicos de servicio a locaciones de los clientes para la instalación, reparación o entrega de productos. Servicios de Cobranzas/Recupero: Estas operaciones contactan clientes comerciales y/o consumidores para recuperar fondos adeudados. Canales No Asistidos: Proveedores de Servicios Digitales: Estas operaciones son responsables de entregar servicios a clientes a través de canals digitales como servicios on-line, aplicaciones móviles, sistemas de auto ayuda y auto servicio. Gerentes de Contenidos: El personal responsable de asegurar que la información que se brinda a clientes ya sea a través de sistemas de autoservicio o personal de atención/apoyo al cliente es precisa, completa y actualizada. 6

11 HISTORIA DE LA FAMILIA DE NORMAS COPC ANTECEDENTES La Norma COPC CX original (anteriormente conocida como la Norma COPC PSIC) fue desarrollada en 1996 por compradores, proveedores y gerentes senior responsables de la gestión de operaciones de servicios centradas en el cliente. No satisfechos con el desempeño de las operaciones existentes y ante la falta de lineamientos operacionales comúnmente conocidos y entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este vacío e impulsar la industria. Dentro del equipo de desarrollo estaban: Empresas tecnológicas líderes que tercerizan y operan centros de contacto con clientes que proveen servicios de ventas, atención al cliente, gestión de pedidos, soporte técnico y otras funciones (tales como Microsoft, Compaq, Intel, Novell y Dell). Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de contacto con clientes manejados internamente en el área de ventas, atención al cliente, operaciones de distribución/cumplimiento, procesamiento de pagos y otros servicios (tales como: American Express, LL Bean y Motorola). Particulares con amplia experiencia en la gestión de operaciones y mejora de desempeño. En esta experiencia participaron un Juez del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldridge de Estados Unidos y los gerentes ejecutivos de empresas de la industria de centros de contacto y de empresas de manufactura que habían obtenido la certificación ISO para sus empresas. El equipo de desarrollo utilizó los criterios y sistemas del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige de Estados Unidos como base de la Norma COPC CX original. Para satisfacer las necesidades particulares de la industria de PSICs, el equipo adaptó luego el criterio Baldrige para concertar las realidades prácticas de la industria de PSICs mediante: El énfasis o la adición de resultados, mediciones y procesos que son más significativos para los PSICs y sus clientes contratantes y clientes. La exclusión de partes de los criterios que, basados en la experiencia del PSIC y del cliente, no contribuían directamente a los objetivos de la Norma COPC CX. La inclusión, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes que mejor encaraban los enfoques prácticos de la mejora del desempeño Hay tres versiones de la Norma COPC CX para PSICs, E-PSICs y VMOs. La Norma COPC CX para Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) es el sistema de gestión del desempeño abarcativo para PSICs avalado por el Comité de Normalización COPC. Los 33 Ítems de la Norma COPC CX reflejan aquellas áreas que, de acuerdo a encuestas realizadas en la industria, el Comité de Normalización COPC (ver El Comité de Normalización COPC) considera que contribuyen de manera más significativa a alcanzar altos niveles de desempeño. Los objetivos de la Norma COPC CX para PSICs son: o Proveer a los PSICs de alto desempeño un nivel de reconocimiento que los distinga entre los mejores del mundo. o Proveer a la industria un modelo para impulsar el alto desempeño. 7

12 La Norma COPC CX para Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs) (anteriormente conocida como la Norma COPC VMO) es el sistema de gestión de desempeño abarcativo, para VMOs, avalado por el Comité de Normalización COPC. En 2002, el Comité de Normalización COPC determinó que la capacidad de los PSICs de alcanzar altos niveles de desempeño estaba limitada por el desempeño de los clientes contratantes (internos y externos) en cuanto a entregables críticos para la misión, tales como pronósticos y formación relacionada con productos/procesos. Para encargarse de este desvío, el Comité de Normalización COPC desarrolló la Norma COPC CX para VMOs, que define los procesos clave que una VMO debe desarrollar y las métricas relacionadas con los mismos que la VMO debe medir y gestionar para asegurar altos niveles de desempeño de la VMO y los PSICs. La Norma COPC CX para Proveedores Externos de Servicios Integrales a Clientes (E-PSIC) (anteriormente conocida como la Norma COPC E-PSIC) es un sistema de gestión de desempeño abarcativo para E-PSICs, avalado por el Comité de Normalización COPC. Al igual que la Norma COPC CX para PSICs, la Norma COPC CX para E-PSICs es un sistema de gestión efectivo que contribuirá a alcanzar altos niveles de desempeño en una operación de contacto con el cliente. La Norma ha sido modificada para cumplir con los aspectos típicos de las relaciones con los clientes. Cada una de estas Normas está disponible en el sitio web de COPC Inc.: ( La Versión 6.0 de la Norma COPC CX para E-PSICs es una revisión importante. Por primera vez se aplica el sistema de gestión de desempeño COPC Inc. a todos los tipos de operaciones de contacto con el cliente, incluidos los canales no asistidos. Esto demuestra la continua evolución de las Normas COPC CX para satisfacer las necesidades dinámicas de la industria de contacto con el cliente. Tal como sucede desde que se desarrolló la Norma COPC CX, las revisiones son realizadas sólo por el Comité de Normalización COPC. EL COMITÉ DE NORMALIZACIÓN COPC La Norma COPC CX y los procesos de certificación relacionados están regidos por el Comité de Normalización COPC. Este grupo independiente está compuesto por individuos que tienen una responsabilidad de gestión ejecutiva en sus organizaciones y que conocen profundamente la Norma COPC CX a través de la experiencia directa de la aplicación de la Norma COPC CX en sus operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en El Comité de Normalización COPC se reúne dos veces por año para interpretar y refinar las Normas COPC CX. Se continuará agregando representación adicional al Comité de Normalización COPC. Los usuarios de las Normas COPC CX proveen información al Comité de Normalización COPC. Los cambios en los criterios de cumplimiento de la Norma COPC CX se introducen una vez al año. Los criterios de cumplimiento para la versión VMO de la Norma CX puede encontrarse en la Guía de Certificación COPC VMO. 8

13 VISIÓN GENERAL DE LA NORMA COPC CX PARA VMOS La Norma COPC CX para VMOs es un sistema global e integrado para la gestión de una operación de servicio centrada en el cliente. La Norma COPC CX para VMOs comienza con el impulsor de la gestión del desempeño focalizada en el cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo descriptas en la Categoría 1.0 Liderazgo y Planeamiento. La Categorías 2.0 Procesos y la Categoría 3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos, tomadas en conjunto, representan los facilitadores de la organización: una fuerza de trabajo formada y motivada que utiliza procesos bien diseñados y maneja esos procesos con la información apropiada. El objetivo del sistema es una composición balanceada de la experiencia del cliente, del desempeño de productos y servicios y de productividad, que se analizan en la Categoría 4.0 Resultados. En el gráfico a continuación se enumeran las Categorías en la Norma COPC CX para VMOs: A continuación, se muestra un esquema más detallado de la Norma COPC CX para VMOs. 9

14 La Norma COPC CX para VMOs define los requisitos y mejores prácticas para los siguientes procesos: Hay dos Ítems únicos y comunes a través de la Norma COPC CX para VMOs y la Norma COPC CX para PSICs. Norma COPC para laoptimización de la Experiencia de Clientes para VMOs, Versión Liderazgo y Planeamiento 1.1 Declaración de la Dirección 1.2 Desarrollo de Planes de Negocio 1.3 Definición de Objetivos (la U de RUICA) 1.4 Revisión de los Resultados del Negocio (la C y la A de RUICA) Establecimiento y Gestión de Relaciones Establecimiento y Cierre de Relaciones y Programas 2.1 Definición de Requisitos 2.2 Desarrollo y Emisión de RFXs 2.3 Selección y Contratación de E -PSICs 2.4 Implementación y Gestión de Cambios Gestión de Relaciones 2.6 Revisión del Desempeño del E -PSIC 2.7 Pago a E-PSICs 2.5 Cierre de Relaciones y Programas 2.8 Informe de Desempeño a los Clientes Contratantes Gestión de Puntos de Contacto con el Cliente Procesos de Canales Asistidos y No Asistidos 2.9 Captura y Análisis del Feedback del Cliente 2.10 Diseño de los Procesos Clave Relacionados con el Cliente 2.11 Gestión de Conocimientos y Contenido Procesos de Canales Asistidos 1.5 Contratación Responsable 4.0 Resultados 2.0 Procesos Gestión de la Calidad 2.13 Gestión de Ventas Procesos de Canales No Asistidos 2.17 Pronósticos y Planificación Programación y Gestión en Tiempo Real Formación y Verificación de las Habilidades del Personal del E -PSIC Monitoreo y Coaching de RACs Control de la Gestión de Procesos Acciones Correctivas y Mejora Sostenida Privacidad de los Datos y Cumplimiento Continuidad del Negocio 2.18 Gestión de Canales No Asistidos 4.1 Medición de la Experiencia del Cliente 4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Contratante 4.3 Satisfacción e Insatisfacción del E PSIC 4.4 Gestión Global de Costos 4.5 Desempeño de los Procesos Clave del Negocio 4.6 Desempeño de PCAs Procesos Clave de Apoyo Reportes e Integridad de los Datos Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave Revisión Interna de la Norma COPC CX para VMOs 4.7 Alcanzando Resultados 3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos 3.1 Reclutamiento y Contrataciones 3.2 Formación y Desarrollo 3.3 Gestión de Feedback del Personal COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información confidencial propiedad de COPC Inc. 10

15 1.0 LIDERAZGO Y PLANEAMIENTO El éxito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes de fijar la dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. La Categoría 1.0 se focaliza en cómo la Organización de Gestión de Proveedores (VMO) ejerce liderazgo apropiado y en cómo esto permite que la VMO alcance sus objetivos. También se focaliza en la gestión de la Categoría 4.0 Resultados. 1.1 DECLARACIÓN DE LA DIRECCIÓN La VMO debe tener una declaración de la dirección global documentada (por ej.: visión, misión o propósito) que clarifique su compromiso hacia clientes contratantes internos/externos, E-PSICs y clientes. La Declaración de la Dirección de la VMO debe contener uno o más de los siguientes aspectos: a. Experiencia del cliente b. Servicio, calidad, ingresos y/o costos de la VMO c. Satisfacción del cliente contratante d. Desempeño de los E-PSICs e. Calificaciones de los E-PSICs sobre el desempeño de la VMO respecto de los requisitos acordados La VMO debe asegurar que la gestión y el comportamiento de los empleados se encuentren alineados con la Declaración de la Dirección. La VMO debe asegurar que los departamentos individuales trabajen juntos efectivamente y que sus objetivos y acciones estén alineadas con la Declaración de la Dirección y entre sí. 11

16 1.2 DESARROLLO DE PLANES DE NEGOCIO La VMO debe tener y usar un enfoque documentado para desarrollar planes de negocio anuales. El proceso de la VMO para desarrollar sus planes anuales de negocio de departamentos y entidad debe incorporar un análisis de: a. El feedback y los datos del cliente. b. Todas las métricas de desempeño requeridas listadas en el Anexo 1 para identificar las fallas prolongadas y las oportunidades para mejorar el desempeño. c. Nuevos canales para brindar una mejor experiencia del cliente. d. Diseño global del servicio y equilibrio entre los canales asistidos y no asistidos y el impacto que esto tiene en los costos y la experiencia del cliente. e. Volumen esperado de interacciones no asistidas y asistidas y la capacidad de la infraestructura para soportar la carga de trabajo. f. Las capacidades de la VMO. g. Los centros, alineación de la estructura del programa y redundancia (de manera en que se minimice el riesgo y se optimice la eficiencia). h. La factibilidad de que los E-PSICs actuales de la VMO funcionen bien y sean sustentables (por ej.: el riesgo de cese de servicios debido a quiebra, venta o adquisición). i. Oportunidades de evitar contactos y su impacto potencial en la experiencia del cliente, ingresos y costos. El proceso de la VMO para desarrollar sus planes anuales de negocio, de la entidad y departamentos, debe asegurar que: a. Los planes de la entidad y departamentos sean consistentes y se apoyen entre sí, incluidos aquellos para cada canal si son gestionados por diferentes departamentos. b. Los gerentes y supervisores entiendan sus responsabilidades específicas para llevar a cabo las acciones de los planes. Los planes anuales de negocios de la entidad y departamentos deben estar documentados y contener cada uno: a. Objetivos Financieros Cuantificados Los objetivos para mejorar la productividad y eficiencia, incrementar los ingresos, reducir los costos o ajustarse a un presupuesto pueden considerarse objetivos financieros. b. Objetivos No Financieros Cuantificados Se deben establecer objetivos para aquellas métricas de desempeño del Anexo 1 que se relacionan con la declaración de la dirección y con el plan de negocios anual de la entidad. c. Para cada objetivo financiero y no financiero cuantificado, la VMO debe definir: i. Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo. 12

17 ii. iii. Los hitos para la implementación de estas acciones. Los gerentes que serán responsables de la implementación. La VMO debe asegurar que haya un plan documentado que clarifique los enfoques respecto de la prestación de servicios a clientes en caso de perder E-PSICs, otros vendors y/o proveedores clave debido a cambios adversos en el negocio (por ej.: cese del servicio debido a quiebra, venta o adquisición). Este plan puede ser parte del plan anual de la entidad y debe incluir proveedores alternativos. 13

18 1.3 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS La VMO debe tener un enfoque para definir objetivos para todas las métricas listadas en el Anexo 1 que asegure alto desempeño y mejora sostenida, donde la mejora sostenida mejorará la experiencia del cliente o los resultados financieros. Para todas las métricas requeridas, los objetivos deben ser identificados claramente y se debe proveer suficiente información para distinguir las tendencias. La VMO debe definir los objetivos a niveles altos de desempeño a menos que haya un conflicto con la declaración de la dirección de la entidad. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos años. Los objetivos se deben revisar periódicamente y, donde los resultados son rutinariamente mejores que el objetivo y la mejora sostenida mejoraría la experiencia del cliente o los resultados financieros, el objetivo se debe mejorar. 14

19 1.4 REVISIÓN DE LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO La VMO debe tener y usar un enfoque documentado para revisar el desempeño respecto de los planes de negocio y objetivos. Los objetivos y los resultados deben ser conocidos por el personal apropiado. Esto incluye el requisito de que el personal apropiado de la VMO y el E-PSIC entienda la validez estadística de las métricas que usan que estén basadas en muestras. Este entendimiento debe incluir conocimiento de la precisión (intervalo de confianza) de los resultados de desempeño muestreados. El enfoque para la revisión de los resultados debe incluir un análisis formal mensual del desempeño respecto de los planes del negocio y los objetivos para todas las métricas listadas en el Anexo 1. a. Tomar acciones si los resultados caen por debajo del objetivo. b. La VMO debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de sus acciones. 15

20 1.5 CONTRATACIÓN RESPONSABLE La VMO debe tener y usar un enfoque documentado para una contratación responsable. El enfoque de la VMO para una contratación responsable debe estar documentado y debe incluir: a. El nivel de compromiso que la VMO pueda o no asumir en cuanto a la contratación responsable. b. Si la VMO asume un compromiso sobre la contratación responsable: i. Las áreas de contratación responsable que se incluirán, por ej.: trabajo, derechos humanos, medio ambiente, filantropía, diversidad. ii. Una declaración de compromiso para cada área. iii. La identificación de las partes relevantes del enfoque en los requisitos para E-PSICs y Proveedores Clave desarrollados en el Ítem 2.24 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave. iv. Los procesos utilizados para garantizar que la VMO, sus E-PSICs, otros Vendors y Proveedores Clave adhieran a los requisitos del compromiso de contratación responsable. v. Una comunicación del compromiso de la VMO al personal, E-PSICs y Proveedores Clave y, de ser apropiado, al público. Si la empresa y la VMO asumen un compromiso sobre la contratación responsable: a. No deben estar en conflicto. b. La VMO puede asumir el mismo compromiso que la empresa. 16

21 2.0 PROCESOS Un desempeño superior deriva de la capacidad de la VMO para trabajar de forma efectiva y eficiente con los E-PSICs para proveer a sus clientes contratantes y clientes, productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categoría 2.0 Procesos focaliza en los Procesos Claves del Negocio (PCNs) que las VMOs usan para proveer servicios (Ítems ). Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad de la VMO de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a lie tes o trata tes y lie tes. Los PCNs tocan a los clientes contratantes, E-PSICs, o clientes. La Categoría 2.0 Procesos también incluye los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) requeridos para gestio ar los PCNs (Íte s ). Estos procesos puede o tocar a los lie tes contratantes, E-PSICs o clientes de forma directa pero son necesarios para permitirle a los PCNs alcanzar los niveles de desempeño objetivo. Nota: Todos los E-PSICs u otros vendors que lleven a cabo PCNs deben cumplir con todos los requisitos de los PCNs. 17

22 2.1 DEFINICIÓN DE REQUISITOS Trabajar con los clientes contratantes para definir la relación y los requisitos a nivel del programa para desempeño, procesos, políticas, procedimientos, informes y facturación. La VMO debe asegurar que se use un enfoque estructurado para la definición y gestión de cambios en la relación entre el cliente contratante y la VMO y la definición de los requisitos a nivel del programa, a los fines de alcanzar los requisitos y objetivos del cliente contratante, de la VMO y del cliente. El enfoque para la definición de requisitos debe incluir: a. Identificación de las áreas de requisitos clave (por ej.: servicio, calidad, ingresos, costos, volumen). b. Determinación de los requisitos de los clientes contratantes de la VMO y de la VMO misma. Estos requisitos deben ser consistentes con la declaración de la dirección de la VMO y deben incluir: i. El tipo de soporte de E-PSIC que se requiere. ii. Tipos y volúmenes anticipados de transacciones. iii. Las mediciones del cliente contratante respecto del éxito del programa y las métricas y objetivos clave de desempeño (incluidos aquellos requeridos por el cliente contratante y por la Norma COPC CX para VMOs). iv. Que el E-PSIC posea un sistema efectivo de gestión de desempeño. v. Requisitos de reporte de desempeño y de facturación a clientes contratantes (por ej.: frecuencia, formato, concurrencia, etc.). vi. Costos presupuestados por los servicios. vii. Requisitos con relación al modelo de pago a ser utilizado. viii. Fecha(s) de implementación objetivo. ix. Requisitos legales y regulatorios (de cumplimiento). x. Requisitos de seguridad de datos. c. Documentación y obtención del acuerdo de los clientes contratantes sobre estos requisitos. El enfoque para la gestión de cambios de los requisitos de clientes contratantes y de la VMO debe incluir: a. El modo de identificar y documentar los cambios requeridos b. El modo de efectuar esos cambios requeridos en los contratos existentes o en etapa de negociación. c. Las personas responsables de identificar los cambios requeridos. 18

23 d. Los cronogramas de procesos y objetivos para la implementación de los cambios requeridos. 19

24 2.2 DESARROLLO Y EMISIÓN DE RFXS Bosquejo, revisión, obtención de aprobación y emisión de Pedidos de Información y Pliegos de Licitación/Pedidos de cotización. Incluye la identificación de los E-PSICs a recibir el RFX. La VMO debe asegurar que se utiliza un enfoque estructurado para el desarrollo y la emisión de Pedidos de Información (RFIs), Pliegos de Licitación (RFPs) y otros pedidos de la VMO que requieren respuestas informativas por parte de los E-PSICs. El enfoque para el desarrollo de RFXs debe incluir: a. Incorporación de los requisitos del cliente contratante y de la VMO identificados en el Ítem 2.1 Definición de Requisitos a los RFXs. b. Garantía de que se completen todas las secciones requeridas de los RFXs. c. Revisión y obtención de las aprobaciones requeridas para los RFXs. d. Respuesta a las preguntas del E-PSIC en relación con los RFXs, por ej.: realización de conferencias con el E-PSIC. El enfoque para seleccionar qué E-PSICs incluir en los procesos RFX debe incluir una revisión de las habilidades y el desempeño del E-PSIC, en base a la experiencia de la VMO con los E- PSICs y la información en las listas y bases de datos de E-PSICs de la VMO. Se deben establecer hitos objetivos para cada paso del proceso de desarrollo y emisión de RFXs, i lu e do u a o ás fe has a o dadas de ie e. Se debe realizar el seguimiento de la puntualidad del desempeño real de los procesos y tomar acciones correctivas (incluida la obtención del acuerdo del cliente contratante acerca de cambios en cualquiera de las fechas) cuando no se alcanzan los hitos fijados. 20

25 2.3 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE E-PSICS Evaluación de las respuestas de los E-PSICs a los RFXs y selección de los E-PSICs a ser utilizados para el programa. Incluye la obtención de información adicional por parte de los E-PSICs y la realización de visitos a centros (si se requiere). Trabajar con clientes, E-PSICs seleccionados y organizaciones internas de apoyo, por ej.: legales y finanzas, para negociar términos y condiciones del contrato, completar los contratos y SLAs y obtener todas las firmas requeridas por el contrato. La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para la evaluación de los E-PSICs que responden a los RFXs, para seleccionar qué E-PSICs se utilizarán para el cliente contratante y/o programa, y para la contratación del E-PSIC seleccionado. El enfoque para la selección de E-PSICs debe incluir: a. Obtención de información adicional por parte del E-PSIC en relación con sus presentaciones y habilidades (si es requerido). b. Desarrollo de criterios de evaluación para las propuestas del E-PSIC. c. Evaluación de cada una de las propuestas del E-PSIC utilizando estos criterios, y documentación de los resultados obtenidos a partir de esta evaluación. d. Garantía de que los procesos del E-PSIC cuentan con la capacidad para alcanzar los requisitos del cliente contratante y de la VMO identificados en el Ítem 2.1 Definición de Requisitos. Esto puede requerir realizar visitas a los centros de los E-PSICs, auditorías de sistemas y revisiones de las referencias de clientes. e. Revisión de los hallazgos y recomendaciones con los clientes contratantes usando criterios de evaluación preestablecidos y obtención de las aprobaciones requeridas. f. Comunicación a los E-PSICs del status del proceso de selección y la decisión tomada respecto de la selección. El enfoque para la contratación de E-PSICs debe incluir: a. Negociación de los términos y condiciones con los clientes contratantes y los E-PSICs. b. Bosquejo, revisión y finalización de los contratos requeridos y los documentos de soporte (por ej.: Declaraciones de Trabajo, SLAs). Estos documentos deben incluir los requisitos identificados en el Ítem 2.1 Definición de Requisitos. c. Obtención de todas las aprobaciones y firmas requeridas para los contratos y documentos de soporte. d. Establecimiento de hitos objetivo para cada paso en los procesos de selección y contratación de E-P ICs, i luidas u a o ás fe has a o dadas de ie e. e. Gestión de cambios en los requisitos que puedan involucrar al Ítem 2.1 Definición de Requisitos y los puntos 2 a-d de más arriba. f. Respuesta puntual a las consultas de los E-PSICs en temas de materia contractual. 21

26 g. Seguimiento de la puntualidad del desempeño real de los procesos y toma de acciones correctivas (incluida la obtención de acuerdos del cliente respecto de cambios en alguna de las fechas) cuando no se alcanzan los hitos contractuales fijados. 22

27 2.4 IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN DE CAMBIOS Planificación e implementación de cambios importantes, incluida la implementación de clientes contratantes y programas nuevos en E-PSICs nuevos o existentes. Incluye la implementación de programas de clientes contratantes existentes en E-PSICs adicionales, la transferencia de programas entre E-PSICs y el aumento significativo de volumen en E-PSICs existentes. La VMO debe tener un enfoque de gestión de implementación estructurado para controlar los cambios importantes que se realizan en la provisión de servicios al cliente, incluida, entre otros, la implementación de clientes contratantes y programas nuevos en E-PSICs nuevos o existentes. 1. La VMO debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios. 2. Para cambios importantes a (y para nuevos) productos, servicios, programas, requisitos o sistemas de clientes contratantes o clientes, el enfoque debe: a. Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados. b. Identificar los PCRCs y PCAs relevantes y sus métricas asociadas requeridos por el cliente contratante y la Norma COPC CX para VMOs, así como los puestos CRC (ver Glosario) y las habilidades mínimas asociadas a los mismos. c. Asegurar que los cambios son comunicados a los clientes y al personal del E-PSIC en puestos PCN afectados, de forma precisa y puntual. Esto requerirá formación formal del personal del E-PSIC en puestos PCN si las habilidades y requisitos mínimos son afectados. d. Asegurar que los procesos de la VMO y el E-PSIC tengan la habilidad de cumplir con los requisitos del cliente contratante y de la VMO identificados en el Ítem 2.1 Definición de Requisitos. e. Asegurar que los E-PSICs estén equipados para implementar los cambios (por ej.: provisión de la información requerida, formación, herramientas y sistemas, según sea apropiado). f. Asegurar que los sistemas de contacto con el cliente sean sometidos a pruebas de aceptación por parte de los usuarios para asegurar que sean precisos y eficientes para dar soporte a los clientes según diseño. g. Incluir un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalar infraestructura, desarrollar software y vínculos de datos, contratar y formar personal y comunicarse con los clientes). Este cronograma debe: i. Incluir todos los entregables requeridos de la empresa de la VMO y los proveedores ii. específicos de la VMO. Estar coordinado con el o los planes de implementación del E-PSIC. h. Asegurar que los E-PSICs o la VMO de forma conjunta con los E-PSICs realicen una auditoría temprana en la implementación para asegurar que los procesos están controlados y para verificar que el producto, servicio, programa o sistema cumple con los 23

28 requisitos del cliente contratante, de la VMO y con todos los requisitos pertinentes de la Norma COPC CX para VMOs. i. Realizar un seguimiento de la puntualidad de la implementación y demostrar que se cumplió con los hitos de implementación. Durante la implementación la VMO debe: i. Hacer el seguimiento de la implementación puntual de los componentes del programa. ii. Hacer el seguimiento del desempeño real y comparar estos resultados con los objetivos de desempeño. iii. Asegurar que se tomen acciones correctivas (incluida la obtención del acuerdo del cliente contratante y del E-PSIC respecto de cualquier cambio en las fechas) cuando la VMO o cualquier otra organización dentro de la empresa de la VMO no cumple con los hitos críticos o con los objetivos de desempeño. iv. Establecer un objetivo para puntualidad que sea consistente con la Declaración de la Dirección de la VMO y el plan de negocios anual de la entidad. j. Asegurar que todos los departamentos dentro de la empresa de la VMO conozcan sus responsabilidades e hitos asignados y que estén de acuerdo con ellos. 24

29 2.5 CIERRE DE RELACIONES Y PROGRAMAS Cese de la participación de un E-PSIC con un cliente contratante o programa. Esto se puede deber a la finalización del programa o la transferencia del programa a otro E-PSIC. No incluye la implementación del programa en un nuevo E-PSIC (ver Ítem 2.4 Implementación y Gestión de Cambios). La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para la terminación de contratos de E-PSICs con un cliente contratante o programa. El enfoque debe contener un plan de desvinculación que incluya: Desarrollo de un cronograma de actividades e hitos clave. Revisión y análisis de todos los contratos, acuerdos y pedidos de compra que aplican. Desarrollo de las comunicaciones requeridas (por ej.: notificación a clientes contratantes, clientes, personal de la VMO, organizaciones/proveedores de soporte de la VMO, E-PSICs nuevos y actuales). Notificación a las partes apropiadas. Cese de acuerdos contractuales. Transferencia o traspaso de todo inventario relacionado con el programa, incluido el trabajo en proceso. Transferencia o cancelación de aspectos relacionados con la infraestructura (por ej.: telecomunicaciones, hardware/software) y garantía de la devolución de los materiales pertenecientes al cliente contratante y a la VMO. Si el cliente contratante o programa está siendo transferido a otro E-PSIC, asegurar que el plan para la implementación del cliente contratante o programa en el nuevo E-PSIC (ver Ítem 2.4 Implementación y Gestión de Cambios) se encuentra coordinado estrechamente con el plan de desvinculación. Seguimiento de la puntualidad de la desvinculación en relación con el cronograma desarrollado en 1 y toma de acciones correctivas (incluida la obtención de acuerdos del cliente contratante y el E-PSIC respecto de cualquier posible cambio en las fechas) cuando no se alcanzan los hitos que son críticos. 25

30 2.6 REVISIÓN DEL DESEMPEÑO DEL E-PSIC Preparar y participar en revisiones mensuales y trimestrales del desempeño del E-PSIC y de la VMO. Monitoreo del cumplimiento de todos los requisitos contractuales (incluidas las declaraciones de trabajo y SLAs) por parte del E-PSIC. Esto incluye la auditoría de los PCNs y PCAs desarrollados por los E-PSICs. La VMO debe asegurar que se utiliza un enfoque estructurado para el monitoreo y revisión periódica del desempeño del E-PSIC y para asegurar que los E-PSICs mantienen el cumplimiento de los requisitos acordados con el cliente contratante, la VMO y el cliente. El enfoque para la revisión del desempeño del E-PSIC debe incluir: Un análisis formal trimestral del desempeño del E-PSIC respecto de los objetivos y planes de desempeño. Revisión del desempeño y discusión de cambios anticipados en clientes contratantes y programas con cada E-PSIC trimestralmente. Asegurar que las acciones correctivas: a. Se desarrollen (utilizando un enfoque de análisis de causa raíz) cuando el desempeño no alcanza el objetivo. b. Resulten en una mejora de desempeño. Realización de una auditoría de cumplimiento anual abarcativa del desempeño de cada E-PSIC en relación con cada uno de los requisitos en el contrato, SLA y documentos correspondientes. Los hallazgos de la auditoría de cumplimiento anual deben incluir un listado completo de todos los cumplimientos y no cumplimientos contractuales y las correspondientes acciones correctivas y la fecha estimada para corregir cada situación de no cumplimiento. 26

31 2.7 PAGO A E-PSICS Revisión de las facturas de los E-PSICs y aprobación y emisión de pagos a los E-PSICs por los servicios prestados. La VMO debe garantizar que utiliza un enfoque estructurado para pagar a los E-PSICs por los servicios prestados a la VMO. El enfoque para el pago a E-PSICs debe incluir: Revisión de las facturas o solicitudes de pago del E-PSIC. Respuesta a los E-PSICs con cualquier pregunta o corrección hecha a las facturas del E-PSIC. Pago al E-PSIC de acuerdo con los plazos y cronogramas acordados. 27

32 2.8 INFORME DE DESEMPEÑO A LOS CLIENTES Reporte de la información según lo requerido por los clientes. Generalmente llamados reportes diarios, semanales o mensuales. La VMO debe garantizar que se utiliza un enfoque estructurado para informar a los clientes contratantes acerca del desempeño de la VMO y el E-PSIC. El enfoque para el informe de desempeño a clientes contratantes debe incluir: Determinación de: a. El desempeño y otra información de la VMO y del E-PSIC a ser reportada (ver Ítem 2.1 Definición de Requisitos). b. El formato, frecuencia y destinatarios de este informe (incluidas las reuniones). Toma de acciones correctivas sobre desvíos y deficiencias de desempeño clave que hayan sido identificados. Al menos anualmente, realización de una revisión abarcativa con cada cliente contratante acerca del desempeño de la VMO y del E-PSIC respecto de los requisitos. 28

33 2.9 CAPTURA Y ANÁLISIS DEL FEEDBACK DEL CLIENTE Captura de feedback de los clientes para mejorar la experiencia de clientes. La VMO debe asegurar que se utiliza un enfoque estructurado para capturar, evaluar y tomar las acciones adecuadas sobre el feedback obtenido de los clientes. El enfoque estructurado debe: a. Reunir el feedback de los clientes acerca de los productos, servicios, políticas de soporte y servicio, procesos y procedimientos o cualquier aspecto de la gestión del cliente mediante cualquier canal que la VMO utilice. i. La VMO debe reunir el feedback de las interacciones con clientes que se manejan en el transcurso de la prestación de un servicio normal. No se requiere que la VMO solicite feedback de manera proactiva. ii. Las fuentes de feedback pueden incluir pero no limitarse a las quejas, la información capturada durante el monitoreo de las transacciones, encuestas de satisfacción, análisis de detractores o clientes insatisfechos y feedback recibido por parte del personal de primera línea. b. Identificar las razones por las que los clientes contactan a la VMO (a través de cualquier canal). c. Analizar los datos generados por interacciones no asistidas para determinar las tendencias y señales de los clientes que indican oportunidades para mejorar la experiencia del cliente. En base al análisis de los datos reunidos en el punto 1 precedente, la VMO debe identificar, cuantificar y entender la importancia relativa de los factores que tienen un impacto significativo en las capacidades de la VMO o del E-PSIC para generar altos niveles de satisfacción del cliente, resultados de ingresos o de costo-eficiencia. La VMO debe tomar acciones correctivas sobre los factores identificados en el punto 2 precedente. Deben identificarse los impulsores de la experiencia del cliente y usarse para desarrollar los atributos que se incluyen en las encuestas sobre experiencia del cliente (ver Ítem 4.1 Medición de la Experiencia del Cliente) y Errores Críticos para el Usuario Final (ver Ítem 2.12 Gestión de la Calidad). 29

34 2.10 DISEÑO DE LOS PROCESOS CLAVE RELACIONADOS CON EL CLIENTE Diseño de procesos para una Experiencia de Clientes óptima. La VMO debe garantizar que se definan sus procesos clave relacionados con el cliente (PCRCs) y que éstos operen efectivamente para alcanzar objetivos en forma consistente. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de alcanzar: a. Los requisitos de la VMO, del cliente y del cliente contratante. b. Objetivos o límites de especificación. Si la tarea del cliente puede ser realizada a través de más de un canal, la experiencia del cliente debe ser consistente en todos los canales, a menos que haya una razón del negocio para la diferenciación. a. La información y los datos relevantes del cliente deben ser consistentes y estar disponibles a través de todos los canales. b. Los resultados del mismo proceso llevado a cabo en cada canal deben ser consistentes y predecibles. Para los canales asistidos, la VMO debe tener un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCRC se implementen: a. Según diseño. b. De manera consistente a través de todos los turnos y equipos de trabajo (es decir, se debe minimizar la variación). La tecnología y los sistemas deben estar diseñados de modo de mejorar las interacciones con el cliente. a. La información obtenida a través del sistema debe ser usada por el sistema o el personal de primera línea para satisfacer las necesidades del cliente. b. Las instrucciones e indicaciones deben ser consistentes con el lenguaje intuitivo y no utilizar términos específicos de la empresa (por ej.: los clientes deben entender los términos utilizados por el sistema). c. El sistema debe permitir al cliente volver atrás en caso de errores en el ingreso (es decir, los clientes que usen el sistema deben poder volver a una indicación o menú anterior). 30

35 2.11 GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS Y CONTENIDOS La VMO debe usar un enfoque estructurado para gestionar el contenido, incluidos los cambios a contenidos de los programas, procedimientos o sistemas. La intención es que todos los canales provean a los clientes contenidos actualizados. La VMO debe tener y usar un enfoque estructurado para la gestión de contenidos para asegurar que los contenidos usados por los clientes o el personal que asiste a los clientes estén vigentes, sean pertinentes y precisos. El enfoque debe incluir mecanismos para: a. Gestionar la consistencia de los contenidos entre canales. b. Identificar y priorizar los cambios a los contenidos (sean los cambios requeridos por los clientes contratantes, por clientes o generados internamente). c. Determinar el método para ejecutar los cambios actualización de la base de conocimientos o gestión del contenido de los datos de canales no asistidos y forma en que los RACs deben ser informados o formados sobre los nuevos contenidos: i. Provisión de contenido actualizado a todos los RACs que corresponda. ii. Comunicación de estos cambios a todo el personal pertinente en forma puntual. iii. Verificación que los RACs entienden y usan el nuevo contenido. d. Asegurar que solo el personal autorizado pueda realizar revisiones al contenido. e. Eliminación de contenido obsoleto. 2. Los responsables de la gestión del contenido son puestos PCN. 3. La VMO debe medir y gestionar la puntualidad, precisión y compleción de la gestión de contenido usando todas las métricas apropiadas del Anexo 1. 31

36 2.12 GESTIÓN DE LA CALIDAD La VMO debe tener un enfoque de la gestión de la calidad diseñado para cumplir con los requisitos y objetivos de la VMO, del cliente contratante y del cliente. Para los canales asistidos, la gestión de la calidad probablemente se realice a través del monitoreo de transacciones. Para los canales no asistidos, la VMO debe realizar verificaciones de aseguramiento de la calidad. El enfoque debe tener dos objetivos: (1) Permitir a la VMO medir los resultados de precisión o tasa de defectos de un programa. (2) Permitir a la VMO identificar las razones de los defectos y resolverlos. El enfoque de gestión de la calidad debe permitir a la VMO medir los resultados de un programa en precisión o tasa de defectos. Este enfoque debe asegurar que: a. Se establece la cantidad de interacciones mensuales a ser monitoreadas o verificadas para cada programa basándose en la comprensión de las implicancias estadísticas del tamaño de la muestra. b. La metodología utilizada para seleccionar la muestra de interacciones a ser monitoreada o verificada no es engañosa. i. Si la VMO usa verificaciones de aseguramiento de la calidad basadas en sistemas (por ej.: para medir la calidad de las interacciones no asistidas), debe asegurar que el enfoque de la selección y muestreo no es engañoso. c. El método para medir la calidad no afecta los resultados (por ej.: el monitoreo lado a lado puede ocasionar que el RAC se comporte de una forma diferente y por lo tanto afecte el resultado.) d. Para Canales Asistidos La Precisión Error Crítico para el Usuario Final, la Precisión Error Crítico para el Negocio y la Precisión Error Crítico de Cumplimiento deben ser monitoreadas o verificadas como componentes separados. i. La VMO debe definir los Errores Críticos para el Usuario Final mediante un análisis de ii. los impulsores clave de la Experiencia del Cliente (ver Ítem 2.9 Captura y Análisis del Feedback del Cliente). La VMO debe poder demostrar la relación a nivel del atributo entre su desempeño en Precisión Error Crítico para el Usuario Final y los resultados de las mediciones de la Experiencia del Cliente (ver Ítem 4.1 Medición de la Experiencia del Cliente). iii. Los Errores Críticos para el Negocio deben estar relacionados con otras medidas de desempeño del negocio (por ej.: costo). 32

37 e. Para Canales No Asistidos Se debe medir la Tasa de Defectos para cada canal no asistido. Los defectos se deben definir como aquellos defectos que probablemente incidan en forma importante en el cliente o en el negocio. Por ejemplo, usar la fuente o el color incorrecto en una página web no se considera como un defecto crítico. La VMO debe tener un enfoque para analizar los resultados de calidad a fin de entender e identificar causas frecuentes de error. Esto debe incluir: a. Consolidar los resultados de monitoreo para identificar las causas de error frecuentes. b. La VMO debe investigar las causas de estos errores frecuentes usando su enfoque de acciones correctivas (ver Ítem 2.20 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida) para identificar la forma y dónde resolver estos errores en la organización. c. Deben tomarse acciones para resolver los problemas identificados. En enfoque de gestión de la calidad de la VMO debe asegurar que los encargados del monitoreo o los sistemas utilizados para verificaciones de aseguramiento de la calidad sean efectivos y estén calibrados para asegurar consistencia. a. Los sistemas utilizados para verificaciones de aseguramiento de la calidad deben ser calibrados en forma periódica para asegurar que midan la calidad de manera consistente y precisa. b. Los encargados del monitoreo deben ser formados y verificados en todas las habilidades mínimas para realizar el trabajo. c. Todo el personal a cargo del monitoreo debe ser calibrado como mínimo en forma trimestral usando un enfoque cuantitativo que mida la calibración a nivel del atributo en relación con un referente o indicador standard. d. Una muestra de las transacciones o interacciones evaluadas por los monitoreadores debe ser re monitoreada en forma continua para asegurar consistencia con un referente o indicador standard. 33

38 2.13 GESTIÓN DE VENTAS La VMO debe medir y gestionar el desempeño en ventas de los PCRCs ejecutados por la VMO o el E-PSIC que tengan un objetivo relacionado con los ingresos. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles de resultados y mejorar el desempeño cuando los niveles alcanzados se encuentran por debajo del objetivo. Para cada PCRC que desarrolla la VMO o el E-PSIC que tenga un objetivo relacionado con los ingresos, se debe medir y gestionar una métrica de ventas. Las métricas de ventas utilizadas por la VMO o el E-PSIC deben cumplir con los lineamientos definidos en el Anexo 1. La VMO debe utilizar todas las métricas de PCRCs o PCAs que el cliente contratante requiera y que no se encuentren listadas en el Anexo 1. La VMO debe establecer un objetivo para cada métrica de ventas que sea consistente con la Declaración de la Dirección de la VMO y el plan de negocios anual de la entidad. Los requisitos específicos para fijar objetivos para cada métrica están definidos en el Anexo 1. Si se utilizan datos comparativos de empresas de alto desempeño para fijar objetivos, los datos comparativos deben actualizarse como mínimo cada dos años. Los datos para las métricas de ventas deben recolectarse en forma continua. La información se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no está permitido. Estos datos deben analizarse como mínimo en forma mensual. 34

39 2.14 PRONÓSTICOS Y PLANIFICACIÓN Utilizar información de una variedad de fuentes, por ej.: campañas del cliente, patrones históricos de entrada, para hacer una estimación de volúmenes futuros de transacciones al cliente que determine la cantidad de RACs requeridos. La VMO debe asegurar que se desarrolle un plan de capacidad basado en pronósticos de volúmenes de transacciones, tiempos de manejo y reductores para asegurar que se cuenta con los recursos suficientes para satisfacer la demanda futura. Pronósticos La VMO debe asegurar que las personas adecuadas entiendan el volumen histórico, el tiempo de manejo de transacciones y los reductores y que se desarrollen pronósticos de cada uno de ellos para todos los tipos de transacciones en canales asistidos (por ej.: llamadas, s, chat, redes sociales). Se deben medir y gestionar todas las métricas de precisión de pronósticos requeridas en el Anexo 1. La VMO debe realizar esfuerzos razonables para obtener y comunicar al E-PSIC, sujeto a las limitaciones de confidencialidad de la empresa de la VMO, la información que tendrá un impacto material en los volúmenes futuros pronosticados (por ej.: lanzamiento de nuevos productos). Si la VMO desarrolla pronósticos para este requisito, la VMO debe: a. Suministrar los pronósticos a los E-PSICs para las fechas acordadas o antes de las mismas b. Hacer el seguimiento de la puntualidad y precisión de estos pronósticos. Planificación La VMO debe asegurar que se desarrolle un plan de capacidad usando un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal requerida para manejar la cantidad de transacciones pronosticadas. El plan debe ser elaborado con la anticipación suficiente para contar con el tiempo necesario para reclutar y formar al nuevo personal. El modelo debe incorporar objetivos de nivel de servicio o duración de ciclo, y pronósticos de para: a. Volumen de transacciones. b. Tiempo de manejo de transacciones. c. Reductores. Los planes de capacidad deben ser elaborados sobre la base de datos semanales diarios. Si la VMO desarrolla planes de capacidad para estos requisitos, la VMO debe: 35

40 a. Suministrar los planes de capacidad al E-PSIC para las fechas acordadas o antes de las mismas. b. Hacer el seguimiento de la puntualidad y precisión de estos planes de capacidad. 36

41 2.15 PROGRAMACIÓN Y GESTIÓN EN TIEMPO REAL Determinar la cantidad de RACs requeridos y los horarios a los que se requieren para ajustar los patrones de entrada de transacciones y realizar ajustes para optimizar la Velocidad de Respuesta y la Puntualidad. Programación El enfoque de programación debe: a. Calcular la cantidad de personal requerido por intervalo del día y desarrollar una programación que minimice la variación entre la cantidad de personal requerido y la cantidad de personal disponible en cada intervalo. b. Considerar el objetivo de Nivel de Servicio y el objetivo de Eficiencia/Costos. c. Incorporar objetivos de nivel de servicio o duración de ciclo, y pronósticos para: i. Volumen ii. Tiempo de manejo iii. Reductores d. Basarse en los siguientes intervalos: i. Transacciones en Tiempo Real: intervalos de no más de 30 minutos ii. Transacciones Diferidas: intervalos apropiados para el objetivo de duración de ciclo La programación debe ser implementada según diseño. Periódicamente (como mínimo cada seis meses): a. Evaluar las reglas de programación y las prácticas de trabajo para identificar aquellas que están limitando la capacidad de planificar la dotación de acuerdo con los requisitos de demanda pronosticados. b. Cambiar las reglas de programación y las prácticas de trabajo con el fin de minimizar la variación entre los requisitos de demanda pronosticados y la disponibilidad del personal. Si la VMO acuerda por contrato con el E-PSIC un número específico de RACs: a. La VMO debe asegurar que el número especificado de RACs es suficiente para manejar el volumen de transacciones pronosticado. b. Se debe aplicar RUICA y hacer el seguimiento del Cumplimiento de la Programación a nivel del intervalo. Gestión en Tiempo Real Debe usarse un enfoque estructurado para: a. Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es significativamente diferente de los supuestos utilizados para crear el pronóstico y/o la programación (por ej.: los 37

42 volúmenes de transacciones o el TMO se encuentran significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados). b. La replanificación y programación del personal de corto plazo (por ej.: día y/o semana corriente) cuando el plan es inconsistente con los datos utilizados para crear la programación original (por ej.: si se estima que el ausentismo, TMO, formación o volumen, etc., será más alto que el originalmente pronosticado). c. Gestionar la adhesión (oferta) a nivel del intervalo. d. Medir y gestionar todas las métricas para la gestión en tiempo real requeridas en el Anexo 1. Asignación de Transacciones La VMO debe asegurar: a. El uso de un enfoque estructurado para la asignación de transacciones. (Esto puede incluir la asignación de transacciones entre centros o dentro de los centros). b. El ruteo de transacciones a centros específicos, colas y RACs de acuerdo con el enfoque estructurado. Esto puede incluir el uso de una estrategia de ruteo en base a las habilidades o competencias del RAC u otra alternativa como combinaciones de perfiles. c. Donde haya un entorno de cola compartida, se debe monitorear el desempeño global a nivel de la red y del centro en tiempo real, incluyendo según sea apropiado: i. Puntualidad: Nivel de Servicio/TME, Tasa de Abandono y Pendientes. ii. Ocupación y/o Utilización. 38

43 2.16 FORMACIÓN Y VERIFICACIÓN DE HABILIDADES DEL PERSONAL DEL E-PSIC Identificar las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para puestos CRC, incluidos los de los RACs, Supervisores, los que proveen la formación de los RACs, los responsables del monitoreo de transacciones, planificación de la fuerza de trabajo, programación o gestión en tiempo real; reclutar personas que probablemente tengan éxito en estos puestos; y desarrollar y suministrar formación para proveer estas habilidades y conocimientos mínimos, y verificar que el personal en puestos CRC poseen estas habilidades y conocimientos mínimos. La VMO debe asegurar que existen enfoques estructurados para determinar las habilidades y conocimientos requeridos para cada Puesto Clave Relacionado con el Cliente (Puesto CRC) y verificar que todo el personal en los puestos CRC posea estas habilidades y conocimientos mínimos. Definición del Puesto de Trabajo La VMO debe asegurar que existan definiciones claras y por escrito de las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para cada puesto clave relacionado con el cliente (puesto CRC). a. Para cada puesto CRC, la VMO debe demostrar que las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el mismo, no solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición. b. Las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para cada puesto CRC deben ser verificables. Reclutamiento y Contrataciones La VMO debe asegurar el reclutamiento de personal que tenga altas probabilidades de desempeñarse exitosamente en los puestos CRC. a. Se debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas a ser contratadas para cada puesto CRC. b. El enfoque de reclutamiento y contratación debe identificar y reclutar exitosamente personas con estos requisitos mínimos. c. Aquellos reclutados con estos requisitos mínimos deben tener una alta probabilidad de desempeñar exitosamente sus puestos CRC. d. Se debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Reclutamiento para mostrar que el reclutamiento está controlado. Formación y Desarrollo Se debe proveer la formación y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempeña en puestos CRC para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones. Se debe brindar monitoreo y coaching para mejorar el desempeño de los RACs. 39

44 a. Para todo el personal en todos los puestos CRC, se debe brindar formación para todas las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los puestos CRC, a menos que el personal sea contratado con esas habilidades mínimas y conocimientos. b. Se debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos los puestos CRC. El enfoque debe: i. Identificar el marco o la metodología (por ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto de trabajo (OJT), o en computadora). ii. Enumerar las habilidades y conocimientos específicos para cada habilidad mínima. Por eje plo, si la ha ilidad í i a es ó o usa el siste a de la o putado a, las habilidades y conocimientos específicos incluirán una lista de todos los programas, información y datos que los RACs necesitan para acceder al sistema de la computadora. iii. Identificar al personal autorizado a proveer la formación. iv. Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado. c. Deben existir re-formaciones formales del personal existente si cambian los requisitos de habilidades y conocimientos. d. Se debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Formación para mostrar que la formación para puestos CRC es efectiva. e. Al menos anualmente, la VMO debe revisar la efectividad de la formación de RACs y tomar acciones. Esta revisión debe considerar, entre otros, tasas de aprobación, desempeño en la operación de quienes aprobaron la formación, tiempo requerido por nuevos contratados para alcanzar resultados aceptables de calidad y eficiencia. Verificación de Habilidades y Conocimientos Para todo el personal en todos los puestos CRC (incluyendo el personal existente) todas las habilidades mínimas y conocimientos definidos en Definición del Puesto de Trabajo deben ser verificados previamente a la autorización al personal para realizar el trabajo. a. El proceso de verificación para todo el personal que desempeña puestos CRC debe asegurar: i. Establecimiento de umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos mínimos para el puesto (incluidas todas las habilidades mínimas y conocimientos). ii. El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño puede desempeñarse satisfactoriamente en el puesto (por ej.: aprobar el monitoreo de transacciones). iii. Existe documentación (por ej.: exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada. iv. Se establecen planes de acción para el personal que no demuestra las habilidades y los conocimientos requeridos. 40

45 v. El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares es verificado de la misma manera. vi. Se realiza una re-verificación anual de habilidades y conocimientos. vii. Se realiza una re-verificación de habilidades y conocimientos en función de cambios en programas, procedimientos, sistemas, etc. Si la VMO es responsable de la provisión del material para los contenidos de la formación o del desarrollo y suministro de la formación misma sobre productos, servicios, procedimientos y procesos de la empresa, la VMO debe asegurar que: a. El contenido de la formación es provisto al E-PSIC de manera puntual y adecuada. b. La formación es provista en forma puntual y adecuada. 41

46 2.17 MONITOREO Y COACHING DE RACS La VMO debe asegurar que se monitoreen sistemáticamente las transacciones manejadas por todos los RACs para proveer una indicación del desempeño de los RACs. Se debe brindar coaching a los RACs cuyo desempeño está por debajo de los estándares requeridos. Monitoreo Se deben monitorear las transacciones para todos los RACs en forma continua. El enfoque de monitoreo de los RACs debe asegurar que: a. Cada RAC es monitoreado en forma continua para todos los tipos de transacciones (PCRCs) que manejan. Cada RAC debe ser monitoreado como mínimo en forma mensual y debe ser monitoreado para cada tipo de transacción al menos una vez por trimestre. b. Se realiza monitoreo lado a lado y remoto en forma continua. Como mínimo una de las sesiones de monitoreo realizada cada trimestre a cada RAC debe ser lado a lado y una remota. c. Los nuevos RACs deben ser monitoreados al menos una vez por semana durante como mínimo su primer mes en el puesto. d. Cuando se utilice el monitoreo para investigar problemas específicos de desempeño con un RAC, como ser puntajes altos de TMO o bajos de experiencia del cliente, este monitoreo debe hacerse además del monitoreo sistemático continuo del RAC. e. Exista un claro umbral de resultados (por ej.: pasa/no pasa) que debe, como mínimo, basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico para el Usuario Final, Precisión Error Crítico para el Negocio y Precisión Error Crítico de Cumplimiento (los errores críticos se definen en el Ítem 2.12 Gestión de la Calidad). Un RAC no puede aprobar el monitoreo si comete errores críticos. f. Los requisitos de calibración descriptos en el Ítem 2.12 Gestión de la Calidad se aplican al personal que monitorea a los RACs. Coaching Se deben tomar acciones a nivel del RAC individual sobre la base de los resultados del monitoreo. El enfoque de coaching del RAC debe asegurar que: a. Hay un plan para comunicar a los RACs los hallazgos de todas las transacciones, incluido el feedback negativo y positivo. El plan debe especificar los cronogramas y la forma de suministro de este feedback. b. Los RACs reciben coaching individualmente sobre una muestra de transacciones que pasaron. c. Los RACs que no pasan un monitoreo de transacciones: i. Son asistidos por un coach individualmente (en forma personal) en todas las ii. transacciones que no alcancen el objetivo. Son monitoreados con más frecuencia. 42

47 d. Para los RACs que reiteradamente no pasan el monitoreo de transacciones, se deben implementar acciones correctivas. El enfoque para las acciones correctivas debe prever la remoción de los RACs que reiteradamente cometen errores críticos en el manejo de transacciones de clientes hasta que se tome una medida correctiva efectiva. 43

48 2.18 GESTIÓN DE CANALES NO ASISTIDOS La VMO debe tener enfoques para la implementación y gestión de los procesos clave relacionados con el cliente para canales no asistidos a fin de brindar altos niveles de servicio a los clientes. Los PCRCs para canales no asistidos son provistos por sistemas de contacto con los clientes, que son sistemas con los que el cliente interactúa directamente (por ej.: sitio web, aplicación móvil, autoayuda, sistemas de autosoporte, autoservicio en el IVR y ruteo de llamadas en el IVR). La VMO debe tener un enfoque estructurado para pronosticar la actividad futura y calcular la capacidad requerida de los sistemas, a fin de mantener los niveles de disponibilidad y desempeño de los sistemas de contacto con los clientes según los objetivos. Para todos los sistemas de contacto con los clientes que utiliza, la VMO debe asegurar que: a. Se recolecta una medición de la experiencia del cliente con el sistema. La medición de la experiencia del cliente debe ser consistente con los requisitos del Ítem 4.1 Medición de la Experiencia del Cliente. b. Se toman acciones respecto de los factores identificados en el Ítem 2.9 Captura y Análisis del Feedback del Cliente que tengan un impacto significativo en la capacidad de la VMO para mejorar la experiencia del cliente. c. Se llevan a cabo pruebas de aceptación del usuario durante el desarrollo y luego de un cambio significativo para asegurar que cada sistema de contacto brinda soporte a los clientes de manera precisa y efectiva según diseño. d. Hay ciclos de revisión periódica para cada sistema a fin de asegurar que el sistema está actualizado con los cambios que se han producido en el negocio y que el sistema funciona según diseño. Esta revisión puede ser parte de la auditoría detallada de punta a punta de PCRCs No Asistidos requerida en el Ítem 2.19 Control de la Gestión de Procesos. La VMO debe tener un enfoque estructurado para monitorear el uso de los sistemas de contacto con los clientes y tomar acciones para mantener los niveles de disponibilidad y desempeño de los sistemas según los objetivos. 44

49 2.19 CONTROL DE LA GESTIÓN DE PROCESOS La VMO debe tener un enfoque estructurado para minimizar la variación dentro de sus PCRCs. Cada PCN debe incluir procedimientos claros que tengan probabilidades altas probabilidades de alcanzar: a. Los requisitos del cliente contratante, la VMO, el E-PSIC y el cliente. b. Los objetivos o límites de especificación. La VMO debe tener un enfoque que asegure que los procedimientos de cada PCN se desempeñen: a. Según diseño. b. En forma consistente a través de todas las personas y centros. La VMO debe auditar formalmente sus PCNs. a. Cada PCN debe ser sometido a una evaluación detallada de punta a punta por lo menos en forma anual. b. Los hallazgos de la auditoría deben ser documentados y reportados a las personas correspondientes, quienes a su vez deben tomar acciones correctivas respecto de las fallas identificadas. c. Los PCNs llevados a cabo por E-PSICs también están sujetos a este requisito de auditoría. Si la VMO no puede llevar a cabo la auditoría, debe buscar y revisar las evidencias (por ej.: informe de resultados de auditoría), al menos anualmente, de que el E-PSIC ha realizado auditorías comparablemente rigurosas. Los PCNs que exhiban variaciones amplias en su desempeño deben ser evaluados y corregidos utilizando el proceso de resolución de problemas descrito en Acciones Correctivas y Mejora Sostenida. 45

50 2.20 ACCIONES CORRECTIVAS Y MEJORA SOSTENIDA La VMO debe asegurar que se utilice un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raíz del bajo desempeño para aquellas métricas listadas en el Anexo 1 que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos. El enfoque debe incluir el uso de un enfoque estructurado de resolución de problemas para la mejora de procesos que: a. Defina el problema. b. Analice los datos para determinar las causas raíz. c. Desarrolle e implemente soluciones. d. Monitoree y evalúe los resultados. La VMO debe: a. Aplicar esta metodología a las métricas listadas en el Anexo 1 que no estén alcanzando el nivel de resultados 2/3 partes (para certificaciones iniciales) o 3/4 partes (para recertificaciones) de los períodos del tiempo. b. Usar un proceso estructurado de priorización para tomar acciones en aquellas iniciativas de mejora que tienen las mayores probabilidades de impacto en la VMO, el E-PSIC, el cliente contratante o el cliente. c. Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de sus esfuerzos por mejorar los procesos. 46

51 2.21 PRIVACIDAD DE LOS DATOS Y CUMPLIMIENTO La VMO debe asegurar el cumplimiento de requisitos regulatorios y la protección de la información y datos sensibles y propietarios del cliente. La VMO debe tener una política de cumplimiento y privacidad documentada que considere cualquier requisito legal y defina: a. Cómo se asegurará el cumplimiento con los requisitos regulatorios internacionales, nacionales, estatales y federales. b. Cómo se protegerá la privacidad del cliente. La VMO debe documentar sus procedimientos para exigir el cumplimiento y proteger la privacidad del cliente. La VMO debe verificar que estos procedimientos son implementados según diseño y que aseguren efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del cliente. La VMO debe asegurar que cada uno de los E-PSICs: a. Tiene una política de privacidad documentada que considere los requisitos legales y define cómo se protegerá la privacidad del cliente. b. Tiene procedimientos documentados para proteger la privacidad del cliente. c. Verifica que estos procedimientos son implementados según diseño, que aseguren efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del cliente. d. Trata a cualquier violación de los requisitos de cumplimiento o de la política de privacidad mediante canales asistidos como un error crítico. El manejo de los clientes mediante canales no asistidos debe asegurar que se implementen correctamente los requisitos de cumplimiento y las políticas de privacidad de los datos. 47

52 2.22 CONTINUIDAD DEL NEGOCIO Desarrollo e implementación de planes para minimizar el impacto de las interrupciones menores y los desastres de larga duración en el servicio provisto a los clientes contratantes y clientes. La VMO debe asegurar que hay un plan documentado que clarifique los enfoques para la provisión de servicio durante interrupciones menores (de hasta 6 horas) y la recuperación luego de interrupciones de larga duración. 1 Se debe conducir una evaluación de riesgo de los problemas potenciales que podrían tener un efecto adverso en la provisión de servicios de manejo del cliente a través de cada canal, y desarrollar planes de contingencia para los problemas con más probabilidades de acontecer. Interrupciones Menores de Servicio Se debe establecer un plan documentado que clarifique el enfoque con respecto de la continuidad del servicio y la integridad de los datos durante interrupciones de hasta seis horas de duración en las operaciones de la VMO o el E-PSIC, tales como las provocadas por el mal funcionamiento de los sistemas o comunicaciones, fallas en el suministro de energía o una interrupción en uno o más de los centros asistidos. a. Si los planes para la continuidad del servicio incluyen el aumento del tráfico en un centro asistido, los planes deben estar alineados y ser consistentes con los enfoques de gestión en tiempo real y asignación de transacciones bajo condiciones anormales (ver Ítem 2.15 Programación y Gestión en Tiempo Real). b. Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos, ya sea por medio de simulación o por sucesos reales, en los últimos doce meses. Interrupciones de Larga Duración Se debe establecer un plan documentado que clarifique el enfoque con respecto al reinicio de operaciones después de un incendio, desastre natural, u otros eventos importantes que interrumpan durante más de seis horas la prestación del servicio de la VMO o el E-PSIC. Este plan debe incluir procedimientos para: a. Mantener o restaurar el servicio. b. Asegurar la integridad de los datos durante la transición. c. Minimizar el tiempo de inactividad. El personal correspondiente debe comprender cabalmente el enfoque para la recuperación tanto de las interrupciones menores como las de larga duración. 1 En general, los E-PSICs desarrollan los planes para la prestación de servicios a clientes durante interrupciones menores (de hasta seis horas) e interrupciones de larga duración en sus operaciones. En este caso, la VMO debe tener una copia y entender los planes del E- PSIC. 48

53 2.23 REPORTES E INTEGRIDAD DE LOS DATOS Asegurar la integridad de los datos usados dentro de la VMO y el E-PSIC y reportados a otras partes interesadas. La VMO debe asegurar que todos los datos requeridos son íntegros y son recolectados y reportados a las partes interesadas adecuadas. Para todas las métricas requeridas, la VMO debe asegurar que los datos: a. Son recolectados. b. Son íntegros. Todos los datos deben ser: i. Relevantes: Reflejan lo que el requisito pretende medir. ii. Objetivos: La metodología usada para recolectar los datos no es engañosa. iii. Precisos: Numéricamente correctos y no engañosos. iv. Representativos: Reflejan la población subyacente. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado. Si la VMO reporta datos operativos, por ej.: monitoreo de transacciones o resultados de ventas, a los E-PSICs o les brinda acceso a sus datos, la VMO debe asegurar que se utilice un enfoque estructurado para reportar o proveer estos datos. El enfoque para reportar o proveer datos operativos a los E-PSICs debe incluir: a. Determinar: i. Los datos operativos a ser reportados o accedidos. ii. El formato, frecuencia y destinatarios de estos datos operativos. b. Asegurar que: i. Los datos operativos son reportados o puestos a disposición puntualmente. ii. Los datos operativos son precisos. 49

54 2.24 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE VENDORS Y PROVEEDORES CLAVE La VMO debe gestionar el desempeño de sus vendors (aquellos que desarrollan PCNs) y proveedores clave (aquellos que desarrollan PCAs). Esto aplica a aquellos vendors y proveedores clave que prestan servicios para canales asistidos o no asistidos. Este ítem no aplica a los E-PSICs. La VMO debe contar con una declaración documentada (tal como un contrato, un Acuerdo de Nivel de Servicio o una carta) de sus requisitos para cada vendor o proveedor clave. Para los vendors, la Declaración de Requisitos debe incluir lo siguiente: a. El tipo de apoyo que la VMO requiere. b. Tipos y volúmenes anticipados de transacciones. c. Las mediciones de la VMO del éxito del vendor incluyendo métricas clave de desempeño y objetivos. d. Los requisitos de la continuidad del negocio en caso de interrupción del servicio. e. Cumplimiento con requisitos legales y regulatorios. f. Requisitos de seguridad de los datos. La VMO debe analizar trimestralmente el desempeño de cada uno de sus vendors y proveedores clave. La VMO debe brindar feedback de desempeño por escrito a cada uno de sus vendors y proveedores clave al menos una vez cada 6 meses. Se deben desarrollar planes de acciones correctivas en los casos en que el desempeño de un vendor o proveedor clave fuera deficiente. 50

55 2.25 REVISIÓN INTERNA DE LA NORMA COPC CX PARA VMOs La VMO debe realizar una revisión completa de la implementación y uso de la Norma COPC CX para VMOs (sistema de gestión de desempeño) por lo menos anualmente, y debe tomar acciones para resolver las fallas y desvíos identificados en esta revisión. Como mínimo, la revisión de la Norma COPC CX para VMOs debe: a. Realizarse anualmente. b. Evaluar el cumplimiento con todos los requisitos de la Norma COPC CX para VMOs. c. Permitir la obtención de hallazgos que incluyan pruebas documentadas de u pli ie to de o u pli ie to de la No a COPC CX pa a VMOs oportunidades para mejora de los procesos y el desempeño. La VMO debe asegurar la implementación de acciones correctivas para áreas de no cumplimiento. 51

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57 3.0 RECURSOS HUMANOS Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categoría 3.0 requiere que las VMOs tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva. 3.1 RECLUTAMIENTO Y CONTRATACIONES La VMO debe asegurar que haya definiciones escritas claras de las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para todos los puestos PCN y debe reclutar personal con estas habilidades mínimas y conocimientos. Para cada puesto PCN, la VMO debe demostrar que las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos son adecuados para el puesto y cubren las habilidades y conocimientos requeridos para realizar el trabajo, no solamente los requeridos para ser contratados para el puesto. Las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para desempeñarse en el puesto deben ser verificables. Se debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas a ser contratadas para cada puesto PCN. Los enfoques de reclutamiento y contratación de la VMO deben identificar y reclutar exitosamente personas con estos requisitos mínimos. Aquellos reclutados con estos requisitos mínimos deben tener una alta probabilidad de desempeñar exitosamente sus puestos PCN. Las habilidades mínimas de los Gerentes de las VMO deben incluir sin limitación el conocimiento de los términos y condiciones de contrato de los que son responsables. 53

58 3.2 FORMACIÓN Y DESARROLLO La VMO debe asegurar que se provea la formación y desarrollo requerido de todo el personal que se desempeña en puestos PCN para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones. Para todo el personal en todos los puestos PCN, se debe brindar formación para todas las habilidades mínimas y los conocimientos definidos en el Ítem 3.1 Reclutamiento y Contrataciones, a menos que el personal sea contratado con esas habilidades mínimas y conocimientos. Se debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos los puestos PCN. El enfoque debe: a. Identificar el marco o la metodología (por ej.: aula, entrenamiento en el puesto de trabajo (OJT), o en computadora). b. Enumerar las habilidades y conocimientos específicos requeridos para cada habilidad í i a. Po eje plo, si la ha ilidad í i a es ó o o ito ea el dese peño del E- P IC, las ha ilidades espe ífi as o o i ie tos pod ía i lui u a lista de todos los requisitos más comunes de los E-PSICs y la manera de evaluar el desempeño respecto de estas métricas clave. c. Identificar el personal autorizado a proveer la formación. d. Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado. Deben existir re-formaciones formales del personal existente si cambian los requisitos de habilidades y conocimientos. Para todo el personal en puestos PCN (incluyendo el personal existente), las habilidades mínimas y conocimientos definidos en el Ítem 3.1 Reclutamiento y Contrataciones deben verificarse dentro de los seis meses de que el personal haya realizado un PCN por primera vez. El proceso de verificación para todo el personal en puestos PCN debe asegurar: a. Umbrales objetivo de desempeño relacionados con los requisitos mínimos (incluidas todas las habilidades mínimas y conocimientos) para el puesto. b. El personal que aprueba los umbrales mínimos de desempeño debe ser capaz de desempeñarse en su puesto de manera satisfactoria. c. Documentación (por ej.: exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada. d. Planes de acción para el personal que falla en demostrar las habilidades y los conocimientos requeridos. e. Re-verificaciones de habilidades y conocimientos con posterioridad a cambios significativos en una o más de las áreas de las habilidades mínimas y conocimientos. 54

59 3.3 GESTIÓN DE FEEDBACK DEL PERSONAL La VMO debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback a su personal de manera proactiva, y evaluar el feedback obtenido de todo el personal de la VMO y del personal apropiado del E-PSIC. El enfoque estructurado debe incluir la solicitud proactiva de feedback al personal de la VMO al menos trimestralmente, abarcando una gran variedad de temas que incluyan: a. Los atributos (impulsores) del compromiso del personal, rotación, ausentismo y satisfacción y el desempeño actual del E-PSIC y la VMO relativo a cada uno de esos impulsores. b. Los factores clave que tienen influencia sobre el proceso de contratación y la gestión de cumplimiento de contrato. Se debe realizar una encuesta de satisfacción del personal de la VMO al menos anualmente. La VMO debe involucrar al personal de la VMO y el E-PSIC de manera proactiva en la identificación de oportunidades de mejora de procesos y el desarrollo de recomendaciones. La VMO debe evaluar, analizar y tomar acciones correctivas efectivas respecto del feedback identificado en los puntos 1, 2 y 3 anteriores que tenga un impacto significativo en el compromiso del empleado y el desempeño del negocio. 55

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61 4.0 RESULTADOS El objetivo de la Norma COPC CX para VMOs es ayudar a las VMOs a lograr niveles cada vez más altos en materia de satisfacción del cliente y del cliente contratante, desempeño de productos y servicios, eficiencia y satisfacción del personal. Los enfoques descritos en los Ítems 2.19 Control de la Gestión de Procesos y 2.20 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se utilizan para impulsar la mejora en las métricas de la Categoría 4.0. Todas las métricas de la Categoría 4.0 deben cumplir con los requisitos de RUICA. 4.1 MEDICIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE La VMO debe asegurar que se mida y gestione la experiencia del cliente. Cuando la VMO es responsable del servicio al cliente a través de múltiples canales (por ej.: teléfono, , chat, redes sociales o servicios en línea), la VMO debe evaluar la experiencia de los clientes que utilizan más de un canal. La VMO debe cuantificar para cada canal al nivel de programa: a. Una medición de la experiencia global del cliente, asociada con la transacción. b. La satisfacción con cada uno de los atributos que impulsan la experiencia global del cliente. c. Todas las métricas de experiencia del cliente requeridas en el Anexo 1. Las métricas de la experiencia del cliente deben ser medidas como mínimo mensualmente y analizadas como mínimo trimestralmente. Las métricas de la experiencia del cliente asociada con transacciones multicanal deben ser medidas y analizadas como mínimo trimestralmente. Los objetivos de las mediciones de la experiencia global del cliente asociada con la transacción y la experiencia del cliente asociada con transacciones multicanal deben ser consistentes con la Declaración de la Dirección usando datos comparativos que sean representativos de organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos deben ser actualizados como mínimo cada dos años. Si se utiliza un enfoque de muestreo para estas mediciones, las muestras deben ser representativas. 57

62 4.2 SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE CONTRATANTE La VMO debe asegurar que se mida y gestione la satisfacción e insatisfacción del cliente contratante con la VMO. Satisfacción del Cliente Contratante La VMO debe asegurar que se cuantifique la satisfacción del cliente contratante a nivel del programa y a nivel de la entidad para distintos clientes contratantes: a. Satisfacción global del cliente contratante con la VMO y el E-PSIC. b. Satisfacción del cliente contratante con atributos específicos de la VMO y el E-PSIC (por ej.: velocidad de respuesta, precisión, puntualidad de reportes). La satisfacción debe medirse y analizarse al menos anualmente. Los objetivos deben ser consistentes con la Declaración de la Dirección usando datos comparativos representativos de organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos años. La VMO debe asegurar que se evalúe la satisfacción de todo el personal del cliente contratante que posea una significativa: a. Influencia sobre las relaciones del cliente contratante con la VMO. b. Interacción con la VMO. Insatisfacción del Cliente Contratante Una queja del cliente contratante se define, de manera abarcativa, como todo comentario negativo (recibido en persona o por teléfono, correo, fax, , etc.) respecto de cualquier aspecto de los servicios o personal de la VMO o del E-PSIC. La VMO debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de insatisfacción del cliente contratante al nivel del programa, a través de los distintos programas para un cliente contratante, y a nivel de la entidad a través de los distintos clientes contratantes. Las quejas otros datos de insatisfacción del cliente contratante deben ser: a. Recolectados en forma continua. i. Clasificados y registrados por causa o síntoma. ii. Analizados trimestralmente. b. Recolectados del 100% de los clientes contratantes y programas. La VMO debe asegurar que se toman acciones sobre todas las quejas del cliente contratante. a. Debe existir un proceso para responder a cada una de las quejas del cliente contratante. b. Este p o eso de e i lui u segui ie to de las ét i as de pu tualidad de espuesta o ie de pu tualidad de esolu ió. 58

63 c. La VMO debe investigar y tomar acciones sobre las causas más comunes de quejas, utilizando el enfoque de mejora de procesos detallado en 2.20 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida. 59

64 4.3 SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN DEL E-PSIC La VMO debe asegurar que se mide y gestiona la satisfacción e insatisfacción del E-PSIC respecto de la VMO y la empresa de la VMO. La VMO debe cuantificar a nivel del E-PSIC y a nivel de la entidad a través de los diferentes E- PSICs: a. Satisfacción e insatisfacción global del E-PSIC con la VMO y la empresa de la VMO. b. Satisfacción e insatisfacción del E-PSIC con atributos específicos de la VMO y de la empresa de la VMO (por ej.: velocidad de respuesta, precisión, puntualidad de pronósticos) a nivel del E-PSIC y a nivel de la entidad. La satisfacción e insatisfacción deben medirse al menos anualmente. Los objetivos se deben fijar de forma que sean consistentes con la Declaración de la Dirección, utilizando datos comparativos representativos de organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos años. 60

65 4.4 GESTIÓN GLOBAL DE COSTOS La VMO debe medir y gestionar los costos globales de brindar atención al cliente a través de todos los canales. La VMO debe medir el costo global de proveer servicios, incluidos los canales asistidos y los no asistidos. La VMO debe usar las métricas de costos globales listadas en el Anexo 1. a) Se debe diseñar una métrica que cumpla con las necesidades de la VMO para garantizar la gestión global de costos. Esta métrica debe basarse en los costos totales de la prestación del servicio, el cálculo de esta métrica se deja a la VMO para crear en función de la situación específica. b) La VMO debe garantizar que los costos de los canales asistidos y no asistidos se combinen para permitir el seguimiento de los cambios originados en el costo global por mover las transacciones de un canal a otro. Las métricas requeridas usadas por la VMO deben cumplir con los lineamientos definidos en el Anexo. La VMO debe usar todas las métricas de costos globales que el cliente contratante requiera y que no se encuentren listadas en el Anexo 1. La VMO debe establecer objetivos para el costo global de la provisión de servicios que sean consistentes con la Declaración de la Dirección y el plan anual de negocios de la entidad de la VMO. Se deben mantener los datos para todas las métricas en forma continua. La información se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no está permitido. Estos datos deben analizarse como mínimo en forma mensual. 61

66 4.5 DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS CLAVE DEL NEGOCIO La VMO debe medir y gestionar el desempeño de cada PCN. El objetivo de esto es lograr niveles altos de desempeño y mejorarlo donde los niveles alcanzados estén por debajo de los objetivos. Para cada PCN del Anexo 1 que la VMO o el E-PSIC desarrolle, la VMO debe usar todas las métricas requeridas listadas en el Anexo 1. Las métricas requeridas del Anexo 1 usadas por el E-PSIC deben cumplir con los lineamientos establecidos en el Anexo 1. La VMO debe usar todas las métricas de PCN requeridas por los clientes contratantes que no estén incluidas en el Anexo 1. La VMO debe definir objetivos para cada métrica de PCN que sean consistentes con la Declaración de la Dirección de la VMO y el plan de negocios anual de la entidad. Los requisitos específicos para fijar objetivos para cada métrica están definidos en el Anexo 1. Si se utilizan datos comparativos representativos de organizaciones de alto desempeño, los datos comparativos deben actualizarse como mínimo cada dos años. Se deben recolectar datos de todos los PCNs en forma continua. Para Desempeño del Servicio La información se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no está permitido. Estos datos deben analizarse como mínimo en forma mensual. Los objetivos para PCRCs en tiempo real (Velocidad de Respuesta y Tasa de Abandono) deben ser matemáticamente consistentes. Para Desempeño de la Calidad La VMO podrá usar un enfoque de muestreo para medir el desempeño de la calidad. Estos datos deben ser analizados como mínimo en forma mensual. Para Desempeño de la Eficiencia La información se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no está permitido. Estos datos deben analizarse como mínimo en forma mensual. La VMO debe demostrar que entiende los potenciales ahorros por obtener ganancias en eficiencia. 62

67 4.6 DESEMPEÑO DE PCAs La VMO debe medir y gestionar el desempeño de cada proceso clave de apoyo (PCA) desarrollado por la VMO o un proveedor clave. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles de desempeño y mejorarlo donde los niveles alcanzados estén por debajo de los objetivos. Para cada PCA del Anexo 1 que la VMO o un proveedor clave desarrolle, la VMO debe usar todas las métricas listadas en el Anexo 1. Las métricas de PCA del Anexo 1 usadas por la VMO o un proveedor clave deben cumplir con los lineamientos establecidos en el Anexo 1. La VMO debe usar todas las métricas de PCAs requeridas por los clientes contratantes que no estén incluidas en el Anexo 1. Se debe recabar información del 100% de los datos; el muestreo no está permitido, salvo cuando se especifica en el Anexo 1. Estos datos se deben analizar como mínimo en forma mensual. Los datos deben recolectarse permanentemente para todas las métricas de PCAs. La VMO debe definir objetivos para cada métrica de PCA que sean consistentes con la Declaración de la Dirección de la VMO y el plan de negocios anual de la entidad. El PSIC debe definir objetivos para las métricas de PCA basados en organizaciones comparativas de alto desempeño. La VMO debe recolectar datos comparativos que sean representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño para métricas de servicio como mínimo cada dos años. 63

68 4.7 ALCANZANDO RESULTADOS La VMO debe alcanzar objetivos y mostrar mejora sostenida en la mayoría de sus métricas requeridas. La VMO debe: a. Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño para un mínimo del 30% de las métricas requeridas en el Anexo 1. b. Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño o mostrar mejora sostenida en un total del 50% de las métricas requeridas en el Anexo 1. La VMO debe usar todas las métricas requeridas por los clientes contratantes que no estén incluidas en el Anexo 1. Definiciones a. Para certificaciones iniciales: i. Alcanzar los objetivos de nivel de desempeño se define como alcanzar los objetivos ii. de nivel de desempeño en al menos dos tercios (2/3) de los períodos de tiempo para cada métrica. Al a za los o jetivos de ivel de dese peño se á al ulado asá dose e al menos seis meses consecutivos de datos para un mínimo del 90% de las métricas requeridas. Sin embargo, sólo se requieren tres meses consecutivos de datos para métricas recientemente implementadas. b. Para re-certificaciones: i. Al a za los o jetivos de ivel de dese peño se defi e o o al a za los o jetivos ii. de nivel de desempeño en al menos tres cuartos (3/4) de los períodos de tiempo para cada métrica. Para las re- e tifi a io es, al a za los o jetivos de ivel de dese peño se á calculado en base a doce (12) meses de datos para cada métrica. c. Mejora sostenida se define como 3 puntos consecutivos de datos que se encuentran por encima de los niveles previos de desempeño de manera estadísticamente considerable. Los tres puntos no tienen que demostrar una mejora sucesiva, es decir, no se requiere que cada punto demuestre un mejor desempeño que el punto previo, pero los tres puntos de datos tienen que encontrarse por encima del nivel de desempeño previo de manera que estadísticamente sea significativo. Los puntos de datos que sean mejores que el objetivo serán considerados como que están por encima del nivel de desempeño previo. 64

69 d. Nivel de desempeño previo se define como el promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos previos si se cuenta con menos de tres puntos de datos). e. Alcanzar los objetivos de nivel de desempeño ejo a soste ida se evalúa po métrica. A modo de ejemplo, una VMO con 100 métricas requeridas, debería alcanzar objetivo y/o mostrar una mejora sostenida en 50 de 100 métricas. 65

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71 ANEXO 1 Hay un Anexo que lista las métricas requeridas por la Norma COPC CX para VMOs. De todos modos, se debe notar que si está intentando evaluar su E-PSIC interno o E-PSIC tercerizado (E-PSIC), Ud. puede dirigirse al sitio de COPC y descargar la Norma COPC E-PSIC que incluye 3 Anexos para métricas E-PSIC. Los ejemplos de métricas específicas provistas en el Anexo 1 (precedidas por: "por ej.:" y entre paréntesis) intentan clarificar (pero no limitar) el alcance o foco de las mediciones que el VMO debe seguir. Estos "ejemplos" son solo ilustrativos y no son requeridos específicamente por la Norma. Se requieren un mínimo de tres meses continuos de datos para cada una de las métricas recientemente implementadas. Para cada PCN o PCRC no listado en la Norma CX para VMOs, que la VMO desarrolla, la VMO debe asegurar que se mide apropiadamente Puntualidad y Precisión COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 67

72 ANEXO 1: PROCESOS CLAVE DEL NEGOCIO Y MÉTRICAS REQUERIDAS Proceso Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas 2.1 Definición de Requisitos 2.2 Desarrollo y Emisión de RFXs Trabajar con los clientes contratantes para definir los requisitos de la VMO al nivel del programa y respecto de la relación para desempeño, procesos, políticas, procedimientos, informes y facturación. Bosquejo, revisión, obtención de aprobación y emisión de Pedidos de Información y Pliegos de Licitación/Pedidos de cotización. Incluye la identificación de los E-PSICs a recibir RFXs. Servicio Servicio Calidad Calidad 1. Puntualidad (por ej.: porcentaje de requisitos completos Puntualmente) 2. Puntualidad (por ej.: porcentaje de RFXs emitidos Puntualmente) 3. Precisión (por ej.: porcentaje de error en los RFXs completados, cantidad de correcciones hechas a los RFXs luego de ser emitidos) 4. Compleción (por ej.: cantidad de agregados suplementarios o modificaciones a los RFXs luego de la emisión) 68

73 Proceso Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas 2.3 Selección y Contratación de E- PSICs Evaluación de las respuestas de los E-PSICs a los RFX y selección de los E-PSICs a ser utilizados para el programa. Incluye responder a las preguntas de los E-PSICs en relación a los RFXs, y la obtención de información adicional de los E-PSICs y realización de visitas a los centros (si es requerido). Servicio 5. Puntualidad de la Contratación (por ej.: porcentaje de E-PSICs seleccionados para la fecha de selección objetivo o antes de la misma, porcentaje de contratos firmados para la fecha objetivo o antes de la misma) Trabajar con clientes contratantes, E-PSICs seleccionados y organizaciones internas de apoyo (por ej.: legales y finanzas) para negociar los términos y condiciones del contrato, celebrar los contratos y SLAs y obtener todas las firmas requeridas por el contrato. 2.4 Implementación y Gestión de Cambios Planificación e implementación de nuevos clientes contratantes y programas en E-PSICs nuevos o existentes. Incluye la implementación de programas existentes de clientes contratantes en E-PSICs adicionales y mudar programas entre E-PSICs. Servicio 6. Puntualidad (por ej.: porcentaje de requisitos implementados para la fecha objetivo o antes de la misma) 2.5 Cierre de Relaciones y Programas Cese de la participación de un E-PSIC con un cliente contratante o programa. Esto se puede deber a la finalización del programa o la transferencia del programa a otro E-PSIC. No incluye implementación del programa en un nuevo E-PSIC (ver 2.21 Implementación y Gestión de Cambios). Servicio 7. Puntualidad (por ej.: porcentaje de actualizaciones provistas a los RACs dentro del objetivo de duración de ciclo) COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 69

74 Proceso Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas 2.6 Revisión del Desempeño de E- PSICs Preparar y participar en revisiones mensuales y trimestrales del desempeño del E-PSIC y la VMO. Monitoreo del cumplimiento del E-PSIC respecto de todos los requisitos del contrato (incluidas las declaraciones de trabajo y SLAs). Esto incluye auditar los PCNs y PCAs desarrollados por el E-PSIC. Servicio 8. Puntualidad (por ej.: porcentaje de programas cerrados para la fecha objetivo) 9. Asistencia (por ej.: porcentaje del personal de la VMO programado para asistir a la revisión que realmente asisten) 2.7 Pago a E-PSICs Revisión de las facturas de los E-PSICs y aprobación y emisión de pagos a los E-PSICs por los servicios prestados. Reportes de información según lo requerido por los clientes. Comúnmente referida a reportes diarios, semanales o mensuales. Calidad Servicio 10. Puntualidad (por ej.: porcentaje de informes enviados Puntualmente) 11. Precisión (por ej.: tasa de defectos en pagos efectuados) 2.8 Informe del Desempeño a Clientes Reportes de información según lo requerido por los clientes. Comúnmente reportes diarios, semanales o mensuales. Servicio 12. Puntualidad (por ej.: porcentaje de informes enviados a tiempo) Calidad 13. Precisión (por ej.: porcentaje de error en informes) 2.11 Gestión de Contenidos La VMO debe usar un enfoque estructurado para gestión de contenidos, incluyendo los cambios a contenidos de programas, procedimientos o sistemas. La intención es que todos los canales proporcionen a los clientes contenido actualizado. Servicio 14. Puntualidad Puntualidad de Contenidos (por ej: Puntualidad para procesar actualizaciones de información dentro del objetivo de duración de ciclo) 70

75 Proceso Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas 2.12 Gestión de la Calidad Trabajar junto con el personal del E-PSIC encargado del monitoreo de transacciones a los fines de asegurar que los monitoreadores de la VMO y del E-PSIC están utilizando los mismos criterios, escalas y juicios en cuanto a la evaluación de transacciones monitoreadas, y que las evaluaciones reflejan la experiencia del cliente. Incluye proveer feedback a los E-PSICs y RACs acerca de transacciones individuales monitoreadas. Calidad Servicio Calidad Calidad Calidad Calidad Calidad 15. Precisión de Contenidos (por ej. Porcentaje de búsquedas en que la información fue correcta) Este dato puede ser muestreado 16. Puntualidad (por ej.: porcentaje de volumen de transacciones monitorreadas puntualmente, porcentaje de sesiones de calibración realizadas a tiempo) 17. Precisión Error Crítico para el Usuario Final (por ej.: tasa de precisión de errores críticos de usuario final en las transacciones monitoreadas) 18. Precisión Error Crítico para el Negocio (por ej.: tasa de precisión de errores críticos del negocio en las transacciones monitoreadas) 19. Precisión Error Crítico de Cumplimiento (por ej.: tasa de precisión de errores críticos de cumplimiento de las transacciones monitoreadas) 20. Tasa de Defectos (por ej.: la cantidad de defectos detectados durante la prueba de un canal) 21. Resolución en el Contacto Debe hacer el seguimiento de Resolución de Problemas o Resolución en el Primer Contacto COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 71

76 Proceso Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas Calidad 22. Tasa de Salida de IVR (por ej.: porcentaje de personas que llaman, que contactan el IVR, realizan o no alguna tarea significativa, pero eligen salir ha ia u RAC o sale po e o out 2.13 Gestión de Ventas Calidad Ventas 23. Precisión en el Ruteo de IVR (por ej.: porcentaje de transacciones que son ruteadas correctamente según diseño del IVR) 24. Ventas Debe hacerse seguimiento de la tasa de conversión (por ej.: porcentaje de transacciones con una venta) o volumen de conversión (por ej.: dólares vendidos) 2.14 Pronósticos y Planificación Utilizar información de una variedad de fuentes, por ej.: campañas del cliente contratante, patrones históricos de entrada para hacer una estimación de volúmenes y TMO futuros de transacciones del cliente. Servicio 25. Puntualidad en la Entrega del Pronóstico (por ej.: porcentaje de pronósticos provistos al E-PSIC para la fecha programada o antes de la misma) 2.14 Pronósticos y Planificación (cont) Utilizar información de una variedad de fuentes, por ej.: campañas del cliente contratante, patrones históricos de entrada para hacer una estimación de volúmenes y TMO futuros de transacciones del cliente. Calidad 26. Precisión de Pronóstico de Volumen de Programación (por ej.: volumen de transacciones reales vs. volumen pronosticado para producir programaciones para el personal existente) Utilizar pronósticos para determinar la cantidad de RACs requeridos y los horarios a los que se requieren para ajustar el patrón de entrada de transacciones pronosticadas y realizar ajustes para optimizar la Velocidad de Respuesta y la Puntualidad. Calidad 27. Precisión de Pronóstico de TMO para Programación (por ej.: TMO real vs. TMO pronosticado a nivel diario para el pronóstico de TMO utilizado para generar programaciones para el personal existente) 72

77 Proceso Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas Calidad 28. Precisión de Pronóstico de Volumen de Planificación (por ej.: Volumen de transacciones real vs. Volumen de transacciones pronosticado para el pronóstico desarrollado para identificar los niveles de personal requerido para reclutar/contratar personal) 2.15 Programación y Gestión en Tiempo Real Utilizar pronósticos para determinar la cantidad de RACs requeridos y los horarios a los que se requieren para ajustar el patrón de entrada de transacciones pronosticadas y realizar ajustes para optimizar la Velocidad de Respuesta y la Puntualidad. Identificar las habilidades mínimas y conocimientos requeridos de los RACs y Supervisores, desarrollar y suministrar formación para proveer estas habilidades mínimas y conocimientos, y verificar que los RACs y Supervisores poseen estas habilidades mínimas y conocimientos. Servicio N/A Servicio 29. Puntualidad en la Entrega del Programa (por ej.: porcentaje de programas provistos al E-PSIC para la fecha programada o antes de la misma) 30. Volumen (por ej.: cantidad de llamadas recibidas por período) 31. Velocidad de Respuesta (Transacciones en Tiempo Real) Debe hacer el seguimiento de Nivel de Servicio (es decir, porcentaje de llamadas atendidas dentro del objetivo de tiempo) o Velocidad Promedio de Respuesta (ASA) Servicio 32. Tasa de Abandono (Transacciones en Tiempo Real) (por ej.: % de transacciones abandonadas antes de ser atendidas por un RAC en vivo) Servicio 33. Puntualidad (Transacciones Diferidas) Debe hacer el seguimiento del porcentaje de transacciones dentro del objetivo de duración de ciclo COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 73

78 Proceso Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas Servicio Eficiencia Eficiencia Eficiencia Eficiencia Eficiencia 34. Pendientes (Transacciones Diferidas) (por ej.: tiempo promedio de atraso de transacciones no procesadas Puntualmente) 35. Tiempo Promedio de Manejo (Transacciones en Tiempo Real) El tiempo promedio que lleva manejar una transacción, incluyendo todo tipo de trabajo llevado a cabo luego que el cliente se desconectó 36. Eficiencia (Transacciones Diferidas) (por ej.: tiempo promedio de procesamiento por transacción, transacciones procesadas por hora RAC, costo por transacción) 37. Adhesión a la Programación o Cumplimiento (por ej.: trabajo real vs. requerido por hora del día y tipo de trabajo (a nivel del centro y programa) 38. Ocupación Debe hacerse seguimiento del tiempo que el RAC está ocupado en trabajo productivo como porcentaje del tiempo que está disponible para hacer trabajo productivo 39. Utilización de RACs Porcentaje del tiempo pago que los RACs están realizando trabajo productivo o disponibles para manejar transacciones del cliente 74

79 Proceso Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas 2.16 Formación y Verificación de Habilidades del Personal del E-PSIC Identificar las habilidades mínimas y conocimientos requeridos de los RACs y Supervisores, desarrollar y suministrar formación para proveer estas habilidades mínimas y conocimientos, y verificar que los RACs y Supervisores poseen estas habilidades mínimas y conocimientos. Servicio 40. Puntualidad (por ej.: porcentaje de tiempo en que la VMO provee la información requerida para que el E-PSIC desarrolle programas de capacitación, o la VMO desarrolle y suministre la capacitación requerida para la fecha requerida o antes de la misma) 2.16 Formación y Verificación de Habilidades del Personal del E-PSIC (cont) Calidad Calidad 41. Precisión (por ej.: precisión del contenido de la formación) 42. Compleción (por ej.: compleción del contenido de la formación) Calidad 43. Calidad de Reclutamiento (por ej.: porcentaje del personal del E-PSIC que completa con éxito la formación de nuevo personal contratado) Calidad 44. Calidad de la Formación (por ej.: porcentaje del personal del E-PSIC que pasa el monitoreo de transacciones 30 días después de completada la formación) 2.18 Gestión de Canales No Asistidos Gestionar de manera efectiva la tecnología usada por los clientes y el personal del E-PSIC y la VMO. Servicio 45. Tasa de Servicio (por ej.: tasa de compleción de clientes que utilizan el servicio) Reporte o suministro de datos operativos COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 75

80 Proceso Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas mantenidos por la VMO y requeridos por los E- PSICs. Los ejemplos deben incluir el monitoreo de transacciones y los datos de ventas mantenidos en los sistemas provistos por la VMO. Servicio Eficiencia Servicio Servicio 46. Funcionalidad de los Sistemas (por ej.: porcentaje de tiempo durante el cual el sistema funciona a pleno) 47. Costo o Eficiencia (por ej.: costo por transacción, tasa de desvío) 48. Tasa de Auto Servicio del IVR (por ej.: interacciones totales completadas utilizando la función de autoservicio dividido por el número total de transacciones ofrecidas que presentan la opción de autoservicio) 49. Tasa de Abandono del IVR (por ej.: porcentaje de personas que llaman que contactan al IR, no realizan ninguna tarea significativa y abandonan) 2.23 Reportes e Integridad de los Datos Reporte o suministro de datos operativos mantenidos por la VMO y requeridos por los E- PSICs. Los ejemplos deben incluir el monitoreo de transacciones y los datos de ventas mantenidos en los sistemas provistos por la VMO. Servicio Calidad 50. Puntualidad (por ej.: porcentaje de reportes enviados puntualmente) 51. Precisión (por ej.: porcentaje de error en informes) 76

81 Ítem Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas 4.1 Medición de la Experiencia del Cliente Evaluar cuán satisfecho/insatisfecho está el cliente con el servicio provisto por el E- PSIC. Satisfacción Satisfacción Satisfacción 52. Satisfacción Global del Cliente Se debe hacer el seguimiento de la satisfacción global del cliente al nivel de la transacción individual o del RAC, a nivel del programa, a nivel del cliente contratante y a nivel de la entidad. 53. Insatisfacción Global del Cliente Se debe hacer el seguimiento de la insatisfacción global del cliente al nivel de la transacción individual o del RAC, a nivel del programa, a nivel del cliente contratante y a nivel de la entidad. 54. Experiencia del Cliente que se contacta en Entornos de Multicanalidad (por ej.: Índice de Esfuerzo del Cliente) 4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Contratante Evaluar cuán satisfecho/insatisfecho está el cliente contratante con el servicio provisto por el E-PSIC. Satisfacción 55. Satisfacción Global del Cliente Contratante Se debe hacer el seguimiento de la satisfacción global del cliente contratante al nivel del programa, al nivel del cliente contratante y a nivel de la entidad Satisfacción 56. Puntualidad en la Gestión de Quejas Se debe hacer el seguimiento de la Puntualidad para Resolver o de la Puntualidad para Responder a las quejas de los clientes contratantes COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 77

82 Ítem Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas 4.3 Satisfacción e Insatisfacción del E-PSIC Evaluar cuán satisfecho/insatisfecho está el E-PSIC con la relación con la VMO. Satisfacción Satisfacción 57. Satisfacción Global del E-PSIC Se debe hacer el seguimiento de la satisfacción global del E-PSIC a nivel del E- PSIC y a nivel de la entidad 58. Insatisfacción Global del E-PSIC Se debe hacer el seguimiento de la insatisfacción global del E-PSIC a nivel del E-PSIC y a nivel de la entidad 4.4 Gestión Global de Costos Costo total del servicio prestado Asegurar que los costos por canales asistidos y no asistidos se combinen para permitir el seguimiento de los cambios originados en el costo global por mover las transacciones de un canal a otro Eficiencia 59. Costo por X Se debe dar seguimiento a los costos totales de prestar el servicio (e.g., Costo por Cliente Atendido, Costo por Resolución, Costo por Contacto, Costo por Unidad Vendida, Costo por Cliente en la base de clientes) 4.6 Desempeño de PCAs Gestión de Telecomunicaciones Servicio Servicio 60. Disponibilidad/Acceso (por ej.: porcentaje del tiempo que el sistema está en total funcionamiento, porcentaje de tiempo que las líneas están en total disponibilidad) 61. Transacciones Bloqueadas (por ej.: cantidad de llamadas no recibidas debido a las limitaciones y/o configuración de redes, troncales o PBX) Gestión de los Sistemas de Información 78

83 Ítem Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas Servicio 62. Disponibilidad/Acceso (por ej.: el porcentaje del tiempo que el sistema está en total funcionamiento) Gestión de la Base de Conocimiento Servicio Calidad Satisfacción 63. Puntualidad (por ej.: Puntualidad en el procesamiento de actualizaciones de la información dentro del objetivo de duración de ciclos) 64. Precisión de la Base de Conocimiento (por ej.: tasa de precisión de búsquedas en las que la información fue la correcta) 65. Satisfacción de la Base de Conocimiento (por ej.: porcentaje de usuarios que están de acuerdo con que el artículo de la base de conocimiento fue de ayuda) Provisión de Mesa de Ayuda Servicio Calidad 66. Puntualidad (por ej.: puntualidad por nivel de gravedad) 67. Calidad (por ej.: precisión de la solución/reparación) Gestión del Discador Servicio 68. Disponibilidad/Accesibilidad (por ej.: porcentaje del tiempo que el discador está en total funcionamiento) COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 79

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85 EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LA NORMA COPC CX PARA VMOS REQUISITOS DE EVALUACIÓN Las VMOs que buscan la certificación según la Norma COPC CX para VMOs deben cumplir con los siguientes Requisitos de Evaluación, así como con los requisitos detallados descritos en las Categorías y el Anexo 1. Si la VMO no cumple con todas las funciones o todos los Ítems requeridos por la Norma COPC CX para VMOs, debe garantizar que se cumpla con todos los requisitos sin perjuicio de la organización ue puede desa olla las ta eas. La defi i ió de ga a tiza e este do u e to sig ifi a ue la VMO debe asegurar el cumplimiento de todos los requisitos ya sea mediante verificación de p i e a a o de su pa te o utiliza do u te e o de eputa ió o o COPC I.. No asta o que los requisitos consten en un contrato. Si estos requisitos constan en un contrato, debe verificarse el cumplimiento del contrato. ENFOQUE E IMPLEMENTACIÓN GENERALIZADA Las primeras tres categorías de la Norma COPC CX para VMOs describen los diferentes tipos de procesos, prácticas y procedimientos que las VMOs deben desarrollar e implementar para alcanzar los requisitos de la Norma COPC CX para VMOs. Los Enfoques son los procesos, prácticas y procedimientos usados para alcanzar los requisitos de certificación de la Norma COPC CX para VMOs. La Implementación Generalizada se refiere a cuán extensivamente se utilizan estos enfoques a lo largo de toda la organización VMO. Los enfoques bien diseñados que son implementados en forma generalizada conducirán a altos y sostenidos niveles de desempeño, todo lo cual es el objetivo de la Norma COPC CX para VMOs. Hay un cierto número de factores específicos de las VMOs (por ej.: Declaración de la Dirección, posición competitiva, requisitos del cliente y del cliente contratante y cultura) que la VMO particular debe considerar para el diseño de los enfoques más apropiados para sus organizaciones. Al e o o e ue o ha u ú i o ejo diseño pa a ada e fo ue, la No a COPC CX para VMOs no requiere que las VMOs usen los mismos enfoques, así como tampoco prescribe los pasos específicos para cada enfoque. Sin embargo, existen requisitos mínimos para tanto los enfoques como para la implementación generalizada. Los enfoques deben incluir los elementos o componentes clave descritos en los Ítems en las Categorías Estos requisitos con ítems específicos han demostrado ser críticos para el diseño de enfoques efectivos y eficientes. Los enfoques deben ser estructurados, es decir, deben consistir en procesos o metodologías claramente definidos y repetibles. Los enfoques deben estar basados en hechos, es decir, los datos, la información y la evidencia objetiva se deben utilizar para 1) aplicar los enfoques, y 2) evaluar y mejorar su efectividad y eficiencia. La implementación generalizada debe ser lo suficientemente amplia como para que el e fo ue ep ese te la a e a e ue la e tidad defi ida e los té i os del Glosario) 81

86 t a aja e la apli a ió uso de u p o eso, p á ti a o p o edi ie to. E este o te to, para que la implementación generalizada sea efectiva, se requiere que los gerentes entiendan los objetivos de desempeño, así como los niveles de desempeño en efecto conseguidos. La combinación de enfoques e implementación generalizada debe hacer posible la consecución de los otros requisitos de la Norma COPC CX para VMOs. Es posible que las VMO no desarrollen todas las funciones que se incluyen en la Norma. Aún en los casos en que la VMO no realiza PCNs o funciones específicas, la VMO es responsable de asegurar que cualquiera que sea la organización que lleve a cabo estas funciones y PCNs cumpla con los requisitos de la Norma. RESULTADOS La Norma COPC CX para VMOs representa un marco de trabajo integrado de un modelo de gestión de desempeño. De acuerdo con esto, la Categoría 4.0 Resultados requiere la medición y gestión de las métricas necesarias para que una VMO pueda evaluar su desempeño, además del desempeño de sus E-PSICs. La mejora en estas métricas de desempeño debería, a su vez, corresponderse con la implementación generalizada de enfoques efectivos. a Norma COPC CX para VMOs requiere que los VMOs evalúen su desempeño a través de dos dimensiones: Los Niveles reflejan el desempeño de la VMO en momentos específicos y se los evalúa en relación con el desempeño alcanzado mediante comparaciones apropiadas de uno o más de los siguientes: 1. Benchmarks: Empresas reconocidas por ser excelentes en determinadas áreas. O bien benchmarks proporcionados por una organización de buena reputación que utilice datos auditados para determinar sus benchmarks. El programa de formación de la Norma COPC CX para VMOs ofrece excelentes benchmarks para su referencia y uso. 2. Promedios o normas de la industria o de otras industrias. 3. Los objetivos de desempeño de la VMO. Estos objetivos se deben fijar en base a los requisitos del cliente contratante y del cliente y a través de comparaciones apropiadas. Las Tendencias se usan para evaluar cómo ha variado en el tiempo el desempeño de la VMO respecto de una métrica. Las tendencias deberían demostrar una mejora sostenida, y una evaluación apropiada de las métricas requiere generalmente al menos seis meses de datos para las métricas de PCNs y PCAs. Para obtener la certificación según la Norma, una VMO debe alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño como mínimo en un 30% de sus métricas requeridas en el Anexo 1 y alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño y/o mostrar una tendencia sostenida de mejora en un total del 50% de sus métricas requeridas en el Anexo 1. Mejora Sostenida se define como tres puntos consecutivos de datos que se encuentran por encima de los niveles previos de desempeño de manera estadísticamente significativa. 82

87 PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE LA NORMA COPC CX PARA VMOS Este documento ofrece una visión generalizada del proceso típico que deben seguir las Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs) que desean la certificación de la Norma COPC CX para VMOs. Como el Proceso de Certificación COPC se redefinirá periódicamente, aconsejamos a los VMOs que se contacten con COPC Inc. antes de realizar cualquier esfuerzo para la certificación. Al revisar el Proceso de Certificación de la Norma COPC CX para VMOs observe que: Los pasos 4, 5 y 6 son altamente recomendables, pero no obligatorios. Todos los demás pasos son obligatorios para las VMOs que desean la certificación de la Norma COPC CX para VMOs. Evaluación Diagnóstica Operativa Auditorías en centros del PSIC/E-PSIC Solucionar los Desvíos Auditoría de Certificación Paso 1 Paso 4 Paso 6 Paso 8 COPC realiza Reunión de Planeamiento y Taller COPC realiza la Evaluación de la Gestión VMO y Evaluación del Centro del PSIC (optativo) COPC brinda Formación y Consultoría para solucionar los Desvíos Clave (optativo) Paso 2 Su personal se convierte en Líder COPC en Gestión de Vendors y Tercerización Paso 3 COPC realiza una Evaluación Diagnóstica Operativa t ess Paso 9 Ud. completa y COPC evalúa la Solicitud de Certificación de su VMO Paso 5 COPC y el personal de la VMO realizan Evaluaciones del Centro del PSIC (optativo) COPC ealiza u Test Paso 7 Su equipo soluciona los Desvíos y COPC brinda Soporte Estructurado Paso 10 COPC realiza Auditoría de Certificación = Optativo, pero altamente recomendado En un Proceso de Certificación de la Norma COPC CX para VMOs típico un equipo conjunto de Auditores COPC y personal de la VMO llevan a cabo los siguientes 10 pasos: Cada uno de estos pasos se describe brevemente a continuación: Paso 1: COPC Inc. realiza una Reunión de Planeamiento y Taller Para iniciar el esfuerzo, COPC Inc. se traslada al centro y lleva a cabo dos sesiones: Reunión de Planeamiento: En la Reunión de Planeamiento, el personal de COPC Inc. se reúne durante medio día con el personal gerencial clave y expertos de temas seleccionados de su VMO. Entre los temas típicos de la Agenda se incluyen: 83