1.- Puesta en Marcha de un Proyecto

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1 1.- Puesta en Marcha de un Proyecto 1.- Designar el Ejecutivo y el Project Manager: Revisar el mandato de proyecto y su comprensión. Designar el ejecutivo: Establecer sus responsabilidades. Preparar una descripción del rol. Estimar tiempo, y esfuerzo requeridos. Identificar candidatos. Confirmar la disponibilidad de la persona seleccionada. Asignar la persona seleccionada al rol de Ejecutivo Designar el Project Manager: Establecer sus responsabilidades. Preparar la descripción del Rol. Identificar candidatos y seleccionar al más apropiado. Estimar su tiempo y confirmar disponibilidad. Confirmar la asignación del Project Manager con la Gestión Corporativa o de Programa. Crear un Archivo Diario. 2.- Capturar Lecciones Previas: Crear un Archivo de Lecciones Aprendidas. Revisar Informes de Lecciones Aprendidas de proyectos previos similares para identificar lecciones aplicables. Revisar lecciones de la gestión corporativa, de programa o de organizaciones externas. Consultar a individuales o equipos con experiencia previa en proyectos similares. Registro de las lecciones identificadas en el Archivo de Lecciones Aprendidas. 3.- Diseñar y designar el equipo de Gestión de Proyecto: Revisar el Archivo de las Lecciones Aprendidas para detectar lecciones relacionadas con la estructura del equipo de gestión de proyecto. Diseñar el equipo de gestión de proyecto: Preparar la estructura del equipo de gestión de proyecto. Crear descripciones de roles para los roles de la Junta de Proyecto restantes. Considerar si los miembros de la Junta de Proyecto van a delegar sus responsabilidades de Garantía. Considerar si el Project Manager va a asumir los roles de team Manager i/o Soporte de Proyecto. Designar el equipo de gestión de proyecto: Estimar tiempo y esfuerzo para cada uno de los roles. Identificar candidatos para cada uno de los roles. Confirmar la disponibilidad de las personas seleccionadas y asegurarse que entienden y aceptan sus roles.

2 Asignar las personas seleccionadas a cada rol identificado y confirmar su designación con la Gestión Corporativa o de Programa. En el caso de identificar riesgos los añadiremos al Archivo Diario. 4.- Preparar un Business Case preliminar: El Ejecutivo debe redactar el Business Case preliminar según: La comprensión de los objetivos, razones y la contribución del proyecto. Plantear como va a ser financiado el proyecto. Revisar el Archivo de Lecciones para detectar justificaciones de negocio. El Project Manager debe consultar con el Usuario Principal y el Ejecutivo para definir lo que el proyecto debe entregar y crear la Descripción del Producto: Capturar las expectativas de Calidad del Cliente. Capturar y acordar los criterios de aceptación del proyecto. Revisar la factibilidad de los requerimientos en términos de plazo. Capturar cualquier nuevo riesgo en el Archivo Diario. Revisar los riesgos capturados en el Archivo Diario y resumir los riesgos clave que pueden afectar la viabilidad del proyecto en el resumen del Business Case. 5.- Seleccionar el Enfoque de Proyecto y preparar el Expediente de Proyecto: Seleccionar el Enfoque de Proyecto apropiado para entregar el producto y lograr los objetivos definidos en el Business Case: Revisar el Archivo de las Lecciones Aprendidas relacionadas con el enfoque de proyecto. Considerar cualquier estrategia relevante por parte de la Gestión Corporativa o de Programa. Considerar cualquier estándar o práctica que la Gestión Corporativa o de Programa desee aplicar. Considerar la provisión de soluciones y su contexto operacional. Considerar restricciones de seguridad. Considerar necesidades de formación para personal. Preparar el Expediente de Proyecto: Definir el Proyecto: confirmar su status actual, sus objetivos y resultados esperados y su alcance. Identificar restricciones, tolerancias, usuarios y partes interesadas. Incorporar el Business Case preliminar, la Descripción de Producto de Proyecto y el enfoque de proyecto. Revisar la estructura y roles del equipo de gestión de proyecto. Usar el Archivo Diario para registrar riesgos y cuestiones.

3 6.- Planificar la Fase de Inicio: Decidir los controles de gestión suficientes para que el proyecto sea iniciado: Revisar el archivo de Lecciones Aprendidas con el fin de encontrar lecciones relacionadas con controles de proyecto. Definir la presentación de informes y disposiciones de control para la fase inicial. Identificar restricciones de tiempo y coste, y producir un Plan de Fase. Revisar riesgos en el Archivo Diario y evaluar su impacto en el Plan de Fase. Actualizar el Archivo Diario con nuevos Riesgos. Pedir autorización para iniciar el proyecto. 2.- Dirección de un Proyecto 1.- Autorizar el inicio: Revisar y aprobar el Expediente de Proyecto: Confirmar la definición de proyecto y su enfoque. Confirmar formalmente las designaciones referentes al equipo de gestión de proyecto. Revisar y aprobar la Descripción de Producto de Proyecto: confirmar las expectativas de calidad del cliente y sus criterios de aceptación. Verificar que el Business Case preliminar demuestra la viabilidad del proyecto. Revisar y aprobar el Plan de Fase para la fase de inicio: Entender los riesgos que implica la decisión de autorización de inicio de fase. Obtener los recursos necesarios descritos por el Plan de Fase. Asegurarse de que se han definido sistemas adecuados de informe, control y las tolerancias. Informar a todos los stakeholders del inicio del proyecto. Su salida: Autorizar al Project Manager a proceder a la fase de inicio. 2.- Autorizar el proyecto: Su disparador será una petición de autorización para entregar el proyecto por parte del Project Manager. La Junta de Proyecto debe confirmar: La existencia de un Business Case que muestre la viabilidad del proyecto. El Plan de Proyecto es adecuado para satisfacer el Business Case. Los mecanismos de medida y revisión de los beneficios del proyecto han sido planificadas. Si el proyecto no es autorizado por la Junta de Proyecto deberá ser cerrado prematuramente.

4 Revisar y aprobar el DIP: Confirmar que la definición del proyecto es precisa y completa y que enfoque del proyecto es factible. Confirmar la revisión y incorporación de lecciones. Confirmar la Estrategia de Gestión de Calidad, de Riesgos, de la Gestión de la Configuración y de Comunicación. Confirmar que todos los miembros aceptan sus roles. Confirmar la validez del Plan de Proyecto. Revisar y aprobar la Descripciones de Producto. Revisar las tolerancias. Obtener los recursos necesarios para la gestión del proyecto y que van a ser entregados al Project Manager fase a fase. Verificar que el Business Case muestra un proyecto viable y aprobarlo. Revisar y aprobar el Plan de Revisión de Beneficios. Notificar a todas las partes interesadas que el proyecto ha sido autorizado. Su Salida: Autorizar al Project Manager a entregar el proyecto o cerrarlo prematuramente. 3.- Autorizar un Plan de Fase o Excepción (2): Disparadores: La Junta de Proyecto autoriza una fase de gestión mediante la revisión de la fase actual y aprobando el Plan de Fase de la siguiente Fase. Si se produce una excepción la Junta de Proyecto solicitará al Project Manager la elaboración un Plan de Excepción para su aprobación. Revisar y aprobar un Informe de Final de Fase: Determinar el desempeño del proyecto hasta la fecha. Revisar el Informe de Lecciones Aprendidas y decidir quien debe recibirlo. Verificar los riesgos con el fin de asegurarse que su exposición es aún aceptable y que se disponen de respuestas apropiadas y planificadas. Revisar el Plan de Fase o Plan de Excepción: Confirmar la validez y adecuación de estos planes. Revisar y aprobar nuevas Descripciones de Productos. Confirmar la validez y adecuación del Plan de Proyecto, con la Gestión Corporativa o de Programa. Confirmar la estrategias y controles de proyecto en el DIP actualizado. Verificar que el Business Case actualizado sigue demostrando la viabilidad del proyecto. Revisar y aprobar el Plan de Revisión de Beneficios actualizado.

5 Tomar una decisión: Aprobar los planes y autorizar al Project Manager a proceder: obtener los recursos, definir las tolerancias, pedir una revisión en caso de rechazo de un plan o instar al Project Manager a iniciar un cierre prematuro del proyecto. Comunicar el estado del proyecto a la Gestión Corporativa o de Programa y a todas las partes interesadas. 4.- Dirección ad hoc: Los miembros de la Junta de Proyecto pueden ofrecer orientación informal o responder a solicitudes de asesoramiento en cualquier momento del proyecto. Puede producirse como: Respuesta a peticiones o informes. Cuestiones individuales de los miembros de la Junta de Proyecto. Respuesta a influencias externas. Respuesta a cambios en los miembros de la Junta de Proyecto. Respuesta a peticiones informales de asesoramiento: Consultar a la Gestión Corporativa si es necesario. Atender al Project Manager según se requiera. Respuesta a un Informe de Cuestiones: Consultar a la Gestión Corporativa si es necesario. Tomar una decisión por parte de la Junta de Proyecto según se trate de: un problema, RFC o fuera de especificación. Respuesta a un Plan de Excepción: Consultar a la Gestión Corporativa si es necesario. Tomar una decisión por parte de la Junta de Proyecto: incrementar la tolerancias, instar al Project Manager a generar un Plan de Excepción, instar al Project Manager a cerrar el Proyecto o aplazar una excepción. Respuesta a un Informe de Progreso: Revisar el informe para entender el estado del proyecto. Asegurarse que el proyecto sigue centrado en los objetivos. Asegurarse que la fase progresa según la planificación. Informar a la Gestión Corporativa y partes interesadas. Respuesta sugerencias y decisiones de la Gestión Corporativa o de Programa: Asegurarse que el equipo de gestión de proyecto permanece informado de eventos externos que puedan afectarle. Notificar al Project Manager de cualquier cambio en el entorno corporativo o de programa que pueda impactar en el proyecto.

6 5.- Autorizar el Cierre de un Proyecto: Punto en el que se realiza una evaluación de los objetivos originales definidos en el DIP y el Plan de Proyecto, y los de sus versiones actuales. Autorizar el cierre del proyecto es la última actividad que lleva a cabo la Junta de Proyecto. Revisar y aprobar el Informe al Final de Proyecto: Entender el desempeño actual del proyecto comparado con las bases iniciales. Revisar el Informe de Lecciones Aprendidas. Verificar que la entrega de los productos del proyecto se realiza acorde con la Estrategia de Gestión de la Configuración. Asegurarse que la revisión de beneficios post-proyecto cubre la ejecución de los productos en uso operacional. Revisar y obtener la aprobación del Plan de Revisión de Beneficios. Confirmar el Business Case actualizado. Revisar y emitir una notificación de cierre del proyecto de acuerdo con la Estrategia de Gestión de Comunicación. 3.- Inicio de un Proyecto 1.- Preparación de la Estrategia de Gestión de Riesgo: Revisar el expediente de proyecto, con el fin de entender las estrategias, estándares y prácticas relacionadas con el riesgo que a Gestión Corporativa desea aplicar. Buscar lecciones de proyectos anteriores. Revisar el Archivo Diario. Definir el Plan de Riesgo: Procedimiento de gestión de Riesgo. Herramientas y técnicas a usar. Roles y responsabilidades en las actividades de gestión del riesgo. Estimaciones de probabilidad e impacto Valoración sobre la proximidad de los riesgos y sus tolerancias. Definición de las categorías de riesgos a usar. Establecer un presupuesto de riesgos y su sistema de control. Consultar con la Garantía de Proyecto. Crear un Registro de Riesgos. Conseguir la aprobación del Plan de Riesgo por parte de la Junta de Proyecto. 2.- Preparación de la Estrategia de Gestión de Configuración: Revisar el Expediente de Proyecto. Buscar lecciones de proyectos anteriores. Revisar el Registro de Riesgos o el Archivo diario con el fin de encontrar riesgos o cuestiones relacionadas con la gestión de la configuración.

7 Definir una estrategia de Gestión de la Configuración: Procedimiento de Gestión de la Configuración. Procedimientos de control de cambios. Herramientas y técnicas a usar. Escalas de prioridad y severidad de cuestiones. Consultar con la Garantía de Proyecto que el Plan de Gestión de la Configuración se ajusta a las necesidades de la Junta de Proyecto i/o de la Gestión Corporativa. Crear un Registro de Elementos de Configuración inicial. Crear el Registro de Cuestiones. Actualizar el Registro de Riesgos y el Archivo Diario. Conseguir la aprobación de la estrategia de Gestión de Configuración por parte de la Junta de Proyecto. 3.- Preparación de la estrategia de gestión de Calidad: Revisar la Descripción de Producto de Proyecto para entender las expectativas de calidad el cliente y comprobar la definición de los criterios de aceptación. Revisar el Expediente de Proyecto. Buscar lecciones de proyectos anteriores. Revisar el Registro de Riesgos y el Registro de Cuestiones con el fin de encontrar riesgos o cuestiones relacionadas con la gestión de la calidad. Definir una estrategia de gestión de Calidad: Procedimiento de gestión de calidad. Herramientas y técnicas a usar. Informe del desempeño del procedimiento de gestión de calidad. Roles y responsabilidades correspondientes. Consultar con la Garantía de Proyecto que el Plan de Gestión de Calidad se ajusta a las necesidades de la Junta de Proyecto i/o de la Gestión Corporativa. Crear un Registro de Calidad. Actualizar el Registro de Riesgos, Registro de Cuestiones y el Archivo Diario. Conseguir la aprobación del Plan de Calidad por parte de la Junta de Proyecto. 4.- Preparación de la estrategia de gestión de Comunicación: Revisar el Expediente de Proyecto con el fin de entender las estrategias, estándares o practicas de comunicación de la Gestión Corporativa o de Programa necesita aplicar. Buscar lecciones de proyectos anteriores similares. Revisar el Registro de Riesgos y Registro de Cuestiones. Identificar y revisar los stakeholders: identificar relaciones, clarificar los medios de comunicación y determinar los resultados de las comunicaciones.

8 Definir un Plan de Comunicación: Procedimiento del gestión de la comunicación. Herramientas y técnicas a usar. Informes sobre el desempeño de la gestión de la comunicación. Timing de las actividades de comunicación. Roles y responsabilidades. Análisis de Stakeholders. Consultar con la Garantía de Proyecto si el Plan de Gestión de la Comunicación se ajusta a la necesidades de la Junta de Proyecto i/o Gestión Corporativa. Actualizar el Registro de Riesgos, Registro de Cuestiones y Archivo Diario. Conseguir la aprobación del Plan de Comunicación por parte de la Junta de Proyecto. 5.- Establecer los Controles del Proyecto: Disponer de controles efectivos es un prerrequisito de la gestión por excepción. Estos controles incluyen: Frecuencia y formato de comunicación entre los distintos niveles de gestión. Número de fases. Mecanismos para capturar y analizar cuestiones y cambios. Mecanismos de escalado de excepciones. Tolerancias para delegar autoridad y su monitorización. Revisar el Expediente de Proyecto con el fin de entender las estrategias, estándares o prácticas que la Gestión Corporativa o de Programa necesita aplicar a nivel de control. Revisar el Plan de Calidad, el Plan de Riesgo y el Plan de Comunicación para identificar los controles a establecer. Buscar lecciones de proyectos previos similares. Revisar el Registro de Riesgos y el Registro de Cuestiones. Confirmar, documentar y asignar los distintos niveles de toma de decisiones al nivel apropiado de gestión del proyecto. Incorporar el acuerdo de toma de decisiones y responsabilidades en la estructura del equipo de gestión y en la descripción de los roles. Confirmar las tolerancias y procedimientos de escalado. Resumir los controles de proyecto en el DIP. Consultar con la Junta de Proyecto que los controles de proyecto propuestos se ajusta al propósito de la Gestión Corporativa o de Programa. Actualizar el Registro de Riesgos, Registro de Cuestiones y el Archivo Diario. Conseguir la aprobación de la Junta de Proyecto.

9 6.- Creación del Plan de Proyecto: Definición de los plazos y recursos requeridos. Revisar el expediente de proyecto: Entender lo que el proyecto debe entregar. Comprobar las estrategias y prácticas relativas a planificación que la Gestión Corporativa desee seguir. Buscar lecciones de proyectos previos similares. Revisar el Registro de Riesgos y Registro de Cuestiones asociados a la planificación. Decidir el formato y presentación del Plan de Proyecto. Identificar cualquier herramienta a usar en el proyecto. Revisar el Plan de Calidad, Plan de Riesgos, Plan de Gestión de Configuración y Plan de Comunicación. Crear la estructura de desglose de productos, diagrama de flujo y Descripciones de Producto. Buscar la aprobación de la Junta de Proyecto. 7.- Perfeccionar el Business Case: Revisar el Expediente de Proyecto. Buscar lecciones en proyectos previos similares. Crear un Business Case más detallado: Costes y plazos determinados en el Plan de Proyecto Mayores riesgos agregados en el Registro de Riesgos. Beneficios a conseguir y sus tolerancias. Crear un plan de Revisión de Beneficios. Conseguir la aprobación, por parte de la Junta de Proyecto del Business Case y del Plan de Revisión de Beneficios. 8.- Elaborar el Documento de Inicio de Proyecto: Extraer y revisar la información del expediente de Proyecto. Incluir información en: La estructura del equipo y las descripciones de roles. Business Case. Plan de Calidad. Plan de Gestión de configuración. Plan de Riesgo. Plan de Comunicación. Plan de Proyecto. Incluir los controles de Proyecto. Consultar con la Junta de Proyecto que el Documento de Inicio de Proyecto cubre las necesidades de la Junta de Proyecto o la Gestión Corporativa o de Programa. Preparación de la siguiente fase. Solicitar autoridad a la Junta de Proyecto para entregar el proyecto.

10 4.- Control de una Fase 1.- Autorizar un paquete de Trabajo: Examinar el Plan de Fase: productos, coste y esfuerzo y tolerancias. Examinar el Documento de Inicio de Proyecto: controles de proyecto requeridos y estándares de calidad. Definir cada Paquete de Trabajo a autorizar: Obtener las Descripciones de Producto relevantes. Definir acuerdos de esfuerzo, costes, fechas y tolerancias. Revisar el Paquete de Trabajo con el Team Manager. Actualizar el Registro de Elementos de Configuración, el Registro de Calidad, el Registro de Riesgos y el Registro de Cuestiones. 2.- Revisar el estado de un Paquete de Trabajo: Recoger y revisar información de progreso del Informe de Punto de Control: Valorar la estimación de tiempo y esfuerzo. Revisar el Team Plan. Actualizar el Registro de Riesgos y Registro de Cuestiones. Actualizar el Plan de Fase. 3.- Recibir un Paquete de Trabajo Completado: Asegurarse que el Team Manager ha completado el trabajo definido en el Paquete de Trabajo. Revisar el Registro de Calidad. Asegurar que los requisitos de cada producto han sido aprobados. Confirmar que el Registro de un Elemento de Configuración ha sido actualizado. Actualizar el Plan de Fase. 4.- Evaluar el Estado de una Fase: Revisar el Progreso de una Fase. Decidir acciones a tomar: autorizar el Paquete de Trabajo, enviar Informe de Desarrollo, tomar acciones correctivas o pedir asesoramiento a la Junta de Proyecto. Revisar el Registro de Riesgos y Registro de Cuestiones. Actualizar el Plan de Fase si las evaluaciones modifican los pronósticos. Si el final de una fase está cerca se debe preparar la siguiente fase. Si el final de la última fase se encuentra cerca se debe preparar el cierre del proyecto. 5.- Informar del Progreso: Reunir la información. Elaborar una lista de acciones correctivas. Revisar el Informe de Desarrollo del periodo anterior. Elaborar un Informe de Desarrollo para el periodo actual. Distribuir el Informe de Desarrollo a la Junta de Proyecto y a las partes interesadas definidas en la Estrategia de Gestión de Comunicación.

11 6.- Capturar y examinar cuestiones y riesgos: Si una cuestión puede tratarse con el Project Manager de forma informal debe hacerse y registrar esta actuación en el Archivo Diario. Para las Cuestiones: Revisar los procedimientos de control en el Plan de la Gestión de la Configuración. Introducir la cuestión en el Registro de Cuestiones. Categorizar y evaluar la cuestión. Valorar la severidad y prioridad. Valorar el impacto de la cuestión en el Plan de Fase, el Plan de Proyecto y el Business Case. Para los Riesgos: Revisar los procedimientos de gestión de riesgo en el Plan de Riesgo. Introducir el riesgo en el Registro de Riesgos. Identificar el evento de riesgo y describir su causa y efecto. Si es necesario tomar acciones correctivas se debe consultar a la Junta de Proyecto. 7.- Escalar Cuestiones y Riesgos: Examinar el Plan de Fase para definir el alcance de la desviación. Examinar el Plan de Proyecto para determinar el estado del proyecto y el efecto de la desviación. Determinar opciones de recuperación y evaluarlas según el Business Case. Introducir la situación, opciones y la recomendación para que la Junta de Proyecto tome acciones en un Informe de Excepción. 8.- Llevar a cabo Acciones Correctivas: Reunir información relevante sobre la desviación. Identificar las diferentes formas de abordar la desviación y seleccionar la opción más apropiada. Producir una acción correctiva vía autorización de un Paquete de Trabajo. Actualizar registros de Riesgo y Cuestiones, el Plan de Fase y el Registro de Elementos de Configuración. 5.- Gestión de la Entrega de Productos 1.- Aceptar un Paquete de Trabajo: Antes de asignar un Paquete de Trabajo a un equipo el Project Manager y el Team Manager deben estar de acuerdo sobre que va a ser entregado. Revisar el Paquete de Trabajo: Negociar las restricciones, acordar las tolerancias. Entender los requerimientos de información y como obtener la aprobación. Confirmar como el Project Manager va a ser informado al completar el Paquete de Trabajo. Producir un Team Plan que muestre que los productos pueden ser completados según las restricciones.

12 2.- Ejecutar un Paquete de Trabajo: Gestionar el desarrollo de los productos según los requerimientos y procedimientos definidos en el Paquete de Trabajo. Notificar al Project Manager sobre nuevas cuestiones, riesgos o lecciones. Obtener la aprobación de los productos completados. Revisar y reportar el estado del Paquete de Trabajo al Project Manager. Actualizar el Team Plan y consultar a la Garantía de Proyecto. 3.- Entregar un Paquete de Trabajo: Revisar el Registro de Calidad para asegurarse que las actividades de calidad asociadas al Paquete de Trabajo han sido completadas. Revisar que los productos a entregar hayan sido aprobados. Actualizar el Team Plan. Revisar el Paquete de Trabajo y seguir el procedimiento de entrega de productos completados. 6.- Gestión de los Límites de una Fase 1.- Planificar una Fase: El Project Manager deberá consultar con la Junta de Proyecto, la Garantía de Proyecto, el Team Managers y otros stakeholders con fin de crear un plan viable. Revisar el Documento de Inicio de Proyecto. Producir un Plan de Fase para la siguiente fase. Crear o actualizar el Registro de Elementos de Configuración. Actualizar el Registro de Cuestiones y el Registro de Riesgos. Actualizar el Registro de Calidad. 2.- Actualizar el Plan de Proyecto: El Plan de Proyecto debe incorporar el progreso de la fase actual e incluir una previsión de la duración y costes del Plan de Excepción o Plan de Fase que se dispone a iniciar. El Plan de Proyecto debe reflejar: Previsiones del siguiente Plan de Fase o el impacto del Plan de Excepción. Cambios en las Descripciones de Producto Las implicaciones de cualquier cuestión o riesgo. Actualizar el Registro de Cuestiones y Registro de Riesgos 3.- Actualizar el Business Case: Comprobar si han surgido cambios en la propensión al riesgo o en la capacidad de riesgo de las organizaciones involucradas con el fin de redefinir las tolerancias. Actualizar el Plan de Revisión de beneficios. Revisar el Registro de Cuestiones para detectar cualquier cuestión que pueda afectar al Business Case. Revisar el Plan de Proyecto para comprobar si el coste de entrega de productos ha cambiado.

13 Revisar el Business Case con el fin de conseguir la aprobación de la Junta de Proyecto. 4.- Informar sobre el Final de Fase: Los resultados de una fase deben ser reportados a la Junta de Proyecto para monitorizar el progreso. Para un Plan de Excepción puede resultar apropiado producir un Informe de Final de Fase para las actividades realizadas hasta la fecha. Para un Plan de Fase deberemos: Revisar el estado del Business Case. Revisar el rendimiento del equipo. Revisar el desempeño de los productos, en referencia al Informe sobre el Estado de los Productos. Es apropiado crear el Registro de Lecciones Aprendidas en este momento, sobretodo en proyectos largos. Buscar la aprobación por parte de la Junta de Proyecto del Plan de Fase o Plan de Excepción en cuestión. Revisar el Plan de Comunicación para comprobar quien debe recibir una copia del Informe de Final de Fase. 5.- Crear un Plan de Excepción: Los Planes de Excepción son solicitados por la Junta de Proyecto como respuesta a un Informe de Excepción. Actualizaremos el Registro de Cuestiones. Revisaremos y actualizaremos el Documento de Inicio de Proyecto: Cambios en las expectativas de calidad del cliente. Cambios en el equipo de gestión de proyecto y sus descripciones de roles. Producir un Plan de Excepción: Examinar el Plan de Fase y el Informe de Excepción. Si el Plan de Excepción requiere de creación de nuevos productos debe revisarse el Plan de Calidad. Actualizar las Descripciones de Producto. Crear o actualizar el Registro de Elemento de Configuración. Actualizar el Registro de Cuestiones y el Registro de Riesgos. 7.- Cierre de Proyecto 1.- Preparar cierre planificado: Actualizar el Plan de Proyecto. Solicitar Informe sobre el Estado de los Productos: Si han sido aprobados por las autoridades identificadas en las Descripciones de Producto Si cumplen los criterios de calidad. Confirmar que el proyecto entrega lo definido en las Descripciones de Producto.

14 Conseguir aprobación de la gestión Corporativa o de Programa para liberar recursos. 2.- Preparar cierre prematuro: La Junta de Proyecto puede solicitar al Project Manager un cierre prematuro del proyecto. Actualizar el Registro de Cuestiones. Actualizar el Plan de Proyecto. Solicitar un Informe sobre el Estado de los Productos para determinar cuales de éstos han sido aprobados, se encuentran en desarrollo o pueden ser útiles para otros proyectos. Ponerse de acuerdo en los medios para recuperar productos que se encuentren completados o en proceso. Conseguir aprobación de la gestión Corporativa o de Programa para liberar recursos antes de lo previsto. 3.- Entrega de productos: El Plan de Revisión de Beneficios debe ser actualizado para incluir las revisiones de beneficios post-proyecto. Preparar acciones de seguimiento de los productos para incluir cualquier trabajo, cuestión y riesgo incompleto. Revisar el Plan de Configuración para asegurar que: Los productos del proyecto pasan a un contexto de operaciones y mantenimiento. Considerar soporte inicial para los productos. Confirmar aceptación. Transferir la responsabilidad de los productos. 4.- Evaluar el proyecto: Revisar el Documento de Inicio de Proyecto referenciado en la fase inicial. Revisar los cambios aprobados en la versión actual. Preparar un Informe al Final de Proyecto. Preparar un Informe de Lecciones Aprendidas: Revisar que funcionó correctamente, que no lo hizo y cualquier recomendación que la Gestión Corporativa o de Programa tenga en consideración. Revisar los esfuerzos requeridos para crear los productos, la efectividad de la Estrategia de Gestión de Calidad y estadísticas de cuestiones y riesgos. 5.- Recomendar el cierre del proyecto: Usar la Estrategia de Gestión de Comunicación para identificar cualquier organización o parte interesada que deba ser informada del cierre del proyecto. Cerrar los productos: Registro de Cuestiones, Registro de Riesgos, Archivo Diario y Archivo de las Lecciones Aprendidas. Toda la información debe ser archivada para futuras auditorías. Preparar y enviar una notificación de cierre de proyecto a revisar por la Junta de Proyecto.