DIPLOMADO GESTIÓN PROFESIONAL DE PROYECTOS Y PREPARACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN PMP Julio 2016

Transcripción

1 DIPLOMADO GESTIÓN PROFESIONAL DE PROYECTOS Y PREPARACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN PMP Julio 2016

2

3 Introducción Presentaciones Logística Programa del curso 3

4 Cinco verbos - objetivos: * Comprender * Aceptar * Interiorizar * Compartir * Aplicar 4

5 Pongámonos de acuerdo en nuestras reglas del juego: 5

6 Presentaciones Quienes son? Nombre Área y responsabilidades Experiencia participando o a cargo de proyectos Expectativas Sueño Quién soy? Nombre Experiencia 6

7 MÓDULO 2: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO (16 HORAS) 1. Definición y procesos de la administración del tiempo. 2. Definición de actividades, secuencia, estimación de recursos, estimación de tiempo, desarrollo y control del programa. 3. Tipos de programas, gráficas de barras/gantt. 4. Técnicas para la elaboración de redes. 5. Técnicas para el desarrollo del programa. 6. Distribución / nivelación de recursos 7. Ruta crítica del proyecto, análisis de la ruta crítica 8. Técnicas de compresión del programa del proyecto. Fechas: Jueves 7 (16:00 a 21:00), Viernes 8 (16:00 a 21:00 y Sábado 9 de Julio (8:00 a 14:00)

8 OBJETIVOS Conocer y aplicar los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Analizar las secuencias de actividades, su duración así como los recursos necesarios para crear una agenda del proyecto, identificando las diversas actividades que deben ejecutarse, mismas que tendrán tal vez entregas diferentes dentro del proyecto, con el fin de tener control de los avances y cambios del propio proyecto. 8

9 PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO EN UN PROYECTO 9

10 Gestión del Tiempo del Proyecto * La Gestión del Tiempo del Proyecto (Project Time Management) incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

11 MAPEO DE PROCESOS Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 3-1, Page

12 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma PROCESOS EN LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO Proceso de Planeación 6.2 Definir las Actividades Proceso de Planeación 6.3 Secuenciar las Actividades Proceso de Planeación 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Procesos de Planeación 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Proceso de Planeación 6.6 Desarrollar el Cronograma Proceso de Planeación 12 Proceso de Monitoreo y Control Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 6.7 Controlar el Cronograma

13 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma (Plan Schedule Management) * El proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

14 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma (Plan Schedule Management) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-3, Page

15 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma (Plan Schedule Management) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-3, Page

16 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Técnicas y Herramientas * 1. Juicio de Expertos (Expert Judgment): un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia de un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que se está ejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

17 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Técnicas y Herramientas * 2. Técnicas Analíticas (Analytical Techniques): diversas técnicas utilizadas para evaluar, analizar o pronosticar resultados potenciales en base a posibles modificaciones de variables del proyecto o variables ambientales y sus relaciones con otras variables. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

18 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Técnicas y Herramientas * 3. Reuniones (Meetings): los equipos del proyecto pueden asistir a reuniones del proyecto para desarrollar el plan de gestión del proyecto. Los participantes de estas reuniones pueden incluir al director del proyecto, al patrocinador del proyecto, a determinados interesados, personas responsables de cualquiera de los procesos de gestión del tiempo y otras personas según las necesidades. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

19 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Salidas * 1. Plan de Gestión del Cronograma (Schedule Management Plan): un componente del plan para la dirección del proyecto que establece los criterios y las actividades para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

20 Procesos en la Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Proceso de Planeación 6.2 Definir las Actividades Proceso de Planeación 6.3 Secuenciar las Actividades Proceso de Planeación 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Procesos de Planeación 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Proceso de Planeación 6.6 Desarrollar el Cronograma Proceso de Planeación Proceso de Monitoreo y Control 6.7 Controlar el Cronograma 20 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

21 6.2 Definir las Actividades (Define Activities) * El proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

22 6.2 Definir las Actividades (Define Activities) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-5, Page

23 6.2 Definir las Actividades (Define Activities) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-5, Page

24 6.2 Definir las Actividades Técnicas y Herramientas * 1. Descomposición (Decomposition): una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

25 6.2 Definir las Actividades Técnicas y Herramientas * 2. Planificación Gradual (Rolling Wave Planning): una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

26 6.2 Definir las Actividades Técnicas y Herramientas * 3. Juicio de Expertos (Expert Judgment): un juicio que se brinda sobre la bºase de la experiencia de un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que se está ejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

27 6.2 Definir las Actividades Salidas * 1. Lista de Actividades (Activity List): una tabla documentada de las actividades del cronograma que muestra la descripción de la actividad, su identificador y una descripción suficientemente detallada del alcance del trabajo para que los miembros del equipo del proyecto comprendan cuál es el trabajo que deben realizar. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

28 6.2 Definir las Actividades Salidas * 2. Atributos de las Actividades (Activity Attributes): varios atributos asociados con cada actividad del cronograma que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se pueden mencionar códigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y supuestos. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

29 6.2 Definir las Actividades Salidas * 3. Lista de Hitos (Milestone List): una lista que identifica todos los hitos del proyecto y normalmente indica si el hito es obligatorio u opcional. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

30 Procesos en la Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Proceso de Planeación 6.2 Definir las Actividades Proceso de Planeación 6.3 Secuenciar las Actividades Proceso de Planeación 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Procesos de Planeación 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Proceso de Planeación 6.6 Desarrollar el Cronograma Proceso de Planeación Proceso de Monitoreo y Control 6.7 Controlar el Cronograma 30 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

31 6.3 Secuenciar las Actividades (Sequence Activities) * El proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

32 6.3 Secuenciar las Actividades (Sequence Activities) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-7, Page

33 6.3 Secuenciar las Actividades (Sequence Activities) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-7, Page

34 6.3 Secuenciar las Actividades Técnicas y Herramientas * 1. Método de Diagramación por Precedencias - PDM (Precedence Diagramming Method): una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o mas relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

35 Perfil Típico de un Diagrama PDM Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

36 Tipo de relaciones entre actividades Finish to Start (FS). Final-Inicio El inicio de la actividad B (sucesora) depende de la finalización de la actividad A (predecesora). A B Start to Start (SS). Inicio- Inicio El inicio de la actividad B depende del inicio de A. A B Finish to Finish (FS). Final- Final La finalización de la actividad B depende de la finalización de A. A Start to Finish (SF). Inicio-Final La finalización de la actividad B depende del inicio de A. B A B Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

37 6.3 Secuenciar las Actividades Técnicas y Herramientas * 2. Determinación de las Dependencias (Dependency Determination): una técnica utilizada para identificar el tipo de dependencia que se utiliza para crear las relaciones lógicas entre actividades predecesoras y sucesoras. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

38 Tipos de Dependencias (atributos) Dependencias obligatorias (mandatory dependencies): son las requeridas legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Dependencias discrecionales (discretionary dependencies): se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page

39 Tipos de Dependencias (atributos) Dependencias externas (external dependencies): implican una relación entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen al mismo. Dependencias internas (internal dependencies): implican una relación de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general están bajo el control del equipo del proyecto. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page

40 6.3 Secuenciar las Actividades Técnicas y Herramientas * 3. Adelantos y Retrasos (Leads and Lags): Adelanto es la cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad predecesora. Retraso es la cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se deberá retrasar con respecto a aun actividad predecesora. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

41 Adelantos y Retrasos Adelantos Lead Time lead Tiempo de espera Lag Time 42 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

42 6.3 Secuenciar las Actividades Salidas * 1. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto (Project Schedule Network Diagrams): una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del cronograma del proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

43 Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-11, Page

44 Procesos en la Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Proceso de Planeación 6.2 Definir las Actividades Proceso de Planeación 6.3 Secuenciar las Actividades Proceso de Planeación 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Procesos de Planeación 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Proceso de Planeación 6.6 Desarrollar el Cronograma Proceso de Planeación Proceso de Monitoreo y Control 6.7 Controlar el Cronograma 45 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

45 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades (Estimate Activity Resources) * El proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

46 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades (Estimate Activity Resources) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-12, Page

47 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades (Estimate Activity Resources) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-12, Page

48 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Técnicas y Herramientas * 1. Juicio de Expertos (Expert Judgment): un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia de un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que se está ejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

49 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Técnicas y Herramientas * 2. Análisis de Alternativas (Alternative Analysis): una técnica utilizada para evaluar las opciones identificadas a fin de seleccionar qué opciones o enfoques utilizar para ejecutar y llevar acabo el trabajo del proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

50 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Técnicas y Herramientas * 3. Datos Publicados de Estimaciones (Published Estimating Data): numerosas organizaciones publican periódicamente los índices de producción actualizados para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

51 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Técnicas y Herramientas * 4. Estimación Ascendente (Bottom-Up Estimating): un método de estimación mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la estructura de desglose de trabajo (WBS). * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

52 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Técnicas y Herramientas * 5. Software de Gestión de Proyectos (Project Management Software): ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, así como a realizar estimaciones de los mismos. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

53 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Salidas * 1. Recursos Requeridos para las Actividades (Activity Resource Requirements): los tipos y las cantidades de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de trabajo. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

54 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Salidas * 2. Estructura de Desglose de Recursos (Resource Breakdown Structure): una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

55 Tipos de Recursos Personal Equipos Materiales Instalaciones 56 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

56 Procesos en la Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Proceso de Planeación 6.2 Definir las Actividades Proceso de Planeación 6.3 Secuenciar las Actividades Proceso de Planeación 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Procesos de Planeación 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Proceso de Planeación 6.6 Desarrollar el Cronograma Proceso de Planeación Proceso de Monitoreo y Control 6.7 Controlar el Cronograma 57 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

57 6.5 Estimar la Duración de las Actividades (Estimate Activity Durations) * El proceso de establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar actividades individuales con los recursos estimados. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

58 6.5 Estimar la Duración de las Actividades (Estimate Activity Durations) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-14, Page

59 6.5 Estimar la Duración de las Actividades (Estimate Activity Durations) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-14, Page

60 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Técnicas y Herramientas * 1. Juicio de Expertos (Expert Judgment): un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia de un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que se está ejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

61 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Técnicas y Herramientas * 2. Estimación Análoga (Analogous Estimating): una técnica para estimar la duración de un actividad o un proyecto utilizando datos históricos de una actividad o proyecto similar. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

62 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Técnicas y Herramientas * 3. Estimación Paramétrica (Parametric Estimating): una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular la duración con base en datos históricos y parámetros del proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

63 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Técnicas y Herramientas * 4. Estimación por Tres Valores (Three-point Estimating): técnica utilizada para estimar la duración mediante la aplicación de un promedio de estimaciones optimistas, pesimistas y mas probables, generalmente usado cuando existe incertidumbre con las estimaciones de las actividades individuales. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

64 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Técnicas y Herramientas * 5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones (Group decision-making Techniques): técnicas para evaluar múltiples alternativas que se utilizarán para generar, clasificar y priorizar las actividades del proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

65 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Técnicas y Herramientas * 6. Análisis de Reservas (Reserve Analysis): una técnica analítica para determinar las características y relaciones esenciales de los componentes en el plan para la dirección del proyecto a fin de establecer una reserva para la duración del cronograma para un proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

66 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Salidas * 1. Estimación de la Duración de las Actividades (Activity Duration Estimates): una evaluación cuantitativa de la cantidad o resultado probable de la duración de una actividad. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

67 Procesos en la Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Proceso de Planeación 6.2 Definir las Actividades Proceso de Planeación 6.3 Secuenciar las Actividades Proceso de Planeación 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Procesos de Planeación 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Proceso de Planeación 6.6 Desarrollar el Cronograma Proceso de Planeación Proceso de Monitoreo y Control 6.7 Controlar el Cronograma 68 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

68 6.6 Desarrollar el Cronograma (Develop Schedule) * El proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

69 6.6 Desarrollar el Cronograma (Develop Schedule) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-16, Page

70 6.6 Desarrollar el Cronograma (Develop Schedule) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-16, Page

71 6.6 Desarrollar el Cronograma Técnicas y Herramientas * 1. Análisis de la Red del Cronograma (Schedule Network Analysis): la técnica de identificar fechas de inicio tempranas y tardías, así como fechas de finalización tempranas y tardías, para las partes no completadas de actividades del cronograma del proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

72 6.6 Desarrollar el Cronograma Técnicas y Herramientas * 2. Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method): un método utilizado para estimar la mínima duración del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

73 Método de la Ruta Crítica (CPM) Calcula las fechas de inicio y terminación tempranas y tardías del programa del proyecto Es de naturaleza determinística Se enfoca en el cálculo de holguras para encontrar las actividades menos flexibles Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 74

74 Holguras Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de flexibilidad que tiene el cronograma del proyecto. Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto. Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es) sucesora(s). Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 75

75 Ruta Crítica del Proyecto Serie de actividades con mayor duración del proyecto. Nos define el tiempo más temprano en que termina el proyecto. Un proyecto puede tener más de una ruta crítica. Las actividades de la ruta crítica tienen holguras total igual a cero. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 76

76 Notación de Cálculo ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A (Early Start) EF(A): Terminación temprana de la actividad A. (Early Finish) LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A. (Late Start) LF(A): Terminación tardía de la actividad A. (Late Finish) t(a) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos programados, y el procedimiento de cálculo de la ruta crítica en este tipo de red consiste de dos fases: Un análisis hacia adelante y un análisis hacia atrás. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 77

77 Tiempos ASAP & ALAP ES LS EF LF Holgura(H) Duración (t) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 78

78 Método de cálculo de la ruta crítica (CPM). En el análisis hacia adelante, se calculan los tiempos tempranos o próximos (ASAP) y se define la duración del proyecto. El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente: ES(A) = 0 (para las actividades iniciales) EF(A) = ES(A) + t(a) ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A] Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 79

79 Método de cálculo de la ruta crítica (CPM). En el análisis hacia atrás, se calculan los tiempos tardíos o lejanos (ALAP) y se define la ruta crítica. El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia atrás es el siguiente: LF(A) =Tp (para las actividades finales) LS(A) = LF(A) - t(a) LF(A) = Mín [LS de las actividades sucesoras de A] Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 80

80 Holguras Total y Libre La holgura total es la cantidad de tiempo que la duración de una actividad puede ser aumentada sin retrasar la terminación del proyecto. HT = LF - EF = LS - ES La holgura libre es la cantidad de tiempo en la que puede aumentarse la duración de una actividad sin que retrase la iniciación de la actividad que le sigue. HL A = Mín ES [de las actividades sucesoras de A) EF A Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 81

81 Ejercicio. CPM Slack B = 0 Slack A= A 3 Slack D = 1 Forward analysis B E C Slack C= D F 1 Backward analysis Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey SLACK = LS-ES = LF-EF Slack E = 3 ES LS G 3 Slack F= 0 EF LF Slack G= 0 4 Slack H= H 82

82 Técnica de Evaluación y Revisión del Programa Program Evaluation and Review Technique (PERT) Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado), para calcular la duración del proyecto Es de naturaleza probabilística Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 85

83 Técnica PERT Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación de los tiempos de duración de cada actividad para reconocer la incertidumbre en los proyectos. Usa la siguiente consideración en relación a la duración de las actividades que conforman el proyecto: o : tiempo pesimista m : tiempo más probable p : tiempo optimista Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 86

84 Técnica de Evaluación y Revisión del Programa Duración optimista (o) Duración mas probable (m) Duración pesimista (p) Media o tiempo esperado: Te = (o + 4m + p) / 6 f(x) Distribución beta para actividades. Desviación estándar: (p - o) / 6 o m p - + Te tiempo Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 87

85 Duración Promedio del Proyecto (Tp) La duración total del proyecto también es una variable aleatoria (Tp) Tp tiene una distribución aproximadamente normal Teorema del límite central: La suma de variables aleatorias independientes tiene una distribución aproximada a la normal Desviación estándar de Tp p = varianzas actividades críticas Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 88

86 Distribución Normal para la terminación del proyecto f(x) - + Tp= media tiempo Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 89

87 6.6 Desarrollar el Cronograma Técnicas y Herramientas * 3. Método de la Cadena Crítica (Critical Chain Method): un método aplicable al cronograma que permite al equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados y a las incertidumbres del proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

88 6.6 Desarrollar el Cronograma Técnicas y Herramientas * 4. Técnicas de Optimización de Recursos (Resource Optimization Techniques): una técnica que se utiliza para ajustar las fechas de inicio y finalización de las actividades de modo que el uso planificado de recursos sea igual o menor que la disponibilidad de recursos. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

89 6.6 Desarrollar el Cronograma Técnicas y Herramientas * 5. Técnicas de Modelado (Modeling Techniques): comprende técnicas como el análisis de escenarios y la simulación estadística. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

90 6.6 Desarrollar el Cronograma Técnicas y Herramientas * 7. Compresión del Cronograma (Schedule Compression): técnicas utilizadas para acortar la duración del cronograma sin reducir el alcance del proyecto. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

91 Técnicas de compresión de tiempo. (Fast tracking & Crashing) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 109

92 Técnicas de compresión Fast tracking Se modifica la relación lógica de las actividades, de tal forma que estas se traslapan. FECHA LIMITE CIMENTACIONES MUROS LOSA CIMENTACIONES MUROS LOSA Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 110

93 Fast-tracking (Ejecución Rápida) VENTAJAS Menor tiempo de ejecución del proyecto Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su operación o producción (desde un punto de vista integral) Optimización de recursos DESVENTAJAS Se necesita una mayor coordinación y supervisión al tener más actividades simultáneas Posible incremento de costo Se incrementa el riesgo en todos los aspectos del proyecto Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 111

94 Técnicas de compresión de tiempo. Crashing (intensificación) Se reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas. Se incrementa en gran medida el costo del proyecto y puede surgir otra(s) ruta(s) crítica(s). FECHA LIMITE CIMENTACIONES MUROS LOSA CIMENTACIONES MUROS LOSA Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 113

95 Crashing Pasos a seguir: Elegir las actividades que estén en la ruta crítica Obtener sus pendientes de costo y tiempo (costo marginal) Iniciar la compresión de las actividades con menor costo marginal Continuar hasta llegar a la fecha requerida Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 114

96 Pendiente costo-tiempo Nomenclatura: T(N).- Tiempo Normal. T(T).- Tiempo en condiciones aceleradas. C(N).- Costo en condiciones de tiempo normal. C(T).- Costo en condiciones aceleradas. CM.- Costo marginal = C(T) - C(N) T(N) - T(T) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 115

97 Pendiente costo-tiempo $ C(T) C(N) tiempo T(T) T(N) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 116

98 Costos totales de un proyecto en condiciones aceleradas de tiempo $ Costo total del Proyecto: (Costos Directos + Costo Indirecto) Costo mínimo Costos Indirectos del Proyecto Costos directos totales del Proyecto Tp(T) Duración tope del proyecto Tóptimo Tp(N) Duración normal del proyecto tiempo Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 117

99 6.6 Desarrollar el Cronograma Salidas * 1. Línea Base del Cronograma (Schedule Baseline): la versión aprobada de un modelo de programación que sólo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación con los resultados actuales. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

100 6.6 Desarrollar el Cronograma Salidas * 2. Cronograma del Proyecto (Project Schedule): una salida de un modelo de programación que presenta actividades vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

101 Cronograma de Hitos 129 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

102 Cronograma Resumen 130 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

103 Cronograma Detallado 131 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

104 Procesos en la Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Proceso de Planeación 6.2 Definir las Actividades Proceso de Planeación 6.3 Secuenciar las Actividades Proceso de Planeación 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Procesos de Planeación 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Proceso de Planeación 6.6 Desarrollar el Cronograma Proceso de Planeación Proceso de Monitoreo y Control 6.7 Controlar el Cronograma 132 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

105 6.7 Controlar el Cronograma (Control Schedule) * El proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios en la línea base del cronograma a fin de lograr el plan. * This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

106 6.7 Controlar el Cronograma (Control Schedule) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-22, Page

107 6.7 Controlar el Cronograma (Control Schedule) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-22, Page

108 Bibliografía Kerzner, Harold (2013), Project Management A systems approach to planning, scheduling, and controlling, 10th Edition, John Wiley and Sons, New York. Newell, Michael (2013), Preparing for the Project Management Professional (PMP ) Certificaction Exam, Second Edition, American Management Association, New York. Project Management Institute (2013), A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide), Fifth Edition, Newton Square, Pennsylvania USA. 143

109 Dudas o Comentarios? 144

110 Muchas Gracias! Alejandro Martínez Villamil, apro ra, CPMP, SCRUM Skype: Alex.villamil1 145