CONTROL DE LA GESTIÓN PÚBLICA

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1 CONTROL DE LA GESTIÓN PÚBLICA UNIDAD II SISTEMA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN, PLANES Y PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN PÚBLICA CHILENA

2 1. SISTEMA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN, PLANES Y PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN. La gestión pública chilena ha desarrollado un sistema de evaluación y control de gestión ajustado a planes y programas colaboradores de su mejoramiento, bajo el contexto de modernización de la administración pública, involucrando a cada uno de los actores institucionales relevantes en todos sus niveles Antecedentes y Principios. Cabe tener presente que el sistema de evaluación y control de gestión se enmarca dentro de la cosmovisión de una organización que posee una función social. Es el Estado y su administración pública la que mejor representa esta premisa básica, por cuanto se trata de una institucionalidad compuesta por directivos, funcionarios y colaboradores que trazan un modo de trabajo bajo la búsqueda de un objetivo común, objetivo que no sólo está vinculado a la maximización de resultados, rendimientos, y utilidades, de manera eventual sino que también a una misión de servicio y función social. Por ende, para el caso de la gestión pública, toda entidad y/o agencia de esta será entendida como una entidad de naturaleza social. Bajo los parámetros de la nueva gestión pública, le corresponde al Estado no sólo administrar, sino que también gestionar, pues se trata de conseguir resultados. El mero hecho de administrar se subentiende como el seguimiento de pautas e instrucciones, pero el término gestionar apunta a una estrategia de metas y logros traducidos en productos. La gestión, en tanto, si persigue una estrategia de metas y logros traducidos en productos, equivale a que el sistema de evaluación y control de gestión se asociará a técnicas de control que aseguren y garanticen el planeamiento, desarrollo y finalización óptima de las funciones públicas. En resumen, la gestión, aplicada a la administración pública, se refiere a cursos de acción, por medio de los cuales se espera el logro y alcance de objetivos, que se encuentran contenidos en una determinada estrategia, la cual es diseñada, conocida y aceptada por la entidad donde se pretende aplicar. Ahora bien, aplicando un sistema de evaluación y control de gestión, la gestión propiamente tal pasa a tener una relevancia definida por una estrategia, en donde el rol de sus directivos es fundamental. Lo anterior lo graficaremos de la siguiente forma:

3 Figura N 1. Estrategia y Gestión DIRECTIVO (Rol Gerencial) PLANEAMIENTO Y ESTRATEGIA (Influencia y Coordinación) ORGANIZACIÓN (Recursos) La Figura N 1. Estrategia y Gestión nos indica que es clave el rol que asume la autoridad dentro del proceso, pues cumple una función determinante en la fijación de objetivos y metas, los cuales se traducen en la elaboración conjunta de la estrategia a seguir por la organización. En esa línea, al hablar de DIRECTIVO nos referimos al gerente público, que con su capacidad técnica y profesional, formula el PLANEAMIENTO Y ESTRATEGIA que, de una manera democrática, influye y coordina los esfuerzos de la ORGANIZACIÓN, sea de sus recursos humanos, materiales y financieros. El control de una organización, más aún al interior de la institucionalidad pública, debe remitirse a un debido proceso que involucre mecanismos, sean formales o no, que ponderen la presencia de: Indicadores de Control. Modelo Predictivo de Resultados. Objetivos según Indicadores y Misión de la Organización. Información de Resultados. Evaluación para la Toma de Decisiones Correctivas.

4 Todo lo anterior confluye en que un sistema de evaluación y control de gestión tiene como principios el ser: Integral. Continuo. Selectivo. Creativo. Efectivo y Eficiente. Adaptado. Adecuado. Flexible. Cada uno de estos principios forma parte de la ESTRATEGIA de la cual hablábamos, la cual hace un nexo de vital importancia entre MISIÓN y VISIÓN institucional, quedando el SISTEMA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN como un colaborativo de la misma. Lo anterior lo graficaremos de la siguiente forma: Figura N 2. Estrategia y Sistema de Evaluación y Control de Gestión (SECG) VISIÓN ESTRATEGIA MISIÓN SECG SECG

5 El SECG debe posibilitarse a razón de que la institucionalidad donde se aplica se encuentra inmersa en un entorno cada vez más cambiante, hostil e incierto. Así también, por la existencia de recursos (humanos, materiales y/o financieros) escasos o restringidos. Un SECG asegura la ejecución de la ESTRATEGIA, para así lograr el alineamiento, sobre hechos, entre MISIÓN y VISIÓN institucional. No vale de nada una ESTRATEGIA si no existe un SECG, lo que significa que no vale de nada planificar, programar y operar correctamente sino se evalúa, porque de dicha manera no se tendrá comprobación de la efectividad de las acciones. Esa es la principal utilidad de un sistema de evaluación y control de gestión en una organización. 1.2 Sistema de Evaluación y Control de Gestión: Metas y Desafíos. Las metas y desafíos del sistema de evaluación y control de gestión se asocian a que la conducción (direccionamiento) de una entidad y/o agencia de la administración pública orienten su accionar al cumplimiento de una estrategia. Todo ello con la inserción de la misma en un contexto de cambio permanente, sea por una cuestión de regulación, competencia, presiones, etc. Así también con las capacidades, limitaciones y vulnerabilidades de la propia institucionalidad, sea en materia de recursos humanos, materiales y financieros. Es por esto que resulta fundamental que el sistema de evaluación y control de gestión se establezca bajo los siguientes parámetros (metas y desafíos): Plena información y conciencia del estado de la institución, en materia de recursos humanos, materiales y financieros, así como de la capacidad operativa de la misma. Comparación del estado real versus el estado ideal esperado de la institución. Al hablar de estado ideal apuntamos al lugar deseado y/o estándar. Procurar y promover las acciones necesarias para alcanzar el estado ideal al cual se quiere llevar y/o posicionar a la institución. De esta forma, todo sistema de evaluación y control de gestión debe considerar las herramientas necesarias para adaptarse a la institución donde se aplica, formando parte de una estrategia organizacional. Es por ello que un sistema de evaluación y control de gestión implica, como ya se ha indicado, mecanismos formales e informales, traducidos en:

6 Control Informal o Cultura Organizacional. o Comportamiento Individual. o Entorno inmediato y Entorno Global. Control Formal; o Planificación Estratégica. o Sistemas de Información. o Estructura Organizacional. No obstante, un sistema de evaluación y control de gestión se involucrará desde un plano de control formal. Para ello, debe existir un plan de evaluación y control definido mediante la identificación y análisis de áreas sensibles al interior de la organización. Así también, la determinación de los puntos de evaluación y control al interior del proceso administrativo. Por último, selección de los tipos y/o mecanismos de evaluación y control al interior de la organización. Lo anterior implica entonces un control formal, lo que se grafica de la siguiente forma: Figura N 3. SECG Formal. SECG Planificación Estratégica Sistema de Información Estructura Organizacional De esta manera, establecido ya el tipo de control a ejercer, determinando las áreas críticas, los puntos de evaluación y control, se definirán los tipos a establecer en el plan específico, el cual se conformará por las siguientes: Control Preventivo. Control de Ejecución.

7 Control posterior a la Ejecución. Cada uno de estos tipos involucra una evaluación y control continuos, posibilitando la readecuación de acciones, programas y políticas al interior de la gestión pública. Tiene un profundo carácter de flexibilidad, así como un compromiso con los objetivos superiores que se establezcan en la estrategia institucional. Lo anterior lo graficaremos de la siguiente forma: Figura N 4.SECG y Planificación Estratégica. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SECG ESTRUCTURA INSTITUCIONAL ACTUACIÓN (Gestión Pública) PRODUCTOS (Resultados) La gestión pública presenta, cada vez más, grados de complejidad suficiente que ameritan una actuación descentralizada de sus acciones, programas y políticas. Aun cuando se trata de un imperativo y tendencia en ascenso, los sistemas de SECG deben ser más rigurosos, incrementando los mecanismos e instrumentos existentes. 1.3 Planes y Programas de Evaluación y Control de Gestión y Actores Involucrados. Cabe tener presente que en Chile las iniciativas conocidas, relativas todas al mejoramiento de la gestión pública, han abarcado diferentes áreas, sean el ámbito de las finanzas públicas, recursos humanos, control, gobierno electrónico y descentralización. Como objetivo para el mejoramiento de la eficiencia en la asignación y uso de los recursos públicos, la administración pública chilena (a través de la

8 DIPRES) ha adoptado por la aplicación del concepto de presupuesto por resultados, el cual se materializa en el desarrollo de instrumentos de control de gestión que permiten la medición del desempeño y evaluación de resultados vinculados al presupuesto. (DIPRES Programa de Mejoramiento de la Gestión, 2007, p.3) Ahondando en el punto, el desarrollo del presupuesto por resultados comienza a aplicarse desde mediados de la década de 1990, diseñando e implementando instrumentos específicos, muchos de ellos hasta la actualidad, dentro de los cuales encontramos: - Indicadores de Desempeño y Evaluaciones de Programas. Estos tienen especial relevancia ya que da origen al Sistema de Evaluación y Control de Gestión orientado por resultados, el cual se radica en la Dirección de Presupuestos (DIPRES) del Ministerio de Hacienda. - Sistema de Evaluación y Control de Gestión. La misión de éste, es contribuir a la eficiencia en la asignación y uso de los recursos públicos a los diferentes programas, proyectos e instituciones, propiciando además una mejor gestión de éstas. Incluye además; o Definiciones Estratégicas. o Indicadores de Desempeño. o Evaluaciones de Programas e Instituciones. o Balance de Gestión Integral. o Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG). o Formato Estándar de Presentación de Programas al Presupuesto. Cada uno de los instrumentos desarrollados, además de estar todos integrados al proceso presupuestario, compone la función propia de un sistema, es decir generan en su conjunto una acción superior a cada una de las partes, una sinergia derivada de los elementos conceptuales de sus diseños y de los procedimientos que ordenan su entrada en vigor. Considerando los avances y experiencia de años anteriores en la implementación de instrumentos de evaluación y gestión, la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda inició la implementación de un sistema de control de gestión. Este tiene por objeto contribuir a la eficiencia de la asignación de los recursos públicos a los diferentes programas, proyectos e instituciones, propiciando además una mejor gestión de éstas. Esto permite principalmente, el tener a disposición un modelo de

9 evaluación y seguimiento del desempeño de la gestión presupuestaria, incorporando los conceptos de presupuesto por resultados en las diferentes fases del proceso presupuestario, retroalimentando el ciclo de toma de decisiones. Figura N 5. Presupuesto por resultados. DISCUSION APROBACION FORMULACION EJECUCION EVALUACIÓN El desarrollo de esta experiencia está siendo mirada con atención por diferentes organismos internacionales. Asimismo la experiencia práctica de Chile en la aplicación de los instrumentos evaluativos y de gestión institucional ha sido requerida por diversos países de América Latina a través de asistencia técnica y exposiciones. Este Sistema de Evaluación, se destaca y caracteriza por su desarrollo, el cuál ha sido de manera paulatina. Gracias a instrumentos cuyo desarrollo se inició en los años 1994 y 1997, hoy se cuenta con información de evaluación de un conjunto de programas y de indicadores de desempeño de los servicios públicos. Los indicadores de desempeño fueron suspendidos para luego ser reincorporados al proceso presupuestario que correspondieron al año En este último proceso, se creó un Fondo Central de Recursos para Prioridades Gubernamentales (Fondo Concursable), al que se postula cada año, utilizando un formato estándar de presentación; se reformularon los PMG que datan su primera versión el año 1998; y se incorporó el desarrollo de evaluaciones de impacto de programas. Posteriormente, en el año 2000 se impulsó la elaboración de balances institucionales a través de Balances de Gestión Integral (BGI), creados el año Finalmente, en el año 2002 se incorporó una modalidad de evaluación de desempeño institucional; Evaluación Comprehensiva del Gasto.

10 En la implementación de este sistema, se destaca el papel que recae al Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG). Dichos programas (PMG) surgen el año 1998, con la implementación de la Ley N , lo que implicó que cada unidad de la administración pública hiciera un compromiso anual referente a objetivos de gestión, el cuál su cumplimiento se traduce a un estímulo de carácter monetario, que consiste en el pago de un incentivo para todos los funcionarios de la dotación efectiva que tenga el servicio. Cabe hacer presente la existencia de una nueva línea de evaluación, la cual potencia el actual sistema de evaluación y control de gestión en la Dirección de Presupuesto, cuya Evaluación de Programas Nuevos (EPN) consta del año 2009, considerando: Diseño de la evaluación desde que se planifica o se inicia un nuevo programa público. Comprende la construcción de un grupo de control como parte del diseño de la evaluación, el que preferiblemente será obtenido a partir de un diseño experimental. Radica la evaluación fuera del organismo que implementa el programa. Considera su implementación progresiva en el tiempo. Apoyo técnico de un panel asesor internacional, conformado por académicos de gran prestigio y experiencia en la materia de diseño e implementación de evaluaciones de impacto. Apoyo del Centro de Microdatos de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, institución académica que tiene gran experiencia en el tema. Los expertos que conforman el Panel Técnico Asesor mencionado anteriormente, tienen como función asistir a la Dirección de Presupuesto, en temas referentes a la información de diseño y evaluación de los programas nuevos. Sus nombres quedaron establecidos en el Acta de Conformación Panel Asesor en Septiembre del 2008, o Orazio Attanasio, Profesor del Departamento de Economía, University College London. o Jere Behrman, Profesor del Departamento de Economía, Universidad de Pennsylvania.

11 o Paul Gertler, Profesor del Departamento de Economía, Universidad de California, Berkeley. o Petra Todd, Profesora del Departamento de Economía, Universidad de Pennsylvania. o David Bravo, Director del Centro de Microdatos de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. o Claudia Martínez, profesora del Departamento de Economía de la Universidad de Chile e investigadora del Centro de Microdatos. A su vez, en el nuevo sistema se establece que el diseño de las evaluaciones, sea del gasto asociado a programas y acciones gubernamentales, comprenderá los siguientes aspectos claves: Identificación de las variables dependientes o resultados esperados; Identificación de las variables independientes o explicativas que podrían influir sobre las variables dependientes identificadas, y por ende sobre los resultados e impacto del programa; Identificación de las características de los potenciales beneficiarios en base a los criterios de elegibilidad del programa; Identificación de la población potencial y población objetivo del programa, y diseño de la mejor estrategia para la extracción de un grupo de control, considerando idealmente la asignación aleatoria; Identificación del horizonte de evaluación; Diseño del sistema de recolección de información para la medición de las variables identificadas como sistemas de información y bases de datos existentes; Levantamiento de la línea de base o situación al inicio del programa o política. Lo anterior se ve complementado con el tipo de diseño que se adopte para la realización de la nueva línea de evaluación y control de gestión, (DIPRES, División Control de Gestión, 2008) el cual puede basarse en: a) Diseño Experimental; Cuando la asignación del tratamiento es aleatoria, es posible medir los resultados en un grupo de control idéntico al grupo de beneficiarios, con lo que es posible estimar de forma muy precisa el efecto causal del programa.

12 b) Diseño Cuasi-Experimental; Cuando la asignación del tratamiento no es aleatoria, no es posible saber cuál hubiese sido el resultado para los beneficiarios si no hubieran recibido el tratamiento. Por lo tanto, es necesario crear artificialmente una situación contra-factual (un grupo de control que se parezca lo más posible al grupo de beneficiarios, de modo de aproximar la estimación de efecto causal del programa). Es por ello que las actividades a desarrollar en corresponderán a la elaboración del modelo de causalidad para el programa (resultados esperados y mecanismos por los cuales se podrían lograr); revisión de bases de datos previamente existentes; diseño preliminar de la evaluación; y, diseño y recolección de nueva. 1.4 Implementación de Nuevos Mecanismos de Incentivo al Desempeño Institucional: Metas de Eficiencia y Convenios Colectivos. Con la entrada en vigor de la ley N en agosto del 2007, se inició el desarrollo de las Metas de Eficiencia Institucional (MEI) para los Servicios Públicos identificados en el Art. 9 de la citada ley, asociando el cumplimiento de metas de eficiencia institucional a un incentivo de carácter monetario para los funcionarios. Establécese, a contar del 1 de enero de 2007, una asignación por desempeño para el personal de planta y a contrata de las instituciones que tienen derecho a percibir la asignación establecida en el artículo 17 de la ley N (Artículo 9º) Las MEI y las Metas Anuales de Gestión están ligadas al desempeño, resultados y calidad de servicio que se enmarcan en un conjunto de áreas que son comunes a todas las Instituciones que incluye áreas y sistemas fundamentales para el desarrollo eficaz y transparente de la gestión de los servicios. Estas áreas son establecidas por el Ministro del ramo en conjunto con el Ministro de Hacienda, a través de un Programa Marco. (DIPRES Metas de eficiencia institucional y metas anuales de gestión ligadas al Desempeño, resultados y Calidad de servicio, 2011) La incorporación de indicadores y metas de desempeño en el proceso presupuestario se inicia en 1994, con la intención de disponer de información acerca del desempeño de las instituciones y fortalecer el análisis en la formulación del presupuesto y su discusión en el Congreso. Hasta el año 1998 se vio incrementado el número de instituciones integradas a este trabajo, discontinuando su incorporación durante los años A partir del proceso de Formulación del Proyecto de Presupuestos 2001 los indicadores de desempeño fueron reincorporados, recuperando el objetivo por el cual habían sido creados.

13 Los indicadores de desempeño corresponden a una herramienta que entrega información cuantitativa de logros o resultados en la entrega de los productos generados por la institución, cualquiera esta sea, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos. Es un resultado que permite establecer una relación entre dos o más variables, la que se puede comparar con períodos anteriores, permitiendo evaluar el desempeño de la institución en el tiempo. Los indicadores de desempeño incorporados en el presupuesto suponen una meta o compromiso, así el resultado de los indicadores permite el logro de las metas propuestas. Estas metas pueden estar directamente relacionadas con alguno de los productos (bienes o servicios) que ofrece la institución, o tener un carácter aún mayor a sus competencias. Los indicadores de desempeño deben cumplir algunos requisitos básicos, entre los cuales destacan el ser adecuados respecto de los objetivos, razonables, comparables, confiables, simples y comprehensivos, y constituir información de carácter pública. Por otra parte el número de indicadores no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar. Por esto es necesario hacer hincapié en la finalidad del análisis y diferenciar entre indicadores para propósitos de gestión o de monitoreo interno en las instituciones, de aquellos necesarios en los niveles superiores de la toma de decisiones o con fines de accountability. Según la experiencia chilena en la implementación de instrumentos de evaluación de desempeño, los indicadores se refieren a diferentes ámbitos necesarios de controlar en la implementación de políticas y programas públicos. Estos se describen a continuación: a. Procesos: Serán las actividades relacionadas con la ejecución o forma de realizar el trabajo para producir los productos, incluyendo actividades o prácticas de trabajo como los procedimientos de compra, tecnológicos y de administración financiera. Los indicadores de proceso ayudan en la evaluación del desempeño en áreas donde los productos o resultados son difíciles de medir. b. Productos: Bienes y/o servicios producidos o entregados por la institución y corresponden a un primer resultado de un programa o acción pública. El concepto no se restringe a la producción o provisión sino que se extiende a importantes características o atributos de estas acciones. Por otra parte, en algunos bienes o servicios corresponde usar indicadores de unidades de productos entregados como indicadores de resultados intermedios o finales, por ejemplo el número de kilómetros en la construcción de caminos. No

14 obstante en otros, los indicadores de producto son relativamente menos relevantes respecto de los resultados intermedios o finales que se esperan. c. Resultados intermedios: Cambios en el comportamiento, estado, actitud o certificación de los que son beneficiarios una vez que han recibido los bienes o servicios de un programa o acción pública. Su importancia constituye en que su ocurrencia facilita y hace más probable alcanzar los resultados finales, y en consecuencia constituyen una aproximacióna éstos. d. Resultados finales o impacto: Son resultados obtenido a partir de la finalidad de los bienes o servicios entregados, que implican un mejoramiento en las condiciones de la población objetivos atribuibles exclusivamente a éstos. Además de los ámbitos de control mencionados, el desempeño tiene también diferentes dimensiones, las que interactúan y pueden entrar en conflicto. Es por esto que la selección de indicadores debe procurar una visión equilibrada y el análisis de los resultados de las mediciones debe efectuarse con cuidado. Las dimensiones de la gestión de una institución que son factibles e importantes de medir a través de indicadores son su eficacia, eficiencia, economía y calidad del servicio descritas a continuación: a) Eficacia: Es el grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qué medida el área, o la institución como un todo, está cumpliendo con sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto de los objetivos. b) Eficiencia: Describe la relación entre dos magnitudes: la producción física de un producto (bien o servicio) y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzarese nivel de producción. En otros términos, se refiere a la ejecución de las acciones, beneficios o prestaciones del servicio utilizando el mínimo de recursos posibles, pero con los resultados esperados. c) Economía: Este concepto se relaciona con la capacidad de una institución para generar y movilizar de forma adecuada, los recursos financieros con respecto de sus objetivos. La administración de recursos institucionales exige siempre el máximo de disciplina y cuidado en el manejo presupuestario, de la preservación del patrimonio y de la capacidad de generar ingresos. Algunos indicadores de economía pueden ser su capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecución de su presupuesto o su nivel de recuperación de préstamos.

15 d) Calidad del servicio: Es una dimensión específica del concepto de eficacia que se refiere a la capacidad que tiene la institución para responder a las necesidades de sus clientes, usuarios o beneficiarios. Se refiere a atributos de los productos en todas dimensiones (bienes o servicios) entregados, tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención. Algunos ejemplos que reflejan lo anterior son el número de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de beneficios, tiempo de espera en oficinas de atención de público, llamadas o reclamos por parte de los usuarios. Cada uno de los componentes indicados podemos relacionarlos en la siguiente ilustración: Figura N 6. Ámbitos de Control y Dimensiones del Desempeño. Fuente: DIPRES Aplicación de Instrumentos de Evaluación del Desempeño. Le experiencia chilena, 2005 Por ejemplo, a nivel de producto, este ámbito puede incluir la dimensión de eficacia, que será medida por los niveles de bienes o servicios producidos o entregados, o el logro de coberturas comprometidas. Por otra parte, puede incluir indicadores respecto de atributos de los bienes o servicios en relación a la calidad, así como también puede incluir indicadores de la eficiencia de su producción o provisión. Esta interacción de la información correspondiente a diferentes dimensiones del desempeño a nivel de producto no muestra resultados intermedios ni finales, sin

16 embargo ilustra respecto de requisitos y condiciones de desempeño necesarias para que tales resultados ocurran. Dentro de los requisitos necesarios para elaborar y medir los indicadores de desempeño y para la optimización de dicho proceso, en la identificación y elaboración de indicadores se deben considerar los siguientes aspectos y elementos: a. Temporalidad; Para identificar los indicadores de desempeño se debe considerar el momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir, y comenzar a medirse. Este momento dependerá de la naturaleza de los bienes y servicios y del ámbito de control o etapa que se necesita evaluar (procesos/productos/resultados). Lo anterior es importante en el caso de productos (bienes o servicios) cuyos resultados son de mediano y largo plazo, y por tanto, si bien es posible identificar indicadores éstos no podrán ser medidos en lo inmediato. No obstante, esta identificación es útil para desarrollar los procesos necesarios para disponer de la información para las mediciones, cuando sea técnicamente recomendable realizarlas. b. Fuentes de información; Identificadas las áreas en que se deben elaborar indicadores, lo siguiente es identificar la forma en que se obtendrá la información para efectuar las mediciones. En muchas oportunidades, la información que se requiere para las mediciones constituye información que, razonablemente, debe formar parte de procesos habituales de gestión de los programas, y por tanto al alcance a través de instrumentos de recolección de información que formen parte de sus actividades, ya sea a nivel censal o muestral, recogidos como estadísticas, a través de encuestas, pautas de observación, etc., dependiendo del aspecto a medir. En estos casos las fuentes desde donde se obtiene la información son identificables, aunque no estén disponibles. Si es esta última la situación, los mecanismos de recolección de información deberían ser diseñados o rediseñados con el objeto de obtener las mediciones. En otros casos, el ámbito de la medición es más complejo, por lo que se requiere de procesos igualmente complejos y costosos al recolectar y procesar la información a través de la aplicación de metodologías más sofisticadas. En estos casos, en general, deben efectuarse estudios o evaluaciones y las mediciones no podrán obtenerse a través de procesos regulares o habituales de obtención de información, afectando también el tiempo en la medición de los indicadores. Por esto es altamente recomendable identificar el o los momentos más oportunos para efectuar las mediciones.

17 Finalmente, en situaciones excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una metodología que mida de manera suficiente los efectos de un programa, componente o acción pública, o bien que los costos de aplicarla sean tan altos que no sea recomendable su utilización, en comparación con los recursos involucrados y/o con los vacíos de información que pretende cubrir. En cada sistema se establecen etapas de desarrollo y objetivos, los que corresponden a las metas que se formularan las instituciones anualmente. No es condición que las etapas se desarrollan en un año calendario, pudiendo realizarse en menos tiempo. Lo importante en el sistema de Monitoreo son los objetivos de gestión a cumplir. La modalidad y variables que comprende la aplicación de las MEI están contenidas en el Programa Marco y definidas de la siguiente manera: Ilustración N 7. Áreas de Mejoramiento Institucional Área Sistema Objetivo de Gestión Planificación y Monitoreo del Control de Desempeño Gestión cuentas de su gestión institucional. Planificación y Control de Gestión Recursos Humanos Auditoría Compras Contratación Pública Capacitación y Disponer de información de desempeño para apoyar la toma de decisiones y rendición de Diseñar e implementar procesos de planificación y sistemas de información para la gestión que permitan a la Institución disponer de información para apoyar la toma de decisiones y rendición de cuentas de su gestión institucional. Crear y fortalecer las Unidades de Auditoría, con el objeto de desarrollar en forma permanente y continua auditorías de carácter general, estratégico, fundamentalmente preventivas y de apoyo a la gestión. Mejorar la transparencia, eficiencia y calidad de los procesos de compras y contrataciones de los Servicios Públicos, así como fortalecer el acceso a mayor y mejor información. Desarrollar el ciclo de gestión de la capacitación, en el marco de la gestión de Recursos Humanos, con énfasis en los procesos de detección de necesidades de capacitación, de planificación, ejecución y evaluación de la gestión de capacitación, con el objeto de desarrollar competencias que permitan a los funcionarios/as

18 Calidad de Atención a los Usuarios Gestión de la Calidad Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Ambientes Laborales Sistema Integral de Información y Atención Ciudadana Gobierno Electrónico y Tecnologías de la Información Sistemas de Seguridad de la Información ISO 9001 Sistema Calidad Asociado Modelo Excelencia de al de mejorar su desempeño para el óptimo funcionamiento de la institución, con participación de los funcionarios. Formalizar y fortalecer los procesos asociados al mejoramiento de los ambientes de trabajo de los funcionarios, la prevención de riesgos y en general, de las condiciones del lugar de trabajo con participación de los trabajadores. Contribuir a la calidad de atención de la ciudadanía a través de mecanismos que faciliten el acceso oportuno a la información, la calidad de servicio, la transparencia de los actos y resoluciones, la participación ciudadana y promuevan el ejercicio de los derechos ciudadanos. Contribuir con simplificar y mejorar los servicios e información ofrecidos por el Estado a sus usuarios/clientes/beneficiarios y aquellos procesos transversales relevantes de las instituciones públicas, a través de la óptima utilización de tecnologías de información y comunicación. Lograr niveles adecuados de integridad, confidencialidad y disponibilidad para toda la información institucional relevante, con el objeto de asegurar continuidad operacional de los procesos y servicios, a través de un sistema de gestión de seguridad de la información. Mejorar la gestión de la institución a través de la implementación, seguimiento y mantención de un Sistema de Gestión de la Calidad certificado bajo la norma ISO 9001:2008. Mejorar el desempeño institucional a través de la implementación de Modelos de Excelencia, enfocado en aumentar la satisfacción de los clientes/ beneficiarios y/o usuarios, incorporando un enfoque de mejoramiento continuo y gestión de excelencia. Fuente: DIPRES Metas de eficiencia institucional y metas anuales de gestión ligadas al Desempeño, resultados y Calidad de servicio, 2011)

19 Para el caso de los convenios colectivos (CC) el Decreto 983 del año 2004, establece que se trata de un instrumento creado por el Ministerio de Hacienda, con el fin de dotar a los jefes superiores de los Servicios, de herramientas destinadas a mejorar la gestión de su Institución y que contribuyan a la política de descentralización de la gestión de los Servicios públicos e incentiven el trabajo en equipo de los funcionarios públicos en el cumplimiento de metas orientadas a brindar un mejor servicio a la ciudadanía.